Az erős kéz, mely elenged- Családi vállalkozások utódlásának dilemmái Dr.Heidrich Balázs- Csákné Dr. Filep Judit BGF PSZK-Dékán, intézetvezető Corvinus Egyetem Kisvállalkozás-fejlesztési Központ, munkatárs Együtt a vállalkozásokkal, együtt a vállalkozásokért
2014-1-HU01-KA200-002307 INtergenerational Succession in SMEs' Transition INSIST Partners: Budapest Business School (HU), Cracow University of Economics (PL), Leeds Beckett University (UK), AdInvest (FR), Malopolska Lewiatan (PL), MGYOSZ (HU), MAC-Team (B)
Az INSIST projekt kimenetei Kutatás Comparative studies (UK, HU, PL) Tananyagok (mester,mentorképzés) Szocio-kulturális modul Stratégiai modul Pénzügyi-jogi modul Mentorképzés Esettanulmányok
Okok! 1 st to 2 nd Generation transfer = 30% survive 2 nd to 3 rd Generation transfer = 14% survive 3 rd to 4 th Generation transfer = < 5% survive
Starting Point Europe In the up-coming 10 years, one-third of Europe s private firms will have to transfer ownership either within or without the current owner family (European Commission s 2006 study) Thus, up to 690,000 firms, mainly SMEs, providing 2.8 million jobs, will be transferred to new owners every year in the EU. The next five years, on average, 172,000 family businesses a year will leave the control of a generation (The UK Family Business Sector, November 2011)
6
Utódlásban való érintettség Magyarországon 32% 5% 13% Elmúlt öt évben Mostanában 50% Elkövetkezendő öt évben Nem érintett 7
Lehetséges cégátadási kimenetelek A cég tulajdonjoga és a vezetés is családon belül marad A cég tulajdonjoga családon belül marad, a vezetést külső fél látja el Tulajdonostársnak történő eladás Alkalmazottnak történő eladás Külső félnek történő eladás Nem tudja, nem gondolkodott rajta Vállalkozás bezárása Egyéb 8
Kihívások az utódlási folyamatban Jelentős kihívások A megfelelő utód megtalálása Az utód betanítása Az átadást követően fenntartani a cég pénzügyi stabilitását Az előd döntése a visszavonulásról Kihívások Az átmeneti időszak nehézségei Az utód elfogadtatása a vállalkozás alkalmazottaival, partnereivel Az operatív, mindennapi feladatok mellett elvégezni az utódlási folyamat sikeres véghezviteléhez szükséges teendőket Nem jelent kihívást A családi belviszályok rendezése A vállalkozáson belüli ellenállás A nem őszinte kommunikációból adódó problémák 9
Leadership dilemma in CEE Building-developing and leaving? Success as a main constraint Trust issue Leaders self-reflection No former models of succession planning
BI-KA Logistics Ltd. (medium sized firm international company) : Est.: 1991., b) fast growth, presently operating in 30 countries, c) 103 employees with 16 million Euro turnover, d) succession planning started after 20 years intensive work of founder/manager, e) successor recruited from the own staff (non-family member), d) successor had 10 year managerial experiences in numerous jobs and earned high trust within the family member, e) external consultants were involved in various development phases of the FB, including the succession planning. f) founder does not participate in the daily management of the company only involved in the quarterly meeting between family and managers.
Heimann Family Winery (micro-firm local national market) Est.: 1990, Heimann family had a several hundreds years experience in wine making (1758) importance of the path-dependency c). Main activity: producing and selling high quality red wine (beside online selling they operate 10 shops in Budapest and 5 others in the big Hungarian cities, d) 6 employees with 4.4 million Euros turnover, e) successor selected from the family (younger son), f) successor careful preparation (learning at wine academies in Germany, Italy and France) in addition MBA in Hungary, f) management + ownership transfer, g) Heimann Family Winery strongly embedded in the local economy - local brand creation ( Barbar ) as a tool to create community of practice of wine makers in the Szekszárdcity region.
Utódlás tervezés I. A családi vállalkozások bukásának oka leggyakrabban az utódlás tervezetlenségében keresendő A vezetés gyengülése esetén a versenytársak előnyökre tehetnek szert, vevőket és kulcs alkalmazottakat csábíthatnak el Váratlanul bekövetkező, terv nélküli utódlás a tulajdon és irányítási jogok rendeződéséig komoly visszaesést eredményezhet Valószínű, hogy tervek nélkül az utódlási folyamat végkifejlete sem az előd sem az utód / örökösök elképzelését nem tükrözi majd Családi vállalkozásokban az utódlás gyakran nemcsak a cégben, hanem a családban betöltött vezető szerep átadását is jelenti 13
Ennek ellenére Utódlás tervezés II. Mindössze az érintett vállalkozások fele készít utódlási tervet A tulajdonos-vezető életében csak ritkán készítik el az utódlási tervet és ha készül is ilyen, a megvalósítás során nem teljesíti a vele szemben támasztott elvárásokat Kik terveznek? Azok a vállalkozások ahol magas a családtag alkalmazottak száma Második, harmadik generációs cége 14
This project has been funded with support from the European Commission. The European Commission support for the production of this publication does not constitute endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.