CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2010

Átírás

1 CIB Csoport Fenntarthatósági jelentés 2010

2 értékeink Értékeink Tisztesség Céljainkat tisztességesen, korrektül és felelôsségteljesen kívánjuk elérni, teljes mértékben tiszteletben tartva a jogszabályokat, a szakmai etikát és az aláírt egyezményeket, szerzôdéseket. Kiválóság Célunk a folyamatos fejlôdés, az elôrelátás, a kihívások elôrejelzése, az innovációt szolgáló, mindenre kiterjedô kreativitás, továbbá az elért érdemek elismerése és megbecsülése. Átláthatóság Elköteleztük magunkat amellett, hogy az átláthatóság tevékenységünk, hirdetéseink és szerzôdéseink alapja legyen, azért, hogy valamennyi érintettünknek biztosítani tudjuk a független és információkkal alátámasztott döntéshozatal lehetôségét. Az egyedi sajátosságok tiszteletben tartása Szándékunk az, hogy megfelelôen hangoljuk össze a globális mûködést a helyi sajátosságokkal, s miközben átfogó vízióval rendelkezünk, soha ne tévesszük azokat szem elôl. Egyenlô bánásmód Elkötelezettek vagyunk a diszkrimináció minden formájának eltörlése, valamint a nem, a kor, a faj, a vallás, a politikai és a szakszervezeti hovatartozás, a nyelv különbözôségeibôl fakadó eltérések, valamint a fogyatékossággal élôk jogainak tiszteletben tartása mellett. Egyéni értékek Mûködésünk alapelve az, hogy minden egyes ember értékes: az értô figyelem és a párbeszéd eszközét használjuk arra, hogy az érintettekkel való kapcsolatainkat folyamatosan erôsítsük. Az erôforrások felelôsségteljes használata Arra törekszünk, hogy erôforrásainkat körültekintôen hasznosítsuk. E tekintetben olyan magatartást tartunk kívánatosnak, amely az erôforrások lehetô legjobb hasznosítására, a pazarlás és a hivalkodás elkerülésére irányul. Elônyben részesítjük azokat a megoldásokat, amelyek a fenntarthatóságot tartják szem elôtt. 2

3 A CIB Csoport legfontosabb mutatói A CIB Csoport legfontosabb mutatói Ügyfelek száma Munkavállalóink száma fô fô fô Nôi munkavállalók aránya 66% 66% 66% Egy fôre esô energiafelhasználásból eredô CO 2 -kibocsátás 3,24 tonna 3,18 tonna 2,31 tonna Egy fôre esô energiafelhasználás 35,7 GJ 30,44 GJ 19,79 GJ Keletkezett összes hulladék kg kg kg Közhasznú szervezetek támogatására fordított, kifizetett összeg (CIB Alapítvány) 62,6 millió forint 51,7 millió forint 34,6 millió forint Teljes felosztott értéktöbblet 85,029 milliárd forint 50,636 milliárd forint 31,768 milliárd forint Hazai beszállítók aránya 98,17% 98,11% 97,75% Szakszervezeti tagok száma 355 fô 311 fô 323 fô December 31-i adatok ben korrigált érték. 3

4 legfontosabb 2010-es vállalásaink Legfontosabb 2010-es vállalásaink és ezek teljesülése Az alábbiakban felsorolt vállalásokról részletesen az egyes érintetti csoportjainkat bemutató fejezetekben olvashatnak. Megvalósult és lezárult Megvalósítás jelentôs részben sikerült, de még nem zárult le Részben megvalósult és lezárult Megvalósítás elkezdôdött Megvalósítás nem kezdôdött el Vállalás Megvalósulás Vállalatirányítás Új, hároméves CSR stratégia kidolgozása Nem született döntés arról, hogy újrafogalmazódjon a CSR stratégia. Csoportszintû governance-irányítás (vállalatirányítás) továbbfejlesztése a bankcsoport irányítási funkciói egyre hatékonyabban, központi erôforrásokat felhasználva mûködnek. Fenntarthatósági szempontok integrálása a hitelezési politikába (credit policy) Jelentôs munka kezdôdött a kockázatkezelési gyakorlatunk átalakítására. Új szervezeti modell továbbfejlesztése jelentôs részben sikerült a stratégiai tervben szereplô elveknek megfelelô szervezet felállítása, a feladatok újraszervezése. Munkatársainkért Munkatársi elégedettség javítása a munkatársi elégedettségfelmérés eredményeire alapozva több lépést tett a bank, aminek pozitív eredményeit a év végi felmérés igazolta vissza. CIB óvoda program kidolgozása A koncepció elkészült, a megvalósítás 2012-ben várható. Új dolgozói motivációs és díjazási rendszer bevezetése A rendszer sikerrel mûködik. Dolgozói ötletprogram bevezetése A rendszer sikerrel mûködik. Szociális juttatások fenntartása a válság ellenére a HR céloknak megfelelôen 2010-ben a 2009-es szociális juttatásokat a bank biztosította a munkatársaknak. Munkatársi képzések számának növelése a korábbi évek növekedési ütemének megfelelôen nôtt az oktatási órák és a bevont munkatársak száma. Nemzetközi, bankcsoporti sport- és szabadidôs programok bevezetése Anyabankunk segítségével számtalan új programot vezettünk. Ügyfeleinkért A válság hatásainak további enyhítése További fiókok akadálymentesítése A felújítási munkálatok ütemezése szerint történik a fiókok akadálymentesítése. Biciklis tárolóhelyek telepítése 5 fiókhoz épített ki a bank biciklis tárolóhelyet. Újabb gyermeksarkok kialakítása a fiókokban A fiókhálózat 10 százalékában már van gyermeksarok. 4

5 legfontosabb 2010-es vállalásaink Beszállítóinkért Beszerzési politika, elvek (policy) Új beszerzési politikát (policy) fogadott el a bank. Fenntarthatósági és etikai szempontok integrálása a beszállítói kiválasztási folyamatba Etikus beszerzési elveket építettünk be a beszerzési folyamatainkba. Közösségi kapcsolatainkért A CIB Alapítvány mûködésének felülvizsgálata A kuratórium új pályázati és adminisztrációs rendszer bevezetését határozta el. Új támogatási irányok kijelölése 2010-tôl a CIB Alapítvány új támogatási irányai: gyermek- egészségvédelem/társadalmi integráció/kulturális örökségvédelem Új pályázati rendszer kiépítése 2010 ôszétôl bevezetésre került a Tenni tudunk! pályázati rendszer. Önkéntes nap szervezése Májusban tartottuk a CIB Önkéntes napot a Bátor Táborban. Jótékonysági rendezvények, kiállítások szervezése Kiállítást, galériát rendeztünk a Medve utcai székházunkban. Környezetünkért Kulcsos CIB-kerékpárok (bike-sharing) bevezetése a fôvárosi székházaink közötti, környezetbarát közlekedés elôsegítésére A rendszer 8 kerékpárral elindult. Munkahelyi és egyénre szabott közlekedési tervek kidolgozása Az egyénre szabott tervek beszállítói okok miatt nem készültek el. Szelektív hulladékgyûjtés kiterjesztése Elindult a Kismedve székházban. 5

6 2011-es vállalásaink 2011-es vállalásaink Vállalás Vállalatirányítás Egyszerûsítési és racionalizációs lépéseink folytatása Hitelezési keretrendszer átfogó felülvizsgálata Munkatársainkért Munkatársi bevonás erôsítése Munkatársi elkötelezettséget támogató kezdeményezések indítása Munkatársi elégedettség növelése Képzések számának további növelése Ügyfeleinkért Új termékek bevezetése Termékkínálat egyszerûsítése Ügyfeleink bevonása Beszállítóinkért Fenntarthatósági és etikai szempontok további érvényesítése a beszállítói kiválasztási folyamatban Standardizált elô- és utóminôsítés bevezetése Szállítói portál kialakítása Közösségi kapcsolatainkért Újabb stratégiai együttmûködések kialakítása Helyi közösségi kezdeményezések indítása Kulturális örökségvédelem területén aktivitás növelése Párbeszéd erôsítése Önkéntes nap szervezése Jótékonysági rendezvények, kiállítások szervezése Környezetünkért Energia projekt elindítása Környezettudatos mûködés további kommunikációja Szelektív hulladékgyûjtés kiterjesztése 6

7 Elnöki köszöntô Elnöki köszöntô elérni. Ez magában foglalja a kockázattudatosság és az ügyfeleink iránti felelôsségérzet megerôsítését is, és együtt jár az intézményeink kockázatkezelési képességeinek fejlesztésével. Stratégiai célunk, hogy jól megkülönböztethetô, vezetô lakossági pénzintézetté váljuk 2012-re, meghatározó mikro és KKV üzletágakkal. Immár a sorban ötödik, nemzetközi útmutatók alapján összeállított és hitelesített fenntarthatósági jelentésünket tartja kezében a tisztelt Olvasó. A beszámolója azt a hosszú távú stratégiai gondolkodásmódot tükrözi, amelynek alapja az üzleti tevékenység és a fenntarthatóság összhangja. A jelentés elkészítése során a tavalyi évben bevezetett struktúrát alkalmaztuk: külön fejezet foglakozik a válság okozta problémákra adott válaszainkkal, amit a hosszú távú programjaink és a felelôs vállalatirányítási keretrendszerünk bemutatása követ. A jelentést egy táblázatokat, grafikonokat és kiegészítô információkat tartalmazó melléklet zárja mindenki számára rendkívül nehéz év volt. A nemzetközi gazdasági válság érzékenyen érintette az egész pénzügyi szektort, és rendkívüli terheket rótt az ügyfeleinkre. Számtalan nehézséggel kellett közösen megküzdenünk, és ez sok esetben fájdalmas döntéseket is magával hozott. De a válság egyedülálló lehetôséget hordozott magában: alkalmat teremtett arra, hogy eddigi mûködésünket alapjaiban átvizsgáljuk. Kérjük, lapozza át figyelmesen a jelentésünket, ossza meg velünk gondolatait, észrevételeit, hogy azok figyelembevételével még jobb teljesítményt tudjunk nyújtani az idei évben valamennyi érintettünk megelégedésére. Az elmúlt év elsô számú prioritása a válság sokrétû negatív hatásainak a csökkentése volt. Mindezek mellett nem tévesztettük szem elôl hosszú távú céljainkat sem: folytattuk azokat a programjainkat, amelyek a felelôsebb, fenntarthatóbb banki mûködést célozzák. Dr. Surányi György elnök Missziónk, hogy magas igényeket támasztó, lakossági és vállalati ügyfelek szolgáltatás-minôségben megkülönböztetô kiválasztott bankja legyünk, átlátható és teljesítményalapú emberi erôforrás-elvek segítéségével jelentôs erôfeszítést tegyünk a munkatársaink megtartására és a bennük rejlô képességék és készségek fejlesztésére, valamint kiemelt figyelmet fordítsunk a megteremtett az üzleti mérlegben megjelenô érték megôrzésére. Ügyfelek kiválasztott bankjává válni számunkra azt jelenti, hogy a CIB legyen az elsô szolgáltató, ami az ügyfélnek eszébe jut, ha pénzügyi igénye jelentkezik. Ennek alapja a bizalom. Valódi érték nyújtása pedig azt jelenti, hogy piaci jelenlétünk alapelveként képesnek kell lennünk fenntartható növekedést 7

8 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék Értékeink A CIB Csoport legfontosabb mutatói Legfontosabb 2010-es vállalásaink és ezek teljesülése es vállalásaink Elnöki köszöntô ben sem enyhültek a pénzügyi-gazdasági válság hatásai A CIB üzleti eredményei és céljai A válság hatása az ügyfelekre Hosszú távú programok Ügyfelek Munkatársak Beszállítók Társadalmi hatásaink Környezeti hatásaink kezelése 2010-ben Vállalatirányítás Szervezeti felépítés Döntéshozó fórumok Vezetôk kiválasztása és értékelése Etikus és felelôs mûködés elôsegítése CSR menedzsment és kommunikáció Mellékletek CIB Bank alapadatok Fiókhálózat A CIB Bank számokban Díjak és elismerések Megfelelés az ENSZ Globális Megállapodás alapelveinek GRI Index A jelentésrôl Impresszum

9 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei ben sem enyhültek a pénzügyi-gazdasági válság hatásai 2009-es év után a 2010-es üzleti évet is alapvetôen meghatározták a pénzügyi-gazdasági válság következményei. A tavalyi évben az országgyûlési és helyhatósági választások eredménye, az újonnan felállt kormány a korábbiétól markánsan eltérô gazdaságpolitikája jelentôs hatással volt a pénzügyi szektorra, a bankadó bevezetése súlyosan befolyásolta a pénzintézetek, ezen belül a CIB Bank eredményét. 9

10 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei 1.1. A CIB üzleti eredményei és céljai A hosszú távú fenntartható növekedés biztosítása érdekében és a környezet megváltozására reagálva a CIB Bank leányvállalataival közösen (a továbbiakban: a bankcsoport) elindított egy átalakítási és átszervezési folyamatot. A szervezeti és mûködési hangsúlyok áthelyezése során a CIB két fô szempontot tartott szem elôtt. Elôször is egy csoport alapú szervezeti megoldást vezetett be: annak érdekében, hogy fokozza a mûködési hatékonyságot és teljes mértékben kihasználja a belsô szinergiákat, integrálta a csoport támogatási funkcióit. Ezzel egy idôben szegmentált üzleti modellt kíván bevezetni, hogy a lehetô legjobban megfelelhessen ügyfelei igényeinek. A CIB folyamatosan kéri és figyeli a közvetlen visszajelzést ügyfeleitôl, és innovatív megoldásokat vezet be a szolgáltatásminôség javítása érdekében. A fenti célokkal összhangban a csoport 2010 áprilisában új hároméves üzleti stratégiát fogadott el, amely a részvényesek döntése alapján, az aktuális piaci trendek függvényében kerül majd felülvizsgálatra. A CIB stratégiája és középtávú tervei által kitûzött irány biztosítja, hogy az ügyfelek pénzügyi szolgáltatójuknak a CIB Csoportot válasszák, mert összességében a piac legjobb értékajánlatát kínálja. Ezt az értékajánlatot optimálisan árazott szolgáltatásokra, elérhetô és könnyen használható termékekre, következetesen transzparens árazásra és a versenytársak értékajánlataitól eltérô, hatékony megkülönböztetésre kell alapozni. Ennek megfelelôen a csoport a kiemelkedô mûködést célzó programot bocsátott útjára, hogy belsô folyamatait egyszerûbbé, hatékonyabbá tegye és javítsa a szolgáltatás minôségét. Ez fogja lehetôvé tenni a CIB Csoport számára, hogy a piaci igényekre jó minôségû és megbízható szolgáltatásokkal reagáljon. A csoport törekszik úgy megvalósítani a fenntartható növekedést, hogy valódi értéket nyújt ügyfelei számára, és ez az alapelv irányítja a bank elôremutató piaci viselkedését. Az újonnan jóváhagyott stratégia értelmében a CIB Bank 2011-ben két nagyobb üzleti területet céloz: a lakossági és a kis- és középvállalati ügyfeleket. A következô években kiemelt hangsúlyt kap a kereskedelmi tevékenység élénkítése a bank késôbbi bevételeinek biztosítása és piaci pozíciójának megôrzése érdekében. A CIB-nél külön hangsúlyt kell fektetni a lakossági üzletág fejlesztésére, és ennek megfelelôen a bank célja az, hogy ügyfelei számára az elsô számú lakossági bankká váljon. Ennek feltétele a betétgyûjtô tevékenység javítása és kiemelkedô minôségû eszközkezelôi szolgáltatások értékesítése. A hiteltevékenység vonatkozásában a bank célja a piacvezetô pozíció elérése az elsôdleges lakossági jelzálogtermékek terén, illetve, hogy olyan jelzálogtermékeket alakítson ki, melyek lendületet adnak a lakásfelújításoknak. A CIB Bank elindította és folyamatosan továbbfejleszti saját banki biztosítási franchise rendszerét, melynek segítségével a biztosítási termékek teljes skálájával bôvíti szolgáltatási portfólióját. A CIB középtávú stratégiájának második prioritása, hogy továbbfejlessze ajánlatait a kis-, közép- és mikrovállalkozások számára. Indulásként a CIB fô fiókjaiban kialakított egy dedikált kis-középvállalati hálózatot, melynek segítségével a bank tovább bôvíti komplex banki és hitelnyújtási szolgáltatásait. E szegmensben a végsô cél a reálgazdaság finanszírozása, a hangsúlyt kifejezetten a gyártó és szolgáltató ágazat támogatására helyezve, egyértelmûen meghatározott célkitûzéssel. A vállalati hiteleken és lízingszolgáltatásokon kívül a CIB Bank egyéb finanszírozási módszereket is kínál a vállalatok számára, pl. faktoring üzletága segítségével. A CIB Faktor dedikált szolgáltatásokat nyújt kis-, közepes és nagyvállalatok, valamint önkormányzatok és egyéb belföldi intézmények számára. Noha pillanatnyilag a fenti szektorok jelentik a leghangsúlyosabb területeket, a CIB új célokat is kitûzött, hogy fenntartsa nagyvállalati üzletágának teljesítményét. Az elkövetkezendô évek során a CIB ki fogja használni az Intesa Sanpaolo mint tulajdonos által kínált szinergiákat is, ezáltal erôsíteni fogja jelenlétét a multinacionális szektorban. Az elsôdleges cél egy egységes, így transzparens és költséghatékony szolgáltatási struktúra kialakítása. Következésképpen a CIB Magyarország egyik elsô olyan bankja, mely anyabankjával, az Intesa Sanpaolóval közösen egy pénzügyi értékláncprojektet léptetett életbe, melynek célja, hogy javítsa a bank által a multinacionális vállalatoknak nyújtott szolgáltatások minôségét a készpénzkezelés és kereskedelmi finanszírozás területén. A fenti célokon túlmenôen az ügyfélkapcsolat-kezelés hatékonyságának növelése, valamint a keresztértékesítési tevékenység intenzitásának növelése szintén fontos cél. A bankcsoport hitelportfólió-minôségének biztosítását segítendô létrejött egy speciális Workout csoport, mely biztosítja, hogy a bankcsoport a lehetô legnagyobb összeget tudja behajtani a nem teljesítô hitelekbôl. A Workout csoport felállításával a CIB célja hitelkezelési folyamata lehetôségének továbbfejlesztése, hogy megôrizhetô legyen a növekedés és a fenntartható, elôre jelezhetô veszteség arányának egészséges egyensúlya és az intézmény általános stabilitása. A következô három évben a banknak még több erôforrást kell a Workout osztály rendelkezésére bocsátania, hogy kezelni tudja a csoport nem teljesítô hitel- és eszközállományát. A CIB Csoport 2010-ben (ahogy a korábbi években) semmiféle állami támogatásban nem részesült. 10

11 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei A CIB Csoport évi mûködését jelentôsen befolyásolta a tartós, globális gazdasági válság, a pénzügyi szektor banki különadója, Magyarország adósminôsítésének lerontása és a hitelezési kockázat magas mértéke. A korábbi évekhez viszonyított kisebb volumenû üzleti tevékenység következtében a lakossági hitelek és tranzakciók volumene csökkent, ami ennek megfelelôen a bevétel visszaesésével járt. A recesszió további hatásaként a hitelportfólió minôsége tovább romlott, ennek pedig jelentôs értékvesztés lett az eredménye. A banki különadó bevezetése Magyarországon erôteljesen visszavetette a bankcsoport konszolidált nyereségét. A válság hatásainak csillapítása érdekében a CIB 2010-ben a (prudens) hitelezésikockázat-kezelésre, a portfóliófigyelésre és a költségoptimalizálásra koncentrált. A CIB Csoport mérlegfôösszege 2010 decemberére milliárd Ft-ot tett ki ( 9,5%). Az alacsonyabb egyenleg elsôsorban az ügyfélhitelek zsugorodásának és az anyavállalati finanszírozás folyamatos visszafizetésének következménye volt végén a CIB Csoport konszolidált bruttó hitelállománya milliárd Ft volt ( 4,4%). A teljes állományon nôtt a lakossági hitelekaránya, mely az év végére elérte a 27%-ot (+1,6%), míg az ingatlanfinanszírozás az állomány alig 20%-át tette ki ( 6,3%). A nagyvállalati, valamint a kis- és középvállalati hitelek az év során kismértékben szintén visszaestek. Az új finanszírozás iránti kereslet egész idô alatt alacsony volt, mivel az új folyósítások 49%-kal, a hitelfinanszírozás pedig 52,1%-kal esett 2009 ugyanezen idôszakához viszonyítva, amikor a válság már jelentôsen befolyásolta a pénzpiacokat. A CIB Csoport hitelállományának minôsége a magyar bankrendszer elmúlt idôszakban bekövetkezett fejleményeivel összhangban romlott. A teljes ügyfélhitel-portfólión belül tovább nôtt a nem fizetô hitelek aránya. A problémás hitelek legszembetûnôbb növekedése az ingatlanszektorban következett be. E szegmensen belül leginkább a szállodák, a bevásárlóközpontok és a telekfinanszírozás sínylette meg a kedvezôtlen fejleményeket. A lakossági portfólió hitelminôsége stabilabb volt, mindazonáltal a 90 napot meghaladó tartozások aránya 4,0 százalékponttal növekedett 2009 decemberéhez viszonyítva és december végére elérte a 13,4%-ot. A CIB 83 milliárd forint értékvesztést képzett ebben az évben, hogy fedezze a nem teljesítô hitelekbôl származó esetleges veszteségeket. Ezzel egy idôben a csoport arra helyezte a hangsúlyt, hogy az összes szegmensben segítséget nyújtson azon ügyfeleinek, akiknek ideiglenesen nehézséget okozott a kamattörlesztés: proaktív alternatívákat nyújtott a meglévô hitelek átstrukturálásához. A teljes ügyfélforrás, beleértve az alapkezelôk által kezelt állományt is, 2010 végére milliárd forintot tett ki ( 7,5%). Jelentôs különbség mutatkozott az ügyfélbetétek és a letétkezelt állomány változása között: az ügyfélbetét-állomány milliárd forinton zárt ( 9,0%). Az összes lakossági forráson belül a lakossági betétek (beleértve a kibocsátott kötvényeket és befektetési alapokat) értéke 882 milliárd forint volt 2010 végén, részarányuk elérte a 60%-ot. A CIB Csoport saját tôkéje a évi veszteségek eredményeként 24 milliárd forinttal 241 milliárd forintra csökkent, annak ellenére, hogy a csoport tôkeellátottsági mutatója 2010 végén összesen 9,8%-ot ért el. A csoport a évet 23,5 milliárd forint veszteséggel zárta, ami 28,1 milliárd forinttal maradt el az elôzô év nyereségétôl. Ez a banki bevételek csökkenésének, a nem teljesítô eszközökbôl adódó kockázat csillapítására alkalmazott folyamatosan körültekintô tartalékképzés és a banki különadó komoly hatásának eredménye. A jövedelem felosztása érintetti szempontból A fenntartható fejlôdés szempontjából olyan megközelítést alkalmazunk, amely arra világít rá, hogy a vállalat gazdasági tevékenysége következtében milyen jövedelemmozgás (jövedelemtranszfer) valósul meg a CIB Csoportot is magában foglaló gazdasági szféra szereplôi ügyfelek, beszállítók, munkavállalók, tulajdonosok, állam, civil szféra között. A gazdasági érték megtermelésére és felosztására vonatkozó adatok elárulják, hogyan teremti meg a szervezet érintettjei számára a jólétet. A teljes keletkezett bruttó értéktöbblet az összes megtermelt érték (bevételek) és a felhasznált javak és szolgáltatások költségének (fogyasztás) különbsége. Ennek kiszámítását az Intesa Sanpaolo által alkalmazott módszertan alapján végeztük. A Bank üzleti eredményeirôl bôvebb információ található a 2010-es Üzleti jelentésben és az ezt tartalmazó Éves beszámolóban. A keletkezett és felosztott közvetlen gazdasági érték megoszlását mutatja be az alábbi táblázat. A évi adatai tükrözik a magyar gazdaság elhúzódó nehézségeit, valamint a jelentôsen megváltozott adózási kereteket. A tavalyi év negatív eredménnyel zárult, osztalék kifizetésére nem került sor. Ez a korábbi, pozitív eredménnyel zárult évek esetében is így volt. A tavalyi év másik jelentôs hatású változása az ún. bankadó megjelenése, ami jelentôsen megemelte az állam felé teljesített kötelezettségeinket. 11

12 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei Keletkezett és felosztott gazdasági értéktöbblet (milliárd forint) Összes megtermelt érték (A) 269, , ,354 Összes fogyasztás (B) 184, , ,758 Alaptevékenységbôl származó bruttó értéktöbblet (A B=C) 84,586 50,677 31,597 Tárgyi eszközök értékesítésének bevétele (D) 0,443 0,041 0,172 Teljes keletkezett bruttó értéktöbblet (C+D=E) 85,029 50,636 31, Tulajdonosok (osztalék) Munkavállalók (bérkifizetések) 34,614 30,356 27,966 Állam (közvetlen és közvetett adók) 14,193 7,342 18,481 Civil szféra (adományok és juttatások) 0,564 0,869 0,844 Vállalati szféra (eredménytartalék és amortizáció) 35,657 12,069 15,523 Teljes felosztott értéktöbblet 85,029 50,636 31,768 CIB Csoport, konszolidált adatok a nemzetközi pénzügyi beszámolási standardok (IFRS) alapján milliárd HUF december 31. (módosított) december 31. Mérlegfôösszeg 2 757, ,9 Ügyfelektôl származó betétek 1 560, ,7 Ügyfeleknek nyújtott hitelek (bruttó) 2 446, ,8 Nettó eredmény 143,0 135,2 Mûködési költségek (bankadó nélkül) 61,2 59,2 Bankadó 13,1 Értékvesztés- és céltartalékképzés ráfordításai 71,3 83,0 Adózás utáni eredmény 4,7 23, A válság hatása az ügyfelekre A válság hatásai nem csökkentek 2010-ben. Ez egyaránt jellemzô volt a lakossági és a vállalati ügyfélkörre. Továbbra is jelentôs terheket okozott a forint árfolyamának gyengülése, ami párosult a svájci frank jelentôs erôsödésével. Mindez számottevôen megemelte a deviza alapú hitelek törlesztôrészleteit, amit tovább súlyosbított az ingatlanárak tartós csökkenése. A CIB Csoport jelentôs erôfeszítéseket tett annak érdekében, hogy érintettjei számára a nehéz gazdasági körülmények mellett is fenntartható szolgáltatásokat nyújtson. Emellett jelentôs erôforrásokat fordított arra, hogy bajba jutott hiteleseinek segítséget nyújtson. Ugyanakkor azzal is szembe kellett nézni, hogy nem csökkent a nem fizetô hitelesek száma, emiatt a bank egyrészt jelentôs céltartalékot volt kénytelen állítani, másrészt pedig kiemelt prioritásként kezelte a kintlévôségkezelés hatékony, a bank mérlegének védelmét szolgáló ún. workout tevékenység megerôsítését. Ez néhány, vállalati ügyfélkört érintô esetben (jellemzôen ingatlanfejlesztési, szállodaipari területrôl) jelentôs negatív médiavisszhangot váltott ki; ezeket az ügyeket is mindig a tényekhez szigorúan ragaszkodó, a jog talaján álló módon kezeltük, és minden esetben érvényesítettük érdekeinket az ügyfélkör és a tulajdonosok védelme érdekében. Lakossági ügyfeleink közül továbbra is a legnehezebb helyzetben azok vannak, akik valamilyen okból kifolyólag nem tudják a korábban megszokott módon folytatni a hitelük törlesztését. Számukra dolgoztuk ki és hatékonyan használjuk azt a programot, aminek a célja az, hogy a fizetési nehézségekkel küzdô ügyfeleink számára a hiteltörlesztés átalakításával megkönnyítsük a válság okozta nehézségek átvészelését. 12

13 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei Összességében elmondható, hogy lakossági ügyfélkörünk esetében 2010-ben az alábbiakra koncentráltunk: Ügyfélkörre nehezedô válsághatások csökkentése Pénzügyi ismeretek erôsítése Betétesek bizalmának erôsítése Megtakarítási hajlandóság növelése Forint alapú hitelezés erôsítése Szorosabb ügyfélkapcsolat 2010-ben is jellemzôk maradtak a jelentôsen megnövekedett kockázatok, fizetésképtelenné vált ügyfelek miatt bennragadó hitelek, valamint a stagnáló fogyasztás és gazdasági aktivitás. Nekünk és ügyfeleinknek közös érdekünk a válság negatív hatásainak csökkentése. Mivel hosszú távú, bizalmi ügyfélkapcsolatokra törekszünk, az alapelv 2010-ben is az volt, hogy az önhibájukon kívül nehéz helyzetbe került ügyfeleket próbáljuk a lehetôségeink határáig átsegíteni a válságon. Ezzel párhuzamosan jelentôs költségmegszorításokat vezettünk be hatékonysági tartalékaink kihasználásával. Ami a vállalati ügyfélkört illeti, az eddigi tapasztalatunk, hogy azon esetekben sikerült gyors és mindkét fél számára elônyös megoldást találni, amikor gyorsan megtörtént a kapcsolatfelvétel a bank és az ügyfél között. Ennek érdekében megadott szûrôfeltételek alapján továbbra is folyamatosan vesszük fel a kapcsolatot különösen veszélyeztetett ügyfeleinkkel. A nehéz helyzet enyhítése érdekében többféle lehetôség áll rendelkezésre: átütemezhetôek a törlesztések, amelynek során a korábbiakhoz képest alacsonyabb törlesztôrészletek kerülnek megállapításra; meghosszabbítható a türelmi idô, ami azt jelenti, hogy a törlesztést az eredeti ütemezéshez képest késôbb kell csak megkezdeni; meghosszabbítható a hitel futamideje, aminek a révén hosszabb idô áll az ügyfél rendelkezésére a törlesztésre; tôkemoratóriumot lehet engedélyezni, azaz a tôketörlesztés felfüggesztését, amely idôszak alatt az ügyfélnek (a költségek mellett) csak a hitel kamatait kell törlesztenie; illetve kedvezôbb/alacsonyabb költségû finanszírozási lehetôségeket lehet felkutatni és ajánlani az ügyfélnek (pl. EU-források, refinanszírozott lehetôségek, állami hátterû garanciakonstrukciók). A fentieken kívül indokolt esetben további finanszírozást is kaphatnak ügyfeleink. Szükség esetén természetesen sor kerülhet a fedezeti kör, illetve a szerzôdéses dokumentáció és a szerzôdéses feltételek erôsítésére. Alapvetô cél, hogy a kinnlevôség fokozatos visszafizetése az ügyfél tényleges fizetési képességéhez igazodjon. Az elôzôekben felsorolt javaslatok mellett új és meglévô termékekkel is igyekeztünk megoldást találni a finanszírozási problémákra. Ügyfeleink számára számos új kezdeményezést vezettünk be. Ezek részben a korábban már elindított, a válság hatásait enyhítô lépések továbbfejlesztései voltak (megoldás hitel, hitelfedezeti védelem, a hitel futamidejének növelése, a hiteltörlesztés átmeneti könnyítése, a devizahitelek átváltása forinthitelre, az elôtörlesztési kérelmek kezelése), másrészt új termékekkel, szolgáltatásokkal is a rendelkezésükre álltunk. Néhány példa a évben tett lépéseink közül: Intesa Sanpaolo hitelvédelem: az év folyamán sikerrel értékesítettük a hitelvédelmi szolgáltatásunkat, amit hitelkártyás, jelzáloghiteles személyi kölcsönös ügyfeleink vettek igénybe. A szolgáltatás elôre nem látható események esetén veszi le a részletfizetési terhet az ügyfél válláról. A terméket 2010 elején a megváltozott piaci igényekhez igazítottuk és a fedezeti idôt a korábbi 6 hónapról 12 hónapra növeltük. Átstrukturálás: 2010-ben jelentôs számú ügyfél esetében sikerült olyan megoldást találni, ami a törlesztôrészletek és a törlesztési idôszak módosításával csökkentette a bajba került ügyfelek aktuális terheit. Forinthitelezés elôtérbe helyezése: miközben a jogszabályi elôírások miatt a devizahitelezést felfüggesztettük a lakossági jelzáloghiteleknél, a CIB elsôk között változtatta meg hitelkínálatát annak érdekében, hogy a megváltozott piaci feltételek és ügyféligények mellett a meglévô forint alapú hiteltermék mellett egy újat is fel tudjunk kínálni. A CIB FIX lakáshitel forint alapú, hároméves kamatperiódosos hitel, amely kiszámítható és kedvezô törlesztôrészleteket kínál. Segítség a hitelfelvételhez: annak érdekében, hogy az eddigieknél is jobban segítsük a lakossági ügyfeleinket abban, hogy a számukra hosszú távon is megfelelô hi telterméket válasszák, néhány újdonságot vezettünk be: A havi törlesztési teher számottevô növekedése vagy az életkörülmények kedvezôtlen változása miatt bajba jutottak számára egy kézikönyvet is összeállítottunk Megoldások hiteltörlesztési nehézségekre címmel. A kézikönyv, amit az ügyfelek a fiókokban kaptak kézhez, illetve a honlapon keresztül elolvashattak, segítséget nyújt az átmeneti könnyítést jelentô pénzügyi konstrukciók közötti eligazodásban, legyen szó ingatlanfedezetes hitelrôl vagy éppen gépkocsilízingrôl. Teljesen megújítottuk a hitelkalkulátorunkat a honlapunkon ( ami az eddigieknél jobban és érthetôbben vezeti végig az ügyfeleket a hitelkiválasztás elôkészítési folyamatán. A lakossági számlaválasztó kalkulátor is megújult. Bevezettük a háztartási költségvetés-kalkulátort, ami az ügyfelek számára nagy segítséget nyújt ahhoz, hogy kiszámolják a háztartásuk fenntartásához szükséges valódi költségeket. Mindez ahhoz ad segítséget, hogy pontos képet kapjanak már a hitelfelvétel elôtt arról, hogy a háztartási költségvetés mekkora hitelfelvételt bír majd el. 13

14 A pénzügyi-gazdasági VÁLSÁG ÉS következményei Ami a kis- és középvállalkozási ügyfélkört illeti, évtôl már nem csak hitelezett, hanem számlavezetett ügyfeleinknek is van dedikált kapcsolattartója, sôt dedikált kockázatelemzôje, elemzôje is. Új KKV finanszírozási szemléletet vezettünk be azzal, hogy a Partnerség=pénzügyi tanácsadás irányába mozdultunk el. Elsôdleges elvárás ügyfeleinkkel szemben, hogy olyan tulajdonos irányítsa és vezesse a céget, aki elkötelezett a cég hosszú távú mûködésében, hajlandó együttmûködni a bankkal, transzparensen mûködik, így együtt tudjuk megtalálni a finanszírozási igényére megfelelô választ. Ahhoz, hogy mindez megvalósuljon, munkatársaink felkészültségét is javítottuk. Munkatársaink 20%-a ún. development centerben (fejlesztési központ) is részt vett azért, hogy személyre szabott, valós igényeknek megfelelô oktatási tervet tudjunk kialakítani. Egymásra épülô képzési modell elindítása a 2011-es évben várható, ahol adott munkakör, illetve pozíció betöltéséhez szükséges készségeket vizsgálunk, pl. a kommunikációt, tárgyalástechnikát, a meggyôzést és a konfliktushelyzetek konstruktív megoldását. Mikrovállalkozások likviditása: nagyon kevés finanszírozási lehetôség van a piacon mikrovállalkozások számára, a likviditásuk fenntartásához megfelelô forrás biztosítása sok esetben komoly nehézségekbe ütközik. A CIB 2010-ben egy olyanúj hitellimit-kezelési rendszert vezetett be, amivel az ügyfélkör számára ezt a problémát lehet hatékonyan és gyorsan orvosolni. Ügyfél-elégedettség 2010-ben elindítottunk egy speciális, ún. Onboarding programot, aminek a célja, hogy jelentôsen emelje az ügyfél-elégedettséget. A program az új ügyfeleknek szól, célja az, hogy testre szabott és naprakész szolgáltatáskínálattal minimalizálja az ügyfelek lemorzsolódását. Ezzel egy idôben elindítottuk az ügyfél-elégedettség visszajelzô rendszert a bankfióki sorszámosztókon. Errôl a megoldásról a késôbbiekben részletesen írunk. 14

15 Hosszú távú programok 2. Hosszú távú programok fenntarthatóságra való törekvés a CIB Csoportban hosszú távú elkötelezettségen alapul, így 2010-ben is számos kezdeményezést indítottunk, illetve folytattuk a már korábban megkezdett projektjeinket. Ezekrôl a kezdeményezéseinkrôl és gyakorlatainkról a legfontosabb érintetti csoportjaink mentén számolunk be a következô fejezetekben. 15

16 Hosszú távú programok 2.1. Ügyfelek Azokon a lépéseken túl is, amiket a válság hatásainak mérséklésre tettünk, kiemelt figyelmet fordítottunk ügyfeleink minôségi kiszolgálására. Ebbe beletartozik az igényeikre való odafigyelés, a megfelelô és korrekt tájékoztatás nyújtása, észrevételeik és panaszaik meghallgatása és kivizsgálása, röviden az aktív, kétirányú kommunikáció fenntartása. Továbbra is fontos számunkra, hogy a hátrányos helyzetû társadalmi csoportoknak is az igényeikhez igazodó termékeket és szolgáltatásokat tudjunk nyújtani, és egyúttal megkönnyítsük az ezekhez való hozzáférést. Küldetésünknek tartjuk továbbá, hogy célzott és kedvezô feltételekkel igénybe vehetô szolgáltatásokkal is támogassuk ügyfeleinket a pénzzel való felelôs bánásmód kialakításában, a megtakarítási hajlandóság növelésében. (Az alábbi fejezethez kiegészítô adatokat és táblázatokat a 4.3. mellékletben olvashatnak.) Ügyfél-elégedettség és panaszkezelés tapasztaltakról. A megoldás elônye, hogy testreszabható, akár fiókonként eltérô kérdések feltevésével célzott javítások kezdeményezhetôk az adott fiókban ügyet intézô ügyfeleink visszajelzései alapján tôl lehetôségünk van a CIB Csoporthoz beérkezô panaszok egységes módon történô kezelésére, amely nemcsak az azonos panaszkezelési folyamatban, hanem a támogató rendszerek egységesítésében is megjelenik. A panaszok száma a korábbi évhez hasonlóan egész évben magas szinten maradt, de a panaszok típusa elbírálás szempontjából már eltérést mutat 2009-hez képest. Nôtt a méltányolt panaszok aránya, mely a CIB Csoport nehéz helyzetbe került ügyfeleihez való segítô hozzáállását tükrözi. A panaszok kezelésének átfutási ideje némi visszaesést mutat (átlagos 7,92 napról 8,83 napra), melynek oka az összetettebb panaszok kivizsgálásából és azok megoldásából fakad. Folytatjuk a méltányos és ügyfélközpontú megoldások keresését a hozzánk beérkezett panaszok kivizsgálása esetén, mert egy-egy jó megoldás pozitív hatása egyértelmûen kimutatható ügyfél-elégedettségi eredményeinkben. Panaszkezelés által vizsgált panaszok száma a CIB Csoportban A tavalyi évben talán még kiemelkedôbb szerepet kapott a bank életében az ügyfelek elégedettségére való törekvés, mint a korábbiakban. A gazdasági válság elmélyülésével a CIB felismerte, hogy ezzel az egyedi, folyamatosan futó programmal sikeresen tudná megkülönböztetni magát versenytársaitól. Az ügyfelek visszajelzéseit felhasználva olyan javításokat végezhet el, amelyekkel ügyfeleit még elégedettebbé és lojálisabbá teheti. Ezért a program belsô támogatottsága folyamatosan erôsödik. Ennek részeként az elégedettségi mutató értékelése 2010-ben minden vezetô teljesítményértékelésében megjelent. A lakossági és kis- és középvállalati ügyfelek körében végzett kutatásokat kiegészítettük egy másik ügyfélcsoport, az aktív CIB Internet Bank-felhasználók körében végzett felméréssel. Ennek a kutatásnak az eredményeit innovatív csatornáink erôsítésére és fejlesztésére (CIB Internet Bank, CIB Business Terminal) használhatjuk. 100% figyelem ügyfél-elégedettségi programunk év végére egy újabb elemmel bôvült, mely a korábbi, fiókokban megtalálható, papír alapú spontán kérdôívünket cseréli le egy modernebb, interaktív formában megjelenô megoldásra. A fiókokban használt sorszámosztó rendszer teszi lehetôvé számunkra, hogy a fióki ügyintézés befejeztével ügyfeleink véleményét begyûjtsük az aznap Panaszok elbírálása 2010-ben % 36% 42% 15% 21% 24% Megalapozott Méltányolt 35% 43% 34% Megalapozatlan 1 Adatkorrekció miatt a évi adatot módosítottuk rôl re. 16

17 Hosszú távú programok Panaszok megoszlása szolgáltatások szerint 2010-ben Termék/szolgáltatás-panaszok száma Befektetési termékek 551 Átutalások Hitel- és bevásárlókártyák Betéti kártyák Hiteltermékek 520 Folyószámla és betétek Jelzáloghitelek Biztosítási termékek 740 Elektronikus csatornák Lízing Egyéb Összesen Az újonnan telepített ATM-ek esetében a korábbi, S alakú panelek helyett kizárólag sík felületû, függôleges paneleket alkalmazunk, miáltal az automaták kezelôfelülete mozgáskorlátozott ügyfeleink számára is könnyen elérhetôvé válik év végén 211 db mûködô ATM-ünk volt, ebbôl 180 db (85%) sík felületû, függôleges paneles, a maradék 30 átalakítása pedig 3-4 éven belül megvalósul végén a bank fiókhálózata 145 bankfiókból állt. Az év eleji 221 ATM-bôl az év végére 211 darab maradt. A Képviseleti irodák száma 2009 végén 24 volt, amelyeket 2010 végére kivétel nélkül bezártunk. Hangsúlyt fektettünk az online és e-banki szolgáltatásaink frissítésére is, ami 2010-ben a korábbiakban már említett ún. ügyélélményprogramunk részeként is zajlott. Ennek keretében indítottuk el az online idôpontkérés lehetôségét is végén már 17 fiókunkban volt gyereksarok, ami megkönnyíti kisgyermekes ügyfeleink ügyintézését. Panaszok megoszlása típus szerint Termékek speciális igényû ügyfeleknek % 28% 33% Kondíciók és kondíciós alkalmazások 13% 18% 12% Kommunikáció és ügyféltájékoztatás 12% 14% 9% Tranzakciók 55% 50% 46% Egyéb A CIB Csoport speciális igényû lakossági, illetve jogi személyek számára is kínál szolgáltatásokat folyamán tovább folytattuk a sajátos igényekkel rendelkezô fiataloknak és idôseknek kifejlesztett termékeink és szolgáltatásaink értékesítését, amit speciális promóciókkal is támogattunk. Külön számlatermékkel állunk nyugdíjas, nagycsaládos, iskolás, illetve nonprofit, valamint társasházi ügyfeleink részére. Környezettudatos ügyfeleink számára 2007-ben indítottuk el a CIB Alternatív Energia Alapot, melynek lejárata 2010 decemberében volt. Az alap hozama a DAXglobal Alternative Energy Index (DAXAEP) teljesítményén múlik, amelynek a kosarában a világ 15 legnagyobb megújuló energiát termelô vállalatának a részvényei találhatóak meg. Személyes adatokkal való visszaélésre vonatkozóan 11 darab panasz érkezett (2009-ben 21 darab), ezek jelentôs része azonosítási problémából adódott. Hozzáférés biztosítása a szolgáltatásokhoz Fontos kötelezettségünknek tartjuk annak biztosítását, hogy szolgáltatásainkhoz mindenki, így a mozgásukban, látásukban, hallásukban korlátozott, vagy egyéb módon fogyatékos ügyfeleink is egyenlô eséllyel férhessenek hozzá. Ennek egy része törvényi kötelezettség, más része önálló vállalás december 31-én 145 fiókunk volt, ebbôl 88 akadálymentesített ben a bank több fiók esetében elindította az akadálymentesítéshez szükséges engedélyeztetési eljárást. A központi irodaházakban a fôbejárat és az ezekben található bankfiókok is akadálymentesítettek. 17

18 Hosszú távú programok 2.2. Munkatársak Célkitûzésünk 2010-ben is változatlan maradt: olyan feltételeket kívánunk teremteni, amelyek fenntartható, kiváló munkakörülményeket biztosítanak minden munkatársunknak. (Az alábbi fejezethez kiegészítô adatokat és táblázatokat a 4.3. mellékletben olvashatnak.) Hosszú távú stratégiai céljainak elérése érdekében bankcsoportunk a korábbinál több, az emberi erôforrások átszervezésébôl és a munkafolyamatok egyszerûsítésébôl származó erôforrását állította az üzleti és ügyfélkapcsolati osztályok erôsítésének szolgálatába. Ennek megfelelôen a vezetôség úgy határozott, hogy 250 fôvel csökkenti a bank back-office személyzetének létszámát, hogy jelentôsen növelhesse az üzleti tevékenységgel és az ügyfélkapcsolatokkal kapcsolatos létszámot. A létszámleépítésre a Munka törvénykönyvében foglalt elôírások teljes betartásával, több egymást követô, 30 napos szakaszban került sor. A létszámcsökkentéshez kidolgoztunk egy egységes kiválasztási szempontrendszert, valamint az érintett dolgozók számára összeállítottunk egy gondoskodó elbocsátási csomagot (outplacement package) is. Az EsErnyô program keretében a törvényben elôírt juttatásokon túl is támogattuk a dolgozók újbóli munkába állását: angolnyelv- és számítástechnikai tanfolyamot, valamint a munkahelykeresésben segítô kétnapos felkészítô kurzust szerveztünk számukra, TámPont 1 tanácsadó központunkban pedig folyamatos, egyéni tanácsadási szolgáltatást nyújtottunk nekik. A bank a csoportos elbocsátásban érintett dolgozók vonatkozásában hatályon kívül helyezte az újbóli alkalmazásra vonatkozó tilalmat és tájékoztatta ôket a betöltésre váró pozíciókról. Számos dolgozónknak sikerült új munkalehetôséget biztosítanunk. Anyabankunk folytatta az alkalmazottak elégedettségét vizsgáló felmérést, melyet nemzetközi szinten egységes módon elôször 2009-ben végzett el. Ennek célja, hogy kiderüljön, mit gondolnak a különbözô országokban dolgozó alkalmazottjaink a banknál végzett munkájukról tavaszán a CIB Bankban létrejött egy munkacsoport, melynek feladata a felmérés eredményeinek elemzése és az alkalmazottak általános elégedettségének javítását célzó akcióterv kidolgozása volt. Hozzáláttunk egy fontos elôkészítô feladathoz, az ösztönzési rendszer átalakításához. Ennek keretében (a PSzÁF és az EU hatályos irányelveivel összhangban) átdolgoztuk a Csoportszintû jogi szolgáltatási (Group Legal Services), a Csoportszintû compliance (Group Compliance) és a Belsô ellenôrzési (Internal Audit) osztály bérezési struktúráját, és létrehoztunk egy új mozgóbér rendszert. Az SAP rendszer online lehetôségeit kihasználva megkezdtük az ún. HR Pult (Employee Self Service ESS) bevezetését. A HR Pult jelentôsen leegyszerûsíti és felgyorsítja a személyzeti adminisztrációt és új kommunikációs csatornát kínál a munkáltató és az alkalmazottak között. A 2010-ben bevezetett bankadó és az elnyúló válság következményei miatt 2010-ben nem volt általános fizetésemelés. Ugyanakkor a bank vezetése 2010 végén úgy döntött, hogy a adóévre vonatkozó személyi jövedelemadó-változások miatt a nettó fizetésükben csökkenést elszenvedôk részére annyival emeli meg a fizetésüket, hogy az adóváltozások miatti csökkenést kompenzálni lehessen. A menedzsment év végi döntése alapján a cafeteria összege 2010-tôl a teljes munkaidôben dolgozók számára havi 15 ezer forintról 17,5 ezer forintra emelkedett, és a Bankcsoportunk átvállalja az ezt terhelô személyi jövedelemadó összegét is. A részmunkaidôben dolgozók a cafeteria arányos részére jogosultak, a kölcsönzött munkaerô tagjai pedig egyéves munkaviszony után válnak jogosulttá a cafeteria rendszerben igénybe vehetô béren kívüli juttatásokra. Az általános juttatások továbbra is a következô elemekbôl állnak: kötelezôen nyújtandó: foglalkozás-egészségügyi szolgáltatás, utazásiköltség-térítés, éleslátást biztosító szemüveg; önkéntesen nyújtott: cafeteria rendszer, CIB Önkéntes Nyugdíjpénztár, kedvezményes banki szolgáltatások és kedvezményes dolgozói bankkártyák, munkáltatói kölcsönök, dolgozói lízing, csoportos személybiztosítás. Ezenkívül továbbra is választható juttatások a családimobil-flotta és a kedvezményes bel- és külföldi üdülési lehetôségek. Az idôszakos vagy részmunkaidôs alkalmazásban lévô munkatársainkat megilleti valamennyi fenti juttatás, azzal a feltétellel, hogy az összegszerû juttatásokra munkaidejük arányában jogosultak. Valamennyi munkatársunkra vonatkozik az a megkötés, hogy a cafeteria rendszer, illetve Önkéntes Nyugdíjpénztári munkáltatói hozzájárulás csak a három hónapos próbaidô leteltével lép életbe, és egyes kedvezményes munkáltatói kölcsönök egy- vagy kétéves munkaviszonyt követôen válnak elérhetôvé. a törvény által elôírt, idôszakos, munkaköri és szakmai alkalmassági vizsgálatokon való részvétel 2010-ben is kötelezô volt minden munkatársunk számára. Bizonyos vezetôi besorolás felett 2010-ben is igénybe lehetett venni az évenkénti menedzserszûrés lehetôségét. 1 TámPont Támogató Központ 18

19 Hosszú távú programok A szûrési feladatokat továbbra is az Oxyvit orvoscsoport végzi, amely 1994 óta nyújt foglalkozás-egészségügyi szolgáltatásokat, s mára az egész országot lefedô hálózatot épített ki. A szolgáltatáscsomag elsôsorban szív- és érrendszeri, valamint daganatos betegségek megelôzésében, továbbá korai felismerésében nyújt segítséget. Kiszûrik a betegségre hajlamosító tényezôket és aktívan segédkeznek az egészséges életmód megfelelô étrend és mozgásprogram, illetve igény esetén a legalkalmasabb terápia kialakításában óta minden munkatársunknak biztosítói partnerünkön keresztül élet-, baleset- és betegségbiztosítási védelmet nyújtunk, amely az egyéni igények szerint kibôvíthetô. We are Intesa Sanpaolo Group Nemzetközi bankcsoportunk 2010-ben is folytatta az egységes belsô kommunikáció és vállalati kultúra érdekében elindított We are Intesa Sanpaolo Group ( Az Intesa Sanpaolo Csoport mi magunk vagyunk ) programokat. Üdülési lehetôségek: a CIB Bankcsoport számos belföldi és külföldi szálláshelyen kínál kedvezményes üdülési lehetôséget munkatársai és bizonyos esetekben családtagjaik számára. Anyabankunk segítségével 2010-ben az olasz Follonicán ismét 30 gyermek üdülhetett; Magionéban és Alassióban pedig sok család tölthette el nyári vakációját. Nemzetközi sportrendezvények: a tavalyi évben lehetôség nyílt arra, hogy az Intesa Sanpaolo tagbankok munkatársai különbözô sportágakban megmérkôzzenek egymással ben már nemcsak a munkatársak, hanem gyermekeik is részt vehettek sportrendezvényeken, ilyen volt a májusi belgrádi gyermekrendezvény. Szeptemberben pedig háromnapos labdarúgó-, röplabda- és kosárlabdaversenyt rendezett az anyavállalat Belgrádban (3 CIB-es csapat 35 fôvel vett részt), télen pedig az európai bankok síversenyén vehettünk részt az Intesa Sanpaolo jóvoltából. Középiskolai csereprogram: az AFS Intercultura egy olyan nemzetközi, középiskolások számára elérhetô csereprogram, ami lehetôvé teszi, hogy fiatalok egy tanévet egy másik országban töltsenek el, családoknál lakva. Anyabankunk támogatása mellett egy munkatársunk gyermeke vehetett részt a programon és tölthetett el egy egész évet Olaszországban. Képzések Továbbra is nagy hangsúlyt helyeztünk a munkatársak képzésére, tudásuk és személyes készségeik fejlesztésére. Az egy fôre esô átlag képzési óraszám 48 óráról 57 órára nôtt, azaz minden munkavállaló átlagosan 7 napnyi képzésben részesült az év során. Anyabankunk 2010 márciusában indította útjára a Vezetôi készségfejlesztési programot (Leadership Development Program), melyen az elsô és a második irányítói szintû vezetôk vesznek részt, a program a tervek szerint 2011 második negyedévében ér véget. Három modulból épül fel: Vezetôi labor (Leadership Lab), Coaching az elsô szintû vezetôknek, illetve Komplexitás menedzsment (Complexity Management) a második szintû vezetôknek, illetve Irányítási mátrix (Leading in a Matrix). A programban jelenleg a CIB bankcsoport összesen 75 vezetôje vesz részt. Különbözô management témákban vezetôi tréningeket tartottunk, amelyeken több mint 100 munkatársunk vett részt. A CIB az Intesa Sanpaolo Csoportban elsôként vezette be az ún. Onboarding programot. A program célja az, hogy új ügyfelek számára rögtön az ügyféllé válás pillanatában olyan ajánlatokat, olyan ügyfélélményt biztosítsunk, ami megalapozza a hosszú távú és aktív együttmûködést. A 2010 márciusában elindult program elôkészítéséhez 170 munkatársunkat (31 fiók) tréningeltük a program legfontosabb elemeire. Az év második felében újabb fiókokat és így további 200 munkatársunkat vontuk be a képzésbe és a programba. Több mint 200 munkatársunk vett rész 2 hetes ún. lakossági fióki orientációs tréningen, ami az újonnan belépett munkatársainkat célozza meg. A bankcsoport új hitelezési folyamatairól szóló képzési sorozaton több mint 1600 fô vett részt. A KKV divízióban a vállalati hitelezési folyamat mellett rendszeroktatásokat szerveztünk, illetve a treasury termékekbôl elektronikus vizsgáztatást bonyolítottunk le. Emellett 2010-ben megújult a vállalati orientációs tréningprogram is, ami a KKV terület munkatársainak is elérhetôvé vált. A tréningprogram több részbôl áll, két hét alatt adja át a szükséges tudnivalókat az új munkatársaknak. A lízingterület munkatársai bankszakmai ismeretek fejlesztését célzó tréningen vettek részt, ami a lízing banki integrációját támogatta. A biztosítási projektet a hatósági vizsgára való felkészítésen kívül biztosítási alapismeretek, termékek oktatássorozatával, valamint speciális biztosításértékesítési tréningekkel támogattuk. 400 vezetô munkatárs vett részt 2010 áprilisában az éves nagy szakmai CIB gyûlésen. A kétnapos rendezvény célja a bank új stratégiájának bevezetése volt. Ezt követte 15 kisebb ún. off-site rendezvény, ahol a bank különbözô területei a stratégia rájuk vonatkozó részeit elemezték és határozták meg az elérendô célokat. Bankunk elnöke, dr. Surányi György augusztusban nagyszámú érdeklôdô elôtt elôadást tartott a pénzügyi válságról, valamint annak hazai és régiós következményeirôl ben közel 450 fô vett részt a bankcsoport által támogatott angol nyelvtanfolyamokon. A felsôvezetôk közül többen egyéni nyelvtanulási lehetôséget kaptak, míg 19