Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN

Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZET GONDOLATOK 2. MUNKASZERVEZETEK M KÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma 2.2. A szervezet er forrásai, a munkaer mint er forrás 2.3. A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája 2.4. A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végz emberrel összefügg szegmensei 2.5. Mit l lesz a munkaer foglalkoztatása hatékony? 2.6. Mit l válik a szervezet m ködése hatékonnyá? 3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN 3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? 3.2. Jellemz i: 3.3. Befolyásolhatják: 3.4. Jelent sebb részterületei: 3.5. Szervezeti kultúra elméletek 3.6. A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemz i 4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN 4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere 4.2. Létszám és munkakör tervezés 4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai 4.3.1 Bels forrásból történ pótlás 4.3.2. Toborzás 4.3.3. Személyügyi marketing 4.4. Kiválasztás 4.5. Az új munkatárs beillesztése 4.6. Létszámleépítés és az outplacement 5. EREDMÉNYEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK, KÖVETKEZTETÉSEK 6. MELLÉKLETEK Fogalomtár Bibliográfia 1

1. BEVEZET GONDOLATOK Szervezeti kultúra volt is, és lesz is mindaddig, amíg az emberek különböz közösségekben élnek, illetve tevékenykednek. Csírái vélhet en jelen voltak már a primitív életközösségekben is, ahol lét fenntartásához szükséges alapvet tevékenységek mikéntjének megszervezése, a közös ellenséggel szembeni reagálás módja, a vezet és az általa irányított törzsi-, vagy családtagok közötti kapcsolatrendszer m ködése és egyáltalán a közös hiedelmek, bálványok, vagy a közös gondolkodásmód már akkor is eleve megjelöltek egyfajta kultúra formációt, még úgy is, hogy az említett életközösségeket távolról sem hasonlíthatjuk a napjainkban ismert és elfogadott szervezetekhez. Jelen volt ez a kultúra a kora- és kés középkorban is, ahol a többnyire feudalisztikus társadalmi és gazdasági berendezkedéshez történ alkalmazkodás töltötte meg tartalommal. Mai értelemben vett jelentését az ipari forradalomtól, a népesség jelent s részének a termel centrumokba történ tömeges betelepülését l, a klasszikus munkaszervezetek megjelenését l számíthatjuk. A szervezeti kultúra tehát a primitív, vagy a mai értelemben vett jelent sége okán mindig számos szállal kapcsolódott és kapcsolódik az emberi populációhoz, a társadalomként aposztrofált emberi közösségekhez, azon belül pedig a munka világához is. Ezzel a gondolatsorral támasztható alá az a szándék, hogy az adott munkaszervezet HR feladatainak elemzését nem függetleníthetjük a szervezetre jellemz elemekt l, így a létszámgazdálkodás részterületeinek vizsgálatában is alapvet igényként jelenik meg a szervezeti kultúra befolyásoló szerepe. Munkámban els sorban a hazai munkaszervezetek gyakorlatából merítettem, de hasonló gyakorlat jellemzi a minket körülvev, és az elmúlt húsz év során hasonló utat bejárt Kelet- Közép-Európainak tekintett országok gyakorlatát is. Az érintett országok 1990-ig számított eltér történelmi fejl dése ellenére a rendszerváltás és a piacgazdaság megjelenése többnyire homogén szervezeti m ködést, gyakorlatot, gondolkodásmódot, vagyis közel hasonló szervezeti kultúra formációkat generált az érintett országokban. Ennek speciális jellegét akkor fogalmazhatjuk meg, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol a szocializmus öröksége nem végezte el sem a fejekben, sem a folyamatos fejl dés lehet ségeit kihasználó gazdasági társaságok gyakorlatában azt a rombolást (nevezhetjük eltér gyakorlatnak), amelyet a kelet-középeurópai országoknak át kellett élni. 2

2. MUNKASZERVEZETEK M KÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma Az ember az élete során a társadalom megbecsült, vagy csak elviselt tagjaként többnyire a családja körében, ritkábban egyedülállóként, illetve a munkájához kapcsolódó embercsoportokban tölti napjait. A család, mint a társadalom legkisebb, egyben még ma is legfontosabb homogén egysége biztosítja az összetartozást, a gyermekvállalás és nevelés feltételeit, az egymás iránt érzett öröm és felel sség legmarkánsabban érzékelhet elemeit. Azonban sem a család, sem az érzelmi, vagy érdek alapon m köd emberek közössége nem tekinthet szervezetnek. A szervezetek helyét és státusát els sorban a civil élet mesterségesen létrehozott intézményeiben, a politika környezetében, illetve a leggyakoribb területén, a munka világában kell keresnünk. A szervezet az, melyet minden esetben tudatosan, meghatározott cél érdekében és meghatározott feltételekkel hozunk létre, ahol megjelenik a szervezeti ember, van vezet je, továbbá a szervezet a létrejöttét l fogva strukturált képz dmény, melyben a szabad akaratukból résztvev kké vált tagok folyamatosan interakcióban vannak egymással, rendszeres kommunikációt folytatnak, és amelyben megjelenik a szervezeti egységek közötti horizontális és a vertikális kapcsolódás. Általánosságban valamennyi szervezetre megfogalmazhatjuk azt a definíciót, mely szerint meghatározott célok érdekében létrehozott olyan folyamatos emberi együttm ködés, amely a feladatok min sége és nagyságrendje által szabályozott funkciókkal rendelkezik. Más megközelítésben a munkaszervezet a gazdálkodási funkciók és érdekviszonyok szempontjából az elemi egységek hierarchikusan felépül rendszere, melynek középpontjában a munkát végz ember áll. 2.2. A szervezet er forrásai, a munkaer mint er forrás Ahhoz, hogy egy szervezet m ködni tudjon, különböz er forrásokra van szüksége. Vegyük sorba, mit tekinthetünk egy szervezeten belül er forrásnak. Célszer a sort a szakirodalmak legtöbbjében el forduló négy alapelemmel kezdeni. A pénz, vagy t ke szerepe megjelenik azonnal, amint az ötletet, vagy a gondosan kiérlelt, majd számos elemzés segítségével el készített vállalkozási-üzleti tervet meg szeretnénk valósítani. Bármilyen termelés, vagy szolgáltatás indításához szükség van egyebek mellett üzemépületekre, irodahelyiségekre, infrastruktúrára, konkrét termel eszközökre, az alkalmazott technológia megvásárlására, pénzt kére a nyersanyag, az energia megvásárlásához, vagy az els hónapok munkabérének kifizetéséhez. A technológia, vagy gyártási módszer úgyszintén elengedhetetlen feltétele a legtöbb vállalkozásnak. Az igazán hatékony, korszer eljárások jogának megszerzése, betanítása, bevezetése jelent s id t, de f leg anyagi ráfordítást igényel ahhoz, hogy értéket hozzon létre, vagyis, hogy er forrásunkká váljon. Az sem képezheti vita tárgyát, hogy a versenyképesség egyik fontos feltétele a kiváló min ség, korszer termék (vagy szolgáltatás), melyet csak a folyamatosan korszer sített technológia alkalmazásával lehet biztosítani. 3

A piac kapcsán els sorban az értékesítési lehet ségeinket, a megszerzett piaci pozíciónkat tekinthetjük er forrásnak. Az er forrásnak tekintett piac hatékony m ködtetésében, illetve hasznosításában, továbbá a szervezet minél jobb eredményének elérésében kiemelt szerepe van a piaccal szoros összefüggést képez marketing tevékenységnek. Az emberi er forrás. A HR területén tevékenyked szakembereknek természetes, hogy az er források sorában az emberi er forrás áll az els helyen. Indokolni is tudjuk állításunkat, hisz mit ér a legkiválóbb termel eszköz, a legkorszer bb technológia, a termékünkre váró biztos piac, vagy hiába áll rendelkezésünkre a legjobban felkészült menedzsment, ha nincs, aki mindezt m ködésbe hozza. A hozzáért ember nélkül a legragyogóbb ötlet is egy megvalósítatlan álom marad 1. Ha a szükséges er források körét tovább vizsgáljuk, abban megjelennek olyan további elemek, mint az emberi-, vagy szervezeti kapcsolatok fontossága, a folyamatos információ a minket körülvev környezetr l, a szabályozó mechanizmusokról, a piac elvárásairól, vagy a versenytársakról, de ebbe a körbe tartozik az uralkodó szervezeti kultúra, mint egy olyan er forrás, melyet, ha sikerül produktív tartalommal megtölteni, jelent ségét tekintve semmivel sem képvisel kisebb értéket, mint a felsorolt többi elem. Ha mindezt elfogadjuk, akkor máris felrajzolható a szervezet er forrásainak nyolc meghatározó elemét tartalmazó modell. 2 Gyártási módszerek Technológia, el írás, vagy vagy kialakult gyakorlat, ami ami alapján a munkavégzés folyik Emberi er források Tágabb értelemben a népesség egészében felhalmozott értékteremt képesség. A vállalkozás szempontjából a munkát végz ember. Piac Piac Ahonnan a nyersanyagot, az az emberi er forrást és és az az egyéb szükséges javakat beszerezzük, illetve, ahol ahol a végterméket értékesítjük. Információk A környezetünkr l és és a számunkra fontos piaci piaci mechanizmusokról származó szükséges tudnivalók összessége. VEZETÉS Pénz Pénz A vállalkozás alapításához és és folyamatos m ködtetéséhez szükséges pénzbeli t ke. t ke. Szervezeti kultúra kultúra Mindannak az az értéknek, értéknek, produktív produktív gyakorlatnak gyakorlatnak és és haladó haladóhagyománynak az az összessége, mely mely a a szervezetet jellemzi jellemzi és és amely amely képes képes megfelel teret teret biztosítani a a hatékony munkavégzés számára. Kapcsolatok A közélet, valamint a a piac piac számunkra fontos szerepl ivel kialakított pozitív és és él él együttm ködés 1. ábra A munkaszervezetek fontosabb er forrásai 1 Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI 2001. 41.p. 2 U.o. 42.p. 4

A hét elemb l álló modell közepén megjelenített vezetést is tekinthetjük egyfajta er forrásnak, hiszen egyrészt k m ködtetik a többi er forrást, azt is mondhatjuk, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata a rendelkezésre álló er források integrálása, másrészt a rendelkezésükre álló hatalom birtokában, felkészültségük, elkötelezettségük, szervez -, motiváló-, a változásokat menedzselni tudó képességük alapján jelent s mértékben tudják a szervezeti célok teljesülését befolyásolni. Gáspár László klasszikus definíciója szerint emberi er forrásokon értjük a népesség egészében felhalmozott értékteremt képességek összességét. 3 Ezt az értékteremtést általában a társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük. A társadalmi lét struktúra-alkotó elemei a gazdaság, a politika és a kultúra.a humán er források összessége a mindenkori népesség által elsajátított eleven, mobilizálható tudás és képesség, elemi egysége az egyéni képességstruktúra. A piacgazdaságban a munkaer részvételének arányait a gazdaság m ködésében különböz mechanizmusok határozzák meg. Közülük is meghatározó az árak és a munkabérek, valamint a foglalkoztatáspolitika mechanizmusa. Ezek alapján d l el, hogy hány f, milyen szakterületen, milyen felkészültséggel vesz részt a munkamegosztás rendszerében. A gondolatsor végén megállapítható, hogy a munkaer, vagyis a munkát végz ember szervesen hozzátartozik a munkaszervezet er forrásaihoz, annak vagyonához, tudását, értékteremt képességét a vállalkozás t kéjéhez tartozónak tekintjük. Ebb l következik, hogy a termelés többi szükséges eleméhez hasonlóan viselkedik: értéket termel, azonban költségei vannak. Ezt a költséget nevezhetjük akár az emberi t kébe eszközölt beruházásnak is. Beruházás az emberi t kébe 4 címmel alkotta meg Theodore W. Schultz azt a haladó nemzetközi szakirodalomban is új korszakot nyitó m vét, amelyért 1979-ben közgazdasági Nobel díjat kapott. A szervezet költséghatékony m ködése érdekében a munkaer vel ugyanúgy, mint a termelés többi tényez jével gazdálkodni kell, de azt is tudnunk kell, hogy ez az er forrás önálló akarattal, gondolkodással, cselekv - és megújulási képességgel rendelkezik, mely képességei a legkülönböz bb formában jelenhetnek meg a vele történ gazdálkodás során. Ha egy vállalkozás növekedési stratégiát választ és fejl dni szeretne, kifejleszthet piacképes termékeket, vásárolhat vadonatúj gépeket, világszínvonalú technológiát, minden azon fog múlni, hogy az a munkát végz ember, aki ezeket m ködtetni fogja, mennyire érdekelt ebben a termelési folyamatban, mennyire felkészül, milyen egyéb kompetenciával rendelkezik. 2.3. A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája A munkakör fogalmát szakterülett l, a tudományos igényt l, vagy a különböz kultúrákban érvényesül szerepükt l függ en más-más módon lehet értelmezni. A Munka Törvénykönyve 76. (5) bekezdése szerint; " A feleknek a munkaszerz désben meg kell állapodniuk a munkavállaló személyi alapbérében, munkakörében, illetve munkavégzési helyében." 5 3 Gáspár László: Bevezetés az emberi er források elméletébe. Pécs, JPTE 1995. 11.p. 4 Schultz, Th. W., 1983: Beruházás az emberi t kébe. Bp.: KJK. 5 Munka Törvénykönyve 76. (5) 5

A Magyar Értelmez Kéziszótár szerint a munkakör; "A munkaviszonnyal kapcsolatos feladatkör, hatáskör. / Hivatali beosztás." 6 Klein Sándor munkapszichológiai megközelítésében; "A munkaköri kötelességek világos elhatárolása, felosztása az eredményes munkavégzés alapfeltétele. A munkafolyamat elemzése nyomán kidolgozott munkaköri leírások hozzájárulhatnak a feladatok optimális elosztásához, a kétértelm ségek megszüntetéséhez." 7 A fentieken túl a munkakör fogalma a hazai gyakorlatban számos további megközelítési lehet séget kínál: a munkakör a szervezet legkisebb, homogén egysége, melynek betöltéséhez, illetve a kapcsolódó feladatok ellátásához számos meghatározott kompetenciát rendelünk hozzá. A munkakörspecifikáció éppen ennek a kompetenciaszintnek a minimumát határozza meg; a munkakörök képezik az emberi er forrás rendszer alapkategóriáját is. Általában a munkakörhöz és nem a betölt személyhez kapcsoljuk az elvégzend feladatokat, vagy a bérezést, de az olyan jelent s HR feladatot képez munkaer -fejlesztés, munkakörelemzés, munkakör-értékelés, vagy a munkakör-tervezés is lényegében a munkakörökb l indul ki; a munkakör egyben jogi kategória is. Mint a munkaszerz dés kötelez elemében, a munkakörben való megállapodás azt jelenti, hogy a szerz d felek megnevezik azt a munkakört (feladatkört, beosztást stb.), melyet a munkaviszony létrejötte után a munkavállaló tartósan és rendszeresen ellát. A tevékenység tartalmának részletesebb leírása, valamint a munkakörhöz tartozó feladatok pontosabb megjelölése többnyire a munkaköri leírásban történik. 2.4. A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végz emberrel összefügg szegmensei A munkaszervezetet létrehozó és m ködtet vállalkozó számára két tényez játszik kiemelt szerepet, nevezetesen, a tevékenység eredményes és hatékony legyen. Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük az elvárt eredményt, a vállalkozás hasznot produkál; az eredményesség feltétele, hogy kell hatékonysággal végezzük el a feladatokat. A hatékonyság (efficiency) ebben az összefüggésben azt mutatja meg, hogy az eredményt ésszer en, a lehet legalacsonyabb ráfordítás árán, vagyis jó hatásfokkal, illetve az er forrásokat maximálisan kihasználva értük el. A szervezeti és egyéni célok összefüggésrendszerében két, látszólag ellentétes, a munka világában mégis számos vonatkozásban összetartozó érdek találkozik. Ellentétesek az érdekek, mert amíg a szervezet a minél kisebb költségráfordítással, a minél nagyobb hatékonyság mellett, a lehet legnagyobb eredmény elérésére törekszik, és ezen törekvésében a munkavállaló munkájának árát is igyekszik alacsony szinten tartani, addig a munkát végz ember éppen ennek az árnak a minél nagyobb mértékében érdekelt. 6 Magyar Értelmez Kéziszótár. Akadémiai Kiadó. Budapest, 1982. 974.p. 7 Klein Sándor: Munkapszichológia. PTE-FEEFI. Pécs, 1998. 228.p. 6

Összetartoznak viszont az érdekek, mert sem a szervezet, sem a szervezetben foglalkoztatott munkavállaló nem képes a céljait elérni a másik léte, közrehatása nélkül. A munkát végz ember a szükségletei kielégítéshez pénzt akar keresni, ennek érdekében áruba bocsátja a fizikai erejét, a tudását, a kreativitását, az ötleteit, a készségeit-képességeitszemélyiségjegyeit, vagyis mindezt összefoglalva, a munkavégz képességét. Ahhoz viszont már az t foglalkoztató munkaszervezetnek (munkáltatónak) is jelent s érdeke f z dik, hogy ennek a munkavégz képességnek ne csak egy része hasznosuljon, hanem a lehet legnagyobb hányada. A hatékonyság követelménye az er források (köztük a munkaer ) gazdaságilag racionális felhasználását igényli. Ez jelenti egyrészt az er forrással való takarékos gazdálkodást, másrészt ennek az er forrásnak olyan tudatos m ködtetését és hasznosítását, amelynek során a ráfordítások minél nagyobb eredmény elérését, ezen keresztül az adott vállalkozás jövedelmez ségének növelését tudják biztosítani. 2.5. Mit l lesz a munkaer foglalkoztatása hatékony? Ha elfogadjuk a többnyire a közgazdaságtanban alkalmazott megállapítást, hogy a hatékonyság lényege az input oldalon bevitt elemek (emberi-, pénzbeli-, technikaitechnológiai er források) és az output oldalon megjelen eredmény, illetve teljesítmény közötti viszony, akkor véleményem szerint a munkaer hatékony foglalkoztatása is értelmezhet a munka világában megjelen és ott munkát végz ember munkavégz képessége, valamint az általa produkált teljesítmény egymáshoz viszonyított arányaként. A munkavégz képesség lehetséges maximumának kifejtéséhez egy 12 pontos ajánlás fogalmazható meg, amelynek katalizátora szinte minden esetben a menedzsment és a HR. 1. Válaszd ki a munkakörre jelentkez k közül a legalkalmasabb személyt! 2. Nyújts számára segítséget, hogy miel bb megismerje a szervezet kultúráját és beilleszkedjen a munkahelyén! 3. Teremts számára olyan munkahelyi légkört, hogy a figyelmét és energiáját csak a munkájára kelljen összpontosítania! 4. Tisztázd a munkakörét, a feladatát, a hatáskörét és a felel sségi területét! 5. Lásd el minden szükséges információval! 6. Teremtsd meg az érdekeltségét! 7. Rendszeresen mérd a munkateljesítményét, valamint a munkahelyi magatartását és minderr l nyújts rendszeres visszajelzést! 8. Dolgozz ki olyan feltételeket, hogy a teljesítmény képezze az alapját az el menetelnek, bérnövekménynek, erkölcsi elismerésnek! 9. Folyamatosan fejleszd az ismereteit, képességeit és a munkahelyi magatartását alakító kompetenciáit! 10. Teremtsd meg a munkahelyi jó közérzet, a vállalati elkötelezettség és az el menetel feltételeit! 11. M ködj közre a munkahelyi konfliktusok megel zésében, illetve a gyors és eredményes feloldásában 12. Alakíts ki szoros együttm ködést a munkát végz ember szakmai felettesével! 7

2.6. Mit l válik a szervezet m ködése hatékonnyá? A munkát végz ember hatékony foglalkozatásának feltételrendszere mellett feltétlenül szólni kell a munkaszervezet hatékony m ködésér l is. A mai piacorientált világunkban az egyik legfontosabb kérdés, mennyi alkalmazottra van az adott szervezetnek feltétlen szüksége. A vállalkozó, vagy a vállalkozás tulajdonosai szemszögéb l ez érthet is, hisz az hasznuk, profitjuk azon múlik, hogy a bevétel és a költségek között mekkora különbséget tudnak realizálni. A költségnemek között pedig az él munkára fordított hányad még akkor is az egyik legjelent sebb tételt képviseli, ha a hazai bérek ma még jelent sen elmaradnak a fejlettebb gazdasággal rendelkez államok béreit l. A szervezeti hatékonyság érdekében ma már valamennyi gazdasági társaság (szándékosan korlátoztam itt a tárgyalandó szervezetek körét a versenyszféra területére) alapelvként kezeli azt a gondolkodásmódot, mely szerint csak annyi- és csak olyan kompetenciákkal rendelkez munkavállalót alkalmaznak, amennyire feltétlenül szükség van. Természetesen a racionális munkaer gazdálkodás mellett a szervezet hatékony m ködését számos további tényez befolyásolja. A teljesség igénye nélkül érdemes néhány fontosabb elemet közülük felsorolni: stratégiai gondolkodás érvényesülése vezet i szintek számának minimalizálása (lelapított piramis) az információáramlás racionalizálása innováció folyamatos szervezetfejlesztés kiforrott és a szervezet tagjai által elfogadott produktív szervezeti kultúra stb. Azt is látni kell, hogy az adott id pontban hatékonynak tekintett szervezet csak relatív értelemben megfelel, azt a piaci-, a környezeti- és a szervezeten belüli feltételek változásai folyamatosan alakítják, újabb és újabb kihívások elé állítva a döntéshozókat, illetve a menedzsmentet. Annak érdekében, hogy az adott szervezet hosszú távon is meg tudjon felelni a hatékonyság által támasztott követelményeknek, a minden területre kiterjed stratégiai szemlélet mellett folyamatos feladatot képez a szervezetelemzés, a kontrolling, valamint azok eredményeire épül permanens szervezetfejlesztés. 3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN 3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? Ha belépünk egy hivatalba, egy üzletbe, vagy egy termel munkahelyre általában hamar megérezzük azt a légkört, mely az ott dolgozókat körülveszi, illetve ami az emberi és fizikai környezetükb l felénk árad. Látjuk, hogyan viselkednek, miként kommunikálnak, hogy fogadják a magunkfajta küls személyt. A berendezési tárgyak, munkaeszközök 8

vonatkozásában elénk tárul, mennyire szeretik a rendet, ápolják és szépítik-e a környezetüket, képet kaphatunk arról, hogy az adott szervezetben dolgozók, miként érzik magukat, örömmel végzik-e a munkájukat, vagy mennyire büszkék arra, hogy ott dolgozhatnak. Ha már rendelkezünk összehasonlítási alappal, tapasztalhatjuk azt is, hogy azonos kultúrajellemz kkel leírható munkaszervezetekkel soha nem találkozunk, amib l következik, hogy valamennyi vállalkozás, intézmény önálló arculattal rendelkezik. A szervezet létrejötte után viszonylag gyorsan kialakul egyfajta szokás-, elvárás- és értékrend, melyet kezdetben a meghatározó személyek (tulajdonosok, vezet k) gondolkodásmódja, attit djei és érdekei formálnak. A kés bbiek során a szervezet tagjai, valamint az újonnan belép k a viselkedésükkel, személyiségükkel mindezt tovább alakítják és kialakul egy markáns legtöbb esetben íratlan normarendszer, mely már tartalmazza, hogy mit kell progresszív hagyományként tisztelni, miként történik a munkavégzés, a kommunikáció, egyegy kérdésben hogyan illik gondolkodni, a vezet milyen stílust képviselve irányít, milyen az elvárt viselkedés, vagy éppen a szervezet filozófiájából egyértelm en következik, hogy minden embert megillet az alapvet emberi méltóság, a tisztelet és megbecsülés. Ezt a vázolt példákban meglehet sen leegyszer sített, többnyire az adott szervezet m ködésében érvényesül komplex fogalomrendszert illeti a szakirodalom szervezeti kultúra névvel. 3.2. Jellemz i: Csak hosszabb id után alakul ki; A szervezet tagjai alakították és az újonnan belép k tanulják; Nem függetleníthet az adott ország nemzeti kultúrájától; Megjelenik benne az adott kor társadalmi vetülete; Alakításában a vezet nek kiemelt szerepe van; Az egész szervezetre, s t, környezetére is kihat; Az egyének hordozzák, interakcióikban jelenik meg; stb. 3.3. Befolyásolhatják: A szervezet történelme, hagyományai, filozófiája; A szervezet mérete, tevékenységének jellege; A szakértelem foka, a vezetés stílusa; Gazdasági stabilitás, piaci pozíció; A szervezet stratégiája; A kommunikáció kialakult gyakorlata; Értékrend; Miként történik az er források kihasználása; stb. 3.4. Jelent sebb részterületei: Vezetési kultúra; Szakma- és munkakultúra; A gazdálkodás kultúrája; Viselkedéskultúra; 9

Az emberi kapcsolatok kultúrája; A kommunikáció kultúrája; stb. Gyakran találkozhatunk vállalati kultúra és szervezeti kultúra elnevezésekkel. Közöttük a különbség mindössze annyi, hogy a vállalatok mindegyikét nevezhetjük szervezetnek, de nem minden szervezet esetében helytálló a vállalat megnevezés. (Lásd a közszféra munkaszervezeteinek többségét.) A szervezeti identitás és a szervezeti kultúra szoros kölcsönhatást gyakorolnak egymásra. Egyrészt az identitást alakító küldetéstudat, felel sségérzet, lojalitás, a szervezet iránt érzett büszkeség jelent s mértékben képes a kultúrát befolyásolni, másrészt a jó munkahelyi közérzetet, vagy akár az önmegvalósítás lehet ségét kínáló szervezeti kultúra jelent s identitás-formáló tényez lehet. 8 A szervezeti kultúra további fogalom- és hatásmechanizmusának részletesebb kifejtése sokszorosan meghaladná jelen írás kereteit, ezért ezen a helyen csak a legjellemz bb, illetve a munkaer -gazdálkodással szorosan összefügg elemek rövid bemutatására szabad szorítkozni. 3.5. Szervezeti kultúra elméletek A szervezeti kultúra nem mai találmány, egyes elemei, tartalma és befolyásoló szerepe jelen volt már a több ezer évvel ezel tti kultúrákban mindenütt, ahol a munkavégzés szervezett keretek között zajlott. Kutatásával, definiálásával, tartalmának pontos meghatározásával, vagy a szervezeti identitást befolyásoló szerepével azonban csak az elmúlt évtizedekben kezdtek foglalkozni. A témakörben született megszámlálhatatlan mennyiség elmélet és publikáció abban általában egységes, hogy a szervezeti kultúra egy folyamatosan fejl d eszmerendszer, gondolkodásmód, gyakorlat, viselkedési norma, mely tekinthet akár az adott szervezet személyiségének is. A legtöbb szakért azonban eltér megközelítés és szempontrendszer szerint fogalmazta meg elméletét. Charles Handy 1984-ben differenciálta és definiálta a szervezeti kultúra négy alapirányzatát, a hatalom, a feladat, a szerep és a személyiség típusú kultúrát 9. Schein (Massachusetts University) 1985-ben alkotott tipológiájában három kultúraközvetít csoportot különböztetett meg és ruházta fel az általa fontosnak vélt szereppel. A húzóemberek (operators) csoportjába tartoznak a végrehajtó szakemberek és az ket közvetlenül irányító vezet k. Rendszerint k a szervezeti tanulás alanyai. A m szakiak (engineers), akik nem foglalkoznak emberekkel, de jelent s befolyást gyakorolnak a szakmakultúrára. 8 Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, Edge 2000 Kiadó 2007. 9 Handy, C.B. : Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books, 1985. 10

A vezérek (executives), a vállalati hierarchia legtetejére felfutott csúcsvezet k szerepében els dleges a pénzügyi felel sség a tulajdonosok felé. F feladatuk növelni a részvényárfolyamot és az osztalékot 10. Hofstede holland szociálpszichológus, aki a kultúra alapvet fogalmának meghatározására közel 40 országra kiterjed kutatást végzett, ugyancsak foglalkozott szervezeti kultúra különböz modelljeinek leírásával. Elmélete szerint az egyes szervezeti kultúra formációk a hatalomhoz való viszony, az egyén és a csoport viszonya, a férfi és n i szerepek, valamint a konfliktusok megoldásának módja alapján különíthet k el 11. Quinn hasonlóan Handy-hez szintén négy kultúratípust értelmezett, melyek között szerepelt az innovatív kultúra, a támogató kultúra, a célorientált kultúra és a szabályorientált kultúra 12 A szervezeti kultúra kérdéskörének tárgyalása nem nélkülözheti az adott nemzeti kultúrához való, gyakran rendkívül szoros kapcsolódását. Elég csak az olyan hatásokra gondolni, amelyeket a különböz történelemmel, életszínvonallal, szervezettséggel, vagy gazdálkodási gyakorlattal rendelkez anyaországokból érkezett multinacionális gazdasági társaságok hazai megjelenése okozott az elmúlt két évtizedben. Példaként említhet az Európán kívüli kontinensekr l érkez amerikai, japán, vagy koreai cégek magyarországi gyakorlata, melyekben markánsan jelen van az adott országok, miénkt l jelent sen eltér nemzeti kultúrájának számos eleme is. Az európai nemzeti kultúrák hatásai ebben a megközelítésben közelebb állnak a magyarhoz, ennek következtében kevesebb kontrasztot is tükröznek. A különböz nemzeti, de f leg szervezeti kultúrák találkozása katalizálta a négy találkozásforma valamennyi változatát, melyben egyaránt megjelent a viszonylag közömbös hatást kiváltó asszimiláció és szeparáció, de releváns módon érvényesült a dekulturizáció és a pozitív hozadékkal rendelkez integráció is. 13 10 Schein, Edgar H.: Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004. 11 Hofstede, G.: Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications, 1980. 12 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 2000. 13 Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI 2001. 54.p. 11

INTEGRÁCIÓ ASSZIMILÁCIÓ A két szervezeti kultúra sikeres integrálódása Az összeolvadás után az az csupán kisebb egyik cég kultúrája zökken kkel dominál konfrontációk nélkül SZERVEZETI KULTÚRÁK TALÁLKOZÁSAI SZEPARÁCIÓ Strukturális változás nélkül m ködnek tovább, mintha nem vennének tudomást egymásról DEKULTURIZÁCIÓ Az új új tulajdonos ráer lteti saját kultúráját a szervezetre, számos konfliktust el idézve 2. ábra Szervezeti kultúrák találkozásai Az 1. ábra, mely a munkaszervezetek fontosabb er forrásait jeleníti meg, tartalmazza a szervezeti kultúrát is. Ebb l következik, hogy meghatározott feltételek teljesülése esetén az képes az adott szervezeten belül egyfajta hajtóer vé válni, vagyis er forrásként is m ködni. A témakör elemzése kapcsán jelent meg (folytatásban) a Humánpolitikai Szemlében a Szervezeti kultúra, mint potenciális er forrás cím írás 14. 3.6. A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemz i A Kelet-Közép-Európa kifejezés elnevezés nem újkelet, s t közel száz évre tekint vissza. Tulajdonképpen egy német nyelvterületen megjelen folyóirat, az els világháború el tt alapított Deutsche Gesellschaft zum Studium Osteuropas lapja az Osteuropa illette Ostmitteleuropa elnevezéssel a német-olasz és az orosz-ukrán-belorusz államok közötti területet, illetve a térség országait. 15 A térséget, melyhez általában Csehországot, Lengyelországot, Magyarországot, Szlovákiát (lásd: Visegrádi Együttm ködés Munkaszervezete, közismert nevén a V4-ek) és bizonyos vonatkozásban Szlovéniát és Romániát sorolják, gyakran nevezik közép-európai posztszocialista államoknak. A visegrádi királyi palotában 1335. novemberében Károly Róbert magyar király kezdeményezésére jött létre az els tanácskozás, amely alapul szolgál a mai V4-ek rendszeres 14 Világi Rudolf: Szervezeti kultúra, mint potenciális er forrás. Humánpolitikai Szemle 1999. 99/5. és 99/6. szám 15 Bariska István Pallai László: KÖZÉP-EURÓPA: AZ IMAGINÁRIUS RÉGIÓ Idézi: F. W. Carter: Közép-Európa: Valóság vagy földrajzi fikció? In: Földrajzi Közlemények, 1995/3 4. 235. 12

találkozójához, illetve az együttm ködésben rejl lehet ségek kihasználásához, olykor viszont a rendkívül káros figyelmen kívül hagyásához. Az eltelt közel 700 év során a V4-hez tartozó országok gyakran jelent s mértékben eltér történelmet éltek át, nem volt ritka az egymás elleni harc, a területek átrendezése, de szenvedtek közös elnyomás alatt és kerültek a kétpólusú világrendszer felbomlását, valamint az állampárt megsz nését követ en abba a szabad választás helyzetébe, amelynek eredményeként élvezhetik a piacgazdaság, az immár 27 tagú Európai Unió és a NATO tagsággal járó el nyöket. Közös jellemz je ezeknek az országoknak, hogy az 1989/90-es rendszerváltást megel z en az állampárti ideológia és akarat, a piac szabályozó szerepe helyett a különböz tervekre épített szocialista gazdasági berendezkedés, valamint az állami tulajdon dominanciája érvényesült. Mindez meghatározta, hogy a munka világában, azon belül a munkaszervezetekben miként illett gondolkodni, viselkedni, pontosan behatárolta az eszményképeket, az ünneplésre okot adó alkalmakat, a szocialista munkaversenyeket, de még a vezetési stílust, vagy a vezet alapvet kompetenciáit is (pl. politikai alkalmasság kérdése volt az un. hármas követelmény els számú eleme). A politikai, gazdasági és társadalmi vonatkozásban lezajlott rendszerváltás minden érintett országban történelmi változásokat idézett el. Átalakult az államforma, a jogrend, az immár plurális politika kivonult a munkaszervezetekb l és az egyetlen ideológia mentén szervez dött gazdasági berendezkedést felváltotta a piacgazdaság, illetve a piac szabályozó szerepe. Mindezen változások mellett leépült az állami tulajdon mindenhatósága, megjelentek a hazai és a határon túli tulajdonosok, akik az addig érvényesültekt l jelent sen eltér szervezeti kultúrát hoztak magukkal. Ez a jelent s változás alapjaiban alakította át a munkaszervezetek életét és szervezeti kultúráját, melyb l néhány általános, egyben meghatározó elemet feltétlenül meg kell említeni: a korábbi, szinte totális állami tulajdonú vállalkozások jelent s része hazai és külföldi befektet k kezébe került, akik a számukra megfelel, a korábbitól gyakran mer ben eltér szervezeti kultúra kialakításában voltak érdekeltek; a zöld mez s beruházásként ismert új cégalapítás során a multik hozták az anyaországi gyakorlatot, a hazai alapítók pedig igyekeztek ugyanezt a piaci versenyképesség igényeinek alárendelni; a piaci versenyhelyzet megkövetelte a legkorszer bb technológiák bevezetését és annak alkalmazását; ugyancsak a piaci elvárások indokolták az egyre magasabb követelményeket támasztó min ségügyi rendszerek alkalmazását; tanuló szervezet lévén általános igényként fogalmazódott meg a fejlett világ gyakorlatának megtanulása. Ennek érdekében kapott számos munkaszervezetnél kiemelt jelent séget a szervezeti hatékonyság vizsgálat, a szervezetelemzés és szervezetfejlesztés, a foglalkoztatott munkaer tudásának és munkahelyi magatartásának folyamatos fejlesztése, vagy említhet akár a szervezeti kultúra elemzése és a szükséges változások menedzselése; a szervezeti kultúrával összefügg többnyire nemzetközi kutatások eredményeinek beépülése az adott szervezetek életébe ma már a versenyképesség alapvet feltételének tekinthet, ennek érdekében nyer széles körben alkalmazást számos képzési forma, tréning, vagy a személyre szabott programmal támogatott fejlesztés, a coaching; Az érintett országok szervezeti kultúráját akkor érthetjük meg és speciális jellegét akkor láthatjuk a maga valóságában, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol 13

a szocializmus öröksége nem végezte el azt a rombolást (nevezhetjük eltér gyakorlatnak), amelyet a Kelet-Közép-Európai Országoknak át kellett élni. A követend út egyértelm, élni kell a piacgazdaságból és az uniós tagságból fakadó lehet ségekkel, a gazdaságpolitikai folyamatok hozzáért menedzselésével, a munkaszervezeteken belül a változásmenedzsment eszköztárának maximális kihasználásával fel kell zárkózni a fejlett világ szintjéhez, ez folyamat pedig a mai szervezeti kultúrák egyértelm pozitív változását fogja eredményezni. 16 4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN Mint az a szervezeti hatékonyság tárgyalásakor megfogalmazásra került, a munkaszervezetek a versenyképességük megtartása miatt a szigorú létszámgazdálkodásban érdekeltek és csak annyi munkaer t foglalkoztatnak, amennyire feltétlenül szükségük van. Annak megállapítása, hogy mennyi munkatársra van éppen szükség, alapos felkészültséget igényl, felel sségteljes feladat, melyet a létszámtervezés, valamint a foglalkoztatás szakmai, jogi, foglalkozásegészségügyi, etikai kereteit meghatározó munkakörtervezés során kell elvégezni. Az alapos és az összes lehetséges körülményt figyelembe vev tervez munka nélkül a szükséges munkaer számának pontosítása és az általuk betöltött munkakörök paraméterei meglehet sen ad hoc jelleg vé válnának. Ezért a létszámgazdálkodás els feladatai a tervezéssel kezd dnek, melynek keretében a szervezet üzleti stratégiájában, azon belül a humán-, vagy emberi er forrás stratégiában megfogalmazott elvekre, módszerekre és konkrét lépésekre alapozva számszer síteni kell az adott id szak létszámszükségletét, a fedezetül szolgáló bels, vagy munkaer piaci létszámkapacitást, illetve pontosan meg kell tervezni azon munkaköröket, amelyekben a foglalkozatás történik. A létszámtervezés rendszerint három lehetséges állapotot eredményez. Jelezhet létszámhiányt, nevezetesen, hogy hány f foglalkozatására van jelenleg-, vagy lesz a jöv ben szükség. Ebben az esetben a munkakör meghirdetése, a toborzás és az alkalmas munkaer kiválasztása képezi a következ feladatot. A tervezés eredménye meger sítheti, hogy a jelenlegi munkaer állomány mind létszámában, mind felkészültségében megfelel, ilyenkor nincs szükség sem pótlásra, sem leépítésre. A harmadik lehetséges állapot létszámtöbbletet jelez, melyre napjaink válságsújtotta id szakában sajnos gyakran van példa, és ekkor a szervezetnek az egyik legfájdalmasabb kérdésben, a létszámleépítésben kell döntést hozni. Valamennyi felvázolt HR tevékenység elvégzése során markánsan jelen van az a szervezeti kultúra, amelynek pozitív, vagy negatív befolyásoló szerepét nem lehet figyelmen kívül hagyni. Érvényesülésére, megjelenési formáira és hatásmechanizmusának elemzésére a szükséges létszám biztosítását tárgyaló, következ részfejezetekben kerül sor. 16 Bereznay Gábor: A visegrádi együttm ködés munkaszervezete : az átalakítás lehetséges útjai www.tancsicsalapitvany.hu/doc/magyar%20kulpolitika_2.pdf letöltés: 2011. 05.25. 14

4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere A munkaer pótlás számos résztevékenységb l álló komplex feladatot képez, melyben jelen van a már említett tervezés, a toborzás, a kiválasztás, a munkaviszony létesítése, a pályára állítás, vagy másnéven a munkahelyi szocializáció. Természetesen jelen írás terjedelemkorlátait jelent sen túlhaladná valamennyi említett tevékenység részletes tárgyalása, így a szervezeti kultúrával való összefüggések elemzéséhez mindössze az egyes HR feladatok taxatív felsorolására és az egymást követ elemek sorrend alapján történ rövid bemutatására van lehet ség. A szükséges létszám biztosításának részfeladatait a következ folyamatábra demonstrálja. A szükséges munkaer biztosításának folyamata MUNKAKÖRTERVEZÉS Meglév munkakörök elemzése és és a szükséges munkakörök megtervezése LÉTSZÁMTERVEZÉS Meglév létszám és és kompetenciák elemzése, majd a szükséges létszám és és kompetenciák megtervezése A munkakörelemzés eredményeinek hasznosítása: Új munkakör tervezése Korábbi munkakörök átalakítása Teljesítménykövetelmények (standardok) meghatározása Korrekt munkaköri leírások készítése Képzési tervek készítése Munkakör súlyára épített bérrendszer kialakítása Pótlás BELS FORRÁSBÓL (szervezeten belülr l) 3. ábra A munkaer biztosításának lépései Létszámhiány mutatkozik Megoldás: LÉTSZÁMPÓTLÁS Munkaer kölcsönzés AZ AZ ALKALMAS KIVÁLASZTÁSA SZEMÉLY EREDMÉNYEK ÉS ÉS KÖVETKEZMÉNYEK Személyügyi marketing Pótlás KÜLS FORRÁSBÓL (munkaer piacról) Létszámfelesleg mutatkozik Megoldás: LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS MUNKAVISZONY LÉTESÍTÉSE PÁLYÁRA-ÁLLÍTÁS, vagy vagy MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ 4.2. Létszám és munkakör tervezés Természetesen nincs szükség naponta munkakör és létszámtervezésre, de számos alkalommal kerülhet a szervezet olyan helyzetben, amikor ez elkerülhetetlen. Ilyen helyzetet teremt például alapesetben az új munkaszervezet létrehozása; jelent sebb létszámb vülés, illetve csökkentés; szervezetfejlesztés; 15

termék- és technológiaváltás; rendszerint a tulajdonosváltás is igényli az összes er forrással összefügg elemzési és újratervezési tevékenységet. Létszám- és munkakörtervezéskor a szervezeti kultúra jelent s mértékben képes befolyásolni, hogy milyen alapossággal és milyen területekre kiterjesztve végzik el a szükséges elemzéseket, a szükségleti és fedezeti tervek kidolgozását, vagy az alkalmazandó munkakörök jellemz inek meghatározását. Néhány alapvet szempont ebben a vonatkozásban, melyek rendszerint a szervezeti kultúrában gyökereznek: Van-e a szervezetnek kidolgozott stratégiája, milyen alapossággal készült és mit tartalmaz; Elvégezik-e a létszámszükséglet meghatározásához a direkt és indirekt elemzéseket; Elvégzik-e a meglév létszámra és a környezet munkaer piacára kiterjesztett elemzéseket; Kiterjesztik-e az elemzéseket a SWOT mátrix valamennyi területére; Van-e kiforrott és kidolgozott munkaköri követelményrendszer; Az alapkompetenciákon túl milyen további kompetenciákat tartanak fontosnak; Van-e szerepe az érzelmi intelligenciának, a lojalitásnak, szervezeti múlt ismeretének; Munkaköri leírások alaposak, vagy szolgai másolással készült tucat anyagok; 4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai Ha elfogadjuk, hogy a szervezeti kultúra releváns elemét képezi a szervezetre jellemz gyakorlat, a különböz módszerek-eljárások alkalmazása, vagyis a hogyan végzik, akkor mindezek jelent s szerepet képesek játszani a munkaer pótlás különböz változatainak alkalmazásában is. A hiányzó létszám pótlása három jól elkülöníthet fázisból, a szervezethez történ vonzásból, vagy a szakmai terminológia által gyakran toborzásként említett tevékenységb l, a kiválasztásból és a beillesztésb l áll. Ezenkívül biztosítható a létszám az atipikus foglalkoztatás eszközrendszerét képez munkaer kölcsönzés által is. Meg kell jegyezni, hogy a munkaer t kölcsönbe adó szervezetek ugyancsak elvégzik a toborzás és a kiválasztás feladatait. Forrását tekintve a pótlás történhet a szervezet meglév létszámából és küls forrásból, vagyis a munkaer piacról. 4.3.1. Bels forrásból történ pótlás Ebben az esetben a szervezeti kultúra elemeit nem kell megismertetni, hisz az érintett munkavállalók addigi munkájukat is annak szellemében végezték, rendelkeznek a munkavégzéshez és a munkahelyi viselkedéshez szükséges elvárások ismeretével. Az is igaz ebben az esetben, hogy a kívülr l jött munkaer elmaradása miatt a szervezeti kultúra gazdagításáról nem beszélhetünk. 16

Ugyancsak a szervezet kialakult gyakorlata (kultúrája) határozza meg, hogy a meglév létszámból el léptetéssel, a karrier- és életpályatervezés által, vagy bels pályázat útján töltik be az adott munkakört. 4.3.2. Toborzás A munkaer piacról történ munkaer pótlás (melyet nevezhetünk toborzásnak is) eszközrendszere napjainkra meglehet sen széles lehet séget kínál. Jelen vannak az üzleti alapon közrem köd munkaer közvetít k, a magasan kvalifikált munkaer felkutatására és megszerzésére specializálódott fejvadász cégek, de térítés nélkül is megszerezhet a megfelel munkaer a munkaügyi hivatalok közrem ködése által. Közülük a kvalifikált munkaer beszerzésében érdekelt vállalkozások gyakran végeznek a megbízó szervezetnél el tanulmányokat pontosan annak érdekében, hogy milyen szervezeti kultúrához kell megtalálni a megfelel embert. A saját munkatársak által történ ajánlás is tartalmazza a szervezeti kultúrához való szoros kapcsolódást, hisz akit ajánlanak, annak az ajánlás el tt bizonyára el kellett magyarázni, hogy miért érdemes annál a szervezetnél munkát végezni. A még hallgatói jogviszony alatt megtalált és tanulmányi szerz déssel féllábbal már a szervezethez tartozó személyek joggal érezhetik azt, hogy olyan céghez kerülnek, amelynek fontos a képzett munkaer kb l álló csapat építése, emellett a szünidei gyakorlatuk során, vagy a diplomamunkájuk szervezetnél történ készítése alkalmával már alaposan beleláthatnak a majdani munkahelyük életébe. Az utóbbi években egyre nagyobb szerepet játszó állásbörzéken a legjobb munkaer megszerzésében érdekelt munkaszervezetek igyekeznek a legjobb jellemz kkel bemutatni magukat, vagyis a szervezeti kultúrájukból a leginkább vonzó elemeket a kirakatba helyezni. A klasszikus toborzási formák még ma is egyik leggyakrabban alkalmazott módja a munkakör nyilvános meghirdetése. Ez történhet on-line formában az elektronikus felületeken, illetve a nyomtatott sajtón keresztül egyszer álláshirdetés megjelentetése által, vagy kvalifikáltabb munkaer -igény esetén pályázat kiírásával. Ugyancsak pályázat kiírására kerül sor a versenyszférában a fontosabb munkakörök esetén és a közszolgálatban szinte valamennyi munkakör betöltése alkalmával. Valamennyi említett megoldásban markánsan tettenérhet számos kultúrafügg elem, így aki ezeket a hirdetéseket, pályázatokat olvassa már bizonyos információval rendelkezik a munkaer t keres szervezetr l. Mir l árulkodnak ezek az anyagok? Feltüntetik-e pontosan milyen szervezet, milyen munkakörét hirdetik meg; Megjelölnek-e kell határid t a jelentkezéshez, vagy mire a munkát keres észbekap már be is töltötték a munkakört; Diszkriminatív-e már a munkakör meghirdetése; Felajánlják-e, hogy a munkakörrel kapcsolatos további információt kit l, milyen elérhet ség útján lehet megszerezni, vagy nincs további információ; Jelzik-e, hogy milyen kompetenciák meglétét várják el, netán mely további kompetenciák jelentenek az elbírálás során el nyt; Jelzik-e, hogy a munkakör betöltésével kapcsolatos elbírálást mikorra tervezik befejezni; Ami pedig ugyancsak sokat árul el a hirdet szervezetr l, a nyilvánosságra hozott hirdetés, vagy pályázati kiírás küls megjelenése. Az információhiányos, a helyesírási 17

hibáktól sem mentes, vagy a szervezet monopolhelyzetének demonstrálásától harsogó anyagok önmagukért (és önmagukról) szólnak; A legdurvább megoldásokban sem szervezet megjelölés, sem határid, a munkakörre csak következtetni lehet és a jelentkezéshez csupán egy telefonszámot adnak meg. Az ilyen módon közzétett anyagok az uralkodó, er sen kifogásolható szervezeti kultúrát, vagy annak teljes hiányát képesek tükrözni. Esetleírás: A szerz t foglalkoztató részvénytársaság szervezeti kultúrájának évtizedeken keresztül m köd képes gyakorlata volt a diplomás munkaer megnyerése és a szervezethez történ orientálása már a f iskolai-egyetemi évek alatt. Ehhez kölcsönös el nyökön alapuló, korrekt együttm ködést igyekeztünk kialakítani a számunkra szükséges szakemberek képzésében érintett intézmények vezetésével. Eszközök átadásával, óraadó szakemberek delegálásával, a hallgatók gyakorlatához lehet ségek biztosításával, munkalátogatás szervezéssel és számos más módon elértük, hogy a kiemelked képesség hallgatókra már hallgatói jogviszony ideje alatt felhívták a figyelmünket. Ezt követ en szinte beválási kockázat veszélye nélkül tudtuk az érintett hallgatókat a céghez vonzani, természetesen a hátralév tanulmányi d re ösztöndíjat fizetve, a diplomamunkához témaköröket és konzulenseket biztosítva, s t a végzés utáni id szakra letelepedési támogatást nyújtva, a távolabbról érkez knek a lakhatást is megoldva. Az eredmény: a céghez közel száz tehetséges szakember érkezett ilymódon, akik jól érzékelhet en javították az említett szervezet versenyképességét, ezzel együtt a gyakorlat a szervezeti kultúrában olyan értéket képviselt, amely követésre alkalmas. 4.3.3. Személyügyi marketing A munkaer piacról történ pótlás során komoly szerepe lehet annak a személyügyi marketing tevékenységnek, amely a piacbefolyásolás eszközével akarva-akaratlanul számos pozitív, de legalább ugyanennyi negatív információt közvetít a munkát keres szerepl k felé. A küls (kifelé irányuló) kommunikáció direkt, vagy közvetett formája ebben az esetben a szervezetnél uralkodó állapotokat, végs soron a szervezet kultúráját közvetíti a küls környezet felé. Néhány fontosabb üzenet a munkaer piac számára, amely gyengíti, illetve amely er síti az adott cég iránti munkavállalói bizalmat, érdekl dést, és amelyek jelent s része szoros kapcsolatban áll a szervezeti kultúrával. Negatív üzenetértéke van például: egy nagyarányú létszámleépítésnek; a jelent s mérték fluktuációnak; gyakori munkaügyi vitáknak, különösen azoknak, amelyekben a bíróságnak kell dönteni; üzemi demokrácia hiányának; az alacsony bérszínvonalnak, vagy az ösztönz elemek hiányának; a piacait, vagy a versenyképességét elveszített, jöv kép nélküli szervezetnek; a kedvez tlen munkarendnek és munkafeltételeknek; a rossz munkahelyi légkörnek; az üzemi demokrácia hiányának. 18

Pozitív üzenetet közvetít egyebek mellett: egy vonzó bérszínvonal; stabil karrier lehet sége; hosszú távú jöv kép; jó munkahelyi légkör; az átlag feletti béren kívüli juttatás; érdekes munkafeladatok; az anyagi elismerés mellett megjelen erkölcsi elismerés; a munkahely megközelítését biztosító jó infrastruktúra; támogatott továbbtanulási lehet ség; kiforrott vezet i gyakorlat; a munkatársak igénye a munkaid utáni közös programokra; a menedzsment szociális érzékenysége. A felsorolt néhány elem természetesen csak egy részét képezi annak a széles kör és jelzésérték üzenetnek, melynek hatására a munkaszervezet vagy kényelmes helyzetben, a legjobb szakemberek közül válogathat, vagy a rossz híre miatt csupán a már sehol sem alkalmazottak közül választhat. 4.4. Kiválasztás A munkakör meghirdetésekor meghatározott jelentkezési határid elteltével következik a HR tevékenység egyik legnagyobb felel sséget és szakmai felkészültséget igényl feladata, a munkakörre jelentkez k közül megtalálni a szervezet számára legalkalmasabb személyt, vagy személyeket. A szakmai terminológia ezt a tevékenységet a kiválasztás fogalmával illeti. A kiválasztás lényege, hogy a meglév munkaer -állományunkból, illetve a munkaer piac szerepl i közül a jelentkezett és az adott munkakör ellátásához a szervezet számára a legalkalmasabb szakembereket megtaláljuk és megnyerjük. A kiválasztás során a munkakör követelményprofilját összehasonlítjuk a munkakörre jelentkez k "hozott" tudásával, képességeivel, illetve személyiségjegyeivel, és akinél a legkisebb az eltérés, azt alkalmazzuk az adott munkakörben. Annak alátámasztására, hogy ez a jelent s felkészültséget igényl, felel sségteljes feladat milyen mértékben épül a szervezet kultúrájára, érdemes a fontosabb találkozási pontokat itt is csokorba szedni: A szervezet bels dokumentumai közül többnek meghatározó szerep jut a kiválasztás során. Ezek mindegyike integrálja kisebb-nagyobb mértében az uralkodó kultúrát, vagy kifejezetten arra épül. Ilyen dokumentum például a szervezet alapító okirata; a szervezet üzleti stratégiája; SZMSZ; kollektív szerz dés; tevékenységi jegyzék; munkakörök képesítési el írásai (munkakörspecifikáció); munkaköri leírás (az adott munkakörre); bér és besorolási el írások; 19

etikai kódex; a szervezet történetével foglalkozó anyagok; A felsorolt elemek közül kiemelt figyelmet érdemel az etikai kódex, hisz ez a dokumentum foglalja rendszerbe és rögzíti a szervezeten belüli (és gyakran azon kívüli) viselkedés és munkavégzés elvárt normáit, mely tulajdonképpen a szervezeti kultúra alapját képezi. Az alkalmas munkaer megtalálása gyakran több egymást követ lépésb l álló folyamat eredménye, mely folyamatban jelen lehet a jelentkez k csatolt dokumentumainak alapos elemzése, a felvételi interjú egy, vagy több lépésben történ lebonyolítása, különböz tesztek alkalmazása, az értékel központ (assesment center), vagy a grafológia igénybevétele, indokolt esetben a próbamunka. A felsorolt részfeladatok elvégzése is szoros összefüggésben áll az uralkodó szervezeti kultúrával. Néhány jellemz elem, mely már ebben a fázisban jelzi, hogy annál a szervezetnél mire számíthat a majdani munkatárs: Felvételi interjú: biztosítják-e a megfelel nyugodt légkört, a megfelel mennyiség id t a megbeszéléshez; alkalmazza-e a szervezet a kezdeti feszültség oldását szolgáló módszereket (ilyen bizalomer sít mondat például: milyen körülmények között találkozott az álláshirdetésünkkel?, könnyen szabaddá tudta tenni magát erre az id pontra?, megkínálhatom valamivel? stb.) kap-e lehet séget az interjúalany a saját kérdései megfogalmazásra, vagy csak a szervezet kíváncsisága érvényesül; a felvételi interjú kötetlen beszélgetés jelleggel, vagy a pontosan megtervezett és strukturált keretek között zajlik; kap-e szerepet a nonverbális kommunikáció; megtörténik-e az interjú korrekt lezárása és a továbbiakra vonatkozó tudnivalók közlése; az interjúkészítésben és a kiválasztás felel sséget igényl folyamatában gyakorlott szakemberek vesznek részt, vagy rábízzák azt egy tapasztalatlan, kezd HR asszisztensre; szükség esetén sor kerül-e a második, vagy a további megbeszélésre; Tesztek: szervezetspecifikus tesztekkel dolgoznak, vagy a klasszikus tesztek (intelligencia tesztek, CPI, MAWI, MMPI stb.) valamelyikét alkalmazzák; a személyiségjegyeket is vizsgáló teszteket szakember (pszichológus), vagy laikus alkalmazza; biztosított-e a teszt által megismert, a személyiségi jogok körét képez információ bizalmas kezelése; csak a tesztek képezik a kiválasztás alapját, vagy azt kiegészítik további verbális megbeszéléssel; Egyéb, kiválasztást segít módszerek: az értékel központ (AC) igénybevétele széleskör, vagy csak a fels vezet k esetén alkalmazott; a grafológia eredményét csak bizonyos kompetenciák jelenlétének meger sítésére alkalmazzák, vagy nagyobb szerepet játszik a kiválasztásban; Döntés és a jelentkez k tájékoztatása: mikor születik meg a döntés? A sikeres szervezeti kultúrákban ez minden esetben a munkakörre jelentkez k mindegyikének megismerése után történik; 20