ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.2 1.3 Minőségirányítás multinacionális nagyvállalatokban Tárgyszavak: minőségirányítás; minőséginformációs rendszer; multinacionális nagyvállalatok. A vállalati stratégia és a vállalategyesítések szempontjából fontos, nagyon gyakran pedig a legfontosabb tényezőnek tekintik a minőségirányítást. A világ egyes régióit összehasonlítva, ebből a szempontból némi különbségek észlelhetők ugyan, ezek azonban nem befolyásolják az összképet. A felmérés A multinacionális vállalatok egy részének gazdasági hatalma nagyobb, mint sok (egyébként nem jelentéktelen) országé. Az ilyen vállalatok elnökségi irodáiban hozott egyik-másik döntés hatása világszerte érezhető, gyakran legalább annyira, mint a politikusok döntései, bár közel sem olyan nyilvánosak és ismertek, mint az utóbbiak. Ezeknél a vállalatoknál nagy a csábítás arra, hogy a minőséget ne tartsák különösebben fontos kérdésnek, kiváltképpen akkor, ha ágazatuk kiemelkedő képviselőjének, a minőség és tökéletesség megtestesülésének tekintik magukat. Ez a szemlélet azonban gyakran a közelgő problémák jele, mivel a vezető pozíció megszerzése általában könnyebb, mint annak megőrzése. Az utóbbihoz a tökéletességre irányuló állandó figyelem és erőfeszítés szükséges, ami viszont megköveteli a folyamatos tökéletesítések rendszerének hatékony működtetését a vállalat összes üzleti területén. Annak megismerése érdekében, hogy a minőségirányítás milyen szerepet játszik a multinacionális vállalatok életében, kutatók kérdőíveket küldtek ki a Fortune magazin 2001 Fortune Global 500 adatbázisában levő 500 vállalatnak, az 500 legnagyobbnak. A visszaküldött és értékelhető válaszok aránya (a visszajelzés) 15,6%-os volt. A válaszok több-
sége az Egyesült Államokból, Németországból és Japánból érkezett, a legmagasabb visszajelzési arány azonban a svájci válaszoké volt: 55%. A felmérés eredményei arra a három területre vonatkoznak, amelyen a minőségirányítás hatása a sikerre a legnagyobb; ezek pedig a vállalati stratégia, a versenyhelyzet és a vállalategyesítések és -felvásárlások. A válaszolók 90%-a közöttük többen a világ legnagyobb vállalatainak képviseletében megerősítette, hogy a minőségirányítás vállalatuk általános stratégiájának szerves része. A legtöbb ilyen vállalat számára a minőségirányítás egyfajta térképként szolgál fontos szervezeti és vezetői kérdésekre vonatkozó döntésekhez. Az ezzel kapcsolatos felfogás földrajzi értelemben bizonyos mértékig változó ugyan, a legtöbb vállalat azonban a minőségirányítást a nemzetközi versenyelőny megőrzése szempontjából fontos vagy döntően fontos tényezőnek tekinti. A válaszoló vállalatok kevesebb mint 3%-a állította azt a minőségirányításról, hogy nem fontos kérdés. Vállalati stratégia A felmérés eredményei szerint a megkérdezettek körében szoros kapcsolat van a minőségirányításnak a vállalati stratégiába való integrálása és a vállalat sikerességét jellemző indexek között. Az a tény, hogy a válaszoló cégek 90%-ánál a minőségirányítás az általános vállalati stratégia szerves része, arra utal, hogy a világ legnagyobb vállalatai a globális gazdaságban elért vitathatatlan sikereik ellenére nem engedhetik és nem is engedik meg maguknak a minőségirányítás hatásainak figyelmen kívül hagyását. A vállalatokat a jövedelmezőségi és tőkehatékonysági index szerint rangsorolva, azt találták, hogy a legmagasabb indexű vállalatok a minőségirányítást egyöntetűen vállalati stratégiájuk szerves részévé tették. Hasonló összefüggés tapasztalható az értékesítési jövedelmezőségi index vonatkozásában: a magas indexű cégeknek (az összes válaszoló több mint 10%-a) mindössze 8%-a állította azt, hogy a minőségirányítást nem tekinti a vállalati stratégia integrált részének. Földrajzi bontásban vizsgálva a helyzetet, az Európai Unióban működő vállalatok képviselői azok, amelyek a leggyakrabban nem osztják a többség véleményét. A válaszoló európai cégek közel 18%-a nem tekinti vállalati stratégiája szerves részének a minőségirányítást. Az amerikai cégek körében csak 8%-os volt ez a részarány, a felmérésben szereplő
távol-keleti vállalatok között pedig egyáltalában nem is volt olyan, amelynél a minőségirányítás nem fontos része az általános stratégiának. Ágazati bontásban a következő kép rajzolódott ki: a vizsgálatban szereplő biztosítótársaságok mintegy harmada állította azt, hogy vállalati stratégiájába nem épült be a minőségirányítás; a gépjárműgyártók körében 20% ez az arány; ezzel szemben: a petrolkémiai iparban, a gyógyszergyártásban, a villamos és elektronikai berendezések ágazatában jóval nagyobb a minőségirányítás súlya. Versenyhelyzet A minőségirányításnak a vállalatok versenyhelyzetére gyakorolt hatását vizsgálva (1. táblázat) az eredmények azt mutatták, hogy a vizsgálatban részt vevő vállalatok többsége (több mint 80%) szerint a minőségirányítás a gazdasági társaságok általános versenyhelyzetének alakulása szempontjából a legfontosabb vagy az egyik legfontosabb tényező. Senki sem tekinti a minőségirányítást kevésbé szükséges vagy nem fontos kérdésnek. 1. táblázat A minőségirányítás szerepe a vállalati versenyképességben régiók szerint és összesítve (az adatok százalékban, 78 válasz alapján) Értékelés Ország/régió USA EU Távol-Kelet Összesen Legfontosabb 7,7 4,5 28,6 7,5 Az egyik legfontosabb 84,6 68,3 57,0 73,1 Fontos 7,7 22,7 7,2 17 Szükséges 0 4,5 7,2 2,4 Kevésbé szükséges 0 0 0 0 Nem fontos 0 0 0 0
A régiók szerinti bontás is érdekes képet mutat. Szemben az európai vállalatokkal, amelyeknek 27%-a tekinti a minőségirányítást fontosnak vagy szükségesnek, az amerikai és távol-keleti vállalatok gyakrabban tekintik azt a vállalati versenyképesség kulcselemének. Az amerikai cégek mintegy 93%-a tartja a minőségirányítást ebből a szempontból a legfontosabb vagy az egyik legfontosabb tényezőnek. A Távol-Keleten ez az arány 85%, itt a legnagyobb azonban az olyan vállalatok aránya (28,6%), amelyek a minőségirányítást kifejezetten a legfontosabb tényezőnek tartják. Ágazati bontásban vizsgálva a helyzetet, kisebbek a különbségek (2. táblázat). Érdekes, hogy a felmérés szerint a biztosítótársaságok között a legnagyobb az olyan cégek aránya, amelyek a minőségirányítást tartják a legfontosabb tényezőnek, annak ellenére, hogy ebben az ágazatban viszonylag csekélyek a minőségirányítással kapcsolatos tapasztalatok. 2. táblázat A minőségirányítás szerepe a vállalati versenyképességben ágazatok szerinti bontásban (az adatok százalékban) Értékelés Ágazat járműgyártás kőolajipar elektronika, villamosipar gyógyszeripar biztosítás Legfontosabb 0 10 12,5 0 16,7 Az egyik legfontosabb 71,4 80 50 0 66,6 Fontos 14.3 10 25 100 16,7 Szükséges 14,3 0 12,5 0 0 Kevésbé szükséges 0 0 0 0 0 Nem fontos 0 0 0 0 0 A gazdasági indexekre épülő elemzés eredményei nem mutatnak egyértelmű trendeket. Függetlenül attól, hogy a vagyon értékét, a for-
galmat, a jövedelmezőséget vagy a termelékenységet nézzük, a cégek többsége (általában nem kevesebb mint 80%-a) a versenyképesség legfontosabb vagy egyik legfontosabb tényezőjének tartja a minőségirányítást. Viszonylag jelentéktelen különbségek adódtak a vállalatméret szerinti bontásban is. Az 50 000 alkalmazottnál kevesebbel működő cégek közel 92%-ánál tartják a minőségirányítást a versenyképesség szempontjából a legfontosabb vagy egyik legfontosabb tényezőnek, míg a 100 000 főnél többet foglalkoztató vállalatok körében ez az arány 73%. Vállalategyesítések és felvásárlások A felmérés utolsó kérdése arra vonatkozott, hogy mennyire fontos a minőségirányítás a vállalategyesítések és -felvásárlások tekintetében. Az eredményekből kiderül, hogy mielőtt a vállalatok ilyen ügyekben döntenének, áttekintik a megcélzott vállalatra vonatkozó alapvető információkat, és felmérik a kitűzött pénzügyi célok eléréséhez szükséges befektetéseket. A felmérés készítői feltételezték, hogy az egyesítésekre vagy felvásárlásokra vonatkozó egyik kulcsjelentőségű döntés a célvállalatnál megvalósított minőségirányítás színvonala. Az eredmények szerint a megkérdezettek 57%-a erősítette meg, hogy valóban elemzi a kiszemelt vállalatnál alkalmazott minőségirányítást ilyen jellegű döntés előtt. Régiók szerinti bontásban ez az arány a Távol-Keleten a legnagyobb (62%), Európában pedig a legalacsonyabb (43%). Az USA-ban valamivel 60% alatt volt. Ágazati bontásban a kép a következő: a villamos és elektronikai ipar vállalatainak kivételével vállalategyesítés, ill. felvásárlás előtt minden ágazat cégei elemzik a célvállalat által megvalósított és működtetett minőségirányítási rendszert. Multinacionális nagyvállalatok minőségbiztosítási, informatikai rendszereinek összehangolása Nemzetközi konszernekben és más nagyvállalatokban gyakran okoz problémát, hogy az egyes szervezetekben olyan információs rendszereket alkalmaznak, amelyek a minőségbiztosítás követelményeinek nem felelnek meg. Az ilyen individualizmus miatt a minőséggel kapcsolatos célokat nem érik el.
A hatékony minőségbiztosítási rendszernek olyannak kell lennie, amelyet a nagyvállalat minden munkatársa könnyen használni tud. Pontosan meghatározott, egységes munkafolyamatokat kell tartalmaznia, amelyek minden munkatársra kötelezőek. Ezt felismerte a Bayer AG informatikai részlege, amely a nemzetközi nagyvállalat informatikai infrastruktúrájáért és alkalmazásaiért felelős. Az összesen 1700 szakemberrel működő szolgáltató részleg feladata az információtechnikát alkalmazó munkatársak szakmai támogatása közvetlenül a helyszínen vagy kommunikációs eszközökkel. Feladatukhoz tartozik új lehetőségek kutatása, új megoldások kifejlesztése, valamint az információk dokumentálásának és archiválásának irányítása is. A minőségirányítás struktúrája Ebben a széles feladatkörben az informatikai részleg első feladata minden munkatárs által használt dokumentumok és folyamatok egységesítése volt. A legnagyobb gondossággal kidolgozott dokumentumok azonban nem voltak minden részlegben optimálisan alkalmazhatók, ezért gyorsan kialakultak a helyi igényeknek megfelelő egyéni megoldások, amelyek azonban nem feleltek meg a konszern általános folyamatstruktúrájának. A konszern vezetősége az egy egész vállalatra kiterjedő, tanúsítható minőségmenedzsment-rendszer megvalósítására törekedett. Külső tanácsadók segítségével az eltérő rendszereket egységes dokumentációs rendszerré hangolták össze, amely megteremtette a folyamatorientált minőségügyi rendszer előfeltételeit. A munkatársak részvétele A kidolgozott minőségmenedzsment bevezetésével kapcsolatosan az első feladat a munkatársak meggyőzése volt az új rendszer hasznáról. Az érdekeltek részvételével rendezett kétnapos műhelymunka során megfogalmazták az új rendszer iránti követelményeket. Meghatározták a legfontosabb folyamatokat, megbeszélték azok optimális felépítését, valamint azt, hogy a folyamatokban részt vevő munkatársaknak milyen dokumentumokhoz kell könnyen hozzáférniük. Az egyes műhelymunkákba a nagyvállalat több szervezetének munkatársait is bevonták, ahol egyik legfontosabb feladat az egyes fogalmak egységes definíciójának kidolgozása és elfogadása volt. Ezután projektcsoportokat alakítottak, akik az egyes folyamatokat sok lépésre bontották fel.
Az egyes lépések tartalmának tisztázása után a folyamatra szoftvermegoldást dolgoztak ki. A kialakult rendszerhez a hozzáférést böngészőprogram biztosítja, és a hitelességet a dokumentumok szerzőinek elektronikus aláírásával érik el. Az adott rendszerrel olyan világháló (web-) portált hoztak létre, amely minden munkatárs számára hozzáférhető. A portálra a dokumentumokat különleges felhatalmazású munkatársak viszik fel, ők vannak feljogosítva a dokumentumok módosítására is. Ha új projekt megvalósítása válik szükségessé, az ehhez szükséges eszközöket a projektvezető mint egy szerszámkészletből a portál útján előveheti. A portál anyagai a könnyű kezelhetőség érdekében könyvekhez hasonlóan fejezetekbe vannak rendezve. A folyamatok egyes lépéseihez személyi követelmények és ütemtervek is tartoznak. Ez a rendszer biztosítja, hogy a különféle projektek lefolyása egységes, kötelező és megismételhető legyen. Ha a folyamatok struktúrája megváltozik, ez a rendszerbe egyszerűen beépíthető. A munkatársak hozzáférnek az aktuális információkhoz, a változtatásra feljogosított munkatársak beavatkozása a folyamatokba azonnal láthatóvá válik. Ha egy munkatárs a rendszerben hibát fedez fel, erről azonnal értesíti az illetékes szervet, hogy a hibát a lehető leggyorsabban kiküszöböljék. Éppen ez az együttműködés jelzi, hogy a munkatársak az új rendszert elfogadták és alkalmazzák. A termékek felhasználói számára is hasznos az új rendszer. Az egységesített folyamatok által magas szintű minőségszínvonal érhető el. Emellett a folyamatok átláthatókká válnak, ami bizalmat ébreszt a vevőkben. Összeállította: Enyedi István Karaszewski, R.: Quality management and the world s largest corporations.= Quality Progress, 36. k. 9. 2003. p. 86 88 Teschner, P.; Hunsmann, N.: Standardisieren statt diversifizieren. = Qualität und Zuverlässigkeit, 48. k. 6. sz. 2003. p. 610 611. Vora, M. K.: Global quality management without boundaries. = The TQM Magazine, 15. k. 2. sz. 2003. p. 69 70.