Legjobb Munkahely felmérés Országriport. Hewitt Inside 1. Argentina. Ireland. Czech Republic. Switzerland Australia. Philippines.

Átírás

1 Legjobb Munkahely felmérés 2003 Országriport Argentina Czech Republic Ireland Philippines Switzerland Australia Dominican Republic Italy Poland Thailand Austria France Japan Portugal United Kingdom Belgium Germany Korea Puerto Rico United States Brazil Hong Kong SAR Malaysia Singapore Venezuela Canada Hungary Mexico Slovenia Chile India Netherlands Spain China Indonesia New Zealand Sweden Ebben az anyagban található bizalmas és saját tulajdonú információk védelmében, az anyag nem fedhető fel vagy nem adható ki harmadik fél részére a Hewitt Inside és az Önök cégének beleegyezése nélkül. Hewitt Inside 1

2 Lee Iacocca, a legendává lett menedzser szerint dicsérni sokkal fontosabb, mint kritizálni. Ha csak tehettem, szóban kritizáltam és írásban dicsértem, ezzel is bátorítva munkatársaimat emlékszik vissza a Chrysler egykori elnöke, aki szerint pozitív megerősítés nélkül nem fejlődhet egyetlen szervezet sem. Mintha Iacocca szavait akarná alátámasztani az idei Legjobb Munkahely-felmérés is, amelyet immár harmadik alkalommal végzett a Hewitt és a Figyelő. A minden eddiginél több résztvevő (70 vállalat) bevonásával és 2003-ban először a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium védnöksége alatt készült kutatás egyik legfőbb megállapítása éppen az, hogy az állások megítélésekor a kihívást jelentő, inspiráló munkahelyi környezet még a fizetésnél is többet nyom a latba. A pénz tehát nem minden, állítják az alkalmazottak, akik nagyra értékelik a munkatársakat alkotni és dolgozni hagyó felsővezetőket. Az egyéni autonómiák tiszteletben tartása, valamint az előrelépési, továbbfejlődési lehetőségek biztosítása igencsak fontos tényezője a munkavállalók elégedettségének. Lejárt-e a szupersztárok kora, akik egy személyben nyomják rá bélyegüket cégük működésére? A válasz minden bizonnyal összetett. A menedzsment kezdeményezőkészségén jelen felmérés szerint is nagyon sok múlik, vagyis karizmatikus, proaktív vezető nélkül nehéz elképzelni sikeres vállalatot. Mindemellett egy vezető csak akkor maradhat hiteles, ha nem tesz úgy, mintha mindent jobban tudna az egy-egy szakterületet nála feltehetően jobban ismerő beosztottaknál. A Legjobb Munkahely című kutatás eredményei vezetőknek és beosztottaknak is hasznos olvasmány végső soron segít megérteni egy-egy vállalat sikerének vagy éppen kudarcának titkát. Martin József Péter a Figyelő főszerkesztője 2 Hewitt Inside

3 Nyugaton a helyzet változatlan így összegeztük némi irodalmi felhanggal a Legjobb Munkahely-konferencián az alkalmazotti elégedettség legfontosabb tendenciáit, utalva arra, hogy kevés változás történt a legnagyobb illetve legkisebb elégedettséget kiváltó tényezőkben. Amennyiben a Legjobb Munkahely-felmérést magát vesszük górcső alá, örömmel jelenhetjük: nyugaton a helyzet igen sokat változott. Több lett, gyorsabb lett, profibb lett a felmérés - kaptuk a visszajelzést partnereinktől, s magunk elégedetten nyugtázhattuk: nagykorúvá vált a projekt. Mire is a büszkeség? Idén először a magyar felmérés részese volt a Hewitt Associates európai felmérésének. Sőt, nem pusztán részese, de motorja is, rengeteg olyan fejlesztéssel gazdagítva a nagyprojektet, amelyet az elmúlt évek tapasztalatai során halmoztunk fel. Idén először állami védnökség égisze alatt végeztük a kutatást a Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium megtisztelő érdeklődésének köszönhetően. Idén először az érdeklődő vállalatok az interneten keresztül is kitölthették a kérdőíveket, jelentősen meggyorsítva és könnyítve ezzel az adatok összegyűjtését. Idén először amennyiben idejük engedte - személyes találkozón interjúvoltuk meg a résztvevő cégek első számú vezetőit, s szereztünk ezáltal minden eddiginél kézzelfoghatóbb rálátást a hazai üzleti- és HR-világ alakulására. Egy dolog azonban az összes újdonságnál többet jelentett számunkra. Idén 10,882 alkalmazott töltötte ki kérdőívünket, amellyel az egyik legnagyobb méretű hazai kutatást tisztelhetjük a Legjobb Munkahely-felmérésben ismereteink szerint csak a hivatalos állami felmérések, pl. a népszámlálás során keresnek meg több állampolgárt az országban. Mindez azonban csak akkor válik hasznos szolgáltatássá, ha ügyfeleink egyedi, tartalmas, a mindennapi munka során is hasznosítható elemzésekhez juthatnak a felmérés által. Bízunk abban, hogy a céges elemzéseken túl a most kézben tartott országriport is konkrét segítséget ad az elkötelezettség és elégedettség, a humán kihívások és megoldások, a múltbeli tendenciák és jövőbeni elképzelések jobb megértéséhez. Batár Zsolt, Cserna Edit, Kemény Eszter, Németh Ildikó, Pesti Kata, Tököli Zsolt, Veres Rita a Legjobb Munkahely-felmérés 2003 csapata Hewitt Inside 3

4 Vezetői összefoglaló Az elmúlt évben magyar munkavállalót kérdeztünk meg arról, hogyan vélekedik munkahelyéről. A válaszok feldolgozása és elemzése során a következő főbb jelenségeket azonosítottuk. Bizonytalansági spirál. A magyar munkavállalókra az elmúlt évben egyértelműen az elbizonytalanodás volt jellemző. Érdekes módon az állás elvesztésétől való félelem minden vállalatnál rányomja a bélyegét a dolgozók gondolkodására, legyen az kisméretű, fiatal vállalat, vagy nagy múlttal rendelkező mamutcég. A Legjobb munkahelyek sem képesek teljes mértékben eloszlatni a munkatársak félelmeit, úgy tűnik, ez az érzés a magyar munkavállalók kollektív tudatának része. Érdekes eredményre vezetett annak vizsgálata, hogy ez mit jelent a vállalatok számára: két hatás érvényesül egymással párhuzamosan. Egyrészt a magyar dolgozók a realitások talaján maradva, számolva állásuk elvesztésének eshetőségével, erősebben tekintgetnek kifelé a munkaerőpiacra- ugyanakkor a munkaerőpiac beszűkülése számukra is érzékelhető, ami ismét csak bizonytalanságukat és félelmeiket erősíti. Nyilvánvalóan a médiában hallható leépítésekről, gyárbezárásokról szóló hírek sem erősítik a munkatársak biztonságérzetét. Ez azt eredményezi, hogy a dolgozókat érő hatások egyre jobban felerősítik egymást, és a dolgozók valószínűleg már a reális viszonyokhoz képest is túlzottan tartanak állásuk elvesztésétől. Ezzel párhuzamosan jobban megbecsülik jelenlegi munkahelyüket, és egyre nehezebb szívvel válnának meg tőle, hiszen látják ennek az útnak a nehézségeit. A felsővezetés holdudvara. Az elmúlt két év felmérései már rávilágítottak a felsővezetés kulcsfontosságú szerepére. Ezen a téren az idei év sem hozott meglepő eredményeket: a felsővezetésbe vetett bizalom továbbra is az egyik legfontosabb megkülönböztető tényező az átlagos cégek és a Legjobbak között. A Legjobbaknál a hierarchikus szintek - a vállalat méretétől függetlenül- nem szakadnak el egymástól, a dolgozók csaknem ugyanannyira bíznak felsővezetőikben, mint kollégáikban vagy közvetlen felettesükben. A felsővezetés - mélyebb statisztikai elemzéseink alapján- számos elégedettségi területtel van közvetlen kapcsolatban, tehát kiterjedt holdudvarral rendelkezik. Erősen kapcsolódik a céges folyamatokhoz, szabályozásokhoz: azoknál a vállalatoknál, ahol a dolgozók nem tartják jónak a működési folyamatokat, elsősorban a felsővezetést hibáztatják, és ez aláássa bizalmukat is. Érdekes módon erősen korrelál a vezetés megítélése és az erkölcsi elismeréssel való elégedettség: ezek szerint a felsővezetés nemcsak a szervezeti kultúrát determinálja, hanem azt is, hogy a dolgozók mennyire érzik elismertnek, megbecsültnek munkájukat a szervezetben. Kritikus szemléletmód. A magyar dolgozók alapvetően kritikusan szemlélik cégük működését, így nem csoda, hogy a céges működésért felelős felsővezetés területe általában nem tartozik a vállalati erősségek közé. Elégedetlenségüket az is fokozza, hogy jobbító ötleteiket nem veszik kellően figyelembe a vállalatnál. Felmerül a kérdés, hogy vajon tényleg ennyire rosszul működnek-e a magyar vállalatok. Természetesen nem. A dolgozók kritikus szemléletének hátterében leginkább az áll, hogy saját szemszögükből látják a problémákat, de nem látnak rá a folyamatok egész vállalatra kiterjedő rendszerére. Mindezt fokozzák a vállalatoknál tapasztalt kommunikációs problémák: a munkatársak gyakran nincsenek tisztában a céges folyamatokkal, felelősségi és hatáskörökkel. Általános probléma, hogy nincsenek kialakult, jól működő információs hálók. A bizonytalan környezetben pedig a munkatársak megnövekedett információs igényét egyre kevésbé képes kielégíteni az információáramlás jelenlegi szintje illetve szokásos módja. 4 Hewitt Inside

5 Belső motiváció. Szeretem a szakmámat, de kevésbé szeretem a munkámat- a magyar munkavállalók jelentős hányada vélekedik így. Ez pedig nem túl kedvező a munkahelyek számára, mert vizsgálataink eredménye azt mutatja, hogy a tartalmas, értelmes munkafeladatok hatnak legerősebben, ugyanakkor közvetlen módon a dolgozók kötődésére. Úgy tűnik a magyar munkavállaló már megérett az önállóságra, a felhatalmazásra és a kezdeményezésre. Továbblépett a Maslow piramis további szintjére: elkötelezettségét elsősorban nem fizetése, hanem az értelmes, változatos, önmegvalósításra lehetőséget adó munkafeladatok befolyásolják legerősebben. Egyre inkább igaz az a tézis, hogy szabadságot kell adni a dolgozóknak: nem szabad merev munkakörökbe belekényszeríteni a munkavállalókat, inkább a munkakört kell az emberhez igazítani. Ugyanannyi pénzből többet. Az egyik első kérdés, amelyet partnereink nekünk szegeztek a 2003-as eredmények ismertetésekor, hogy vajon mennyibe kerül a Legjobb Munkahelyeknek legjobbnak lenni. Örömmel jelenthetjük: ugyanannyiba, mint másoknak átlagosnak lenni. Amint az a HR audit-kérdőívek elemzéséből kiderült, gyakorlatilag ugyanakkora HR költségvetésből gazdálkodnak a Legjobb Munkahelyek. Költéseik egyetlen jelentősebb különbsége az, hogy nagyobb mértékben veszik igénybe külső beszállítók segítségét, ezzel teremtve lehetőséget arra, hogy fókuszálhassanak a szervezeti kérdések - külső tanácsadó számára kevésbé átlátható - megoldására. Tehetségesnek áll a világ. Legalábbis a résztvevő vállalatok szándéka szerint. Az idei év slágertémája a tehetségmenedzsment kérdése, amellyel minden cég foglalkozik, vagy kíván foglalkozni, felismerve azt az egyszerű igazságot, hogy a jó emberek sokkal jobban teljesítenek. Ennek megfelelően a kulcsemberek külön képzési programokban részesülnek, testreszabott karriertanácsadást kapnak, speciális projektekben vehetnek részt, amely üzleti kitekintéssel szolgálhat számukra - a megoldások szerteágazóak. Ez az elszántság ugyanakkor még kevés helyen érezteti hatását: az alkalmazottak kevesebb, mint harmada érzi úgy, hogy vállalata meg tudja tartani legjobb embereit. Hewitt Inside 5

6 A felmérés résztvevői A 2003-as Legjobb Munkahely-felmérés a korábbiakhoz képest jóval nagyobb érdeklődést váltott ki a magyar vállalatok körében: a felmérés 70 vállalat részvételével zajlott, akik közül 47 teljesítette maradéktalanul a kiértékelési feltételeket - ők kerültek be az idei rangsorba. A vállalatok összetétele bár nem feltétlenül reprezentálta a magyar vállalatok sokaságátlehetővé tette, hogy mind iparág-, mind munkavállalói létszám-specifikus elemzések készüljenek. a 47 rangsorolt vállalatból 10 magyar, 37 külföldi tulajdonban van a 47 rangsorolt vállalatból 22 már a korábbi évek valamelyikében is részt vett a felmérésben munkavállaló töltötte ki a kérdőívet, reprezentálva azt a munkatársat, akik a felmérésben résztvevő vállalatoknál dolgoznak a Hewitt Inside adatbázisa jelenleg 110 vállalat és munkavállaló adatait tartalmazza. A résztvevő vállalatok megoszlása méret szerint 1000 fő fölött 21% 100 fő alatt 28% fő 11% fő 29% fő 11% A résztvevők megoszlása iparág szerint Energia 15% Egyéb 17% Üzleti szolgáltatás 23% Bank 4% IT/Telecom 9% Termelés/FMCG 32% A felmérés tipikus vállalata: 640 főt alkalmaz, ezek 57 százaléka férfi A dolgozók 84 százaléka beosztott, 14 százaléka középvezető, 2 százaléka felsővezető Nettó árbevétele 2002-ben: 42,72 milliárd forint Az alkalmazottak legnagyobb része, 40 százaléka év közötti A nők aránya a felsővezetésben 18 százalékos Minden tizedik alkalmazott 25 évesnél fiatalabb A megváltozott munkaképességűek aránya 1 százalék A munkatársak közel fele 5 évnél kevesebb ideje, 10 százaléka viszont legalább 25 éve dolgozik jelenlegi munkahelyén A vállalathoz jelentkezők 29 százaléka önkéntes/spontán jelentkező Egy éven belül az újonnan felvett munkatársak 12,27 százaléka hagyta el a vállalatot 2002-ben Egy főre 9,1 hiányzási nap jut 6 Hewitt Inside

7 A munkatársak 70 százaléka vett részt képzésen 2002-ben Az egy főre jutó képzési költség 215,5 ezer forint Az egy főre jutó képzési idő 58,9 óra Egy képzési nap költsége 49,7 ezer forint A Legjobb munkahelyek: 1. Microsoft Magyarország Kft. Létszám: 100 fő Nettó árbevétel 2002: n.a. Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 160 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Informatikai A Microsoft munkaadóként is legendás cég. Különleges, az egyéni képességek kibontakozását, a kreativitást és a kihívásokat előtérbe állító vállalati kultúrája a világ számos országában juttatta a Legjobb Munkahely-felmérések élmezőnyébe. Magyarországon a vállalat kiemelkedően jó munkakörülményeket és fejlődési lehetőségeket biztosít alkalmazottainak. 2. National Instruments Europe Kft. Létszám: 195 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 105 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Elektronikai gyártó ipar A debreceni elektrotechnikai gyártó cég tavalyi kiváló pozícióját túlszárnyalva tudatos humán tevékenységének köszönhetően idén a dobogó előkelő helyére került. A vállalat kiemelt figyelmet fordít a munkahelyi légkör javítására. Munkatársai számára kötetlen, sokszor a családok bevonásával történő csapatépítő rendezvényeket szervez. Szakmai színvonalának folyamatos fejlesztése és az utánpótlás-nevelés érdekében egyetemekkel és főiskolákkal való szoros együttműködésre törekszik. A vállalati kultúra egyik fontos, a munkatársak számára vonzó eleme a rugalmasság, mely a termelési folyamatok tiszteletben tartása mellett nagyban hozzájárul a cég Fun place to work elképzelésének megvalósításához. 3. Budapest Bank Rt Létszám: 1680 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 30 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: pénzügyi szolgáltatás Hewitt Inside 7

8 Nem sok vállalat versenyezhet Magyarországon a Budapest Bank által nyújtott multinacionális háttérrel. A vizsgálatban az idén először induló Budapest Bank rögtön az előkelő harmadik helyet nyerte el. A bank stratégiai céljai között szerepel évek óta, hogy minél jobb munkáltató legyen, tudatosan figyeli és felméri az alkalmazotti elégedettséget. A banknál dolgozók egy igazi csapat tagjainak érezhetik magukat, akik előtt fejlődési lehetőségek, továbbképzések és akár nemzetközi karrierlehetőségek állnak, hiszen a munkatársak nemcsak a Budapest Bankban, hanem a GE által nyújtott lehetőségekben is gondolkozhatnak. Dinamikus, teljesítményorientált vállalati kultúra és erős szakmai identitás jellemzi az idei harmadik helyezettet. 3. Scala ECE Hungary Kft. Létszám: 72 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 42 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Szoftverkészítés, IT A 10 éves múltra visszatekintő Scala ECE Hungary Kft. számára munkáltatóként az egyik legnagyobb siker, hogy piacképes tudással és tapasztalattal rendelkező munkatársainak nagy része az iparágban tapasztalható mobilitás ellenére a kezdetektől fogva ragaszkodik munkahelyéhez. A lapos szervezeti felépítés és a multikulturális környezet nyitott, elfogadó, baráti hangulatú munkavégzést tesz lehetővé. A munkatársak különösen büszkék arra, hogy a vállalatnál kíváncsiak ötleteikre és képzési lehetőségeik révén folyamatosan fejleszthetik tudásukat. 5. Shell Hungary Rt. Létszám: 240 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: na. Egy főre jutó tréning órák száma: 36 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: üzemanyag és kenőanyag kiskereskedelem Az európai vállalat integrált részeként a Shell Hungary Rt. a magyarországi munkaerő-piaci összehasonlításban egyedülálló karrierlehetőséget nyújt dolgozóinak. A munkatársak több mint 10%-a dolgozik európai és közép-kelet európai munkakörben és 8 munkatárs a világ különböző részein tölt be vezető pozíciót. A munkavállalói elégedettséget a Shell rendszeresen méri, amelyeknek eredményeit figyelembe véve folyamatosan fejleszti HR programjait. A szervezet minden szintjén megvalósuló következetes és magas teljesítményelvárású kultúra, az ezen alapuló versenyképes ösztönzési rendszer, a szakmai és vezetői kompetenciákra nagy hangsúlyt fektető fejlesztési programok, a nemzetközi tehetségkutató program, az esélyegyenlőségen és a munkatársak kölcsönös tiszteletén alapuló üzleti szemlélet mind hozzájárulnak a dolgozói elégedettséghez és ezen keresztül a vállalat üzleti sikereihez. 8 Hewitt Inside

9 6. START Rehabilitációs Vállalat és Intézményei Létszám: 3772 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: - Egy főre jutó tréning órák száma: 3 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Könnyűipar A 15 évvel ezelőtt alapított, sérült munkavállalók foglalkoztatását célul tűző vállalat mára Szabolcs-Szatmár-Bereg Megye legnagyobb munkáltatójaként 3700, jórészt megváltozott munkaképességű dolgozónak ad munkát. A piaci alapon működő vállalat üzemeiben előállított termékek mellett szakiskolát is működtet, ahol több száz, középfokú tanulmányokból fogyatékossága miatt kimaradó diák kap lehetőséget szakirányú képzésben való részvételre. A vállalat kiemelt figyelmet fordít a munkavállalókról való gondoskodásra: rugalmas munkavégzés, állandó egészségügyi ellátás és egy rehabilitációs centrum segíti a munkatársak hétköznapjait. 7. Varpex Építőipari Rt. Nettó árbevétel 2002: Ft Létszám: 65 fő Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréningek száma: 28 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Építőipari kivitelezés A magyar tulajdonú Varpex Építőipari Részvénytársaság 1990-ben alakult. A cégvezetés kulcsfontosságúnak tartja az odafigyelést alkalmazottaira: a vezérigazgató személyesen választja ki a legrátermettebb jelentkezőket, a vállalat legjobb dolgozóit munkájuk elismeréseként külföldi üdülésre fizetik be és fokozott figyelmet fordítanak a belső kommunikációra. Ennek eredményeképpen igen alacsony a fluktuáció és erős a munkatársak kötődése a céghez. 8. Legrand Kontavill Rt. Létszám: 490 fő Nettó árbevétel 2002: Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 20 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Villamosszerelési cikkek gyártása és értékesítése A Legjobb Munkahely-felmérésben elért helyezés nem az első elismerés a Legrand Kontavill számára: a cég tavaly elnyerte a Nemzeti Minőségi Díjat a közepes méretű vállalatok kategóriájában. Az azonban, hogy működési kiválósága mellett a munkatársakra is kiemelt figyelmet fordít, jól látszik a Legjobb Munkahely-felmérésből. A vállalatnál dolgozók véleménye szerint a Legrand Kontavill európai szintű munkahely, európai követelményekkel, miközben a dolgozókról sem feledkezik meg, és minden körülmények szerint emberszámba veszi munkatársait. Hewitt Inside 9

10 9. Harman/Becker Automotive Systems Kft Létszám: na. Nettó árbevétel 2002: na. Egy főre jutó HR budget: na. Egy főre jutó tréning órák száma: na. Cég tevékenységi köre / Iparág: akusztikai gyártás Az 1995 óta Székesfehérváron működő Harman/Becker Automotive Systems Kft. az európai autóipar számára gyárt akusztikai termékeket. A vállalat munkatársai erősen elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt, és jelenlegi munkahelyükön kihívást jelentő, változatos feladatok során gyakorolhatják is azt. Nemcsak kollégáikban, hanem felettesükben is bíznak az itt dolgozók, és úgy érzik, akár magánéleti problémáikkal is fordulhatnak főnökükhöz. Az emberséges, közvetlen, családias légkör kialakulásában tehát fontos szerepet kapnak a vezetők, akik hitvallásában a dolgozók elégedettsége kiemelt prioritást élvez. 10. OMD Hungary Kft. Létszám: 61 fő Forgalom 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 11 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: marketing/reklám Az OMD Hungary Kft. piacvezető vállalat a médiaügynökségek között. Talán az egyik legnehezebb kihívást sikerül kezelnie akkor, amikor sikeresen megtartja és motiválja magasan képzett, magas fejlődési igényű, mobil fiatalokból álló csapatát. Legfontosabb erősségei egyaránt adódnak kis méretéből illetve piacvezető szerepéből: összetartó csapat, kiváló szakembergárda, rugalmasság, innovatív, stratégiai gondolkodás jellemzi a céget. Az itt dolgozók büszkék az OMD piaci helyzetére ugyanakkor úgy érzik, teret ad a tehetségeknek, és a cégben felhalmozódott tudás segítségével folyamatos szakmai fejlődésre van lehetőségük. 10. British American Tobacco Hungary Létszám: 968 fő Nettó árbevétel 2002: Ft Egy főre jutó HR budget: Ft Egy főre jutó tréning órák száma: 24 óra Cég tevékenységi köre / Iparág: Cigarettagyártás és -forgalmazás A Top 10-be jutott vállalatok közül a British American Tobacco Hungary az egyetlen, amely a felmérés mindhárom évében a legjobbak között végzett. Köszönheti ezt elsősorban kiemelkedően magas szintű humán rendszereinek, illetve a vállalati kultúra és a szervezeti értékek érvényesülésének. Jó példa erre a cég Társadalmi párbeszéd - kezdeményezése, melynek során a British American Tobacco Hungary legkülönbözőbb érdekcsoportjait szólítják meg a vállalat társadalmi szerepvállalásának erősítése érdekében. 10 Hewitt Inside

11 I. Munkavállalói igények és motiváció Magyarországon 1. Én és a vállalatom Pillanatkép az elégedettségről Mitől jobbak a Legjobbak? A Nagykövet és a többiek 32 Tartalomjegyzék II. Humán gyakorlatok Magyarországon 1. Üzleti célok és stratégia HR követelmények- a HR szemléletmódja Humán stratégia Tehetségmenedzsment Benchmarking HR hatékonyság A évi Legjobb Munkahely felmérés 54 módszertana Hewitt Inside 11

12 Az elemzés szerkezete Az üzleti célok és a humán stratégia összekapcsolása Az ingatlankereskedők egy régi mondása szerint a három legfontosabb tényező: helyszín, helyszín, helyszín. Találd meg a megfelelő helyszínt, és a többi megy magától. A sikeres humán működés alapszabálya szintén összefoglalható három szóban: Összhang, összhang és összhang. Összhangot kell teremtenünk az üzleti célok és a humán stratégia között, a vállalati kultúra és az egyes emberi erőforrás rendszerek között, irányt kell felmutatnunk az alkalmazottaknak, és igényeiknek megfelelően elkötelezetté tenni őket ezen célok elérése érdekében. Üzleti eredmények elkötelezett emberekkel Az alábbiakban ezen összhang megteremtésének keretrendszerét mutatjuk be. Ez a modell szolgáltatja riportunk struktúráját is egyben. A keretrendszert azért alkottuk meg, hogy az egyfajta térképként szolgálhasson ügyfeleink és tanácsadóink részére a hatékony humán stratégia és megoldások kialakítása során. Célunk az volt, hogy az összhang megteremtésének minden kulcselemét felsorakoztassuk és értelmes kapcsolódásokat alkossunk közöttük. Üzleti célok és stratégia Munkaerő (HR) követelmények Munkavállalói igények és motiváció Hatékony megvalósítás és teljesítménymérés HR stratégia: Prioritások és tennivalók 12 Hewitt Inside

13 Az első lépés az Üzleti célok alapján a stratégia meghatározása, amely a HR működésének kereteit adja. Ennek során meghatározzuk azokat az eredményeket, amelyeket a vállalat el kíván érni humán eszközökkel, illetve azok elérésének módját. Költséghatékony működés, innovatív termékek vagy szolgáltatások, ügyfélközpontú kultúra kialakítása mind-mind szükséges formái a piaci versenyelőny megteremtésének. Nem lehet azonban mindegyik területen a versenytárakat legyőzni, szükséges a fő prioritás meghatározása, és a kiválasztott területen kiválónak, míg a többi területen jónak lenni. A HR követelmények egyenes eredői az üzleti stratégiának. Ezek az üzleti logika szemszögéből vizsgálják a sikeresség kritériumait, a legfontosabb elvárásokat a HR osztályok felé, de ez természetesen az éremnek csak az egyik oldala. A másik oldalon munkavállalói igények állnak. Ide tartoznak a munkatársak igényei, elvárásaik, érzéseik és lojalitásuk vagy azok a munkával kapcsolatos ügyek, amelyek esetleg nem hagyják őket nyugodtan aludni éjszaka. A korábban említett összhang több dimenziója közül az egyik legfontosabb a humán követelmények és az alkalmazotti elégedettség lehetőségei közötti kapcsolódás. A Humán stratégia egyik kulcsfeladata elősegíteni ezt a kapcsolódást. Ennek része olyan részletes tervek, eszközök, HR alrendszerek kialakítása, melyek lehetővé teszik a tehetséges, az üzleti stratégia által meghatározott követelményeknek eleget tevő alkalmazottak megszerzését, fejlesztését, ösztönzését és megtartását. Hewitt Inside 13

14 I. Munkavállalói igények és motiváció Magyarországon 14 Hewitt Inside

15 A következő oldalak a munkavállalói oldallal foglalkoznak: a Legjobb Munkahely - felmérésben résztvevő vállalatok közel munkavállalójának véleményére alapozva vizsgáltuk a Magyarországon tapasztalható tendenciákat. A következő témákról esik szó az elemzésben: 1. Én és a vállalatom... Elkötelezettnek tekinthetők a magyar munkavállalók? Kötődnek jelenlegi munkahelyükhöz? Milyen időtávon terveznek jelenlegi munkahelyükkel? 2. Pillanatkép az elégedettségről Melyek azok a tényezők, amelyekkel jelenleg leginkább, illetve legkevésbé elégedettek a munkatársak? Hogyan kapcsolódnak az egyes elégedettségi tényezők? Mi befolyásolhatja a magyar munkavállalók vállalathoz való kötődését? 3. Mitől jobbak a Legjobbak? Mi különbözteti meg a Legjobb munkahelyeket az átlagos cégektől? 4. A Nagykövet és a többiek Elégedettségük szerkezete és preferenciáik alapján milyen csoportokra oszthatók a magyar munkavállalók? Hewitt Inside 15

16 Én és a vállalatom... Csökkenő állásbiztonság. A 2002-es év gazdasági eseményei nem hoztak jelentős változást a vállalatok életében: továbbra is változó, néha kiszámíthatatlan környezetben, erős versenyhelyzetben kell helytállniuk a piacon. A külső feltételeknek való megfelelés mind pénzügyileg, mind a humán terület tekintetében óvatos, sokszor visszafogott lépésekre kényszerítette a vállalatokat. A bizonytalanság és a megszorító intézkedések természetesen rányomták bélyegüket a munkavállalók hangulatára is, akik bár lassan hozzászoknak az állandó változásokhoz, mégis bizonytalanok jövőjükkel kapcsolatban. Joggal merülhet fel a kérdés, vajon mit tesznek a vállalatok dolgozóik megnyugtatására, belső bizonytalanságuk csillapítására. Tapasztalatunk szerint a külső környezet változásaira rugalmasan reagáló vállalatok erőteljesen fókuszálnak a humán területre: jól körülhatárolt, a vállalat hatékonyságát támogató beavatkozások kidolgozására és következetes végigvitelére törekszenek. Felmérésünk arra az érdekes jelenségre hívja fel a figyelmet, hogy a munkavállalók az általuk érzékelt csökkenő állásbiztonság ellenére érzelmileg egyre erősebben kötődnek munkahelyükhöz, ugyanakkor nyitottabbakká is váltak a változtatásra. Ez a kettősség valószínűleg annak köszönhető, hogy a bizonytalanság mára beépült várakozásaikba : állásuk elvesztésének lehetősége kötődésüket erősíti, azonban a legrosszabb eshetőségre is felkészülve egyre nyitottabb szemmel járnak. A vállalatok életét meghatározó gazdasági- és társadalmi környezet jellemzői 2002-ben: Élesedő piaci verseny Vállalatfelvásárlások, összeolvadások Beszűkült munkaerőpiac Felkészülés az EU-csatlakozásra (pl. EU-s jogi előírásoknak és szabványoknak való megfelelés, minőségbiztosítás) Kormányváltás hatásai A munkahely bizonytalansága egyre gyorsuló ütemben nő Az állás elvesztésétől való félelem jelentős mértékben nőtt az elmúlt egy évben. Elgondolkodtató, hogy jelenleg Magyarországon minden negyedik munkatárs határozottan fél állása elvesztésétől, de a munkatársak további 20 százaléka is alapvetően bizonytalannak érzi helyzetét. Különösen az energia-szektorban és a nagyvállalatoknál dolgozók szemlélik kritikusan a jövőt, az IT/Telecom, az Üzleti szolgáltató cégek és a kisebb, főt foglalkoztató vállalatok munkatársai lényegesen optimistábbak. Társadalmi jelenséget és persze életkori sajátosságokat tükrözhet, hogy a legfiatalabb generáció tagjai (20 év alattiak) kifejezetten pozitívan tekintenek a jövőbe, míg a veszélyes életszakaszban lévő korosztályok (35-44 év, év) -akik számára új munkahely keresése életkoruknál fogva egyre nehezebb- sokkal negatívabban. 16 Hewitt Inside

17 Az állásbiztonság csökkenése sok esetben nem is a valós helyzettel, a fenyegetettség érzetével van összefüggésben, hanem sokkal inkább a tudatos vállalati kommunikáció hiányával. Tapasztalataink szerint a magyar vállalatok nem minden esetben helyeznek kellő hangsúlyt a munkatársak tájékoztatására, különösen nem a vállalat jövőjét, stratégiáját, hosszútávú céljait illetően. Jelen helyzetben a vállalatok gyakran úgy érzik, nem tudnak megnyugtató választ adni a munkatársak kérdéseire, és inkább kikerülik a tájékoztatást, ez pedig még inkább elbizonytalanítja a dolgozókat. Menni vagy maradni. A magyar munkavállalók maradási hajlandósága az elmúlt három év során folyamatosan csökkent, alátámasztva a munkavállalói mobilitási szándék erősödésének jelenségét ban a munkavállalók 65 százaléka tette le voksát jelenlegi munkahelye mellett, ők egy év távlatában biztosan nem szeretnének új munkahely után nézni. Középtávon már jóval kevesebben, közel minden második munkavállaló (51 százalék) gondolkodik munkahelyében. Érdekes, hogy a dolgozók több mint egyharmada (39 százalék) akár nyugdíjazásáig is el tudná képzelni munkás éveit jelenlegi munkahelyén. Itt az a cél, hogy az üzlet is jól menjen, és ezzel egyenesen arányosan a dolgozó is szívesen jöjjön dolgozni, és neki is jól menjen, máshol csak az üzlet fontossága a szempont. A munkavállalói mobilitás, vagy más aspektusból a maradási hajlandóság szempontjából nem mindegy, hogy az energikus, még tanulni vágyó fiatalabb, vagy a már nyugdíjkorhatár felé közeledő korosztály épít-e hosszabb távon a vállalatra. A felmérésben résztvevő munkavállalók életkori sajátosságait tekintve megállapítható, hogy mind rövid, mind hosszabb távon a fiatalabb generációk (20 év alattiak, évesek, év közöttiek) tagjai mutatnak kisebb hajlandóságot a maradásra, ők megtartják maguknak a váltás, a változtatás lehetőségét. 20 év alatt év év év év 55 év fölött Szándékaim szerint egy év múlva is itt fogok dolgozni. 56% 61% 61% 68% 75% 70% Szándékaim szerint három év múlva is itt fogok dolgozni. 31% 39% 43% 58% 68% 55% Elképzelhetőnek tartom, hogy akár nyugdíjazásomig a 12% 18% 22% 44% 66% 82% cégnél maradok. Érdekes ezzel párhuzamosan, hogy a megkérdezettek körében a vállalatnál legkevesebb időt (2 évnél rövidebb, 2-5 év) eltöltöttekre jellemző legkevésbé a hosszú távú maradás szándéka. Ők azok, akik -feltehetően fiatal korukból fakadóan is- eleve rövidebb időt terveznek egy munkahelyen tölteni, újabb és újabb tapasztalatokra vágyva ugródeszkának tekintik karrierjük állomásait. Tekintve, hogy a felmérésünkben résztvevő közel munkavállaló 51 százaléka a fiatalabb korosztályokba tartozik, és 44 százaléka kevesebb, mint 5 évet töltött el jelenlegi munkahelyén, érdemes lehet kiemelt figyelmet fordítani a kritikus csoportok és ezen belül a tehetséges, fiatal munkatársak megtartását célzó programok kidolgozására. Jó példával járnak elől ebben a tekintetben a Legjobb vállalatok, hiszen dolgozóik lényegesen Hewitt Inside 17

18 nagyobb arányban gondolkodnak hosszabb távon munkahelyükben, és a dolgozók saját bevallása szerint is munkahelyük sokat tesz a tehetségek megtartásáért. A nemek tekintetében bár nincsen Természetesen vannak olyan, a vállalatok működését meghatározó lényeges különbség a maradási sajátosságok, melyek korlátot szabnak a munkatársak megtartásának. hajlandóságot illetően, Felmérésünk eredményei arról árulkodnak, hogy a vállalati méret hosszabb megállapítható, hogy a nők kissé távon nagymértékben befolyásolja a dolgozók maradási hajlandóságát: a nagyobb arányban tervezik munkavállalók számára a nagyvállalatok méretének tulajdonított biztonság, az jövőjüket jelenlegi munkahelyükön. állandóság érzete megnyugvást ad. Ennek eredményeként jóval nagyobb Ezzel szemben a munkaköri arányban szándékoznak a nagyvállalatok dolgozói akár nyugdíjazásukig is besorolás erőteljesen meghatározza jelenlegi munkahelyükön maradni. a maradási hajlandóság alakulását: jóval nagyobb arányban tervezik céges karrierjüket hosszú távon a felsővezetőként dolgozók, mint az Megtartó tényezők. Joggal merülhet fel a kérdés, vajon milyen tényezők akár középvezetőként, akár késztetik maradásra leginkább a magyar munkavállalókat. Amikor a kérdést beosztottként dolgozó kollégáik. közvetlenül nekiszegezzük a munkatársaknak, általában a jó munkahelyi légkör vagy a fizetés mértéke kerül megemlítésre. Statisztikai módszerekkel annak próbáltunk utánajárni, vajon a munkavállalók kinyilvánított preferenciái mögött milyen mozgatórugói vannak cselekvéseiknek, azaz mely tényezők befolyásolják rövid, közép és hosszú távon maradási szándékukat. Elemzéseink alapján megállapítható, hogy rövid távon (1 év) a napi munkafeladatok tartalma, változatossága, kihívást jelentő volta meghatározó igazán a dolgozók számára. Érdekes, hogy a közfelfogás alapján kiemelt jelentőségűnek ítélt területek a fizetések mértéke, a kollégákkal kialakított kapcsolatok jellege, a fejlődési lehetőségek széles tárháza, a munkavégzéshez kapcsolódó döntési jogosítványok tisztázottsága, valamint a munkafolyamatok hatékonysága- jóval kisebb szerepet játszanak a munkatársak rövid távú megtartásában. Három év távlatában már felértékelődik a fejlődési lehetőségek szerepe, de a fizetés még továbbra sem gyakorol erőteljes hatást a menni vagy maradni kérdés megválaszolására. Az igazán hosszú távú, életre-halálra szóló kötődés alapja továbbra is a munkafeladatok jellege, de meghatározó 18 Hewitt Inside

19 Napjainkban egyre több vállalat számára fontos a tehetségként azonosított (átlagon felüli teljesítményt nyújtó, kiemelkedő képességekkel és fejlődési potenciállal rendelkező) munkatársak megtartásának kérdése. A vállalat számára kiemelt értéket hordozó munkatársak elégedetté tétele mellett különös figyelmet fordítanak a legjobbak inspirálására, azzal a céllal, hogy azok hosszú távon maradjanak a cégnél, és a legtöbbet hozzák ki magukból mindennapi munkájuk során. Tudatos karrierfejlesztési programokkal, illetve rájuk épülő, tervezhető, utánpótlás-nevelési programok kialakításával és működtetésével igyekeznek hosszútávú elkötelezettségük kialakítására. emellett az egészséges munka/élet egyensúly kialakításának lehetősége, a juttatások körének kiterjedtsége, valamint a munkatársak személyes perspektívája jól érzékelhető karrier- és fejlődési lehetőségekkel. Elgondolkodtató, ugyanakkor nem meglepő, hogy a hosszú távú kötődést már erőteljesen befolyásolja a fizetéssel való elégedettség. Ennek hátterében állhat az, hogy a vállalathoz való belépéskor nehezen előrejelezhető a fizetés későbbi növekedése, így ezzel a munkavállalók csak jóval később szembesülnek. Az elkötelezettség szintjei. A dolgozói elkötelezettség túlmutat a maradási hajlandóságot meghatározó racionalitáson, a munkatársak kötődésének érzelmekkel telített, mélyebb szintjeit érinti. Nem véletlen tehát, hogy még a napi sérelmekért olykor panaszkodó munkatárs számára is képes érzelmi többletet jelenti a jó munkahelyi környezet, a hovatartozás érzése. Ennek kifejeződési formája, s egyben az elkötelezettség fokmérője, hogy a dolgozó szívesen beszél munkahelyi élményeiről, sőt ajánlja is vállalatát munkát kereső barátainak, melyet ő maga sem szívesen hagyna ott. Ennél azonban még fontosabb hiszen mindennapi cselekvéseiben is megnyilvánul-, hogy ösztönző környezete hatására mindent megtesz a vállalat sikerességéért. Minden tőlem telhetőt megteszek annak érdekében, hogy megfeleljen a munkám, és elősegítsem a cég további fejlődését és jó hírnevét. Nagyon megszerettem és a lehetőségeimhez képest maximálisan elsajátítottam a feladatomat és el is végzem. Örülök, hogy ilyen munkahelyen dolgozhatok. Az elkötelezett munkatárs: Legjobb vállalatok (egyetértők aránya) Magyar átlag (egyetértők aránya) Kötődik a vállalathoz Alkalomadtán szívesen elmondom másoknak, mit szeretek munkahelyemben. 75% 60% Nyugodt szívvel ajánlanám a vállalatot munkát kereső barátaimnak. 69% 44% Pozitívan nyilatkozik Nehéz szívvel válnék meg munkahelyemtől. 70% 57% Csak ritkán, vagy egyáltalán nem gondolok arra, hogy munkahelyet váltsak. 64% 50% Mindent megtesz a vállalat sikeréért Vállalatom arra ösztönöz, hogy az elvárásokon felül teljesítsek munkámban. 58% 43% Itt minden arra ösztönöz, hogy nap mint nap a legtöbbet hozzam ki magamból. 58% 41% Hewitt Inside 19

20 Talán nem meglepő, hogy általában a cégek számára pontosan ez a vetület, a munkatársak motiválása jelenti a legnagyobb kihívást. Jelenleg a magyar munkavállalók közel 40 százaléka érzi csupán, hogy a munkahelyi légkör hatására a legtöbbet hozza ki magából és az elvárásokon felül teljesít munkája során. Mint korábban kiemeltük, a magyar munkavállalók a továbbra is bizonytalannak ítélt helyzet ellenére érzelmileg egyre erősebben kötődnek munkahelyükhöz: számottevően nőtt azok aránya, akik nehéz szívvel válnának meg munkahelyüktől, és egyre kevesebb dolgozó fejében fordul meg rendszeresen a munkahelyváltás gondolata. A dolgozói elkötelezettség szintje talán a legfontosabb különbségtevő tényező a Legjobbak és az átlagos vállalatok között. Ezen belül is különösen figyelemreméltó, hogy a Legjobb vállalatok munkatársai kiemelkedő arányban ajánlják munkahelyüket munkát kereső barátaiknak, kifejezve ezáltal munkahelyükkel szembeni lojalitásukat, büszkeségüket és elégedettségüket. Ezt a hozzáállást a jó munkahelyek könnyen készpénzre válthatják: egy jól működő ajánlási program jelentős összeget takaríthat meg egy elkötelezett csapattal rendelkező vállalatnak. Emellett az elkötelezettség minden területén pozitívabbak a Legjobbak dolgozói: ösztönzőbbnek érzik munkahelyi környezetüket és nehezebb szívvel válnának meg a vállalattól. A Legjobbak kiemelkedő eredményeit vizsgálva felmerülhet a kérdés, vajon létezik-e kapcsolat a maradási hajlandóság és az elkötelezettség alakulása között. Noha a válasz a hétköznapi tapasztalat alapján is igen lenne, statisztikai elemzésekkel igyekeztünk megerősíteni sejtésünket. Felmérésünk eredményei alapján megállapítható, hogy az elkötelezett munkatársak bármilyen időtávon lényegesen nagyobb arányban szeretnének munkahelyükön maradni, mint az ahhoz nem kötődő kollégáik. A közhiedelemnek megfelelően a kapcsolataikban erősebben kötődő nők munkahelyük iránt is elkötelezettebbek. Az életkor függvényében megállapítható, hogy a fiatalos lelkesedés után a éves korosztály számára elérkezik a kiábrándulás időszaka, amit a múló évek előrehaladtával egyre erősebb érzelmi kötődés vált fel. A munkakör tekintetében megállapítható, hogy a felsővezetők elkötelezettsége jóval erősebb, mint az átlagosnál magasabb értéket mutató középvezetőké és a beosztottaké. 20 Hewitt Inside

21 Közös bűnök. Nem meglepő főként az előző két év felméréseinek fényében- hogy a munkavállalókat nem lehet elégedetté tenni fizetésükkel és karrierlehetőségeikkel. A dolgozók legfőbb kritikája, hogy fizetésük nem arányos az általuk tett erőfeszítésekkel, és nem azok az emberek kapják a legmagasabb fizetést, akik érzéseik szerint a legtöbbet teszik vállalatuk sikeréért. A karrierrel kapcsolatban is az igazságosságot kérdőjelezik meg a legtöbben. Úgy tűnik azonban, hogy ez nemcsak a munkatársakon múlik: sok vállalat nem fektet elég hangsúlyt arra, hogy nyíltan kommunikálja például a fizetésemelés szempontjait: miközben csak minden harmadik munkatárs nyilatkozta, hogy tisztában van azzal, mi alapján döntenek a fizetésemelésükről, 29 százalék saját bevallása szerintegyáltalán nem rendelkezik releváns információkkal a fizetésemelés szempontjairól. A 7 közös bűn* Jelentős szervezeti változások során kikérik véleményemet, és kellően tájékoztatnak. A vállalatnál annak alapján ismerik el és fizetik meg a munkatársakat, hogy mennyire járulnak hozzá a cég eredményeihez. A vállalat megfelelő előrelépési lehetőségeket biztosít számomra. Vállalatunknál a legrátermettebb munkatársakat léptetik elő. jelenleg a cégnél nem lehet karriertervezésről beszélni, mind a HR osztály, mind pedig a vezetés nagyobb hangsúlyt kellene, hogy fektessen rá, a vállalat nem érdeklődik a munkavállalók ilyen jellegű terveiről, ha ritkán mégis, nincs visszacsatolás Pillanatkép az elégedettségről Fizetésem elvégzett munkámmal, a rám bízott felelősséggel arányos. A felsővezetés egyaránt figyelembe veszi a vállalati és munkavállalói érdekeket. Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit. *A táblázat azon állításokat tartalmazza, melyek leggyakrabban szerepeltek az egyes vállalatok legkisebb elégedettséget mutató kérdései között. A kommunikáció nemcsak a fizetések tekintetében, hanem általánosságban is a magyar vállalatok fejlesztendő területének számít. Annak fényében, hogy a munkavállaló mindössze 16 százaléka (1742 válaszadó) nyilatkozta, hogy szervezeti változások során megfelelően tájékoztatják, természetesnek tűnik, hogy a bizonytalan gazdasági környezetben maguk a dolgozók is elbizonytalanodnak és kifejezetten félnek munkájuk elvesztésétől. Meglepő, hogy nemcsak a felsővezetés tájékoztatásával elégedetlenek a magyar munkatársak, hanem szorosan a munkához kötődő napi információáramlással is: mindössze minden harmadik magyar munkavállaló gondolja, hogy mindennapi munkája végzése A dolgozókat munkájuk, teljesítményük alapján értékeljék, bérben és elismerésben, és ne pofára történjen. Ez az értékelésben, béremelésnél jelentkezzen. Az értékelést indokolják meg kész tényekkel, és ne mellé beszéljenek. megbecsülés, nem látom a jövőm, létbizonytalanságban élek, anyagi megbecsülésem évrőlévre kevesebb, vagy egyenlő a nagy nullával Hewitt Inside 21

22 időben és pontosan informáljanak a cég és a munkavállalók életében történő változásokról, és felnőttként kezeljenek Az információ a kellő időben a megfelelő dolgozóhoz eljusson, mivel ha nincsenek hírek, kialakulnak a rémhírek. során időben megkapja a szükséges információkat, így hatékony napi információáramlás jellemző vállalatára. Természetesen a kommunikációval kapcsolatos kritikák nem azt jelentik, hogy a dolgozóknak minden egyes döntésről értesülniük kell, hanem azt, hogy tudatosan kell kezelni annak kérdését, milyen információ mikor, milyen körben, módon, csatornán terjeszthető. Tapasztalataink szerint, ha a dolgozók tisztában vannak azzal, hogy miről, mikor, milyen formában várhatnak el jogosan tájékoztatást, jelentősen csökkenthető az elégedetlenség mértéke. Általános jelenség, hogy a magyar vállalatok még mindig inkább a külső célcsoportok felé történő kommunikációra fókuszálnak, és kevesebb figyelmet fordítanak a döntések belső eladására. az átszervezésekről időben tájékoztatnám a dolgozókat, nem hagynám kétségek között a munkavállalókat TOP10 (Elégedett munkatársak százaléka) Magyar átlag (Elégedett munkatársak százaléka ) Sokkal több információra lenne szükség ahhoz, hogy az átszervezések kapcsán fellépő, több hónapon át tartó stresszes állapot megszűnjön, amely nagyon sok dolgozónál magas vérnyomást és keringési zavarokat okoz. A biztos rossz még mindig elfogadhatóbb, mint a tanácstalanság (bizonytalanság), nem beszélve a félinformációkról, pletyka szintű féligazságokról, kombinációkról. Tehát az átszervezések alatt is szükség lenne menet közben VALÓS információközlésre! A felsővezetők nyíltan tájékoztatnak bennünket a céget érintő kérdésekről Időben megkapom a munkám végzéséhez szükséges információkat. Tisztában vagyok vállalatunk hosszútávú elképzeléseivel, céljaival. Jelentős szervezeti változások során kikérik véleményemet, és kellően tájékoztatnak. Vállalatunknál figyelembe veszik a munkatársak ötleteit és véleményét. Szintén a makrokörnyezet jellemzőiből vezethető le az is, hogy a magyar munkavállalók kritikusan szemlélik vállalatuk általános működését. A 2002-es évhez képest kevesebben gondolják, hogy vállalatuk működése és felépítése hatékonyan segíti elő a szervezeti célok elérését, és többen kérdőjelezik meg azt is, hogy ismerik vállalatuk hosszútávú célkitűzéseit és tudják merre tart cégük. A vállalatok rugalmassága és ügyfélközpontúsága ezzel szemben még mindig a 7 közös erény közé tartozik. A cég működési folyamatainak megítélése az egyik olyan terület a karrier és a fizetés mellett, mely a legkisebb elégedettséget váltja ki a magyar munkavállalókból. Ugyanakkor ez a terület rányomja bélyegét a felsővezetés megítélésére, mely a tavalyi évhez hasonlóan, idén is az egyik megkülönbözető tényező a Legjobbak és az átlagos munkahelyek között. 22 Hewitt Inside 48% 48% 60% 24% 53% 33% 33% 46% 16% 34%

23 Átlátszó üvegből készültek az ajtók az AES Tisza II. Hőerőműben: az összes iroda- és közösségi helyiség ajtajának csak egy keskeny keretrésze van fából, s ez alól az első számú vezető szobája sem kivétel. A folyosón elhaladó kollégák láthatják, hogy az igazgató éppen mivel foglalkozik, s bárki nyugodtan beléphet hozzá, ha úgy tűnik, nem zavarja a munkában. A privatizáció előtt vezetőként is csak a titkárnővel való egyeztetéssel, napok múltán léphettem be a vezérigazgató párnázott ajtajú szobájába, sürgős helyzetben a folyosón igyekeztem elkapni - érzékelteti a változásokat Koncz Imre területvezető. Forrás: Figyelő Úgy tűnik, növekszik a szakadék az egyes szervezeti szintek között: mind a felsővezetésbe mind a közvetlen felettesbe vetett bizalom meginogni látszik, és azok a nehézségek, melyekkel a vállalat birkózik nap mint nap, szétzilálják a csapatot is. A 22-es csapdájával vetekszik a munkáltatók előtt álló feladvány: miközben egyre gyakrabban kerül szóba a hatékonyság bűvös jelszava (gyakran kart a karba öltve a létszámleépítéssel vagy legalábbis létszámstoppal ), és így kevesebb figyelem jut az emberi tényezőknek, addig eltávolodnak egymástól a szervezeti szintek, illetve lazulnak a kapcsolatok. Így a munkavállalók is könnyebben vesztik el a vállalatukba vetett hitüket. Nem kell hivatásos jósnak lennünk ahhoz, hogy előrejelezzük: az elbizonytalanodott dolgozók közül éppen a legértékesebb, legtehetségesebb munkatársak fognak először kilépni a cégből, ha nem érzik fontosnak magukat. Ez pedig nem segíti elő a vállalat hatékony működését sem. Intő jel, hogy a felmérésben részvevő vállalatok 7 közös bűne közé tartozik a munkatársak véleménye szerint, hogy nem képesek megtartani legjobb embereiket. Közös erények Továbbra is a munkakörnyezet, a juttatások, illetve -a fent említett negatív tendenciák ellenére- a kollegiális és a közvetlen felettessel kialakított kapcsolatok képezik általában a magyar cégek erősségeit. ébresztő! A piaci körülmények sokat változtak, és erről odabent is vegyenek tudomást A 7 közös erény* Tudom, mit várnak el tőlem munkakörömben. Szeretem szakmámat, hivatásomat. Elégedett vagyok napi munkavégzésem helyszínével (megközelíthetőség, környezet, tisztaság, parkolás). Alkalomadtán szívesen ajánlom a cég termékeit/ szolgáltatásait ismerőseimnek, lehetséges ügyfeleinknek. Vállalatunk ügyfélközpontú. Kollégáimmal csapatként dolgozunk együtt céljaink elérése érdekében. Vállalatom elismert, jó hírnévnek örvend. *A táblázat azon állításokat tartalmazza, melyek leggyakrabban szerepeltek az egyes vállalatok legnagyobb elégedettséget mutató kérdései között. Hewitt Inside 23

24 nekem ez a családom, otthon érzem magam, tisztelettel és segítő szándékkal fordulunk egymáshoz A juttatások szerepe nehezen megfejthető: egyrészt még mindig szembetűnő az a jelenség, hogy nem valós értékükre becsülik a dolgozók a kapott juttatásokat, másrészt viszont a megkérdezett dolgozók közül igen sokan ismerték fel azt, hogy jelenlegi munkahelyük a juttatások terén többet nyújt, mint előző munkahelyeik. Talán az a legtalálóbb megfogalmazás, hogy nincsenek elvárásaik a juttatásokkal kapcsolatban, szintjüktől függetlenül elégedettek a kompenzációs csomag ezen elemével. Ugyanakkor még mindig nem várhatjuk el a dolgozóktól, hogy a juttatásokat a fizetési csomag részeként vegyék figyelembe, és a juttatások növekedésével egyenes arányban nőjön fizetésükkel való elégedettségük. Regressziós hatásvizsgálatunk azt mutatja, hogy a juttatásokkal való elégedettség 1%-os növekedése mindössze 0,2%-kal növeli a fizetésekkel való elégedettséget. A Pannon GSM a juttatások értékének tudatosítására fejlesztette ki a Juttatási Tükör elnevezésű alkalmazást, mely minden munkatárs számára elérhető az Intraneten. Ha egy munkatárs szeretné megtudni, hogy mennyit ér juttatási csomagja forintra átszámítva, egyszerűen egy gombnyomással kiszámolhatja ezzel az eszközzel. A munkatársak kíváncsiak a juttatások értékére, és a visszajelzések alapján hasznosnak tartják a Tükröt. Az erősségekként definiált területek (munkakörnyezet, juttatások, kapcsolatok) azonban egyértelműen csak szükséges, de nem elégséges feltételei az elégedettségnek, ezeken a területeken nehéz újat nyújtani a cégeknek, illetve olyat, mellyel kiemelkedhetnének a többiek közül. Természetesen erre is vannak azonban jó példák: a Diageo Üzletviteli Szolgáltatások irodaházában például a legfelső szinten bár várja a munkatársakat, ahol munkaidő után koktélokat is felszolgálnak. Az Ericsson Magyarország Kutatás-fejlesztési Központjában szauna várja a felfrissülni vágyó munkatársakat. Nem önmagukban ezek a szolgáltatások teszik elkötelezettebbé a munkatársakat, de ezáltal úgy érezhetik, hogy az ő munkahelyük különleges, és erősíti azt az érzést, hogy odafigyel a munkatársakra, ez pedig közvetlenül hat a dolgozói elkötelezettségre. Egy valódi bár is van a Diageo Üzletviteli Szolgáltatások Kft. irodájában. A szeszesitalgyártó és -forgalmazó multinacionális cég európai piacainak üzletviteli és pénzügyi szolgáltatásokat nyújtó központjában más leányvállalatoktól vették a példát. Nagy-Britanniában bevett szokás, hogy az emberek esténként beülnek egy pubba, de nemcsak a londoni, hanem például az amszterdami Diageónál is van bár, sőt még táncparkett is. A bár mindazonáltal nem kötelező tartozéka egy Diageo-irodának, de a budapesti vezetők is úgy gondolták, jó, ha helyben van lehetőség a munkaidőn túli együttlétre. Kialakítottak úgynevezett meditációs tereket is: boxokban elhelyezett díványokat kávézóasztallal. Ide kiülhet valaki pihenni, de akár dolgozhat is laptopon, ha ezt nyugalmasabbnak tartja, mint az íróasztalát. Forrás: Figyelő 24 Hewitt Inside

25 A magyar munkavállalók nagymértékben elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt. Öt dolgozóból négy nyilatkozott úgy, hogy kifejezetten szereti hivatását. Ugyanakkor a munkahelyek nem tudják teljes mértékben kihasználni ezt az érzést: kevesebb, mint minden második munkatárs szereti napi munkafeladatait. Mint a későbbiekben látni fogjuk, a tartalmas, kihívó munkafeladatok jelentik az egyik olyan tényezőt, amely közvetlenül és nagymértékben befolyásolja a dolgozói elkötelezettséget. A belső motiváció tartalmas, értelmes, önmegvalósításra lehetőséget adó munka- első látásra nehezen megfogható tényezőnek tűnhet, mélyelemzésünk segítségével azonban azonosítottuk azokat a területeket, melyek leginkább befolyásolják. Elsősorban a hivatásszeretet mely jelenleg sem hiányzik a magyar munkavállalókból, a tisztázott munkaköri elvárások, a munkatárs tudását, képességeit kamatoztató munkakör, a közvetlen felettes támogatása, és a jó csapatmunka játszik nagy szerepet a belső motiváció megteremtésében. Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy egyre fontosabbá válnak a szigorú munkaköri besorolások helyett a személyre szabottabb, nagyobb szabadságot nyújtó rendszerek, melyek lehetőséget nyújtanak a munkatársaknak önmaguk megvalósítására. a munka változatos, nem monoton, a vezetők értékelik a kreativitást, és erkölcsileg támogatják a fejlődni akarás. Nekem a munka öröm, a feladat, a megbízatás bizalom. A magyar munkavállalók elégedettsége jellemzõik függvényében: A nõk elégedettebbek munkahelyükkel. Kevésbé kritikusak a cég mûködésével kapcsolatban, és a felsõvezetésben is jobban bíznak, mint férfi kollégáik. Ugyanakkor kevésbé elkötelezettek szakmájuk, hivatásuk iránt, és úgy érzik vállalatuknál kevesebb lehetõséget kapnak tudásuk kamatoztatására, mint férfi munkatársaik. A legkritikusabb korosztályt a évesek képezik, õk szinte minden területtel elégedetlenebbek, mint az egyéb korosztályba tartozó társaik. Az életkor elõrehaladtával nõ a munkavállalók elégedettsége: ennek megfelelõen a nyugdíjkorhatárhoz közelítõ 55 év felettiek mondhatók a legelégedettebbnek. Ez a tendencia azért lehet fontos egy vállalat számára, mert egy átlagosnak mondható vállalatnál körülbelül minden harmadik munkatárs (36 százalék) ebbe a kritikus korosztályba tartozik. Az elégedettség hasonló tendenciát mutat a vállalatnál eltöltött évek függvényében: a frissen belépők az átlagosnál elégedettebbek, majd közeledik a kiábrándulás időszaka, melyet aztán ismét az elégedettség növekedése követ. Széles szakadék tátong elégedettség tekintetében az egyes hierarchikus szintek között: talán kevéssé meglepő módon a felsővezetők a legelégedettebbek, őket követik a középvezetők, míg a beosztottak közül alig több mint harmadannyian elégedettek, mint a felsővezetők körében. Elégedettség és elkötelezettség életkor szerint 100% 80% 60% 40% 34% 56% 47% 41% 31% 30% 32% 44% 39% 52% 47% 61% Olyan munkát csinálok, amit szeretek, ami az életem. 20% 0% 20 év alatt év év év év 55 év felett Elégedettség Elkötelezettség Hewitt Inside 25

26 Elégedettségünk térképe kollégák fejlődés hatáskör belső motiváció közvetlen felettes munkafolyamatok felsővezetés elkötelezettség erkölcsi, anyagi elismerés karrier HR szabályozás fejlődés aknamező gyümölcsöskert Mindennapi tapasztalatunk alapján is sejtjük, hogy az elégedettségi területek (pl. karrierés fejlődési lehetőségek) nem egymástól függetlenül, kölcsönhatások nélkül fejtik ki hatásukat a dolgozók hangulatára. Közöttük összetettebb, több tényező által meghatározott kapcsolat van, melyek ismerete konkrét segítséget nyújthat a vállalatok számára a célzott, legnagyobb hasznot hozó beavatkozási irányok meghatározására. Mélyebb statisztikai elemzésünk (regressziós hatásvizsgálat, korrelációszámítás) segítségével ezeket az összefüggéseket igyekszünk feltérképezni, megrajzolva egyúttal a magyar munkavállalók elégedettségi térképét. Elemzésünkben kiemelt figyelmet fordítunk az elkötelezettség alakulására közvetlen és legnagyobb hatást gyakorló területekre, illetve megkeressük azokat a központi helyzetben lévő tényezőket, amelyek többszörösen összetett kapcsolataik révén akár közvetlen, akár indirekt módon sokszoros hatást fejtenek ki a dolgozók elkötelezettségére. 26 Hewitt Inside

27 A magyar munkavállalók elkötelezettségi szintjének alakulását alapvetően három témakör határozza meg: a vállalat működési szabályozása, a felsővezetés tevékenysége és leginkább a kihívó, tartalmas munkafeladatokon keresztül- a munkatársak motiválása, önmaguk munkán keresztül történő kiteljesítésének támogatása. A belső motiváció és ezzel összefüggésben a munkafeladatok tartalma amellett, hogy közvetlen hatással van a dolgozói elkötelezettség alakulására, a legnagyobb pozitív hatást kiváltó terület is egyben. Megállapítható tehát, hogy a magyar vállalatok számára kulcskérdés a dolgozók kreatív energiájának kihasználása, hiszen ezáltal a munkahelyhez való hosszú távú kötődés, és a vállalat eredményeihez való aktív hozzájárulás alapjai teremthetők meg. Leginkább az önálló döntéseket igénylő, sokrétű és sokféle szakmai és általános ismeretet feltételező munkakört, és a viszonylagos önállóságot szeretem. Felmerül a kérdés azonban, vajon hogyan, milyen tényezőkön keresztül ragadható meg és befolyásolható leginkább ez a nehezen megfogható terület. Elemzéseink arra világítottak rá, hogy a munkafeladatok változatossága, komplexitása, és azok folyamatos kihívást teremtő volta teszi leginkább lehetővé a munkatársak számára a munkavégzés révén történő kiteljesedést. Emellett rendkívül fontos, hogy napi feladataik révén jelenlegi tudásukat, készségeiket és tapasztalataikat kihasználhassák, illetve kamatoztathassák a munkatársak. Nem elhanyagolható szempont továbbá, hogy a dolgozók fejében a munkakörhöz kapcsolódó döntési jogosítványok tisztázottsága is erősen összekapcsolódik a belső motiváció területével. Napjainkban a környezeti változásokra való gyors reagálásra törekvő, lapos és rugalmasan működő szervezetekben leáldozóban van a feladatokat és hatásköröket előre meghatározó munkaköri leírások szerepe. Egyre nagyobb hangsúly helyeződik a munkatársak önállóságának, a feladatok delegálásának támogatására, mely a munkafolyamatok hatékonyságának növelése mellett a munkatársak motiválására is kiváló lehetőséget teremt. Mindig és mindig újabb kihívásoknak kell megfelelni. Nem sablonos, szükség van az alkotó munkára. Nem meglepő, hogy a dolgozók leginkább közvetlen feletteseiktől várnak iránymutatást, illetve felhatalmazást hatáskörük definiálására vonatkozóan. Ennek megfelelően a feletteseikkel való elégedettséget meghatározza a hatáskörükkel való elégedettség, és viszont. A felsővezetés a vállalat életében betöltött szerepe miatt folyamatosan a figyelem középpontjában áll. Nem csupán a piac, a tulajdonosok és a társadalmi környezet, a munkavállalók is követik és megítélik tevékenységüket, döntéseiket. Nem véletlen tehát, hogy felsővezetőikkel való elégedettségük erőteljes hatást gyakorol elkötelezettségükre. Mint korábban láttuk, a felsővezetés területe az egyik legfontosabb megkülönböztető tényező a Legjobbak és az átlagos vállalatok között. Hewitt Inside 27

28 Fontos azonban tudatában lennünk annak, hogy a dolgozók a vállalatok sikerkorszakaiban, amikor jól megy a szekér hősként tekintenek vezetőikre, nekik tulajdonítva a sikert. Zivataros időkben ezzel szemben sokszor bármilyen nehézségért, őket ért sérelemért vezetőiket teszik felelőssé. Elégedettségi térképünk alapján megállapítható, hogy a felsővezetés megítélését a vállalat működésiés munkafolyamataival, a szabályozásokkal, valamint az erkölcsi és anyagi elismeréssel való elégedettség határozza meg. Érdemes felfigyelnünk továbbá a HR és a felsővezetés között meglévő kapcsolatra: a felsővezetéssel való elégedettség befolyásolja a HR munkájával való elégedettséget, és viszont. nyíltan megmondják, ha valami baj van, és azt is, hogyha elégedettek velünk, nem mellébeszélnek, mint máshol Idén is, csakúgy mint tavaly, a magyar munkavállalók nagymértékű elégedetlenségüknek adtak hangot a dolgozói tájékoztatás és a munkavállalói érdekek vezetők által történő figyelembevételével kapcsolatban. Pedig pontosan ezek azok a tényezők, melyek a legnagyobb hatást képesek kiváltani a felsővezetőkkel való elégedettség növekedése és a beléjük vetett bizalom erősödése szempontjából. Rendkívül fontos a vezetői hitelesség, a példamutatás a dolgozói elégedettség alakulásában. A munkatársak folyamatos kapcsolatra vágynak a felsővezetéssel és őszinteséget várnak tőlük, még akkor is, ha azok kevésbé kedvező hírekről tudnak beszámolni. A céges folyamatokkal, szabályozásokkal való elégedettség alakulása hosszú távon nagymértékben befolyásolhatja a dolgozók elkötelezettségét. A hatás iránya pozitív és negatív is egyben, azaz a területtel való elégedettség növekedése lényegesen erősíti a dolgozók elkötelezettségét, a hiányosságok pedig jelentősen gyengítik az elkötelezettséget (azaz fenntartó tényező a munkatársak megtartása tekintetében). az értékelés és a megbecsülés a valós teljesítmények alapján és ne személyes tényezők szerint történjen Mint fentebb rámutattunk, a működési folyamatok vállalati célok megvalósítását és munkahelyi légkör alakítását elősegítő volta erős hatást fejt ki a felsővezetés megítélésére. Érdemes tehát hangsúlyt fektetni mind a működési-, mind a munkavégzéshez kapcsolódó folyamatok (s ezen belül a hatáskörök) átvilágítására, átstrukturálására, hiszen ezáltal közvetlenül növelhető a dolgozói elkötelezettség, és nagymértékben javítható a felsővezetéssel való elégedettség szintje. 28 Hewitt Inside

29 Az elmúlt néhány évben a merev szervezeti struktúra és erős hierarchia fellazulásának vagyunk szemtanúi. A vállalatok működési- és munkafolyamataik átstrukturálására törekednek: egymással párhuzamosan létező szervezeti struktúrákat hoznak létre és rugalmas, egymással többszörös átfedésben lévő munkafeladatokat és folyamatokat alakítanak ki. Napjaink alternatív menedzsment gurujai, Jonas Ridderstrale és Kjell A. Nordstrom, a Funky Business című sikerkönyv szerzői fogalmazásában spagetti szervezetek jönnek létre, ahol hálózatokban, projekt-alapon kapcsolódnak egymáshoz folyamatok és szakértőik. Ennek megfelelően nem feltétlenül a szervezeti fegyelem, hanem a vállalati kultúra tartja össze a csapatot. Természetesen a vállalatok jellege sok esetben nem teszik lehető ezt a fajta rugalmasságot, mégis több helyen, erősen szabályozott környezetben is lépések indultak a merev hierarchia puhítására. A vállalatok többsége számára a munkahelyi légkör kulcseleme, hogy a munkatársak mennyire érzik megbecsülve magukat, érzik-e, hogy munkájuk, teljesítményük, a vállalat sikereihez való hozzájárulásuk megbecsülésnek örvend. Bár a terület nincs közvetlen hatással az elkötelezettség alakulására, pozitív, erős indirekt hatása révén kiemelt szerepet játszik a dolgozói elégedettség térképén. Az elismerés tekintetében érdemes kiemelnünk a közvetlen felettes szerepét, aki nagyban meghatározza a dolgozók észlelését teljesítményük, munkájuk elismerésére vonatkozóan. Az elismerés kifejeződési formájaként elsősorban a pénzbeli elismerést (fizetés, juttatások), illetve a vállalati hierarchiában történő előrelépést élik meg az emberek. Fontosnak tartjuk kiemelni a fejlődési és karrierlehetőségek közötti kölcsönös kapcsolatot: a munkatársak a személyes tudásukban és képességeikben bekövetkező gyarapodást potenciális karrierjük építésével hozzák összefüggésbe, ugyanakkor várható előléptetésük ténye pozitív hatást fejt ki a szakmai fejlődés megítélésére is. kevés meeting, hagynak dolgozni kötetlenség, egyedi megoldások több pozitív, erkölcsi elismerést a dolgozóknak, többet kellene a véleményükre, ötleteikre hallgatni Ugyan a fizetésekkel való elégedettség nem megtartó tényező a vállalatok életében -azaz valószínűleg nem az alacsonyabb fizetések miatt hagyják ott a fizetésükkel egyébként is alapvetően elégedetlen magyar munkavállalók munkahelyüket-, a tényezővel való elégedettség növekedése jelentősen tudja erősíteni a dolgozók kötődését. Az anyagi elismerés terén rendkívül fontos a dolgozók számára, hogy fizetésük tükrözze a vállalati eredményekhez való hozzájárulás mértékét, valamint méltányos legyen más elhelyezkedési lehetőségeikhez képest. Mint korábban említettük, egyre nagyobb harc folyik a munkaerőpiacon a tehetségek megszerzéséért. Ennek fényében a tudatos humán erőforrásgazdálkodást folytató vállalatok kiemelt figyelmet fordítanak saját tehetségeik azonosítására és megtartására, melynek egyik vetülete munkájuk megbecsülése, elismerése. Sokan magasabb fizetésekkel, különleges, egyedi juttatásokkal honorálják munkájukat, de hangsúlyt helyeznek erkölcsi elismerésükre is. Korábban már kiemeltük, hogy az elmúlt egy év eseményei szétzilálták kissé az emberi kapcsolatokat, csökkent a felső és középvezetésbe vetett bizalom és romlott valamelyest a kollegiális kapcsolatok megítélése. Ebben a nem túlságosan biztató helyzetben megnyugtató lehet, hogy sem a közvetlen felettes, sem a kollégák területe nem gyakorol közvetlen hatást az elkötelezettség alakulására, hatásuk csak áttételesen, számos tényezőn keresztül érvényesül. Nem jelenti ez természetesen azt, hogy ezekkel a területekkel a jövőben nem is kell foglalkozni. Különösen a közvetlen felettesek támogató magatartása, a felőlük érkező visszajelzések és elismerések fontosak a munkavállalók mindennapjai szempontjából. nincs összetartás, az emberek fúrják, piszkálják egymást, mindenki félti az állását a legjobban a közvetlen felettesemmel való rendkívül jó munkakapcsolatot szeretem, elismeri a munkámat, és támogatja a szakmai előre menetelemmel kapcsolatos kezdeményezéseimet Hewitt Inside 29

30 Mitől jobbak a Legjobbak? Megkülönböztető tényezők. A felsővezetés továbbra is az egyik legfontosabb megkülönböztető szempont a Legjobbak és az átlagos vállalatok között: a Top 10 cégek esetében közel egyharmaddal több azok aránya, akik szerint a felsővezetés jól irányítja a vállalatot, mint a többieknél. Ez igen jelentős különbség, annak ellenére, hogy idén kevesebb munkavállaló érzi úgy, hogy tisztában van cége hosszú távú elképzeléseivel, céljaival. Mélyebb statisztikai elemzéseink azonban egyértelműen kimutatták: a felsővezetéssel való elégedettség befolyásolja talán legközvetlenebbül az elkötelezettséget, a munkahelyhez való kötődést. Cégmérettől, iparágtól, demográfiai tényezőktől függetlenül döntő a menedzsment szerepe, hitelessége, kezdeményezőkészsége. Működés, szabályozás: A magyar munkavállalók igen kritikusak munkahelyük működésével kapcsolatban. Úgy tűnik, hogy a munkavállalók által is sikeresnek tartott vállalatok működési folyamatai, felépítése és a külső környezethez való alkalmazkodókészsége nagyban hozzájárul a kitűzött célok eléréséhez. A szabályozással kapcsolatos kérdések megítélése függ a felsővezetésbe vetett bizalomtól. A Legjobbaknál dolgozók mind vállalatuk rugalmasságát, alkalmazkodókészségét, mind a vállalat fogyasztói piacon birtokolt hírnevét jelentősen optimistábban ítélik meg, mint az átlagos vállalat dolgozói általában. a felső vezetés rendszeresen tájékoztat a cég fontosabb eseményeiről, a HR emberei ténylegesen odafigyelnek a munkavállalókra, igyekeznek megtartani őket Az emberek kezelése: A Legjobbak nemcsak beszélnek a humán erőforrás fontosságáról, a náluk dolgozók az emberek kezelése tekintetében jelentős különbséget érzékelnek: a tisztességes, emberséges bánásmód, valamint a dolgozók véleményének figyelembe vétele fontos megkülönböztető tényező a Legjobbak és a többi cég között. A dolgozók igen érzékenynek bizonyultak ezzel a területtel kapcsolatban: a nyílt kérdésekre adott válaszokban gyakran szerepel az emberséges bánásmód kifejezés, míg a jobbaknál a pozitív oldalon, addig a lista végén szereplő vállalatoknál a mérleg másik serpenyőjében. TOP10 Magyar átlag (Elégedett (Elégedett Állítás munkatársak munkatársak százaléka) százaléka) A cég tisztességesen bánik munkatársaival. 67% 47% Vállalatunknál figyelembe veszik a munkatársak ötleteit és véleményét. 53% 34% Úgy érzem, elismerik a cég érdekében tett erőfeszítéseimet. 51% 33% Nálunk a vezetők jól kezelik a személyzeti ügyeket, az 45% 30% alkalmazottakkal kapcsolatos kérdéseket. A vállalat vonzó munkahely a rátermett, tehetséges emberek számára. 66% 43% Vállalatunk meg tudja tartani legjobb embereit. 51% 31% 30 Hewitt Inside

31 A Legjobbaknál dolgozók vonzóbbnak tartják a munkahelyüket a munkaerőpiacon, és elégedettségük miatt nem haboznak ajánlani azt állást kereső barátaiknak sem (69 százalék ajánlja cégét munkát kereső barátainak, míg az átlagos vállalatoknál ez az arány mindössze 44 százalék). Ahol nincsenek különbségek. Vannak olyan területek, ahol a Legjobbak sem tudnak jelentősen jobb eredményt felmutatni, mint más vállalatok. A 2002-es év politikai-gazdasági bizonytalanságai éreztették hatásukat az akkori eredményeken, idén azonban ebből pusztán az érzékelhető, hogy jelentős mértékben nőt a munkavállalók állásbiztonság iránti igénye. Az állás elvesztésétől való félelem mértéke sokak hiedelmével ellentétben - a Legjobb munkahelyek esetében sem kisebb. Ez a tényező inkább gazdaság-társadalmi kérdés, mint vállalat-specifikus eredmény: a Top 10 tagjai sem tudják ezt a problémát kiküszöbölni. A magyar munkavállalók úgy érzik, hogy állásuk veszélyben forog: minden ötödik munkatárs kifejezetten tart állásának elvesztésétől. érzem, hogy figyelnek rám, fontosnak tartják a munkámat, tisztelnek és becsülnek A magyar munkavállalók szinte mindegy hol dolgoznak, elégedettek juttatásaikkal illetve munkakörnyezetükkel. Mint már említettük, ezen a területen nehéz olyan újdonságokat mutatni, melyek megkülönböztető ismérvnek bizonyulhatnak. Meglepő módon kicsi a különbség a Legjobbak és az átlag között a dolgozók hosszútávú maradási hajlandóságát tekintve. Míg a Legjobbaknál a dolgozók 39 százaléka nyilatkozta, hogy akár nyugdíjig is jelenlegi vállalatánál szeretne dolgozni, addig a magyar átlag 32 százalék. Ezek szerint ugyan rövid és középtávon erősen függ a munkahely minőségétől a dolgozók maradási hajlandósága, addig hosszútávon inkább a dolgozók élethelyzete (életkor, vállalatnál eltöltött évek) a döntő. Szintén relatív kicsi a különbség a karrierlehetőségek megítélésében. Egyrészt ez egy olyan terület, ahol nehéz eleget nyújtani ahhoz, hogy a dolgozók elégedettek legyenek, másrészt természetesen nem lehet mindenkit előreléptetni. Ugyanakkor az is elmondható, hogy csupán a vállalatok kis hányada rendelkezik tudatos karriermenedzsment programokkal. A Budapest Bank, az idei felmérés harmadik helyezettje különös gondot fordít a magas fejlődési potenciállal rendelkező munkatársak karrierigényeinek kielégítésére. Minden munkatárs számára nyitott az Intraneten elérhető belső álláspályázati rendszer illetve egyéb elektronikus karriertervezési eszközök. Ha egy munkatárs érdeklődik más szakterületek munkája iránt, kockázatok nélkül 3 napos rotáció keretében bepillantást nyerhet a terület életébe. A kiemelt tehetségek számára pedig 3 hónapos rotáció, karriermenedzsment tréningek és Karrier Expressz nap nyújt támogatást. Az utóbbi objektív módszerekkel, önismereti feladatokkal, egyéni konzultációval segíti az egyénre szabott reális karriertervek építését. A vállalat első számú vezetői gyakran teszik fel azt a kérdést, meddig érdemes pénzt és energiát fektetni a dolgozói elkötelezettség növelésébe. Nemzetközi kutatásunk alapján elmondhatjuk, hogy a dolgozói elkötelezettség alapján 4 zónába tartoznak a vállalatok. A legveszélyesebb Destruktív zónába tartozó, 0-25%-os elkötelezettségi szint olyannyira alacsony, hogy gátolja az üzleti célok elérését, a vállalat nyereségességét veszélyezteti, míg a 60 százalék számít annak a határnak, amíg az elkötelezettség növekedése az üzleti eredményeken is érezteti hatását. Hewitt Inside 31

32 A Nagykövet és a többiek A vállalatok számára kiemelten fontos, hogy ne csupán a vállalat egésze, hanem kisebb munkavállalói csoportok szintjén is vizsgálja a dolgozók elégedettségét és meghatározza a lehetséges beavatkozások irányait. Jelen kutatásunk ugyan nem az egyes vállalatok szintjére, hanem a teljes magyar kutatásban résztvevő cégek körére vonatkozik, tavalyi tapasztalataink alapján hasznosnak ítéltük olyan munkavállalói csoportok kialakítását, melyekben a dolgozók elégedettségi és elkötelezettségi kérdésekre adott válaszai hasonló mintázatot mutatnak. A tavalyi klaszterelemzés eredményeit ismerő olvasók fejében joggal merülhet fel a kérdés, vajon összevethetők-e a két év elemzései során kialakult csoportok. Két teljesen különböző adatsorról lévén szó, az összehasonlítás csak korlátozottan lehetséges, de nem is ez az elsődleges célunk. Azoknál a csoportoknál, ahol a megfeleltetés megtehető, utalást teszünk az elmúlt egy év során tapasztalható változásokra. 1. klaszter Nagykövetek (17%) A tavaly Húzóerőként azonosított klaszter mentalitásával rokonságot mutató csoport, melybe minden ötödik magyar munkavállaló tartozik. Ők azok, akikre minden helyzetben számíthatnak a vállalatok, hiszen mind elégedettségük, mind elkötelezettségük kiemelkedően magas, 97 százalékuk még legalább három évig szeretne jelenlegi munkahelyén maradni, sőt 73 százalékuk még azt is el tudja képzelni, hogy innen menjen nyugdíjba. Ők a vállalat nagykövetei, hiszen ajánlják a céget munkát kereső barátaiknak, és a termékeknek/szolgáltatásoknak is jó hírét keltik. Gyakorlatilag munkahelyi környezetük valamennyi aspektusával elégedettek, még a vállalatok számára legnagyobb fejtörést jelentő karrierlehetőségek és fizetés területeire is jóval pozitívabban tekintenek, mint más csoportokba tartozó társaik. 32 Hewitt Inside