Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése

Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Dr. Juhász László PhD Szállodaipari, fürdőüzemeltetési, turisztikai szakértő és szaktanácsadó Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Nyugdíjas Egyetemi Docens BGE óraadó Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 1992, 2005, 2010, 2016 Dr. Juhász László PhD. 1

Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

Tartalomjegyzék I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése 4 1. Szállodák fejlődési szakaszai 5 1.1. Szállodaipar döntés hozó szereplői 5 2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga 9 2.1. Tulajdonosi körök 9 2.1.1. Családi-szállodák 9 2.1.2. Önálló-szállodák 10 2.1.3. Szállodalánc vállalatok 11 2.1.4. Szállodacsoport vállalatok 15 2.2. Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái 16 2.3. Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői 17 2.4. Releváns előnyök és hátrányok 18 3. Tulajdonjog használata 20 3.1. Tulajdonjog és használati jog 20 3.2. A használati jog 20 4. Szállodák üzemeltetési formái 23 4.1. Tulajdonosi szálloda 23 4.2. Bérleti lízingszerződés 28 4.3. Üdülési jogszerződés 29 4.4. Üzemeltetési szerződés 27 4.5. Névhasználati szerződés 23 4.6. Üzemeltetési szerződések fejlődési szakaszai 29 5. Szállodai befektetések 31 5.1. Szállodai befektetések alanyai 31 5.2. Szállodai befektetések előnyei 32 5.3. Szállodai befektetések hátrányai 33 5.4. Szállodai beruházások napjainkban 33 5.5. Szállodai szervezetek jogi formái 35 5.6. Turisztikai szolgáltató egységek száma 36 6. Inspiráció 38 7. Virtuális szálloda témaköre 39 7.1. Tulajdonjog és üzemeltetés áttekintése 39 8. Ellenőrző kérdések 40 Összefoglaló 42 Szójegyzék 43 Referencia lista 45 Dr. Juhász László PhD. 3

I.4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Cél, a szállodák eltérő tulajdonosi köreinek és üzemeltetési konstrukcióinak bemutatása. A tulajdonjog használata átruházható, az átruházás a haszonélvezet átadását jelenti. A haszonélvezet átruházható a tulajdonjog megtartásával a szállodaiparban, ennek a lehetőségeit mutatja be a fejezet. Továbbá, az üzemeltetési formák ismertetését vállalja fel a szerző ebben a fejezetben. A tulajdonosi körök meghatározó hatással vannak a szállodaüzemeltetésre és szállodavezetésre minden esszenciális gazdálkodási területen. 1. Dia. Szállodavezetés integrációja. Szerző szerkesztése A mellékelt dia a szállodavezetés integrációját szemlélteti, ahol az egyik halmaz a tulajdonlással és üzemeltetéssel összefüggő tényezőket tartalmazza. A szállodaüzemeltetés és vezetés megítéléséhez, a vezetői döntések meghozatalához ismerni kell a tulajdonosi köröket, a használati jogot és az üzemeltetési formákat. A fejezet bemutatja és ismerteti ezeket a témaköröket. Dr. Juhász László PhD. 4

1. Szállodák fejlődési szakaszai A szálláshely szolgáltatás hagyományos tulajdonosi szerkezete a szerves, organikus, evolúciós szervezet fejlődés alapján az egyszerű szervezet. A tulajdonos, az üzemeltető és piaci márka név 1 tulajdonosa egy személy volt. A világban, de különösen Európában és hazánkban az egyszerű szervezeti formában üzemelő 50 szobánál kisebb családi és önálló szállodák a jellemzőek. A hazai szállodák 73%-a tartozik ebbe a csoportba. 2 A szállodák üzemméretének növekedésével a beruházási tőkeigény megnövekedett, ennek finanszírozására megalakult a társaságok, ahol kettő vagy tulajdonos van jele, ez az önállószálloda. A szerves fejlődés és a piaci-gazdálkodásban elért tőkésített szakmai tudás együttes hatására kialakultak a szállodaláncok. Az ingatlantulajdonos elismert márkanév tulajdonos lett. A dia szemlélteti, hogy minden szállodának van ingatlantulajdonosa. Amikor az ingatlantulajdonos a piaci ismeretét tőkésíti, és a tulajdonát kiterjeszti, több szállodára akkor válik klasszikus szállodalánc vállalattá és ezzel 2. Dia. Szállodaipar döntéshozó szereplői 1992. Szerző szerkesztése márkanév tulajdonos lesz. A szerves fejlődés és a befektet tőke nagysága együttes hatására kialakultak a szállodacsoportok. A szállodaláncok és csoportok megjelenésével megjelentek a professzionális szállodaüzemeltető vállalatok és ezzel az elkülönült szállodavezetés. 1.1. Szállodaipar döntés hozó szereplői A szálláshely szolgáltatás meghatározó szereplői, ingatlantulajdonos, márkanév tulajdonos, szállodaüzemeltető vállalat, szállodavezetés. A szállodavezetés minden formában jelen van. 1 A márkanév név eredete a családi név volt és bár Conrad Hilton az első ismert név, korábban minden szálloda vagy fogadó a család vagy város nevét viselte az újkor kezdeti szakaszában. 2 KSH adat 2009. Dr. Juhász László PhD. 5

1.1.1. A szálloda ingatlantulajdonosa, befektető Szállodatulajdonos, az ingatlan tulajdonosa, a befektető lehet szakmai, ingatlan, pénzügyi. Szakmai befektetők, azok a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát üzemelteti. Jellemzően családi-szállodák és önálló-szállodák kisebb vagy átlagos üzemmérettel. Ingatlan befektetők, az a szállodaépítők, akik a beruházás befejezése után a szállodát biztosan nem szeretnék, üzemelteti. Ezért már a beruházás megkezdése előtt bérleti, franchise vagy üzemeletetési szerződést kötnek a szállodaüzemeltetésére. Ezt a befektetői csoportot tekintjük ingatlan befektetőknek. Ezek a tulajdonosok a szállodát úgy építik akárcsak a bevásárlóközpontokat vagy irodaházakat. Minden esetben a szállodaláncokkal vagy szállodacsoportokkal kötnek szerződést az üzemeltetésre. Pénzügyi befektetők, a bank vagy az pénzügyi alap befektető társaság kisebbségi tulajdonosa illetve részvényese. A szállodaingatlan tulajdonosa nélkül nem jöhet létre a szálloda. A szállodai ingatlanok legfőbb döntéshozói az ingatlan, a szállodatulajdonosok. Tulajdonosi pozícióban lehet mindenki, aki tőkésíthető vagyonnal rendelkezik, illetve hitelképes vagy magyarországi vállalkozó. A szállodaipar tulajdonosi körében jellemző, a mikró és kis és középvállalkozás, mert a legkisebb tizenkét szobás szálloda mérlegfőösszege is meghaladja a tíz millió forintot. A középvállalkozások létszáma 251 fő kevés olyan egyedi szálloda van hazánkban, amely eléri ezt a szintet. Magánszemélyek, a szálláshely szolgáltató szervezetek több, mint fele 55%-a egyéni vállalkozó. Családi-szálloda, amikor egy magánszemély a tulajdonos és családtagjaival üzemelteti, a szállodát. A családi szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Társaságok, részaránya negyvenöt százalék a szálláshely szolgáltató szervezetek között. A társaságok kétharmada Kft, közel egyharmada Bt és csak elenyésző 2% Rt. Ez is igazolja a szálláshelyek, szállodák szobaszám szerinti megoszlást. Önálló-szálloda, amikor a több természetes magánszemély vagy társaság tulajdonol szállodát. Az önálló-szállodák független szállodák, mert nem tartoznak szállodalánchoz. Szállodavállalatok, a társaságok egy tipikus csoportja, mert lehet klasszikus szállodalánc vállalat, franchise alapú szállodalánc vállalat, szállodacsoport vállalatok. 3 3 A szállodavállalatok csoportosítására több eltérő lehetőséget használ a szakma. A jelen csoportosítás alapja a szállodavállalatokra jellemző ingatlan portfólió összetétel. Dr. Juhász László PhD. 6

A nemzetközi csoportosításokban használatos a szállodavállalatok megkülönböztetése tulajdonjog alapján. A legnagyobb tulajdonos alapú Owning groups szállodavállalatok szobaszám alapján. 1 Accor 282 477 2 NH Hoteles 58 355 3 MGM Mirage 48 268 4 La Quinta 47 149 5 Home Inns 46 410 A legnagyobb Managing groups üzemeltetési alapú szállodacsoportok. 1 Marriott Int. 265 545 2 IHG 154 764 3 Starwood Resorts 153 791 4 Hilton Hotels 153 110 5 Accor 108 219. A legnagyobb Franchising groups franchise alapú szállodacsoport részesedések. 1 Wyndham Group 588 893 2 Choice 487 410 3 IHG 483 379 4 Hilton Hotels 404 866 5 Best Western 308 477 4 Látható, hogy az Accor két helyen benne van az első öt szállodacsoportban. A szállodavállalatok ingatlanportfoliója meglehetősen széles skálát tud felmutatni. Ezért a szállodavállalatok rendszerezése meglehetősen érdekes kutatói feladat. Feltehetően a Best Western háromszázezres szállodai szobaszámában szerepel a Danubius ötszáz szobás szállodája, de ugyanez a szálloda szerepel a Danubius csoport kimutatásában is feltehetően. Bank vagy egyéb pénzintézetek, ritkán és általában rövid ideig, a hitel nagyságáig vagy a felszámolás időszaka alatt jelenek meg, mint tulajdonosok. Lízingcégek, a bankokhoz tartozó, de önálló ingatlan lízingcégek jellemzően lehetnek tulajdonosok, a lízingidő alatt. Alapítványok esetében nagyon ritkán fordul elő, hogy szálloda tulajdonosként a piacon megjelennek. Intézmények, hasonlóan az alapítványokhoz nem jellemző szálláshely tulajdonosok, ugyanakkor a zárt szálláshely szolgáltatásban már jelen vannak az iskolák és például felsőoktatási intézmények vagy korházak. Állam, ma már csak ritkán jelenik meg a szálláshely szolgáltatás területén. A rendszerváltást követően volt privatizáció időszaka. A privatizáció az állami tulajdonú szállodavállalatok magántulajdonosok számára történő érékesítése. Az állami vállalatokat 4 MKG Group jelentése 2009 Dr. Juhász László PhD. 7

átalakítottunk 5 részvénytársaságokká vagy korlátolt felelősségű társaságokká. A reprivatizáció pedig a magántulajdon állami tulajdonba helyezése, általában az üzlet értékesítésével. Önkormányzatok hasonlóan az államhoz nem szálláshely tulajdonosok jellemzően. Kisebb nagyobb közösségi és zárt szálláshely szolgáltató létesítmények tulajdonosai lehet ezek gyerektáborok, ifjúsági szállások, korházak. 1.1.2. Márkanév tulajdonos Márkanév tulajdonosi pozícióban alapvetően csak szállodaláncok vannak. A szállodaipar fejlődése során a piaci-gazdálkodás (marketing, értékesítés, disztribúció és foglalás) ismereteinek professzionális megléte valamint gyakorlati alkalmazása az elismertséget olyan szintre fejlesztette, hogy a szakmai tudás, tőkésíthetővé értékesíthetővé vált. A tőkésített piaci-gazdálkodás tudásnak része az eszközök és a rendszerek (értékesítési, disztribúciós, foglalási) megléte és bizonyított hasznossága. A hasznosság mérőszáma lehet a szállodavállalat honlapján és a szállodavállalat saját foglalási rendszerén keresztül érkező kiadott szobák, vendégéjszakák száma és vagy részaránya az összes volumenhez. Az interneten megjelenő disztribúciós eszköz a szállodalánc saját honlapja a szállodavállalatoknál, 6 mindig használhatók foglalások lebonyolítására. 1.1.2. Szállodaüzemeltető vállalkozás tulajdonosa Üzemeltető szállodavállalat pozícióban alapvetően szállodaláncok és részben szállodacsoportok lehetnek. A szakértői szállodaüzemeltetés alapfeltétele a márkanév elismertsége, lógó, piaci-gazdálkodás eszközeinek tulajdonlása és hasznossága, o disztribúciós rendszer (márka-honlap), o foglalási rendszer (vállalati-foglalási rendszer). Ezért az elsődleges szállodaüzemeltetők a szállodaláncok és szállodacsoportok. A nem szakmai és pénzügyi befektetők az ingatlan befektetésük alkalmával elsősorban ezeket a vállaltokat részesíti előnyben általában már a szállodanyitás előtt, megkötött névhasználati vagy üzemeltetési szerződésekkel. 1.1.3.Szállodavezetés A szálláshely szolgáltatás negyedik elismert szereplője a szállodavezetés. A szállodatulajdonosi körtől függetlenül mindig megjelenik a szállodavezetés. Családiszállodáknál jellemzően a tulajdonos az igazgató. Önálló-szállodáknál a vezetést a tulajdonosok nevezik ki. Szállodalánchoz vagy csoporthoz tartozó szállodáknál a vezetést a kinevezett (képviseleti) vezetés nevezi ki. Szállodavezetést, szállodaigazgatót a tulajdonos vagy a képviseleti vezető nevezi ki. 5 A szerző privatizációs manager beosztásban dolgozott a szállodaiparban 1990-1995 években. 6 A szállodacsoportoknak van csoport honlapja, de a tulajdonukba lévő márkanevek is létrehoznak külön honlapokat. Dr. Juhász László PhD. 8

2. Szállodák tulajdonjoga és használati joga A tulajdonosi forma vagy tulajdonosi kör a szálloda tulajdonjogát mutatja meg. A szállodaipar és a szervezetek organikus fejlődésének együttes hatására alakultak ki a klasszikus, jellegzetes szállodatulajdonosi formák. Hazánkban a szálláshely szolgáltatás nem a szerves szervezetfejlődés tőrvényei szerint alakultak, közel ötven éven keresztül. Ezért a tulajdonosi struktúra kissé eltér a világ és a nyugat- európai formáktól. Ennek egyik megjelenési formája a szállodák átlagos üzemméretének relatíve magas szobaszáma. A szerves fejlődés elmúlt húsz évének hatására a szállodák átlagos szobaszáma évről évre csökken. A másik érdekesség, hogy hazánkban az irányított fejlődésben nem alakultak ki szállodaláncok csak szállodacsoportok. 2.1. Tulajdonosi körök Magyarországon kialakult szállodacsoportokra jellemző, hogy tulajdonoltak és üzemeltettek egy időben, egy irányító központtal felsőkategóriás üzleti szállodát (Hyatt Budapest) és turistaszállót (Lajos-forrás). Ma már az irányító központokat támogató központnak nevezik. A kialakult tulajdonosi körök illetve formák, 2.1.1. Családi szállodák 2.1.2. Önállószállodák 2.1.3. Szállodaláncok vállalatok és szállodáik - Klasszikus szálloda láncvállalat, - Névhasználati alapú szálloda láncvállalat, 2.1.4. Szállodacsoportok vállalatok és szállodáik. A szálloda tulajdonosi köreit a gazdálkodás esszenciáját felhasználva ismerteti a könyv. 2.1.1. Családi-szállodák A családi-szállodák szerepe és jelentősége az európai szállodapiac fejlődésben jellemző és a mai napig meghatározó. Ezt bizonyítja, hogy az európai szállodák átlagos nagysága 30 szoba és ez fele a hazai átlagnak 60 szoba. A családi szállodákra hasonló tulajdonságok jellemzőek, mint az egyszerű szervezetekre. Egyszerű a szervezeti felépítésük, lapos a hierarchiai piramis. A piaci, emberi és gazdasági céljait egyszerűbben és saját maga számára könnyebben elérhetően fogalmazza meg és a céljainak elérése a siker élménye meghatározó. Piaci stratégiájuk az egyéni vendégekre összpontosít, legyen az üzleti vagy turista, ezt determinálja a szálloda vagy panzió nagysága is. Vezetés stílusa a zsebből vezetés, a pocket management, annak összes előnyével és hátrányával. A zsebből való vezetés azt jelenti, hogy az információk egy kézben vannak és a döntéseket egy személy hozza meg. Feltételezzük, hogy mindenki tudja, hogy mi van zsebében, innen az elnevezés. Nem a be nem jelentett munkaerő és forgalom kezelésére, a szürkegazdaságra utal az elnevezés. A vezetés és tulajdonos általában egy személy. Ritkán, de lehet külön szállodavezetése a családi szállodának. Jellemző, hogy a tulajdonos az igazgató és van egy szakképzett üzemeltetési vezető a szállodában. Dr. Juhász László PhD. 9

Piaci-gazdálkodás területén, piaci rugalmassága magas, mert a piaci igényekre, foglalási kérésekre gyorsan azonnal képest választ adni, reagálni, legyen az ár vagy egyéb feltétel kérése. Ugyanakkor lehetősége van kialakítani és a világhálón elhelyezni a honlapját, globális disztribúciós eszközét. Az elektronikus foglalási cégek közreműködésével online foglalási rendszerhez is csatlakozhat, de saját foglalási motort helyezhet a honlapjára. Bevétel-gazdálkodás az egyszerű szervezetek egyik előnye a gyors piaci reagálás, legyen az időszakos árképzés vagy új termék, csomag kialakítása. Az árak rugalmas változtatásiban szabadon dönt, ellentétben például egy szállodalánchoz tartozó szállodával. Munkaerő-gazdálkodás területén sajátos szabadság fokkal rendelkezik. A tőrvények betartása esetében 25-30%-kal kevesebb személyi ráfordítással képes megoldani ugyanazt a tevékenységet, mint a szállodavállalatok. A feladatok megosztása nem annyira munkakör függő. A motiválási rendszerük, ha egyáltalán van, akkor nagyon egyszerű és könnyen áttekinthető. A családtagok részvétele és megítélése a tevékenységek ellátásában eltér az alkalmazottakétól, például a munkaidő tekintetében egy családtag annyit dolgozik amennyit jónak lát, egy munkavállalónál az MTk előírásait be kell tartani. Nagy hátrány a munkaerő fejlesztés gyengesége, ami pedig a versenyképesség egyik alapindikátora. Jövedelmezőségi-gazdálkodás területén a kisebb volumenű beszerzése miatt a beszerzéseknél nem tudja azt a 20-30 százalékos árelőnyt elérni, mint a nagyobb szállodaláncok vagy csoportok. Viszont a beszerzési forrásai nem kötelezően előírtak (szállodavállalat központi beszerzés), így kereskedelmi kedvezmények, akciók kihasználásra nagyobb a lehetősége. Eszköz-gazdálkodás területén nem mindig képesek a megújulásra. Az eszközpótlást és beruházást biztosító tőke hiánya és a nem megfelelő hitelképesség gátolja a fejlesztéseket. A jellemző a tőkehiány és az innovációs lehetőségének ismeret hiánya tovább csökkenti az előremutató fejlesztési elvárásokat. A rendszeres és átgondolt eszközpótló beruházások elmaradása, a versenyképesség fenntartását gátolja, mert a versenyképesség egyik indikátora az eszközfejlesztési beruházások mértéke. Pénz-gazdálkodás, az egyszerű szervezetekre jellemző pénzgazdálkodási problémák is megfigyelhetők, úgymint a forgóeszköz hiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek és a hitelképesség alacsony szintje. A családi szállodák helyszíne, színvonala és a specializáció hiánya tovább gyengíti piaci lehetőségeiket. Specializáció színvonalas üzemeltetése feltételez egy elfogadható nagyságú szobaszámot. A másik lehetőség, hogy a specializáció olyan bevételt biztosít, hogy önmagában is eredményes, ilyenkor ez a tevékenység segíti a kisebb családi vagy önállószállodát. Például lovas tanya, termálfürdő, sportpálya, kikötő. 2.1.2. Önálló-szállodák Az önálló szállodák esetében hasonló előnyök és hátrányok sorolhatók fel, mint a családi szállodáknál. Az önálló szállodáknál már az átlagos szobaszámot meghaladó 80-150 szobás szálloda előfordul. Jellemző, hogy tulajdonos nem egy személy, hanem több általában 3-4 tulajdonos alapít egy társaságot vagy társaságok alapítanak szállodaingatlan fejlesztő és vagy üzemelő társaságot. Az önálló szállodák esetében a szállodavezetést a Dr. Juhász László PhD. 10

tulajdonosok, szakemberre, a szállodavezetésre bízzák. Ennek oka, például, hogy több tulajdonos van, és így inkább másra bízzák a vezetést. Piaci-gazdálkodás, az önálló-szállodák vannak legjobban kitéve a keresletcsökkenés hatásainak. Annyira nem kicsi, hogy az állandó költségek szintjét alacsonyan tartsa, de annyira nem nagy piaci feltételeket megszabjon. Egyértelmű jövőkép az egyediség, specializációban, tematizációban, a szolgáltatás mítoszában. A budapesti szállodai szobák egyharmada elismert az ismert márkához tartozás okán. Kétharmadnak lenne a célkitűzése a saját szállodájának a nevét elismertetni. Bevétel-gazdálkodás területén, a piaci igényekre, kérésekre hasonló gyors válaszokat adhatnak megfelelő szervezeti struktúra esetén, mint családi szállodák. Ugyanakkor nagyobbak és ezzel a csoportos üzleti (konferencia) és csoportos turista szegmens igényeinek megfeleltethetőek. Munkaerő-gazdálkodás területén alacsonyabb szabadság fokkal rendelkezik, mint a családi szállodák, de a szállodavállalatokra jellemző kötöttség még nincs jelen. Nem alkalmaznak motivációs rendszereket, nem lehet karrier és életpályamodellt felállítani, és általában tréningeket alacsony szinten alkalmazzák. Eredmény-gazdálkodás területén hasonló előnyei és hátrányai vannak, mint a családi szállodáknak. A tulajdonosi háttér több lehetőséget ad az éves eredmény hasznosabb felhasználására. Eszköz-gazdálkodás területén a fejlesztési lehetőségek kedvezőbbek lehetnek, mert a tulajdonosok más üzleti területen szerzett tapasztalataikat figyelembe veszik a döntéseik meghozatalakor. Pénz-gazdálkodás, a forgótőkehiány, a rendszeressé váló likviditási nehézségek kezelése komoly szállodavezetői feladatot jelent, ebben a tulajdonosi formában, a nagyobb üzemméret ellenére sem. 2.1.3. Szállodalánc vállalatok Először a szállodaláncok a tőkésített piaci szakértelemnek köszönhetően alakultak ki. A szállodacsoportok kialakulása pedig a vagyongyarapodás és diverzifikáció eredménye a szerves fejlődésen. A szállodavállalat olyan cég, amely a vállalathoz besorolt szállodákra befolyással van és vagy a márkanevet vagy cégnevet használják a szállodák. A szállodavállalat portfoliója állhat tulajdon - teljes befolyás, résztulajdon - meghatározó befolyás, bérlés - használatjoga - állandó bérleti díj, 7 lízing - használatjoga - állandó díj tulajdonos lesz, management - szakmai irányítás joga változó díj, névhasználat - névhasználat joga változó díj. Tulajdon és résztulajdon esetében a legnagyobb a szállodavállalatok ráhatása az egységekre. A szállodaingatlan minden tulajdonhoz kapcsolódó jogát tudja érvényesíteni 7 Léteznek kezdeményezések a változó bérleti díj alkalmazására. Egy kisebb állandó összeg és egy változó rész. Dr. Juhász László PhD. 11

például, eladhatja vagy átalakíthatja a szállodákat. Az ingatlan minden kötelezettsége és a haszna a szállodavállalaté. Üzemeltetési előny az alacsonyabb állandó költség (bérleti díj, egyéb díjak). Ugyanakkor a tőke hatékonyság alacsonyabb rátájú és a szállodavállalat piaci, tőzsdei értékét csökkenti. Névhasználat esetében minden jog, minden kötelezettség és haszon a szállodatulajdonosé. A névhasználati díjat kell csak megfizetnie és ezzel csökken eredménye, amely feltehetően a megkötött szerződés hatására legalább annyival nagyobb, mint ennek a díjnak a mértéke. A tulajdonos haszna a márkanév használatából származó piaci ismertség, amely legalább annyival több bevételt generál legalább, mint a névhasználati szerződés díja, amely a bevétel 3-6%-a. A szállodavállalat haszna a névhasználati díj és valós nagyobb volumen a foglalási jutalékok, mert a szállodavállalat foglalási rendszerét használja a szálloda. A szállodavállalat a névhasználati szállodákat besorolja a cégcsoportba és ezzel növeli a szállodáinak, szállodai szobáinak számát. Nem véletlen, hogy az első szintű névhasználati szerződést 8 nyújtó szállodavállalatok szállodaszáma piacvezető pozícióban van annak ellenére, hogy a ráhatásuk a szállodára nem meghatározó és alapvetően a márkavédelemre összpontosít. Leggyakrabba használt szerződési forma a növekedésre és vagy vállalati fejlődésekre. Management szerződés esetében a tulajdonjog a tulajdonosé, a tulajdonos mérlegében szerepel az ingatlan. Az ingatlan kötelezettsége, a munkáltatói jog és például a banki folyószámlaszám is tulajdonosi társaságé. Az elért eredmény, a haszon a tulajdonosé csökkentve a kifizetett üzemeltetési díjjal. Az elért eredmény változhat így a bevétel és bruttó üzemeltetési eredmény százalékában megalkudott díj nem állandó, mint bérleti díj esetében, mert a bevételváltozással változik. Az üzemeletető csak egy-három vezetőt delegál a szállodába. A ráhatást szerződésben rögzítik az átadott rendszerek használatán kívül a napi üzemeltetés döntései a delegált vezetésé, de a munkatársak felvételétől, a fogyóeszköz pótlásig a tulajdonosé a végső döntés. A szállodavállalat haszna a managementdíj és a szálloda hovatartozásának piaci sikere. Ez piaci elismerést és ezzel üzleti értéket jelent. A szállodavállalat besorolja a cég portfoliójába a szállodát és ezzel növeli az üzemeltetett szállodák és szállodai szobák számát, a szakmai rangsorban előbbre kerül. A management egyik része a névhasználat ennek díja a bevétel 3-5%-a. Itt megjelenik a foglalási díj, mint a szállodavállalat egyik meghatározó bevétele. A másik fele a díjnak a GOP 10-15%-a. Ugyanakkor eltérő tevékenységekért különböző díjakat számolnak fel, mint tréningeztetés, reklámozás. Bérlés és lízing esetében nem a szállodavállalat a tulajdonos, nem adhatja el és nem alakíthatja át a szállodát. A szálloda befektetett eszközei az ingatlantulajdonos cég mérlegében szerepelnek. Az ingatlan kötelezettségei a tulajdonosé. A tulajdonos haszna a relatíve állandó, hosszabb távon ütemezett bérleti vagy lízingdíj. A szállodavállalat haszna az eredmény, csökkentve a bérleti illetve lízingdíjjal. A lízing esetében a tulajdonjog a lízingelő cégé lesz. A bérlés növeli az állandó költséget, a piaci változások hatásainak kockázata a bérlőé, ezért ezek hosszabb távú szerződések. 8 A névhasználati szerződésbe foglalt jogok és kötelezettségek skálája meglehetősen széles. Az eltérő tartalmak eltérő szintek képeznek és ezért ezek díja eltérő. Dr. Juhász László PhD. 12

Szállodalánc vállalatok Klasszikus szállodalánc vállalatok, amikor az ingatlan portfolió harmonikus az eltérő üzemeltetési aránya átlagosan és közel egyenlően oszlik meg tulajdonjog alapján o teljes vagy többségi, o a rész vagy kisebbségi, bérelt vagy lízingelt szállodák, franchise szállodák management szállodák. Franchise alapú szállodaláncok Amikor az ingatlan portfolióban a franchise szerződéssel a lánchoz tartozó szállodák száma magas, meghaladja az ötven százalékot. Ilyenkor a szállodalánchoz tartozó szállodákra a láncnak nincs meghatározó ráhatása. A klasszikus szállodaláncok portfoliójában a tulajdonjog használatát biztosító egységek vannak többségben. A szállodalánc vállalat szállodái azonos márkanevet, lógót, disztribúciós, foglalási és minőségbiztosítási rendszert használnak. Az egységek márkafelügyelete a szállodalánc központjából történik. A szállodaláncok ráhatása az egységek irányítására eltér a franchise szerződés szintjeitől függően. A franchise szállodaláncoknál a névhasználati szerződéssel kapcsolódó szállodák részaránya magas a portfolióban, eléri átlagosan a 80%-ot, de nem ritka a 96-100%os részarány. A márkanév alapja az azonos név, azonos kategória és azonos specializáció első szinten. Ezt követi a közös dizájn és felszerelés, eszközhasználat majd a kínálat egységesítése, beleértve az étlapokat is. A legmagasabb szinten pedig elérünk az azonos technikai felszereltségig, az azonos szőnyegszíntől a mosdó kialakításig. 9 Klasszikus szállodaláncok vállalatok A klasszikus szállodalánc vállalat 10 tulajdona a márkanév, a piaci-gazdálkodás eszközei és ennek a használati know-how-ja, a szakértelme. A szállodaláncok kialakulásának gyökere a piaci-gazdálkodás szakszerűsége, az azonosság és a szabályozottság. Egy márkanevet használó szállodák azonos név és lógó mellett első szinten közös disztribúciós (honlap) és foglalási rendszert használnak. A közös márkanevet használó szállodák neve, kategóriája és specializációja is azonos. Piaci-gazdálkodás szaktudása volt a láncok kialakulásának gyökere. A szállodaláncok legfőbb piaci értéke a Trade Mark a márka és annak az elismertsége. Ezt a piaci előnyt hosszú évek munkájával lehet elérni. A piaci értéket a disztribúciós és foglalási rendszer illetve az azon keresztül érkező foglalások jeleníti meg. Miden 9 Az éttermi és egyéb szolgáltatások franchise szerződésektől eltérően a legszigorúbb műszaki és üzemeltetési elvárásoktól eljutunk az első szintig. Így lehetséges, hogy a legfelső szintű franchise szerződés közel egyenértékű egy üzemeltetési vagy bérleti szerződéssel. A hipotézis szerint minél magasabb a névhasználat szintje, annál több valós előnyt jelent a szálloda tulajdonosának. 10 Klasszikus szállodalánc vállalat a márkavállalat, egy márka tulajdonosa. Jellemzően ezek inkább divíziók, leányvállalatok, amelyek a szállodacsoportok tulajdonában és irányításában vannak. Egy egy csoport 15-18 márkát tulajdonol. Dr. Juhász László PhD. 13

szállodalánc rendelkezik saját tulajdonú és fejlesztésű piaci-gazdálkodás eszközökkel, például disztribúciós (márka-honlap) és foglalási rendszerrel. Márka foglalási rendszerén átlagosan nem több mint 10-15 százaléka érkezik a szállodai foglalásoknak. A kiemelkedő, elismert szállodaláncok esetében a honlapon keresztül érkező foglalások száma elérheti a 60-70%-ot is. A call centerek és foglalási irodák telepítése úgy a lánc, mint csoport számára kedvező volt, de a foglalási szokások irány a mobil applikációs eszközök irányába tért el. Az európai jellegű szállodaláncok esetében egy városban több szállodát telepítenek, ilyenkor egyes házak túltöltésének megoldása könnyebb és hatékonyabb. Másik szállodába átirányítható a vendég. Élőmunka-gazdálkodás területén potenciálisan meglévő előny a személyzet mobilitási lehetősége a szállodák között, ha klasszikus szállodalánc vállalat üzemelteti a szállodáit. A karrierpolitika érvényesítésének lehetősége csak ilyenkor jelent előnyt. Ugyanakkor ez csak akkor valós előny, ha a márkanevet használó szállodák egy vállalathoz tartoznak. A névhasználat alapú szállodalánc vállalat nem rendelkezik ezekkel az előnyökkel. 11 Ott a munkaerő a szállodatulajdonosi cég alkalmazottja. A klasszikus szállodaláncok esetében a központ rendelkezik humánerőforrás igazgatósággal és így akár több ezer szálloda több százezer alkalmazottja egységes rendszert alkot. Ilyenkor jelent előny a munkaerő mobilitása, motivációs rendszer és karrierpolitika alkalmazása. Az amerikai típusú szállodaláncok eltérő helyszínen vannak, így az áthelyezés akár kontinensek közötti munkahely változtatást jelenthet. Az európai klasszikus szállodalánc vállalatok egy városban több szállodát telepítenek és ez valós előnyt jelenthet a munkaerő gazdálkodás területén. Jövedelmezőség-gazdálkodás területén a szállodák azonossága miatt az étel és nem étel beszerzések területén valós 25-30 százalékos kedvezményeket tudnak elérni a volumen miatt. Ez a szálloda gazdálkodási szintjét 1.5-2.0 százalékkal is javíthatja. Eszköz-gazdálkodás területén az azonosság a technikai berendezések és felszerelések szintjéig terjed. Azonos épület, fürdőszoba és szőnyeg a szállodákban. Az eszközfejlesztések és funkcionális kényelem területén megjelenő innovatív előnyök tovább generálják a piaci elismertséget. Pénz-gazdálkodás területeire a klasszikus szállodalánc vállaltoknál a centralizáció a jellemző. Ennek előnye, hogy a pénzügyi gazdálkodás hatékonyságát növeli, és fizetőképességet javíthatja az eltérő helyszínen lévő szállodák ingatlanportfoliója. Az eltérő helyszínek eltérő kereslet ciklikusság esetén is biztosíthatják a kiegyenlített, stabilitást és a folyamatosságot a bevétel beérkezésekben. Franchise alapú szállodaláncok vállalatok A franchise alapú szállodaláncok jellemzője, hogy márkanevet használó szállodákhoz sem tulajdonjog, sem tulajdonjog használati jogát biztosító szerződés nem köti. A márkanevet viselő szállodák többsége önálló-szálloda és esetleg családi-szállodák. Ritkán, de előfordulhat, hogy szállodacsoport köt franchise szerződést más szállodalánc vagy szállodacsoport vállalattal. Csak a franchise szerződés köti őket a franchise 11 Ugyanakkor a franchise alapú szállodavállalatoknak (Best Western) van intranet alapú Jobonline felületük, ahol a márkát használó tulajdonosok tehetnek fel munkavállaló keresését. Dr. Juhász László PhD. 14

szállodalánchoz. A kötöttség meglehetősen laza az első és második szintű franchise szerződésekbe tartozó szállodák esetében. A további szinteken egyre erősödnek a lánchoz tartozás elemei. A legmagasabb szinten eljut a technikai berendezések egységesítéséig. Nincs garancia, nincs semmilyen kötelezettség sem bevételre, sem eredményre, viszont van franchise díj és a van jelentős disztribúciós és foglalási rendszer használati díj konkrét foglalások esetében. A felsőbb szintű szerződések esetében az egyéb üzemeltetési rendszerek átadása tovább növeli a franchise díj végső összegét. Ugyanakkor például a Humán Erőforrás területén a szállodalánc vállalatok használnak közös web felületet ahol, közzé tehetik a szállodák a munkaerő igényeiket. előnyt jelent, ha olyan jelentkezik, aki ismeri a franchise rendszerben használt rendszereket, elvárásokat és például törzsvendégprogramot. 2.1.4. Szállodacsoport vállalatok A szállodacsoportok kialakulásnak gyökere a terjeszkedés igénye és a felhalmozott tőke együttes megléte. A szállodaláncok kialakulása megelőzte a szállodacsoportokat. A szállodacsoportok is rendelkeznek disztribúciós és foglalási rendszerrel. A szállodacsoportok a márka portfolióval lefedik a piac egyes szegmenseit. Van ahol a felsőkategória a piaci fókusz, de eltérő specializációkra márkákat alakítanak (butik, apartman, üdülő). A másik fő trend, amikor a csoport az eltérő piaci kategóriákat fedi le (közép, felső-közép, felső) és ezen belül a specializációkat. Szállodacsoportok esetében figyelembe kell venni az ingatlan portfolió alakulását különösen az üzemeltetési konstrukciók alakulását (franchise, management, rented, owned), mert az hatással az üzemeltetés befolyásolásának szintjére. Piaci-gazdálkodás területén minden oly előnnyel bír, mint a szállodaláncok. Azzal a plusszal, hogy a piaci lefedettség nem csak földrajzilag biztosítható, hanem kategória és specializáció szerint. A vállalati Corporate és utazási irodákkal kötött szerződések esetében jelent előnyt, mert a szolgáltatások szélesebb skáláját nyújtja. Emberi erőforrás gazdálkodás területén lehetőség van a különböző szabályozott folyamatok egységesítésére és ezzel előnyre szert tenni, mint a szállodalánc vállalatok esetében. Ebben az esetben szintén a vállalatközpont a humánerőforrás gazdálkodási döntéshozó szerve. Jelen van a karrier valamint a motiváció minden lehetősége, amely több száz vagy ezer szálloda üzemeltetésére van lehetőség. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén a beszerzésben lévő előnyük nem feltétlen jelentenek akkora előnyt, mint a láncoknál, mert a szállodák kategóriája, típusa és ez által a kínálata is eltérő. Eszköz-gazdálkodás valóban csak akkor jelent kiemelkedő előnyt, amennyiben a típusok és kategória tekintetében több szállodát tud egy csoportba besorolni. Ennek egyik formája, amikor a szállodacsoport, szállodaláncnak (láncoknak) és vagy márkanévnek (brand) tulajdonosa. Ugyanakkor a szállodacsoport is központosított eszközpótlást és szervezett, centralizált fejlesztési lehetőségek biztosít. Pénzügyi gazdálkodásban valóban kiemelkedő előnyt jelent a likviditás 12 folyamatosságánál az eltérő helyszín, kategória és típus. 12 A szállodacsoportok kedvezőbb helyzetben vannak likviditás szempontjából, mint a szállodaláncok. Dr. Juhász László PhD. 15

2.2. Tulajdonosi konstrukciók, fejlődési stratégiái Az eltérő tulajdonosi körök a piacon eltérő pozíciókat töltenek be. Ezek az eltérő pozíciók biztosítják az adott tulajdonosi körbe tartozó szállodák sikerességét. A jövőkép és a stratégiájuk viszont meghatározóan eltérő. 13 2.2.1. Családi-szállodák tulajdonosi stratégiái Családi szálloda jövőkép szerint maradhat családi szálloda. Ezzel is lehet sikeres és hosszútávon versenyképes a szálloda. Ez a jellemző jövőkép. Stratégiai társulások létrehozására, lehet a következő jövőkép. A kistérség turisztikai elismertségének és például a beszerzési pozíciójuk javítása érdekében lehetőség van Kistérségi Turisztikai Menedzsment keretében a turisztikai vállalkozások összefogására. Közös honlap, call center vagy közös foglalási iroda működtetése javíthatja a piaci helyzetét a kistérség turisztikai vállalkozásainak. A különböző igényekkel érkező vendégeknek eltérő szálláshelyeken tudnak szállást foglalni a kistérségi iroda közreműködésével. Az együttműködés főleg disztribúciós, reklám és marketing és beszerzési területen lehet jellemző. Névhasználati szerződés kötése, nagyon ritka stratégiai fejlődési lehetőség a családi szállodák számára. Amennyiben és ha szálloda helyszíne, nagysága, specializációja megfelel, akkor névhasználati szerződés megkötésével javíthatja a családi-szálloda a piac pozícióját. Nagyon kicsi az esélye ennek a stratégiának a megvalósítására. Kivételek lehetnek azok az első szintű franchise szerződést nyújtó szállodaláncok, akik azonos márkanév használatot nyújtanak, három és négycsillagos szállodáknak, wellness, butik, városi és üdülőszállodáknak. Üzemeltetési szerződés megkötése a negyedik jövőkép, stratégiai lehetőség. Hasonló az alaphelyzet, mint a névhasználati szerződés esetében. Ritka az a konstelláció, amikor a mindkét fél kedvezőnek találja az üzemeltetési szerződés megkötésének feltételeit. Egy családi-szálloda akkor köt franchise vagy menedzsmentszerződést, ha a várható többletbevétel eléri a fizetendő díjak összegét. Számszerűsíthető, hogy a piaci elismertség mennyi bevétel többletet jelent és ezen belül mennyi a várható volumen és bevétel növekedés a szállodalánc foglalási csatornáján keresztül. 2.2.2. Szállodaláncok lehetséges stratégiái és fejlesztési lehetőségei A szállodaláncoknak a márkanév és a piaci-gazdálkodás tőkésített tudásának piaci elismertetése a releváns stratégia és piaci célja. Terjeszkedési lehetőség például, hogy a szállodalánc franchise, üzemeltetési szerződéseket köt, annak érdekében, hogy a szállodavállalat a márkanevét erősítse, annak fejlődését, terjeszkedését biztosítsa. Szállodaláncok jellemző fejlesztési stratégiája a névhasználati szerződések kötése akár csak első szinten. A szállodavállalatok a kisebb nagyobb szállodavállalatok egyesülésével, felvásárlásával terjeszkednek. 13 A szállodavezetés és üzemeletetés jövőkép alkotása és stratégiai célrendszere (piaci, emberi, gazdasági) eltér a tulajdonosi stratégiától. Ez a szállodaingatlan fejlesztés stratégiája. Dr. Juhász László PhD. 16

2.2.3. Szállodacsoportok stratégiai és fejlesztési lehetőségei A szállodacsoportok kialakulását és terjeszkedését a felhalmozott tőke generálta. A csoportok esetében jellemzően magasabb azoknak a szállodáknak a részaránya, amelyekben tulajdonnal vagy résztulajdonnal rendelkeznek. A szállodacsoportoknak nincs franchise szerződéssel rendelkező szállodája, csak abban az esetben, ha szállodacsoport egyik divíziója szállodalánc és azon keresztül. A tulajdonosi, a bérelt és a menedzsment szállodák maghatározó részarányt képviselnek az ingatlanportfolióban. Jellemző a szállodavállalatok márkáinak és vagy teljes cégek összeolvadása, felvásárlása. 14 2.3. Tulajdonosi struktúrák általános jellemzői Az ingatlantulajdonos, amennyiben és ha nem kívánja üzemeltetni az ingatlanját, akkor általában a bérleti szerződést részesíti előnybe. A bérleti szerződés fixdíjas és a tulajdonos számára biztosítja az elvárt jövedelmét. Ez elegendő legalább a hitel és tőketörlesztése, az ingatlan szinten tartására és az elvárt jövedelemre. Az üzemeltetés teljes kockázata a bérlőé. Nincs garancia, de a bérleti díj nem fizetése a szerződés megszűnését vonja maga után. A szállodaláncok és csoportok amennyiben lehetőségük lenne akkor csak üzemeltetési szerződést kötnének. Ilyenkor a piac hatásainak kockázata megoszlik az üzemeltető cég és a szálloda tulajdonosa között. Sajátos módón hazánkban megjelentek a vállalkozók szállodák üzemeltetésére. A hazai vállalkozók esetében nincs márkanév, nincs disztribúciós és foglalási rendszer, nincs referencia mögöttük, de az egyre szaporodó európai támogatásból és hitelből beruházó kockázati tőkét időnként képesek rávenni, az üzemeltetési szerződés megkötésére. A következő dia szemlélteti, hogy egy adott szállodacsoport esetében sok tényező befolyásolja az ingatlanportfolió összetételét. A csoport egészének megoszlása klasszikus szállodacsoport jellemzői viseli. Egy harmad tulajdon illetve résztulajdon, 3. Dia. Szállodacsoport jellemző ingatlanportfoliója Forrás: Accor 2008-as évkönyv felhasználásával a szerző szerkesztése. egy harmad bérlet vagy lízing. A Management szállodák részaránya nagyobb, mint a névhasználati szállodáké. A franchise szerződéssel a csoporthoz sorolt szállodák részaránya hasonló a menedzsmentszerződéses szállodákhoz. Ez mutatja, hogy a 14 Példa a 2016 évei Marriott és Starwood összeolvadás vagy a 2015 évi Louvre és Jing Kiang egyesülése. Dr. Juhász László PhD. 17

csoportnak van szállodalánc divíziója. A földrajzi elhelyezkedés a turisztikai piac is befolyásolja egy adott régió vagy ország portfolióját. Angliában a tulajdon és bérlet erősebb az átlagnál. Hazánkban a tulajdon erőteljesen meghatározó és egyáltalán nincs franchise 15 és nagyon kevés a managementszerződés. A hazai magas tulajdon részarány egyfelől az irányított fejlődés 16 és privatizáció hatása. További megoszlásokat lehet vizsgálni a csoporton belüli kategóriáknál. Vannak csoportok, amelyek egy adott kategória szintet fednek le és vannak, amelyek a teljes skálát, mint az dián látható. A szállodák közel egyharmada közép és felsőkategóriás, de luxus és gazdaságos szállodák jelenléte is erős. A gazdaságos szállodák magas részaránya az amerikai piacon lévő közel ezer motel miatt ilyen magas. A gazdaságos szálloda színvonalas, de a beépített anyagok és felszerelések, a szolgáltatások letisztítottak, egyszerűek. 2.4. Releváns előnyök és hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében léteznek valós és releváns előnyök és hátrányok. Minden kisebb vagy nagyobb vélt és valós előnyt valamint hátrányt elemezve az eredmény az volt, hogy a legnagyobb előnyt a tőkésített tudás jelenti a szállodavállalatok számára. A feldolgozott vendégkérdőívek, panaszok és vendégértékelések pótolhatatlan széles skálájú és tömegű információ halmazt tartalmaznak. Az Intercontinental szálloda vállalat 4.200 szállodában és 620.00 szállodai szobában tud a vendégigényekről adatokat gyűjteni. Ez a legtöbb szállodai szobát üzemeltető szállodavállalat, az átlagos szobaszáma 148. A Wyndham sokkal több 7.000 szállodában, de kicsit kevesebb 590.000 szobában tud információhoz jutni, az átlagos szobaszám 85. Amennyiben a hazai szállodák összefognának és közös információ bázist alakítanak ki akkor is csak tized annyi szállodai szobában tudnának információt gyűjteni, mint a vezető szállodacsoportok bármelyike. 2.4.1. Releváns előnyök Több százezer szállodai szoba vendégei által megírt észrevételek, kérdések, panaszok, elvárások információként való felhasználása a szállodavállalatok számára releváns bevétel növelési lehetőséget biztosítja, és az innováció megalapozottságát. Az információk segítenek megismerni piachelyzetet és annak fejlődését. A vendégigények megmutatják, orientáció adnak a tematizáció és specializáció lehetséges utjaira. A feldolgozott információk felhasználási területe kiterjed a piaci célokra, az üzemeltetési tevékenységek és munkafolyamatok fejlesztésére valamint az elvárt funkcionális hatékonyság érdekében a technikai felszereltség tökélesítésére. A többszázezer szállodai szoba berendezésének felújítása állandó fejlesztésre ad lehetőséget. A legjobban bevált és a vendégek által legjobban kedvelt szobaberendezések kerülnek átvitelre a többi szállodába. Az üzemeltetésben a munkafolyamatok és legjobb gyakorlat elmélete segíti a munkafolyamatok szervezését. 15 A franchise és managementszerződések elterjedésének feltétele a tőkeerős nem szakmai befektetők jelenléte a piacon. 16 1950-1990 évek állami irányítású fejlődési szakasza a szállodaiparnak. Dr. Juhász László PhD. 18

2.4.2.Releváns hátrányok A szállodaláncok és csoportok esetében hátrányt jelenthet a globalizáció lokális kezelése, a glokalizáció nem megfelelő alkalmazása. A globális szinten hozott döntések nem mindig jelentenek előnyt és elfogadottságot lokális szinten a szállodáknak. Ugyanakkor az anyavállalat döntésének végrehajtása kötelező minden szálloda számára. Ez okozhat kisebb nagyobb hátrányt például a magyarországi szállodák számára, ez lehet kétezer szoba, de csoportszinten hatszázötvenezer szobának előnyős és a többség ebben az esetben 97%. Szállodacsoportok és láncok esetében visszaélés a versenyelőnnyel rendre előfordulhat a piacon. Az árak és szerződési feltételek diktálása a multinacionális cégekre jellemző. Ez különösen igaz lehet a beszállítói szerződésekre. A viselkedés, az eltérő kultúra és hagyományok, mind az interkulturális együttműködés nehézségeit gyarapítják. A szállodák munkatárainak nagy többsége nem szakképzett és nem beszél nyelvet. Ez igaz az angliai, franciaországi és amerikai szállodákra is. Ezért a 4. Dia. Szállodavállalatok releváns előnyei és hátrányai 2000. Szerző szerkesztése. kinevezetett vezető nem feltétlen érteti meg magát az alsó szintű munkatársakkal közvetlenül. Magyarországon a gasztronómia és szállodaipar együttese az előnyeivel és hátrányaival együtt nemzetközileg elismert volt. A nemzetközi globális szállodavállalatok, a hazai szállodáknál a kontrolling egyszerűsége elnyomja, a gasztronómiát. Végül, de nem utolsó sorban a képviseleti vezetés a hatalom érvényesítése is gyakran komoly konfliktusok alapja. Ez különösen azoknál a nemzetközi szállodacégeknél jelentkezik, amelynek több szállodája van és a szállodavezetést a szálloda napi üzemeltetésére alkalmazzák. Dr. Juhász László PhD. 19

3. Tulajdonjog használata 3.1. Tulajdonjog és használati jog A tulajdonjog, mint fogalom, minden jogot magában foglal, beleértve a birtokjogot, a rendelkezési jogot, az elidegenítési jogot, a jogot például a szállodaingatlan értékesítésére, átalakítására, megváltoztatására, a befolyásolásra való jogot. A tulajdonjog biztosítja a tulajdonos számára az ingatlan hasznát. 3.2. A használati jog A tulajdon használati illetve haszonélvezeti jogáról (jus utendi fruendi) 17 a tulajdonosok szerződés formájában lemondhatnak. A használati jog gyakoroloja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. Az állami irányítású fejlődési szakaszban a szállodák tulajdonjoga az államé volt, az állami szállodavállalatok rendelkeztek a használati joggal. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján, bérleti szerződéssel, lízingszerződéssel, üdülési jogszerződésekkel (időmegosztás). Szállodaiparban a tulajdon használati joga Tulajdonos részben vagy teljesen átruházhatja a tulajdon használati jogát. A használati jog gyakorolja, élvezi a tulajdon hasznát, jövedelmét. A szálloda használati jogát lehet gyakorolni teljes vagy rész tulajdonjog alapján illetve bérleti, lízing vagy üdülési jogszerződéssel. 3.2.1. Tulajdonjog, mint használati jog alapja A megismert tulajdonosi formák (körök) a használati jog gyakorlásához, családi-szálloda, önálló-szálloda, szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák, szállodacsoportokhoz tartozó szállodák. A tulajdonosi kör, a tulajdonosi formák szerinti csoportosításban a használati joggal a tulajdonos rendelkezik. 3.2.2. Bérleti szerződés, mint használati jogot biztosító eszköz A szállodaiparban leggyakoribb használati jog átruházási formája, a bérleti szerződés. A bérleti szerződés elterjedésének oka, különösen hazánkban az ingatlan befektetők piaci erőssége. A bérleti szerződésre jellemző, hogy a befektető kockázata alacsony és az bérlőé magasabb. A bérlő a szállodaüzemeltető vállalkozás, szállodacsoport vagy szállodalánc. A bérbeadó, a szálloda ingatlanának tulajdonosa. A tulajdonos haszna a fix illetve ütemezett bérleti díj, amelynek fedeznie kell az ingatlan tulajdonosi kötelezettségeit, az 17 Magyar értelmező kéziszótár. Dr. Juhász László PhD. 20

ingatlan biztosítását, általában az épülettartozékok és épület nagyjavítási költségét és az ingatlan értékének megfelelő pénzeszköz használati díját. A bérlő költsége a bérleti díj és a szálloda teljes üzemeltetésének költsége, haszna a szálloda bérleti díjjal csökkentett eredmény. A bérleti idő mindig határozott idejű általában 5 10 év, de minimum 3 5 év is lehet. A bérleti időszak alatt és annak lejártával a tulajdon és annak használati joga az ingatlan tulajdonosnál marad. A bérlő általában szállodalánc vagy szállodacsoport. A bérleti időszakban a szállodaingatlan cég mérlegében szerepel a szálloda. A bérleti szerződés feltétele lehet, hogy a bérlőnek általában rendelkeznie kell bizonyított szakértelemmel, referenciákkal és legalább disztribúciós és foglalási rendszerrel, valamint minőségbiztosítási rendszerrel és ezekkel összefüggő piaci elismertséggel, ez erősíti, hogy ezek szállodacsoportok vagy láncok. Csak kisebb szálloda vagy inkább egyéb szálláshely szolgáltató létesítményeknél, ingatlanoknál fordul elő, hogy nem szállodacsoport vagy szállodalánc a bérlő. Egy kisebb 5-10 szobás panziót természetesen, ha a tulajdonos nem akarja üzemeltetni akkor bérbe adja, és ilyenkor a bérlő egy vállalkozó, vagy vállalkozás. 3.2.3. Lízingszerződés, mint használati jog alapja A lízingszerződés a bérleti szerződés sajátos formája. Egyetlen mérvadó releváns eltérés van. A lízingszerződés lejárta után a maradvány érték kifizetésével a lízingelő tulajdonába kerül az ingatlan. A lízingszerződés időtartama mindig meghatározott idejű 15-20 év, általánosan hosszabb, mint bérleti szerződés időtartama, hiszen a nem csak bérleti díjat kell fizetni, hanem teljes lízing díjat, azaz a teljes bekerülési összegre kell kiszámítani a lízingdíjat. Az ingatlanszektorban az ingatlan befektetők oldaláról merült fel az alkalmazása, mert meghatározott idő alatt vissza kívánják kapni befektetett tőkéjüket a diszkontált átlagkamattal növelten, a pénz időértékének megfizetésével. Lízingszerződésnél általában a bankok lízingcégei a szerződő felek. Vissza-lízing mint használati jog alapja A szállodaipar egyik igen sajátos nem túl gyakran használt lízingszerződés (Sale and lease back) fajtája. Adott esetben, amikor egy szálloda vagy szállodavállalat stratégiai fejlesztést szeretne végrehajtani és a szállodaingatlan teljes vagy többségi tulajdonával rendelkezik, akkor az üzletrészt vagy tulajdont eladja a banknak azzal a feltétellel, hogy azonnal lízingszerződést is köt rá, és ezzel fedezi a bővítéshez vagy rekonstrukcióhoz szükséges idegen tőkét. A bank fedezete a lízing ideje alatt a bejegyzett tulajdonrész. A lízing esetében is a tulajdonjog a lízingbeadónál van és a lízingelő csak a használati joggal rendelkezik. Előfordul, hogy a szállodák csak a bútorok vagy berendezésekre köt visszalízing szerződést, egyszeri készpénz vagy önrész forrásért. 3.2.4. Üdülési jogszerződés, mint használati jog alapja Az üdülési jogviszonyra irányuló szerződés a Time sharing illetve (időmegosztásos) konstrukció. Ez olyan finanszírozási forma, ahol elsősorban üdülők és apartman-házak építésének és átépítésének tőkeigényét úgy biztosítják, hogy a lakóegységek tulajdonjogát vagy üdülési célra szolgáló használati jogát harmadik személyeknek (magánszemélyeknek, vagy vállalkozásoknak) egyenként eladják. Nem Dr. Juhász László PhD. 21