PATRICK LENCIONI KELL EGY CSAPAT. A sikeres együttműködés 5 akadálya

PATRICK LENCIONI KELL EGY CSAPAT A sikeres együttműködés 5 akadálya

PATRICK LENCIONI KELL EGY CSAPAT A sikeres együttműködés 5 akadálya

A fordítás alapja: The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Published by Jossey Bass, 2009 Szöveg Patrick Lencioni, 2002 Fordította: Kácsor Lóránt, 2009 Szerkesztette: Völgyi Beatrix Borítóterv: Gyimesi Judit A könyv megjelenését a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. támogatta HVG Könyvek Kiadóvezető: Budaházy Árpád Felelős szerkesztő: Török Hilda ISBN 978-963-9686-90-8 Minden jog fenntartva. Jelen könyvet vagy annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármely formában vagy eszközzel elektronikus, fényképészeti úton vagy más módon a kiadó engedélye nélkül közölni. Kiadja a HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009 Felelős kiadó: Szauer Péter www.hvgkonyvek.hu Nyomdai előkészítés: Typo Time Bt. Nyomás: Reálszisztéma Dabasi Nyomda Zrt. Felelős vezető: Vágó Magdolna

Tartalom Előszó a magyar kiadáshoz... 11 Bevezetés... 15 A TANMESE... 19 Szerencse... 21 ELSŐ RÉSZ: ROSSZ TELJESÍTMÉNY... 23 Háttértörténet... 25 Kathryn... 28 Észérvek... 31 Zúgolódás... 32 Megfigyelések... 34 A Vezérkar... 36 MÁSODIK RÉSZ: A TŰZ FELÉLESZTÉSE... 43 Az első próbatétel... 45 Kerülő út... 48 A határok kijelölése... 51 Vezetői elvonulás a Napa-völgybe... 55 A beszéd... 57 Visszavágó... 62 Veszélyes zóna... 66 Ismerd meg a munkatársad!... 69 Milyen típus vagy?... 71 5

KELL EGY CSAPAT A medence mellett... 76 Megerősítés... 78 Félelem a sebezhetőségtől... 81 Közös célok egyéni érdekek... 89 Célok... 97 Kényes témák... 100 Támadás... 107 Bizalom, vita, elkötelezettség és társaik... 109 Rokonok: jó film és izgalmas értekezlet... 119 Akció... 124 HARMADIK RÉSZ: A MUNKA NEHEZE... 135 Visszatérés a hétköznapokba... 137 Tüzes megbeszélés... 145 Szigorúan bizalmas?... 152 A második vezetői elvonulás... 154 Harc az erőforrásokért... 160 Számonkérés... 167 Mikey, a szólótáncos... 172 Az elbocsátás művészete... 174 Ellenállás amíg lehet... 177 Az elbocsátás bejelentése mit mondjunk róla?... 181 A gyenge láncszem: a munkamániás... 184 Történet a szólótáncosról vezetői tanulság... 189 NEGYEDIK RÉSZ: HÚZÓERŐ... 193 A harmadik vezetői elvonulás... 195 Bátorságpróba... 200 Diadalmenet... 204 6

TARTALOM A MODELL... 209 A modell áttekintése... 211 A csapat értékelése... 215 Az öt működési rendellenesség megértése és leküzdése... 219 1. rendellenesség: bizalom hiánya... 219 2. rendellenesség: félelem a konfliktusoktól... 227 3. rendellenesség: elkötelezettség hiánya... 233 4. rendellenesség: számonkérés kerülése... 240 5. rendellenesség: eredmények elhanyagolása.. 245 Összefoglalás... 249 Jegyzet az időről: Kathryn módszerei... 251 Főhajtás a csapatmunka előtt... 253 Köszönetnyilvánítás... 255 Név- és tárgymutató... 259 7

Édesapámnak, amiért megismertetett a munka értékével, és édesanyámnak, amiért bátorított az írásra.

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ Amikor egyik kedves kliensem aki frissiben vette át egy több ezer fős cég elnök-vezérigazgatói pozícióját azzal a megbízatással, hogy alapvető változásokat hozzon létre a nehézkessé vált vállalatban visszahozta nekem Lencioni könyvét, a következőket mondta: Pontosan ezt szeretném én is elérni, felső vezetőim tekintsenek magukra úgy, mint a cég irányításáért felelős csapatra. Ne az legyen számukra a fontos, hogy ki melyik pozíciót tölti be, hanem hogy ki mit tehet a vállalkozás sikeréért. Szeretném, hogy a felső vezetői csapat váljon az elsődleges csoportjukká a vállalaton belül. Bízzanak egymásban, merjenek őszinték lenni kényes kérdésekben is, felvállalva az esetleges ütközéseket, és egytől egyig legyenek elkötelezettek a közös eredményekért. Ügyfelem lépésről lépésre halad újjászervezett felső vezetői csapatával az elsődleges csoporttá válás rögös útján, de neki is szembe kell néznie mindazon nehézséggel, amellyel a legtöbb vezetői csoport nap mint nap találkozik. Tapasztalataink szerint a legnehezebb, hogy egy sor objektív és szubjektív tényező hatására a vezetők inkább saját funkcionális csoportjuk felé húznak (például pénzügy, értékesítés, marketing, 11

KELL EGY CSAPAT termelés, HR stb.), azt tekintik elsődleges csoportjuknak, nem pedig a felső vezetői csapatot. Szerepeljen itt néhány e tényezők közül: Saját funkcionális területükön ők az első számú vezetők, az ő szavuk a meghatározó, az ő kegyeiket keresik a munkatársak, sokkal nagyobb a befolyásuk, elismertségük, mint a felső vezetői csoportban. Azt a szakmát ismerik jól, az ott dolgozókkal beszélnek egy nyelvet, fél szavakból is megértik egymást. Idejük nagy részét saját funkcionális csoportjukkal töltik, ott tesznek mindennap erőfeszítéseket, esetenként folytatnak heroikus küzdelmeket, oldanak meg nehéz problémákat, ami összekovácsolja a funkcionális csapatot. Teljesítményüket is elsősorban saját részlegük eredményességén mérik le, ezért itt akarnak főleg produkálni. A fentiek alapján úgy érzik, elsősorban saját funkcionális kollégáikkal alakítanak egy érdekközösséget, közösen harcolnak erőforrásokért, sokszor a többi részleg ellenében stb. Mindezen motívumok könnyen oda vezethetnek ahogy egyik ügyfelünk megfogalmazta, hogy elkülönült kiskirályságok alakulnak ki a szervezetben, amelyek energiájuk jó részét az egymás elleni harcra, konfliktusok kezelésére, védekezés-támadásra, önigazolásra fordítják. Ez komoly veszteség, mert többnyire nincs hozzáadott értéke a termékhez/szolgáltatáshoz, de időt, energiát (lelkit is) emészt fel. 12

ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ Lencioni könyve első részében élvezetesen és életszerűen, egy vállalati regényen keresztül mutatja be ezeket a folyamatokat, jól érzékeltetve a tipikus buktatókat és lehetséges megoldásokat. Könyve végén nagyon világos és praktikus modellben foglalja össze azokat a tényezőket, illetve ezek egymásra épülését, amelyek szükségesek ahhoz, hogy egy csapat tartósan, hatékonyan, konstruktívan és jó hangulatban tudjon együttműködni, sikereket elérni, akár nehéz körülmények között is. A modellt mi is sikerrel használjuk különböző szintű vezetői csoportokkal együtt dolgozva, csapatépítés, csapatfejlesztés, team-coaching során. Örömmel tapasztaltuk, hogy egyaránt jól működik magyar, illetve nemzetközi összetételű csoportokkal, ezért jó szívvel ajánljuk mindenkinek, legyen a hierarchia bármely szintjén dolgozó vezető, vezetési tanácsadó, coach vagy tréner. Dr. Lövey Imre ügyvezető igazgató Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. www.concordia-od.hu 13

BEVEZETÉS Nem a pénz, nem a stratégia, nem a technológia a titok nyitja. Továbbra is a csapatmunka a versenyhelyzetek legmeghatározóbb tényezője, egyrészt ereje miatt, másrészt pedig azért, mert ritkaságszámba megy. A csapatmunka potenciális erejét egyik barátom milliárd dolláros évenkénti forgalmat bonyolító vállalat alapítója öntötte szavakba a legtalálóbban: Ha egy szervezetben mindenkit rá tudunk venni, hogy egy irányba evezzen, megszerezhetjük a vezetést bármelyik iparágban, bármely piacon, bármikor, bármilyen versenytárssal szemben. Amikor ezt a bölcsességet megosztom másokkal, azonnal, bár kissé reményvesztetten bólogatni kezdenek. Elfogadják a fentiekben rejlő igazságot, ugyanakkor megadják magukat mindennapos élményeiknek, a megvalósítás nehézségeinek. A valódi csapatmunka ritka, mint a fehér holló. Annak ellenére, hogy a téma az elmúlt években rengeteg figyelmet kapott tudósok, edzők, tanárok és a média részéről, a csapatmunka változatlanul csupán hangzatos kifejezés maradt a legtöbb szervezet életében. Általános érvényű a megállapítás: a csapatok, mivel közel 15

KELL EGY CSAPAT sem tökéletes emberi lényekből állnak, természetüknél fogva működési zavarokkal küzdenek. Mindez azonban még nem jelenti azt, hogy a csapatmunka kudarcra ítéltetett. Ellenkezőleg. Igenis lehetséges erős csapatot alkotni. Valójában a csapatépítés figyelemreméltóan egyszerű, csak éppen pokolian nehéz vezetni az építkezést. Az élet számos területéhez hasonlóan, a csapatmunka kulcsa, hogy képesek vagyunk-e elsajátítani elméletileg egyszerű, ám a hétköznapokban nehezen kivitelezhető viselkedésformákat. Sikeressé az a csapat válik, amelyik legyőzi saját, közösségromboló, széthúzást szülő, nagyon is emberi megnyilvánulásait. Néhány évvel ezelőtt írtam első, The Five Temptations of a CEO (A vezérigazgató öt kísértése)* című könyvemet a vezetőkre leselkedő magatartásbeli csapdákról. Az eltelt idő alatt észrevettem, néhány ügyfelem él a leírt elméletekkel rendkívül leleményesen és sikerrel használja saját vezetői csapata megismerésére, fejlesztésére. Világossá vált, hogy az a bizonyos öt kísértés nemcsak az egyes vezetőkre vonatkoztatható, hanem néhány módosítással a csapatokra is. Egyházi vezetők, edzők, tanárok és sokan mások is úgy találták, az alapelvek az ő világukban is ugyanolyan helytállóak, mint a nemzetközi nagyvállalat vezetői gárdájában. Így született meg ez a könyv. * Patrick Lencioni. The Five Temptations of a CEO. Jossey Bass, 1998. 16

BEVEZETÉS Korábbi könyveimhez hasonlóan a Kell egy csapat is olyan történettel kezdődik, amely valósághű, de képzeletbeli szervezetben játszódik. Úgy gondolom, hogy ez a módszer hatékonyan szemlélteti mondanivalómat, bárki beleélheti magát a történetbe, és azonosulhat a szereplőkkel, mindemellett jól érzékelteti, hogyan alkalmazhatók ezek az elvek a valóságban amikor a munka tempója, a nap mint nap felmerülő zavaró tényezők még a legegyszerűbb feladatokat is vesződségessé teszik. Annak érdekében, hogy hasznosítani lehessen az újonnan szerzett ismereteket, a történet utáni rövidebb részben elemzem az öt működési rendellenességet. A csapatértékelő kérdőívvel ki-ki maga is feltérképezheti a csoportjában megjelenő romboló viselkedésformákat. A problémák leküzdésére pedig rendellenességenként csokorba szedtem a munkám során bevált gyakorlatokat, eszközöket. Noha a könyv vezérigazgatókkal és felső vezetőkből álló csapatokkal végzett munkámon alapszik, a fel vázolt elméleteket bárki hasznosíthatja. A lényeg, érdeklődjön a csapatok működési mechanizmusa iránt függetlenül attól, hogy kisebb vállalati osztályt vezet vagy egyszerűen olyan csapat tagja, amelyre ráférne a fejlődés. Akárhogyan is legyen, őszintén remélem, könyvem segítséget nyújt abban, hogy a problémás csapatok leküzdjék működési zavaraikat, és többre vigyék, mint amire egyetlen ember egymagában valaha is képes lenne. Végtére ebben áll a csapatok valódi ereje. 17