Szervezeti tudásmegosztás Magyarországon 2013/2014. kpmgakademia.hu

Szervezeti tudásmegosztás Magyarországon 2013/2014 kpmgakademia.hu

Tartalom Bevezetés... 3 Az eredményekről röviden... 4 A kutatás koncepciója...5 A felmérésben alkalmazott módszerek... 6 Fogalomtár... 6 A válaszadók és szervezeteik főbb jellemzői... 7 Tudásmenedzsment stratégia és kezdeményezések... 8 A tudásmegosztás gyakorlatai és összefüggései... 9 A vezetői gyakorlat és a tudásmegosztás kapcsolata... 12 Érdekességek... 13 A tudásmegosztás motivátorai és összefüggései... 15 A tudásmegosztás nehézségei... 16 Az interjúalanyok további gondolatai... 18 A kutatók szubjektív kiegészítései... 20 Utószó helyett... 22

Bevezetés Napjainkban a szervezetek jelentős része tudásszervezetnek tekinthető. Termékeik és szolgáltatásaik kibogozhatatlanul összekapcsolódnak az alkalmazottaik fejében lévő tudással. Bár a 2005/2006-os Tudásmenedzsment Magyarországon című felmérésünk szerint a vállalatok háromnegyede stratégiai eszköznek tekintette a tudást, alig több mint harmada rendelkezett tudásmenedzsment stratégiával. A szervezeten belül felhalmozódott tudás megtartásához és bővítéséhez pedig elengedhetetlen a tudásmenedzsment tevékenység integrálása a napi munkába, a munkatársak motiválása a tudás megosztására, valamint új ismeretek létrehozása. A nyolc évvel ezelőtti kutatás eredményeiből látszott, hogy a nemzetközi gyakorlatokhoz képest hazánk fáziskésésben volt. Míg a hazai kezdeményezések főleg dokumentumtároló rendszerek, információ-központok és tudásbázisok építésére, valamint a szervezeti egységek közti együttműködés elősegítésére fókuszáltak, nemzetközi színtéren már ezeken az eszközökön továbblépve szakmai közösségeket, kompetencia és kiválósági központokat igyekeztek létrehozni. Az utóbbi nyolc év nem szűkölködött változásokban. Tovább bővült azoknak a szervezeteknek az aránya, amelyek alapvetően a munkatársak tudásából élnek. A világ keresztülment egy jelentős gazdasági lejtmeneten, amiből nehezebbnek tűnik a kilábalás, mint azt először gondolták. A közösségi technológiák robbanásszerűen elterjedtek és erőteljesen befolyásolják mindennapjaink kommunikációs gyakorlatát. A munkával kapcsolatos, többek között fejlődési, tudásszerzési elvárásait határozottnak tűnően megfogalmazó Y generáció megjelent a munkavállalók körében. Vajon a hazai szervezetek hogyan reagáltak ezekre a körülményekre a szervezet egyik legfontosabb értékének menedzselése érdekében? Mi történt a legutóbbi felmérés óta a szervezeti tudás megosztása terén? Köszönjük mindazok segítségét, akik hozzájárultak a felmérés sikerességéhez. Külön köszönetet mondunk Dr. Bőgel Györgynek, a CEU Business School menedzsment professzorának, Fluck Benedeknek, a Magyar Villamos Művek Zrt. humánerőforrás vezérigazgató-helyettesének, Károlyi Lászlónak, a Legrand Magyarország Zrt. vezérigazgatójának, Reményi Csabának, az Oracle Hungary Kft. ügyvezető igazgatójának és Dr. Szabó Lászlónak, a Teva Magyarország Zrt. vezérigazgatójának, hogy véleményezték a kérdőíves kutatás eredményeit és megosztották saját tapasztalataikat a szervezeti tudásmegosztás területén. Bízunk benne, hogy a beszámolót jól tudják majd hasznosítani szervezetük tudásmegosztó képességének fejlesztésében. Szívesen várjuk kérdéseit és véleményét a felméréssel kapcsolatban! Cservenyák Tamás vezetői tréner Tudatos Vezetés E-mail: cservenyak@tudatosvezetes.hu tudatosvezetes.blogspot.com Dr. Obermayer-Kovács Nóra egyetemi adjunktus Pannon Egyetem, Menedzsment Intézet / Szervezési és Vezetési Intézeti Tanszék E-mail: obermayerkovacs@gtk.uni-pannon.hu gtk.uni-pannon.hu Dr. Tomka János ügyvezető igazgató főiskolai tanár KPMG Akadémia E-mail: janos.tomka@kpmg.hu kpmgakademia.hu KPMG Akadémia 3

Az eredményekről röviden 2013/2014-es kutatásunk főbb megállapításai a következők: A tudás menedzseléséről A hazai szervezetek túlnyomó többsége továbbra is stratégiai eszköznek tekinti a tudást, de alig több mint harmaduk érez késztetést arra, hogy stratégiát alkosson a szervezeten belüli tudás menedzselésére. Ennek ellenére markánsan, közel 70 százalékra nőtt azoknak a szervezeteknek az aránya, amelyek valamilyen tudásmegosztásra irányuló kezdeményezéssel vagy projekttel rendelkeznek. Akció tehát van, ugyanakkor ezek nem formális stratégia alapján kerülnek elindításra. A tudásmegosztó gyakorlatokról Azoknak a tudásmegosztást támogató eszközöknek az alkalmazásánál, amelyek már a 2005/2006-os kutatásunk idején is léteztek, jelentős bővülést tapasztaltunk. A dokumentumkezelő rendszerek, a szakmai közösségek és a kompetencia központok elterjedtsége nagy mértékben emelkedett. A vállalaton kívüli közösségi technológiákhoz a szervezetek, eszköztől függően, 20-60 százalékban engednek hozzáférést. Legkevésbé megengedők a videó- és prezentációmegosztással, leginkább liberálisak a közösségi oldalakkal és az azonnali üzenetküldéssel. Eredményeink arra engednek következtetni, hogy a munkáltatók fele vagy akár nagyobb hányada óvatos magatartást tanúsít, és inkább nem teszi lehetővé a használatot. Természetesen azt kevéssé tudják kontrollálni, hogy valaki a saját mobilkommunikációs eszközét elővegye és annak segítségével közösségi technológiákat érjen el a munkahelyén. Míg a korábban létező eszközök úgy tűnik általánossá váltak, az azóta elterjedt új technológiák változó, 20-50 százalékos arányban integrálódtak a szervezetek életébe. Kutatásunknak igen fontos megállapítása, hogy ahol léteznek belső technológiák a tudásmegosztásra, legyenek azok régiek vagy újak, ott jellemzően használják is a munkatársak ezeket. Sőt, ahol hozzáférést engednek a külső eszközökhöz, ott is nagyarányú az alkalmazás. Érdekes tapasztalat, hogy az idősebb és a magasabb beosztású válaszadókra jellemzőbbnek tűnik a Web 2.0 eszközök munkacélú felhasználása. Míg a fiatalabbak és alacsonyabb beosztásúak körében összességében elterjedtebb ezeknek az eszközöknek a használata, mégis inkább a magáncélú alkalmazáson lehet a hangsúly. A tudásmegosztás motivációjáról Válaszadóink nyilatkozata szerint leginkább a segítő szándék és a kölcsönösség motiválja őket a tudás megosztására, nem a külső elismerés vagy jutalom iránti vágy. A tudásmegosztás akadályairól A legjellemzőbb válasz a tudásmegosztás akadályozó tényezőire a pozícióféltés. Minél magasabb beosztású egy vezető, annál inkább hiányolja a megfelelő technológiát a tudásmegosztáshoz. Egyrészt, lehetséges, hogy nem tud róla, mi áll a rendelkezésére, vagy akár saját maga nem teszi elérhetővé a kollégák számára. A tudásmegosztási szándék hiányát is inkább a pozíciószint emelkedésével érzékelik. Az alacsonyabb beosztási szinteken jellemzően a vezetői elkötelezettséget hiányolják, amikor a tudásmegosztás akadályait keresik. Az Y generáció (1980-1995 között születettek) képviselői gondolják leginkább problémának, hogy nincs anyagi motiváció a tudásmegosztásra. 4 KPMG Akadémia

A kutatás koncepciója Kutatásunk középpontjában a szervezetek által működtetett tudásmenedzsment gyakorlatok álltak, legyenek azok a korábban alkalmazott technológiákhoz (tároló rendszerek, tudásbázisok) vagy az új média nyújtotta lehetőségekhez köthetők (blogok, közösségi oldalak, videó- és prezentációmegosztó, chat, stb.), valamint a közösségépítéshez, és azon belül szakmai közösségek létrehozásához és gondozásához kapcsolódóak. Kíváncsiak voltunk arra, hogy melyeket alkalmazzák egyáltalán a szervezetek, és melyeket használják is a dolgozók a mindennapi munkában, az információkhoz jutásban és a tudásmegosztásban (ld. 1. ábra). Megvizsgáltuk, vajon befolyásolja-e a szervezetek tudásmegosztási gyakorlatát az adott vállalat mérete, hazai vagy külföldi tulajdonlása. Miképpen látják saját szemszögükből a tudásmegosztás helyzetét a beosztott tudásmunkások, a középvezetők és a top menedzsment, valamint érzékelhető-e bármilyen generációs különbség? 1. ábra A kutatás koncepciójának vázlata Méret Tulajdonlási viszony Régi és új technológiák, eszközök és gyakorlatok Beosztás Életkor Szervezeti jellemzők SZERVEZETI TUDÁSMEGOSZTÁS Egyéni jellemzők KPMG Akadémia 5

A felmérésben alkalmazott módszerek Adatainkat internetes felületen, egy online kérdőív segítségével gyűjtöttük 2013 tavaszán. Potenciális válaszadóink körét részben a KPMG Akadémia vezetői adatbázisában szereplő személyek, a Pannon Egyetem hálózatai, valamint saját társadalmi kapcsolatrendszerünk jelentette. Az adatbázisban szereplő vezetőket körlevélben kerestük meg felkérésünkkel és mellékeltük a kérdőív internetes elérhetőségét. Saját társadalmi hálónkat hógolyó módszerrel aknáztuk ki, azaz ismerőseinknek elküldtük a meghívót, és egyúttal megkértük őket, hogy továbbítsák azt lehetőségeik szerint saját ismerőseiknek is. A mintavétel módszeréből adódóan nem ismert azok száma, akikhez elért a meghívó, így természetesen a pontos válaszadási arány sem ismert. Összesen 299-en töltötték ki végig a kérdőívet. A hiányosan kitöltött kérdőíveket nem vettük figyelembe. A felmérés kiegészítésére öt vállalatvezetői, illetve szakértői interjút is készítettünk. Beszélgető partnereink részére bemutattuk a kérdőíves kutatás eredményeit, majd a beszélgetések alkalmával szerzett véleményekkel és tapasztalatokkal bővítettük saját következtetéseinket. Fogalomtár Tudásmenedzsment: a szervezet tudásmozgósító képességének módszeres és szervezett fejlesztése a teljesítmény növelése érdekében (KPMG s Knowledge Management Survey, 2002/2003, Amsterdam) Dokumentumkezelő-, tudásbázis rendszer: tudást hordozó dokumentumok rendszerezett tárolására, visszakeresésére, elosztására szolgáló rendszer Kompetencia vagy kiválósági központ: adott területen a legnagyobb tudással és tapasztalattal rendelkező tanácsadókat tömörítő központ Tudástérkép: adatbázis, amely megmutatja, hogy a szervezeten belül adott területeken kik és milyen kompetenciákkal rendelkeznek Szakmai közösség: adott szakterületen együttműködő emberek szakmai fóruma 6 KPMG Akadémia

A válaszadók és szervezeteik főbb jellemzői Tekintve, hogy felmérésünkbe a válaszadók és az általuk képviselt szervezetek véletlenszerűen kerültek, érdemes áttekinteni a mintánkban szereplők néhány jellemzőjét. Mintánk 27%-a felső vezetőként tevékenykedik, 42%-a középvezető, míg 31% beosztott munkatársként dolgozik. A válaszadók több mint kétharmada tehát vezető. Legnagyobb hányaduk, 60%-uk az X generáció képviselője, azaz 1965 és 1979 között született, 22% a nagygenerációhoz tartozik (1946-1964), a fennmaradó 18% pedig Y generációs, 1980-at követően született (ld. 2. ábra). Válaszadóink 54%-a külföldi cég hazai leányvállalatánál, 46%-a magyar tulajdonban levő szervezetnél vagy vállalatnál dolgozik. A foglalkoztatotti létszám alapján munkáltatóik 55%-a nagyvállalat, 24%-a középvállalkozás, 10%-a kisvállalkozás, 11%-a mikrovállalkozás (ld. 3. ábra). 2. ábra A felmérésben résztvevők megoszlása életkor (generáció) szerint 18 60 % 22 Nagygeneráció (1946-1964 között született) X generáció 1965-1979 között született) Y generáció (1980-1995 között született) 3. ábra A felmérésben résztvevők megoszlása a szervezet foglalkoztatotti létszáma szerint 55 % Mikrovállalkozás (10 főnél kevesebb) Kisvállalkozás (50 főnél kevesebb) Középvállalkozás (250 főnél kevesebb) Nagyvállalat 11 10 24 KPMG Akadémia 7

Tudásmenedzsment stratégia és kezdeményezések 2013/2014-es adatgyűjtésünk egyes kérdései megegyeztek a 2005/2006-os felmérésével, mert kíváncsiak voltunk arra, hogy miként alakult a szervezeti tudás menedzselésének helyzete a gazdasági és technológiai környezet változásainak következtében. A szervezetek négyötöde továbbra is stratégiai eszköznek tekinti a tudást, sőt, a nyolc évvel ezelőtt mért 77%-hoz képest 4% emelkedést is láthatunk (ld. 4. ábra). A korábbi felméréssel megegyezően, mindössze 37% rendelkezik tudásmenedzsment stratégiával. Jó hír viszont, hogy 46%-ról jelentősen, 69%-ra növekedett azoknak a szervezeteknek az aránya, ahol a tudásmegosztást elősegítő programokról, kezdeményezésekről vagy projektekről tudtak beszámolni a felmérés kitöltői (ld. 4. ábra). Tudásmenedzsment stratégiaalkotás tehát továbbra sem jellemző, de ez nem jelenti, hogy ne próbálnák a szervezetek támogatni a tudás terjesztését. Az okokat illetően csak találgatni tudunk. Úgy véljük az ellentmondásos eredmények hátterében a formalizáltság hiánya található. Sok esetben írott, formális szervezeti stratégiát sem találunk, így merészség lenne azt gondolni, hogy épp tudásmenedzsment stratégia létrehozására törekednének. Továbbá a terület hovatartozása, területi besorolása is kérdéses. Vajon hol a helye a szervezeti struktúrában, mely osztályhoz, részleghez tartozik inkább? Egyre több szervezetnél indítanak tudásmegosztást elősegítő kezdeményezéseket. Megvizsgáltuk, hogy a szervezetek mérete és magyar/külföldi tulajdonlása befolyásolja-e a tudásmenedzsment stratégia alkotásának gyakorlatát, a tudás stratégiai eszköznek tekintését, valamint a tudásmegosztást elősegítő programokat, kezdeményezéseket. Az utóbbi kettőnél nem mutatható ki szignifikáns különbség a szervezetek között. A szervezetek 37%-a rendelkezik tudásmenedzsment stratégiával. Vizsgálataink során azonban arra a megállapításra jutottunk, hogy a formális stratégiaalkotás a nagyvállalatokra (45%) jellemzőbb, mint a mikro, kis- és középvállalatokra (29%) valamint ugyanez az összefüggés bizonyult igaznak a külföldi tulajdonú szervezetekre (47%) a magyarokkal összehasonlítva (27%). 4. ábra A vizsgált szervezeteknél a tudás, mint stratégiai eszköz, valamint a fellelhető tudásmegosztást támogató programok, kezdeményezések vagy projektek aránya A szervezet stratégiai eszköznek tekinti a tudást A szervezet rendelkezik olyan programmal/ kezdeményezéssel/projekttel, amely támogatja a tudásmegosztást 81% 77% 69% 46% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2013/2014 2005/2006 A formális stratégiaalkotás jellemzőbb a nagyvállalatokra és a külföldi cégekre. 8 KPMG Akadémia

A tudásmegosztás gyakorlatai és összefüggései Jelen kutatásunkban a tudásmegosztás számos különböző eszközét vizsgáltuk meg, amelyek közül több még nem is létezett, vagy nem terjedt el széles körben 2005/2006-ban. Volt azonban három gyakorlat, amelynek alkalmazását akkor is és most is meg tudtuk mérni. Mindegyik esetében markáns bővülést tapasztaltunk. A dokumentumkezelő és tudásbázis rendszerek használata másfélszeresére nőtt (50%-ról 76%-ra), valamint a válaszadók növekvő hányada fordul kompetencia vagy kiválósági központokhoz (21%-ról 30%-ra). A szakmai közösségekben való részvétel lehetősége pedig több mint duplájára nőtt (29% helyett 70%) (ld. 5. ábra). 2013/2014-es felmérésünkben tizenegy szervezeten belüli tudásmegosztást támogató technológia vagy gyakorlat meglétét vizsgáltuk meg kérdőívünkkel (ld. 6. ábra). 5. ábra A vizsgált szervezeteknél fellelhető technológiák/gyakorlatok aránya (amelyeket mindkét kutatás idején alkalmaztak) Dokumentumkezelő és tudásbázis rendszer 50% 76% Kompetencia vagy kiválóság központ 21% 30% Szakmai közösségekben való részvétel lehetősége 29% 70% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 2013/2014 2005/2006 6. ábra A vizsgált szervezetekben létező belső technológiák/gyakorlatok megoszlása a válaszadók százalékában Belső tréningek, képzések Dokumentumkezelő és tudásbázis rendszer Szakmai közösségekben való részvétel Üzenetküldő hálózat ( Chat ) Prezentációmegosztó Groupware, csapatmunkát segítő technológia (pl. Lotus Notes) 46% 44% 56% 70% 76% 89% Intranetes ismeretségi hálózat ( Belső Facebook ) Belső blog Tudástérkép Kompetencia vagy kiválósági központ Videómegosztó 19% 35% 33% 31% 30% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 KPMG Akadémia 9

A legelterjedtebb mindközül a belső tréning, amely tízből kilenc szervezetnél jellemző (89%). Háromnegyedük rendelkezik dokumentumkezelő és tudásbázis rendszerrel (76%), és majdnem ennyi munkáltatónál van lehetőség a szakmai közösségek életében való részvételre (70%). Minden másodiknál lehet azonnali üzenetküldő hálózatot (56%), prezentációmegosztót (46%) és csapatmunkát támogató alkalmazást, azaz groupware-t használni (44%). Ugyanakkor mindössze a szervezetek harmadánál van intranetes ismeretségi hálózat (35%), belső blog (33%), tudástérkép (31%), illetve kompetencia vagy kiválósági központ (30%). Felmérésünkben a videómegosztó alkalmazás bizonyult a legkevésbé elterjedt eszköznek (19%). A számok vélhetően azt tükrözik, hogy az újabb technológiák még nem terjedtek el. A kompetencia és kiválósági központ megléte a nagyobb foglalkoztatotti létszámú szervezetek esetében kifizetődő. A videómegosztó kis mértékű jelenléte utalhat arra, hogy eleve nem készülnek megosztásra alkalmas videók a szervezetek részéről, hiszen az mindenképpen speciális technológiai tudást és eszközparkot is feltételezne. Arra is rákérdeztünk, hogy igénybe tudnak-e venni a munkahelyükön a válaszadók a fentiekhez hasonló, szervezeten kívüli tudásmegosztó eszközöket. Érdekes tapasztalat, hogy egyes ismert külső szolgáltatások igénybevételét inkább engedik a szervezetek, míg másokat kevésbé (ld. 7. ábra). Megállapítottuk, hogy mind a belső, mind a külső szakmai jellegű blogok a szervezetek harmadánál olvashatók. Egyötödük rendelkezik saját videómegosztóval, a YouTube-hoz vagy a Vimeo-hoz a válaszadók harmada (33%) fér hozzá a munkahelyéről. Ugyanez a viszony tapasztalható a belső ismeretségi hálózatokhoz (35%) és a külsőkhöz, mint például a Facebook-hoz vagy LinkedIn-hez való hozzáférésnél (56%). Ezzel szemben külső prezentációmegosztót (pl. Slideshare) 24%, külső groupware-t (pl. Google Docs) 30%, azonnali üzenetküldést (pl. Skype) 41%, vagy külső szakmai közösségben való részvételt (pl. meetup ) 59% teszi lehetővé, tehát a fenti adatokkal összehasonlítva kevésbé preferálják a szervezetek, mint ugyanezek belső párját. Ennek okát, főként a nagyvállalatok estében a különböző adatvédelmi, adatkezelési szabályzatok előírásaiban, a dokumentumok és a prezentációk bizalmas voltában kereshetjük. A szakmai közösségekben való részvétel lehetősége megkétszereződött. 7. ábra A vizsgált szervezetekben létező belső hálózatból elérhető külső technológiák/gyakorlatok megoszlása a válaszadók százalékában Külső szakmai közösségben való részvétel lehetősége (pl. meetup ) 59% Ismeretségi hálózat (pl. Facebook, LinkedIn) Külső üzenetküldő hálózat (pl. Skype) Szakmai blog Külső videómegosztó (pl. Youtube) Groupware, csapatmunkát segítő technológia (pl. Google Docs) 30% 33% 33% 41% 56% Külső prezentációmegosztó (pl. Slideshare) 24% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 A hagyományos tudásmegosztó eszközök használata jelentősen bővült. 10 KPMG Akadémia

Érdeklődésünk kiterjedt arra, hogy a rendelkezésre álló technológiákat és gyakorlatokat alkalmazzák-e a válaszadók munkájuk során tudásmegosztás céljából (ld. 8. ábra). Számunkra is meglepő eredmény született, amely szerint azon szervezeteknél, ahol ezeket elérhetővé teszik, a munkavállalók rendelkezésére bocsátják, ott egyes esetekben feltűnően nagy arányban használják is. Csak a belső blogok és a csapatmunkát támogató alkalmazások használata nem érte el a kétharmados arányt. Amennyiben a vállalat hozzáférhetővé teszi az alábbi külső tudásmegosztó eszközöket, a munkatársak ugyancsak nagy arányban használják azokat (ld. 9. ábra). Figyelemreméltó, hogy a vállalaton belüli csapatmunkát támogató eszközök használata alacsonyabb, mint a külsős groupware alkalmazásoké. Ahol elérhetőek az új technológiák, ott feltűnően nagy arányban használják is azokat. 8. ábra A vizsgált szervezetekben a munka során vagy a szakmai fejlődés érdekében alkalmazott belső technológiák/gyakorlatok megoszlása a válaszadók százalékában 1 Belső tréningek, képzések Dokumentumkezelő és tudásbázis rendszer Üzenetküldő hálózat ( chat ) Prezentációmegosztó Szakmai közösségekben való részvétel lehetősége Intranetes ismeretségi hálózat ( belső facebook ) Videómegosztó Tudástérkép Kompetencia vagy kiválósági központ Belső blog Groupware, csapatmunkát segítő technológia (pl. Lotus Notes) 0 10 20 30 40 50 71% 68% 68% 63% 59% 60 70 83% 80% 79% 78% 80 89% 90 94% 100 9. ábra A vizsgált szervezetekben a munka során vagy szakmai fejlődés érdekében alkalmazott külső technológiák/gyakorlatok megoszlása a válaszadók százalékában 2 Ismeretségi hálózat (pl. Facebook, LinkedIn) Külső szakmai közösségben való részvétel lehetősége (pl. meetup ) Üzenetküldő hálózat (pl. Skype) Groupware, csapatmunkát segítő technológia (pl. Google Docs) Szakmai blog Videómegosztó (pl. Youtube) Prezentációmegosztó (pl. Slideshare) 66% 79% 79% 77% 76% 72% 72% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1, 2 Ezen kérdésnél azon szervezetek képezték az alapsokaságot, ahol adott technológia létezik, tehát alkalmazására van lehetőség. KPMG Akadémia 11

A vezetői gyakorlat és a tudásmegosztás kapcsolata Felmérésünkben kérdést fogalmaztunk meg a közép- és felső vezetőként dolgozó résztvevőknek, amelynek során az elmúlt 12 hónapra jellemző a vezetési gyakorlatukkal összefüggő állításokat kellett kiválasztaniuk. Kíváncsiak voltunk arra, hogy vajon van-e bármilyen kapcsolat a vezetői és a tudásmegosztási gyakorlat között. Várakozásaink ellenére elemzéseink szignifikáns összefüggést nem mutattak ki. A kívánatos vezetési gyakorlatokat alkalmazó vezetők tudásmegosztási tevékenysége a kérdőívre adott válaszok alapján nem tér el a többi vezetőétől. Az interjúk során megkérdezett szakemberek szerint inkább a vállalati kultúra sajátosságai és a vezető személyisége van hatással a tudásmegosztás gyakorlatára a szervezetben. A vezető beosztású munkatársaknak feltettünk egy kérdést arra vonatkozóan is, hogy elősegítették-e a munkatársak közötti tudásmegosztást az elmúlt 12 hónapban. Meglepődve tapasztaltuk, hogy a válaszadók mindössze 56%-a vallja, hogy ezt megtette. Ez alapján a vezetők közel fele nem tartja kellően fontosnak, vagy nem találja annak a módját, hogy figyelmet fordítson a kollégák közötti tudásmegosztás elősegítésére. Inkább a vállalati kultúra sajátosságai és a vezető személyisége van hatással a tudásmegosztás gyakorlatára. Csak a vezetők 56%-a segítette elő a munkatársak közötti tudásmegosztást az elmúlt évben. 12 KPMG Akadémia

Érdekességek Vizsgálataink során összefüggéseket kerestünk az egyes technológiák vagy gyakorlatok munkavégzés során a tudás megosztása érdekében történő alkalmazása és a válaszadók személyes jellemzői, vagyis életkoruk és a szervezetben betöltött pozíciójuk között. Első megállapításunk, hogy szignifikáns kapcsolat mutatható ki a dokumentumkezelő és tudásbázis rendszer alkalmazása, valamint a válaszadók életkora között. A nagygeneráció tagjai nagyobb arányban (88%) alkalmazzák a technológiát, mint az X és Y generáció (71%). Ennek okát abban látjuk, hogy míg egy adott, régóta megszokott és bevált technológiát az idősebbek szívesebben alkalmaznak, addig a fiatalabb munkatársak előszeretettel próbálnak ki új, még kevésbé ismert rendszereket. Dr. Bőgel György szerint mindez arra vezethető vissza, hogy a fiatalabbak nyitottabbak, és inkább az egész világhálót tekintik tudásbázisnak, mint a vállalat saját tudástárát. Mindenki egy adott szinthez szocializálódik. A mai fiatalok inkább a vállalaton kívüli, kontroll nélküli megoldásokat kedvelik. Dr. Szabó László ezt azzal egészítette ki, hogy a fiatal generáció számára az online platformok és alkalmazások teljesen evidensek, így egy dokumentumkezelő rendszert akár nem is tekint tudásbázis rendszernek. Ugyanezen összefüggés látható a prezentációmegosztó technológiákat illetően is, vagyis minél idősebb generáció tagja valaki, annál nagyobb arányban alkalmazza. A nagygeneráció esetében ez még 60%, míg az X generációnak 39%, az Y-nak pedig csupán 35% az eredménye. Fluck Benedek az eredmények mögött egy kérdést vél felfedezni: vajon egyáltalán Meglepő, de a fiatalabbak és az alacsonyabb beosztásúak kevésbé használják az új technológiákat munka céljából. ma mennyien készítenek prezentációt. Például a TED előadások jellemzően mind prezentáció nélkül kerülnek megtartásra, esetleg alkalmaznak néhány képet illusztrációként. Látható, hogy minél fiatalabb valaki, annál kevesebb esetben használ prezentációt. Dr. Bőgel György a fiatalok Prezi használatára tett utalást, ahol automatikus a megosztás. Elképzelhetőnek tartja, hogy a válaszadók talán nem is gondoltak erre. A fiatalabb generáció már nem tervez egy vállalatnál hosszú távra, így nem is törődnek a belső rendszerek használatával. A fiatalok inkább az egész világhálót tekintik tudásbázisnak, mint a vállalat saját tudástárát. KPMG Akadémia 13

A felső vezetőknek nagyobb igényük van a szakmai közösségekben való részvételre. Az idősebb generáció a tradíciók miatt inkább a belső rendszerben, hagyományos módon menti el a prezentációt. Más vállalatvezetők inkább személyfüggőnek, mint generációfüggőnek tartják a vállalaton belüli prezentációmegosztást. A kompetencia vagy kiválóság központ esetében a beosztás tekintetében látható a szignifikáns összefüggés, a beosztottak csupán 17%-a fordul ezekhez, míg a vezetők 29%-a. Az eredmény nem annyira meglepő, ha arra gondolunk, hogy minél lejjebb megyünk a hierarchiában, egyre nehézkesebb a felülről lefelé irányuló információáramlás, így a munkatársak egy jelentős része akár a meglétéről sem tud. Reményi Csaba azt tapasztalta, hogy a központok felkeresése függhet attól, hogy a munkatárs mennyi ideje van a vállalatnál, a hosszabb ideje ott dolgozónak több esélye van, hogy tudja, kihez kell fordulnia. Károlyi Lászlónak az a véleménye, hogy ha a kiválósági központ arra vár, hogy hozzá kérdésekkel forduljanak, akkor ezért nem éri meg létrehozni. Akkor működik jól, ha a központ proaktív módon terjeszti a szervezetben a releváns információkat. Az interjúk során elhangzott az is, hogy a formális kompetencia központok iránt nincs nagy bizalom és nem is feltétlenül a legjobbak dolgoznak ott. Spontán módon ezért nem sokan fordulnak hozzájuk segítségért. Hasonló a kapcsolat a szakmai közösségben való részvétel esetében: a beosztottak itt is kisebb arányára, csupán felére jellemző, míg a vezetők 72%-a vallja, hogy tagja valamilyen szakmai közösségnek. Dr. Szabó László és Reményi Csaba egyetért abban, hogy a magasabb döntéshozatali szinten levő vezetőknek nagyobb igényük van szakmai közösségekben részt venni, mert visszacsatolást, támogatást és új ötleteket kaphatnak, valamint a hasonló területen jelentkező problémákat tudják megvitatni. Az alacsonyabb szinteken a beosztottak sokszor a saját kollégáik között megtalálják a kérdésekre a válaszokat. Az intranetes ismeretségi hálózat esetében mindkét egyéni jellemzővel találtunk kapcsolatot. Az életkor emelkedésével megnő a technológia munkavégzés során, tudás megosztására történő alkalmazásának aránya: az Y generációnál 25%, az X generáció körében 41%, míg a nagygeneráció esetében már 55%. A szervezetnél betöltött pozíció alapján megállapítható, hogy a beosztottaknak csupán 26%-a, míg a vezető beosztású munkatársaknak már közel a fele (47%) használja az intranetes ismeretségi hálózatot. Fluck Benedek meglepőnek találja: az lenne várható, hogy a fiatalabbak és az alacsonyabb beosztásúak használják szélesebb körben, csakúgy, mint a magánéletben használt internetes hálózatokat. Dr. Szabó László ezzel szemben úgy véli, hogy minél magasabb pozícióban van valaki, annál nagyobb az igénye egy ilyen alkalmazásra, ami megkönnyíti egy nemzetközi szervezetben a más szakterületeken vagy országokban dolgozó kollégákkal a kapcsolatfelvételt. Dr. Bőgel György kifejtette, hogy a fiatalabbak a nyitott rendszerekhez vannak hozzászokva, olyan programokat használnak, amelyek bármikor, bárhonnan elérhetőek, nem is nagyon használják az intranet fogalmát. A formális kompetencia központok iránt nincs nagy bizalom. Az üzenetküldő hálózat tudásmegosztásra történő alkalmazása során a felső vezetők jóval nagyobb arányú részvételét állapítottuk meg (58%) míg a középvezetők és a beosztottak kevéssel több, mint harmadára jellemző csupán (38%). Károlyi László értelmezésében nemzetközi szervezeteknél, felső vezetői szinten sok megbeszélés van országhatáron túl, és ezek az eszközök költségkímélőbbek. Más interjúalanyaink inkább generációs vagy egyéni preferenciabeli különbséget érzékelnek az azonnali üzenetküldő hálózatok használatában, kevésbé a beosztási szinttel látnak kapcsolatot. Hasonló szignifikáns összefüggés egyetlen szervezeten kívüli közösségi technológiánál lelhető fel. A külső ismeretségi hálózat alkalmazása esetén minél magasabb a beosztás, annál jellemzőbb a munkához kapcsolódó alkalmazás. A felsővezetők 68%-a, a középvezetőknek már csak az 59%-a, míg a beosztottaknak alig fele, 49 %-a alkalmazza. Az interjúk során felmerült a Facebook és a LinkedIn megkülönböztetése. Míg a Facebook-on kevesebb vezető beosztású munkatárs van jelen, és az alacsonyabb pozíciók felé haladva több munkatárssal találkozhatunk, tudtuk meg Fluck Benedektől, addig a LinkedIn-en egyre több felső vezető és szakértő jelenik meg, mert köztudott, hogy fejvadászok sokszor onnan szereznek be információkat, tette hozzá Dr. Bőgel György. Károlyi László a meglepőnek tűnő eredményt azzal magyarázza, hogy minél alacsonyabb a pozíció, a külső ismeretség jellemzően kevésbé szakmai, mint inkább baráti. Ebből adódóan nincs is ok, hogy ezt az eszközt munka vagy tudásmegosztás céljára alkalmazza. Ez utóbbi három összefüggés esetében hasonló mintázatot láthattunk, nevezetesen a fiatalabbak vagy alacsonyabb beosztásúak kevésbé alkalmazzák a technológiákat vagy gyakorlatokat. Valószínűsítjük, hogy ugyan a közösségi hálózatok (ismeretségi és üzenetküldő hálózatok) a fiatalok körében elterjedtebbek, ők ezeket magáncélra használják, míg a munka során történő alkalmazás az idősebbekre valamivel jellemzőbb. 14 KPMG Akadémia 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva.

A tudásmegosztás motivátorai és összefüggései A válaszadók 95%-a állítja, hogy azért osztja meg tudását másokkal, mert segíteni szeretne nekik. 66%-uk abban bízik, hogy mások olyan ismeretekkel rendelkeznek, amire később nekik is szükségük lehet. A mintában szereplők mindössze fele (51%) értett egyet azzal az állítással, hogy azért osztja meg tudását, hogy értékes szakemberként ismerjék el. A legerőteljesebb motivátor a kérdőíves felmérést tekintve tehát az altruizmus és a kölcsönösség. A gyakorlati tapasztalat és az önbevallásos kérdőív eredményei eltérhetnek egymástól. A fenti eredményeket kutatócsoportunk meglepőnek találta, részben saját tapasztalatával sem megegyezőnek. Az interjúkon megkérdezett szakemberek is osztották kételyeinket. Volt olyan meglátás, hogy az emberek úgy szeretnének gondolni önmagukra, hogy segítőkészek. Ezt megerősíti az a vélekedés, hogy a válaszadók bár inkább ezt tartják helyesnek, nem feltétlenül az önzetlen segítségadás gyakorlatát követik. Reményi Csaba tapasztalatai szerint az első szint a kötelező jellegű, eszközök által kikényszerített tudásmegosztás. Ezt követi, amikor az emberek sikeres tevékenységük eredményét osztják meg másokkal, hiszen arra büszkék. Valóban az altruizmus és a kölcsönösség lenne a legerősebb motivátor? Ezután következik, amikor a közösségek tagjai kölcsönösségi alapon osztanak meg egymással információkat. Kevesen érik el az altruizmus szintjét. A gyakorlati tapasztalat és az önbevallásos kérdőívvel kapott eredmény tehát nem egyezik meg. A tudásmegosztás motivátorai nem térnek el sem az életkor, sem a beosztási szint tekintetében. 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. KPMG Akadémia 15

A tudásmegosztás nehézségei A tudásmegosztás nehézségeiről is érdeklődtünk mind a 2005/2006-os mind a 2013/2014-es felmérésben. A legjellemzőbb öt nehézségből három megegyezik a korábbi és a mostani kutatásban. A válaszadók szerint nincs rá idő, nehéz hozzáférni a fejekben lévő tudáshoz, és nem ismerik az emberek a tudásmegosztás előnyeit (ld. 10. ábra). Kutatásunk során összefüggéseket kerestünk a tudásmegosztás nehézségei és a válaszadók életkora és a beosztása között. Kapcsolatot találtunk a nem megfelelő technológia és a beosztás között. A felső vezetők inkább látják ezt problémának (39%), mint az alacsonyabb beosztásban levő kollégáik (22%). Az interjúkon megkérdezett vállalatvezetők és szakértők egyöntetűen azt vallják, hogy a technológia nem lehet akadály, ez csak kifogás. A technológia nem lehet akadály, ez csak kifogás. A vezetők elkötelezettségének hiányát ( vezetőség nem elkötelezett a tudás megosztására ) nem meglepő módon a felső vezetőknek csupán 15%-a látja problémának, a középvezetőknek 29%-a, a beosztottaknak viszont már több, mint a harmada (34%). Valószínűleg itt arról van szó, hogy mindenki a vezetőtől várja az intézkedést, a problémamegoldást, az információk beszerzését és szétosztását. A belső kommunikáció javítása örökös probléma, a beosztott munkatársak jellemzően alulinformáltnak érzik magukat. Megkérdeztük felmérésünk során azt is, hogy miért nem akarják megosztani az emberek a tudásukat, vagyis melyek lehetnek a tudásmegosztással szembeni ellenállás okai (ld. 11. ábra). Mindössze 31% hiányolja az elismerést, és csak 21% várna érte anyagi ösztönzést. A legjellemzőbb válasz a pozícióféltés (66%), a bizalomhiány (41%), valamint az volt, hogy nem tartják fontosnak (41%). Dr. Bőgel György a választ a vállalat és az alkalmazott közötti viszony radikális megváltozásában látja. Egy-egy állásra óriási túljelentkezés és verseny van. Folyamatosak az átszervezések, kiszervezések és leépítések. Ez azt eredményezi, hogy az alkalmazottak csak azt osztják meg, amire kötelezik őket, vagy ami a számukra nagyon hasznos eredményre vezet. A tudást saját vagyonnak tekintik. A tudásmegosztással szembeni ellenállás okai közül volt kettő, ahol összefüggés mutatható ki a válaszadók Ha egy kulcspozícióban lévő kolléga elmegy és elviszi a tudását, akkor ez a vállalatnak okoz gondot, a távozó kollégának nem. egyéni jellemzőivel. A nem tartják fontosnak állítást a beosztási szint emelkedésével egyre magasabb arányban választották. A beosztottak csupán 35%-a, a középvezetők 38%- a, míg a felső vezetők több, mint fele, 55%-a jelölte meg. A vezetők hiányolják a munkatársak részéről, hogy fontosnak tartsák a házon belüli tudásmegosztást, elemezte a kapott eredményt Dr. Bőgel György. Ha egy kulcspozícióban lévő kolléga elmegy és elviszi magával a tudását, akkor ez a vezetőnek és a vállalatnak okoz gondot, a távozó kollégának nem. A nincs meg az anyagi motiváció állítást az Y generáció képviselői (35%) választották a legnagyobb arányban, míg az X generációsok közül (16%) a legkevesebben. Egy lehetséges magyarázat, hogy minél fiatalabb egy generáció, annál nagyobb szüksége van a pénzre. A frissen végzett családalapító anyagiasabb. 16 KPMG Akadémia 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva.

Az Y generációsok hiányolják leginkább az anyagi motivációt. A belső kommunikáció javítása örökös probléma, a beosztottak alulinformáltnak érzik magukat. 10. ábra A vizsgált szervezetekben a tudásmegosztást nehezítő tényezők megoszlása a válaszadók százalékában Nincs idő a tudás megosztására Nem használják ki a technológia lehetőségeit A fejekben levő tudáshoz nehéz hozzájutni A tudásmegosztás előnyei nem ismertek Az emberek nem akarják megosztani a tudásukat A vezetőség nem elkötelezett a tudás megosztására Nem megfelelő a technológia Nincs meg a megfelelő tudás Egyéb 4% 6% 27% 26% 35% 34% 33% 44% 58% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 11. ábra A vizsgált szervezetekben a tudásmegosztással szembeni ellenállás okai a válaszadók százalékában Féltik a pozíciójukat Nem tartják fontosnak Hiányzik a bizalom Nem része a munkakörüknek Nincs elismerés Rossz tapasztalataik vannak Nincs meg az anyagi motiváció Egyéb 13% 31% 31% 26% 21% 41% 41% 66% 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Nincs rá idő, nem ismerik az előnyeit, és nehéz hozzáférni a fejekben lévő tudáshoz. A tudást saját vagyonnak tekintik. 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. KPMG Akadémia 17

Az interjúalanyok további gondolatai Dr. Bőgel György A vállalat és az alkalmazottak közötti viszony radikálisan átalakult az elmúlt 25 évben, így az a tendencia figyelhető meg, hogy az alkalmazottak saját tulajdonuknak tekintik az általuk megszerzett tudást. Ha ez a tudás kodifikálódik, akkor ahhoz bárhonnan szeretne hozzáférni, ugyanakkor, ha nem kötelezik rá, akkor átgondolja, hogy érdemes-e megosztania. Azoknak van igazuk, akik azt mondják: úgy gondolj magadra, hogy vállalkozó vagy, aki alkalmilag eladja a munkaerejét. A saját tudását lehetőség szerint mindenki őrzi, és csak akkor osztja meg, ha kötelezik rá. Utasítást erre egy vezető adhat, és a beosztottak számára ez feszültséget okozhat. A kereskedők tudása például nagyon érzékeny lehet, ezért a CRM (Consumer Relationship Management) rendszerek sok esetben üresek, csak a minimálisan kötelező mezők kerülnek kitöltésre. A legtöbb esetben a kereskedők személye a meghatározó. Ha ők bármilyen okból távoznak a vállalattól, akkor a kapcsolatrendszerüket viszik magukkal, ami nagy károkat okozhat a vállalat számára. Ebben az esetben a tudásbirtokos van előnyös helyzetben. A tudásmegosztás jutalmazása nagyon nehéz feladat. Előfordulhat, hogy egy kereskedő például addig nem kaphatja meg a jutalékát, amíg megfelelően ki nem tölti a CRM rendszert. Ez esetben viszont a vállalatnak meg kell határozni, hogy mit tekint megfelelőnek. Fluck Benedek Általánosságban elmondható, hogy a fiatalabb generációk nem foglalkoznak a tudásmegosztással. Ez a tevékenység az érettséggel függ össze, amikor már valaki úgy érezheti, hogy az általa megszerzett tudást érdemes továbbadnia másoknak. Az emberek hozzáállása akkor is megváltozik, ha családot alapítanak. Ha valakinek gyermeke lesz, akkor ösztönszerűen vagy kötelességérzetből is elkezdi őt oktatni, és ezáltal hozzászokik ahhoz, hogy tanítson másokat. A munkatársak saját maguk számára vagy egy kisebb, belső kör számára tárolják és osztják meg a tudást, ami nem elérhető bárkinek. Beosztottként az emberek azokat a feladatokat oldják meg, amelyeket előírnak nekik, így ösztönözni kell őket, hogy adott kérdésekben bátran forduljanak másokhoz segítségért, mert ezt önszántukból nem teszik meg. Az emberek többsége nem szívesen osztja meg a tudását, mert egyrészt félti a pozícióját, hiszen ha átadja, amit tud, akkor más is felhasználhatja, és ezáltal szükségtelenné válhat a vállalatban. Másrészt kevés az önbizalmuk, nem kapnak elég visszajelzést, vagy ha kapnak is, az nem elegendő vagy felületes. Így nem merik felvállalni a véleményüket, nem merik megosztani a tudásukat. A külföldi anyavállalattal rendelkező vállalatok esetében bevált gyakorlat, hogy minden projekt zárásakor készítenek egy úgynevezett lessons learned anyagot, amely összefoglalja mindazt a tudást és tapasztalatot, amely a projekt során felhalmozódott. Sok esetben egy záró projektmegbeszélésre is sort kerítenek. Károlyi László A tudásmegosztás esetében fontos, hogy a szervezet katalizátorként működjön, az információk és a tudás valóban átadásra kerüljenek. A kérdés azonban az, hogy vajon mennyire tudja a szervezet az alkalmazottak személyiségét, viselkedését és hozzáállását kezelni. Sokan úgy érzik, hogy a munkahelyen versenyhelyzetben vannak, és ha elárulják a titkaikat, azzal veszíthetnek a versenyelőnyükből. A megosztási hajlandóság attól függ, hogy kiben milyen erős ez az érzés. A vállalati kultúra tudja ezt valamennyire kezelni, de teljes mértékben megoldani nem. A szakmai közösségek hasznosak, mert ezek semleges, azaz nem vállalatspecifikus kompetencia központként működnek, amelyekből ötleteket, gondolatokat lehet meríteni. Egy szervezetben meg kell tudni valósítani a tapasztalati tudás átadását, mert ha új emberekkel bővül a csapat, akkor bizonyos információk hiánya nehézségeket okozhat. Megoldást jelenthet erre, ha például egy vállalatnál a fejlesztési és gyártási folyamatokat a különböző szakterületek bizonyos gyakorisággal felülvizsgálják, ezáltal lehetőségük nyílik a tapasztalatok és a tudás felhalmozására. A tudásmegosztás döntés kérdése, az eszközt meg lehet találni hozzá. Szándék kell és fogadókészség. 18 KPMG Akadémia 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva.

Reményi Csaba A tanácsadási területen sztenderdizált módon osztják meg a munkatársak a tudást, amely a mindennapi munkájuk része, érdekük, hogy ezt precízen elvégezzék. Az értékesítés területén a tudásmegosztás nehézkesebb, leginkább a vezetők által kikényszerített módon működik. Örök játszma zajlik: a vállalatnak az az érdeke az értékesítésben, hogy minél előbb hozzájusson az információkhoz, és az adott eladásról minél többet tudjon meg. Míg az alkalmazottak nagy dilemmája: megosszam-e a releváns információkat, tudomásul véve, hogy a babérokat esetleg más aratja le, vagy nem, de ezzel a vállalat érdekeit kockáztatom. Tipikusnak mondható, hogy mindenki elvárja az alacsonyabb beosztási szinteken, illetve a más szakterületeken dolgozóktól, hogy megosszák velük a tudásukat, de senki nem szereti továbbadni a sajátját. A tudásmegosztást, információátadást leginkább a személyiségjegyek befolyásolják, nem függ kortól vagy beosztástól. Az elmúlt 5 évben egy új technológiát kezdett alkalmazni a vállalat, ez a kalendár, amelyben nem a naptár funkció a lényeges, hanem a megbeszélések szervezettsége. Az üzletágak között mindig van, amelyiknek alapvetően nem lenne érdeke a tudásmegosztás különféle okok miatt, azonban a megbeszélések tervezettsége okán kötelező a részvétel, és arról emlékeztető is készül. Ha a vállalatban valaki szándékosan nem osztja meg a tudását, amelyet a rendszerek egyébként kikényszerítenek, akkor ez visszahathat negatívan a fizetésére. Dr. Szabó László Ahhoz, hogy professzionálisan, költséghatékonyan, a döntéshozatalt jól előkészítve működjön a tudásmenedzsment egy vállalatnál, tudatosan felépített stratégia kell. A folyamatos krízismenedzsment háttérbe szorítja ezt a törekvést. Ha a vezető nincs meggyőződve arról, hogy a tudásmegosztás fontos, akkor a beosztottak spontán módon nem fogják kezdeményezni a tudás megosztását. Ha a vezető felszólítja a beosztottakat a tudásmegosztásra, akkor az formalizálásra kerül, kötelezővé válik, és így inkább végrehajtják az emberek. A best practice sharing -et, azaz a bevált gyakorlatok megosztását általában kedvelik az emberek. Létezik worst practice sharing is, ahol a hibák és kudarcok bemutatása zajlik, amelyek tanulságként szolgálhatnak. A tudás megosztása szempontjából több múlik azon, hogy valaki milyen személyiségtípus és milyen múltbéli tapasztalata van a tudásmenedzsment területén, vagy akár van-e igénye rá, mint az, hogy milyen beosztású vagy mely generáció tagja. 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva. KPMG Akadémia 19

A kutatók szubjektív kiegészítései Cservenyák Tamás A huszadik században a versenyelőny és a jövedelemtermelő képesség forrása számos vállalat esetében a tudáskülönbségben rejlett. Valamit tudtak, amit a versenytársak nem. Valamit tudtak, amit a vevők nem. A korábbi évszázadok jellemző állítása volt, hogy a tudás hatalom, amit lehetőleg meg kell magunknak tartani, esetleg jó magas áron értékesíteni a piacon. A szellemi tulajdont törvénnyel kell védeni, a visszaélések ellen perrel fellépni. Az ezredforduló környékén kezdtek egyes vállalatok jobban megnyílni, beengedni az ügyfeleket a termékfejlesztésbe, közös innovációs munkát végezni a versenytársakkal. Az internet fejlődése pedig azt eredményezte, hogy többé nem maga az ismeret vagy a tudás a hatalom, hanem annak a felhasználási képessége. Nem az ötlet a lényeg, hanem a megvalósítás. Aki jobban képes a mindenki számára elérhető tudásanyagból értéket létrehozni, az lesz eredményes. Még egy évtizede sincs, hogy emberek százmilliói szoktak rá információik, véleményük, élményeik, tudásuk rendszeres online megosztására. Méregdrága, világvezető egyetemek indítanak ingyenes kurzusokat vagy teszik szabadon hozzáférhetővé minden tananyagukat az érdeklődők számára. Olyan ingyenes alkalmazásokat vehetünk igénybe, melyek segítségével okostelefonunkon számos idegen nyelvet tanulhatunk játékos formában. A közelmúltban olvastam egy fiatal magyar mérnökről, aki az általa fejlesztett komposztkazánt nem kívánja szabadalmaztatni, helyette inkább hozzáférhetővé teszi a technológiát mások számára, hogy ők is hasznosíthassák az egyébként környezetvédelmi szempontból is előnyös zöldhulladék-kezelési eljárás során keletkező hőenergiát. Sem a kutatásunkból, sem a megkérdezett szakértők és vállalatvezetők tapasztalataiból nem vonhatjuk le azt a következtetést, hogy a hazai szervezetek, vezetőik és munkatársaik már itt tartanának a gondolkodásban. A világ azonban errefelé megy, megállíthatatlanul. Az unokáinktól kölcsönvett bolygót csak akkor fogjuk tudni használható minőségben visszaszolgáltatni nekik, ha nem mindenki csak a saját pecsenyéjét sütögeti, mint ahogy eddig jellemző volt. A tudás az emberiség közös vagyona, nem az egyéné, és főleg nem a munkáltatóé. A cél az, hogy ezt a tudást az egyén, a vállalatok és az emberek hasznára és boldogulására tudjuk közösen felhasználni. Dr. Obermayer-Kovács Nóra Ma már senki sem vitatja, hogy a szervezetek sikerességének egyik kulcstényezője a folyamatosan megújuló tudás hatékony kezelésének képességében rejlik. Ez nem csak az üzleti szféra vállalatainak működésére, hanem non-profit szervezetek, szakmai közösségek életére is hatást gyakorol. Látható az is, hogy az elmúlt években megnövekedett a tudásmenedzsment kezdeményezések, projektek és programok száma a gyakorlatban, továbbá az akadémia oldaláról is nagy az érdeklődés, hiszen egyre több nemzetközi és hazai konferenciát szerveznek tudásmenedzsment témakörben. Hinnék, hogy egy speciálisan a tudásmenedzsment területére szakosodott szervezetnek is meggyűlik a baja a tudás megosztásával? Egy nemzetközi tudásmenedzsment kutatócsoport tagjaként olyan problémával szembesültem, amely a legtöbb hazai szervezetben is megjelenik. Egy nagyszabású, több mint 25 ország bevonásával lebonyolított kutatás során, kérdőíves felmérésben 2700, míg szakértői interjú keretében 200 vezető nyilatkozott a tudásmenedzsmentről, annak elméleti és gyakorlati aspektusairól. A kutatócsoport tagjai megállapodást kötöttek az eredmények közös feldolgozására és publikálására vonatkozóan, amelynek elengedhetetlen feltétele az eredmények megosztása. Egy külföldi kutatótársammal egy mindkettőnk számára érdekes megközelítést ragadtunk ki a kutatásból a tudásmenedzsment és az emberi-szociális tényezők (kompetenciák, egyéni és csoportos jellemzők) kapcsolatát de közös cikk megírására végül nem kerülhetett sor. A kutatócsoport vezetője ugyanis megtagadta az adatbázis megosztását, hivatkozva arra, hogy Magyarország csupán interjúk lebonyolításával járult hozzá a kutatáshoz, így nem jogosult az eredmények teljes körű áttekintésére. Az eset sajnos nem egyedi, így a szakmai közösség jövője meglehetősen bizonytalan. Felmerül a kérdés, hogy vajon mi állhat valójában az elutasítás mögött. Pozícióféltés? Bizalomhiány? Rossz tapasztalatok? Elismerés hiánya? Jelen kutatásunk ugyanis arra a megállapításra jutott, hogy éppen ezek a tudásmegosztással szembeni ellenállás legfőbb okai. Be kell látnunk, hogy a szervezetek hosszú távú fennmaradásában kritikus jelentősége van annak, hogy a tudást ne saját vagyonnak tekintsék, hanem megosztása által új tudás létrehozására és annak hatékony felhasználására törekedjenek. 20 KPMG Akadémia 2014 KPMG Akadémia Kft., a magyar jog alapján bejegyzett korlátolt felelősségű társaság. Minden jog fenntartva.