Tartalom Stratégia Magyar álomépítôk 4 Jövô a múlt fényében 5 Kitekintô Román-magyar IT-fórum 7 Portfolio.hu Egy nagy falat tízmilliárdokért 8 Kitekintô Szolgáltatásokkal vívott harc 9 Ipari melléklet Olajozott processzorok 11 Ipari jövôkép 12 Mintha csak vásárolnál 13 Azonosításhoz itt az RFID! 13 Drótok nélkül 15 Kitekintô Minôsített beszállító, már a kezdetektôl 16 Esettanulmány EUDOK uniós ügyek e-koordinációja 16 Kitekintô Konszolidációs folyamatok 17 Technológia A minôség útjai a szoftverfejlesztésben 19 Esettanulmány I m lovin Span 20 Autópályán fénysebességgel 21 Kitekintô Az oktatás outsourcingja 22 Technológia Huawei Minôsített Oktatási Központ (HATC) nyílt a Synergonban 23 Huawei-Cisco interworking 24 Sérülékenység és sebezhetôség 25 Platformfüggetlen iktatás 25 HelySyn Erste Club a Synergonnál 27 VII. Élelmiszer Szakma Napja 28 Shenzhen: a kínai technológia fellegvára 29 Különleges sportok nem mindennapi embereknek 30 Synergon Sport Extra 31 Kortárs Galéria Kemenesi Zsuzsa álomvilága 32 Magyar amerikai foci 34 ArcSyn Andreidesz-Kovács Péter, Füzi Ákos, dr. Pálfalvi Csaba 35 Synergon Magasyn Kiadja a Synergon Informatika Rt. 1047 Budapest, Baross u. 91-95. Telefon: 399-5830 Fax: 399-5599 www.synergon.hu magasyn@synergon.hu Felelôs kiadó: Varga Péter Szerkesztô: Szentiványi Kinga Mûvészeti elôkészítés: Absolut Reklám Kft. Fotó: Címlap, portré Bozsó András, Zalka István ISSN 1586-572X Magasynunk ingyenesen megrendelhetô honlapunkon. Bevezetô Tizenöt éves a Synergon, a társaság jogelôdje ugyanis 1990-ben alakult. Az évforduló alkalmából nemcsak a társaság múltjáról, hanem jövôbeni lehetôségeirôl és stratégiájáról is szó esik az alapító elnökkel, illetve a vezérigazgatóval készített interjúkban. Természetesen a jubileumi szám sem nélkülözi a már megszokott technológiai és esettanulmány jellegû írásokat, amelyek az elmúlt idôszak legfontosabb hazai és külföldi projektjeit, újdonságait dolgozzák fel. Reményeink szerint a gyáriparra kitekintô írásaink csakúgy hasznos olvasmányt jelentenek majd Olvasónk számára, mint mondjuk Szórakozás rovatunk mostani témája, az amerikai futball. A Magasyn téli számának Kortárs Galéria rovatában egy fiatal fotómûvésszel, Kemenesi Zsuzsával ismerkedhetnek meg Olvasóink. A lap készítôivel együtt ezúton kívánunk a Magasyn minden olvasójának boldog, békés ünnepeket és sikeres 2006-os esztendôt!. Varga Péter varga.peter@synergon.hu 3
stratégia Magyar álomépítôk A Synergon izgalmas és fordulatoktól sem mentes története 15 évvel ezelôtt, Optotrans Bt. néven kezdôdött. A társaság múltjáról, jelenérôl és jövôjérôl Czakó Ferenccel, a társaság egyik alapítójával és jelenlegi elnökével beszélgettünk Czakó Ferenc Czakó Ferenc 1963-ban született Budapesten. Nôs, két gyermek édesapja. 1987-ben végzett a budapesti Eötvös Loránd Tudományegyetem fizika és biofizika szakán, majd 1992-ben ügyvezetôi MBA diplomát szerzett (Purdue University, Indiana ESC Rouen). Czakó Ferenc Honnan indult 15 évvel ezelôtt a Synergon? Czakó Ferenc: 1990-ben a Synergon jogelôdje, az Optotrans Bt. megalapítóiként fizikusi attitûdünkbôl kiindulva úgy gondoltuk, hogy vannak olyan technológiák a világban és Magyarországon, amelyekre a késôbbi években komoly kereslet fog kialakulni. Ennek kapcsán kezdtünk el a fényvezetô szálas hálózatok tervezésével, kivitelezésével és az ehhez szükséges berendezések értékesítésével foglalkozni, amihez komoly fizikai-technológiai ismeretekre volt szükség. A fényvezetôszálas technika tervezéséhez és kivitelezéséhez speciális tudás és berendezések voltak szükségesek, de mi nem kizárólag értékesítéssel kívántunk foglalkozni, hanem komplett szolgáltatások, megoldások nyújtásával is. Hálózati kompetenciánkra építkezve folyamatosan szélesedett a cég portfóliója az Ethernet hálózatokon, majd a routing technikán keresztül egészen a Cisco-termékek, majd pedig a távközlési eszközcsaládok bevezetéséig. Hogyan jött létre a Synergon? C. F.: A Synergon 1997-ben jött létre az akkor már rt. formában mûködô Optotrans, valamint az elsôdlegesen PC-rendszerek és kapcsolódó szoftvercsomagok piacán meghatározó Rolitron összeolvadásával, aminek következtében a magyar IT-piac egyik legnagyobb rendszerintegrátor vállalata alakult meg. Ebben az idôszakban az IT-piaci konszolidáció egy fizikai fogalomhoz hasonlítva szubkritikusnak* volt tekinthetô, azaz a túlhûtött vízhez hasonlított. Ebben a szubkritikus IT-konszolidációban a Synergon vezetô szerepet töltött be, amit 1997 szeptemberében ötmillió dolláros zártkörû tôkeemelés keretében kockázatitôkebefektetôk bevonása követett. Véleménye szerint minek köszönhetô a Synergon piaci sikere? C. F.: A sikerhez megítélésem szerint nemcsak sok munka, hanem szerencse is szükséges volt. A jókor kitalált jó ötletek és a kemény munka azonban véleményem szerint mindenképpen megalapozta a sikert. Igen fontos tényezônek tartom az innovációt is, ami megítélésem szerint a Synergon kultúrájában igen erôs elemnek számít. Ezt mutatja egyrészt, hogy 15 év során nem álltunk meg a kábelkereskedelemnél, hanem a hálózatintegráción, a különbözô szoftvermegoldásokon, valamint outsourcing szolgáltatásokon keresztül (hogy csak a legfontosabbakat említsem) egészen az üzleti tanácsadásig bôvítettük a cég portfólióját, ami természetesen állandó megújulási és innovativitási kényszert jelentett és jelent napjainkban is. Az innovativitásban egyébként a Synergon pénzügyi téren is élen járt, hiszen az IT-szektorban mi kezdtünk elôször vállalatfelvásárlásba, mi vontunk be elôször kockázati tôkét, mi mentünk elsôként 1999 áprilisában a hazai tôzsdére, s mi léptünk ki elôször a régiós piacokra is. A siker kritériumának tehát nemcsak szakmai, hanem vállalati, szervezeti, finanszírozási része is van, melyekre a Synergon mindig tudatosan fókuszált, s melyekben élen is járt. Mik a Synergon céljai a hazai piacon, milyen lehetôségek állnak elôtte? C. F.: A Synergon célja a hazai piacon az, hogy továbbra is stabil, megbízható, professzionális és ismert szolgáltató legyen, s a nagyobb cégekkel együtt dolgozva azokat az ügyfeleket is elérje, amelyeket a multinacionális cégek nem szolgálnak ki. Elônyünket nemcsak széles kompetenciánk és minôségi referenciáink jelenti, hanem rugalmasságunk és kedvezôbb árszintünk is. Milyen lehetôségeket jelent a régió a Synergon számára az elkövetkezô években? C. F.: A régiós jelenlét azért fontos számunkra, mert stratégiánk alapja az az elképzelés, mely szerint a környezô országokban való terjeszkedés következtében csökkenthetôk fajlagos mûködési költségeink, hiszen a régiós kompetenciánkat, az egyes országokban már bevezetett termékeket, illetve szolgáltatásokat keresztbe is értékesíteni tudjuk. Jelentôs potenciált rejtenek számunkra a régióban aktívan terjeszkedô társaságok, amelyek tábora még nem túlzottan jelentôs ugyan, ám számuk egyre növekszik. Ezek a vállalatok meglátásom szerint olyan régiós partnercégeket keresnek, melyekkel terjeszkedésük során hatékonyan tudnak együttmûködni. S itt nemcsak a magyar (MOL, OTP, Richter stb.) cégekre gondolok, hanem például az osztrák vállalatokra is (Erste stb.). * A vizet mozgatás nélkül 2 fokig le lehet hûteni úgy, hogy ne fagyjon meg, ekkor azonban egy kis mozgás hatására robbanásszerû kristályosodás megy végbe. Kezdetben tanársegéd és kutató az Eötvös Loránd Tudományegyetemen, majd 1990-ben alapító tagja a Synergon jogelôdjének, az Optotrans Bt.-nek, amely különbözô informatikai termékek, technológiák magyarországi bevezetésével és terjesztésével foglalkozott. A Synergon Informatika Rt. meghatározó vezetôje (vezérigazgató-helyettes; 2001, elnök-vezérigazgató; 2003, elnök). Munkásságával nagymértékben hozzájárult az informatika különbözô területeinek fejlôdéséhez Magyarországon. Angol nyelvbôl fordítói oklevéllel rendelkezik. 1976 óta evez, sok más kitüntetés mellett 1988-ban a Mannheimi Regatt aranyérmese. Szereti a kosárlabdát, a teniszt, a vitorlázást. A Huawei- vagy az Atos Origin-partnerség mennyiben segítheti a regionális célokat, hogyan fogadják az ügyfelek? C. F.: A partnerség hatása természetesen nem egyik napról a másikra érzôdik, már csak a döntések és tranzakciók idôigénye miatt sem; stratégiánkat azonban továbbra is helyesnek gondoljuk, s ezt erôsítik az ügyfelek egyelôre igen pozitív visszajelzései is. Ezeket a célokat mindkét partnerség egyértelmûen alátámasztja, hiszen a szerzôdéseink az egész régióra vonatkoznak. A Huawei számára azért fontos a régió, mert a Synergonon keresztül belépési pontot találhatnak a kelet-európai piacokra, az Atos számára pedig azért, mert külön erôforrások nélkül lefedheti ezt a piacot. Számunkra pedig azért, mert olyan dinamikusan fejlôdô, mûszakilag világszínvonalú partnerekre van szükségünk, amelyek fejlesztése alátámasztja jövôbeli növekedési és technológiai lehetôségeiket. A Huaweijel kapcsolatban természetesen az sem mellékes, hogy árszintje sok esetben a konkurensekénél jóval kedvezôbb. Milyen irányba folytatódhat a Synergon regionális terjeszkedése? Jövô a múlt fényében C. F.: Elsôsorban továbbra is Romániában és Szlovákiában keressük a lehetôségeket, tárgyalásaink azonban még nem értek el abba a stádiumba, hogy bármit is be tudjunk jelenteni. Románia a maga IT-piaci helyzetével, valamint a kétoldalú kapcsolatok javulásával párhuzamosan egyre izgalmasabb piac számunkra, és egyre inkább felértékelôdik a környezô országok közül. Bulgária is kedvezô lehet ugyan a Synergon számára, de földrajzilag messzebb van, mint Románia, s az információkhoz való hozzájutás is nehézkesebb. Romániában például elônyt jelent az a tény is, hogy az informatikai miniszter magyar, illetve a két ország közötti szakági kormánykapcsolatok új fázisukba léptek. A hazai piacon merre haladnak a folyamatok? C. F.: A költségvetési megszorítások nem hatnak ugyan túlzottan kedvezôen a Synergonra, a pénzügyi, illetve ipari, szolgáltatási szektor megrendelései azonban jelentôs növekedést mutatnak, s további komoly növekedési potenciált látunk ezeken a területeken. Természetesen ezen piaci szegmensekre az elmúlt idôszakban a korábbinál nagyobb hangsúlyt fektettünk. A Synergon régiós helyzetérôl és a Huaweijel a közelmúltban megkötött stratégiai szövetségrôl kérdeztük Száray Lorántot, a cég vezérigazgatóját. Mint vezérigazgató hogyan látja a Synergon jövôjét? Száray Loránt: Úgy gondolom, hogy a Synergon jövôjének a növekedésrôl kell szólnia, hiszen az egyik vezetô regionális IT-megoldásszállító szeretnénk lenni, és valóban, ha hosszabb távra tekintünk, folyamatosan ezért a célért dolgozunk. Czakó Ferenc Célunk, hogy megmutassuk ügyfeleinknek az ismérveket, amelyek alapján megkülönböztethetnek minket versenytársainktól, s úgy hiszem, ha ez megvalósul, a Synergon sikerre van ítélve, ehhez persze szükség van arra, hogy regionális megjelenésünk a hazaihoz hasonló hangsúlyt kapjon. 4 5
Száray Loránt (52) elôbb villamos üzemmérnöki diplomát szerzett, majd mérnök-továbbképzôben foglalkozott a számítástechnika alkalmazásával a távközlésben, emellett a Nemzetközi Menedzser Központban tanult pénzügyet és számvitelt. Karrierjét a Magyar Posta Ferenc Távbeszélô Üzemében kezdte, s több pozíció betöltése után lett a cég kiküldött szakértôje a Havannai Távközlési Vállalatnál. Ötévi kubai tartózkodás után a Ferenc Távbeszélô Üzem üzemvezetôjeként folytatta itthoni tevékenységét, míg 1992-ben az Elsô Pesti Telefontársaság mûszaki igazgatója, majd vezérigazgatója lett. 1998-tól vezérigazgatóként építi fel a Matávline vállalkozását. 1999-ben a távközlési és a médiaszektorért felelôs kereskedelmi igazgatóként csatlakozik a Synergon Informatika Rt.-hez, jelenleg a részvénytársaság vezérigazgatója. Három nyelven (spanyolul, angolul, németül) beszél, és három gyermeke van. kitekintô Román magyar IT-fórum Kovács Kálmán magyar és Nagy Zsolt román informatikai miniszter 2005-ben szorosabb együttmûködést kezdett meg az informatika területén, melynek célja, hogy a Kárpát-medencét regionális tudásbázissá alakítsák. A minisztériumok közös megbízásából készült magyar román portált Nagy Zsolt október 20-án indította el a Bukarestben tartott Román magyar Informatikai Hírközlési Fórumon. A portál célja, hogy könnyítse az országoknak az e szakterületen megvalósítható közös projekteket, s ezáltal a cégek partnerekként léphessenek fel harmadik országok piacain, továbbá közösen vehessenek részt az európai hírközlési-informatikai programokban. Száray Loránt Ön nem alapítója a cégnek, így kicsit másképp látja a Synergont. Mit gondol, ügyfelei számára miben nyújt többet a Synergon, mint a versenytársak? Sz. L.: Egyrészrôl azt szeretném kiemelni, hogy nem véletlenül szerzett hírnevet magának a társaság: amit vállalunk, jó minôségben valósítjuk meg. A Synergon széles portfóliója mellett mindig nagy hangsúlyt fektetett a képzésre, így a piacon elismerten az egyik legjobb szakmai tudással és színvonallal rendelkezô cég. Ez nagyon fontos ismérvünk, amit szeretnénk továbbra is megtartani. Másrészrôl, a Synergon regionális cég, s mint ilyen, elegendô tôkeereje van régiós szintû projektek finanszírozásához. Fontos, hogy az ügyfelek lássák, hogy emiatt a versenytársakhoz képest könnyebben meg tudjuk valósítani a nagy projekteket is. A Synergonban mindig benne volt az ésszerû, de dinamikus növekedés és innovativitás, ami részben a nem megszokott lehetôségek keresését jelenti. Mindebben persze kockázat is van, de múltunk bizonyítja, hogy ez az út sikeres, mindig elôre kell nézni. Ennek eredménye az Atos Origin-akvizíció, Huawei- és az Atos Origin-partnerség is. Harmadrészt a Synergon erôs image-ét szeretném megemlíteni, melyet szakmai tevékenységén túl társadalmi szerepvállalásával ért el, társadalmi rendezvényeken vesz részt, támogatásokat nyújt, és 1998 óta gondozza a Synergon Kortárs Galériát. A 15 éves Synergon tevékenységének alapján ügyfeleink a jövôben is bízhatnak abban, hogy a megszokott mellett mindig újat találnak nálunk. Milyennek ítéli a társaság fejlôdéstörténetét? Sz. L.: A Synergon a kezdetektôl fogva innovatív és elôre tekintô cég volt, amit a piac messzemenôen méltányolt. Voltak ugyan olyan idôszakok, amikor a dolgok nem úgy alakultak, ahogy a vállalat szerette volna például amikor a cég internetszolgáltatásba kezdett, amit, utólag értékelve, talán pár évvel késôbb szerencsésebb lett volna megtenni, de hála istennek elmondhatjuk, hogy stabil szereplôje a piacnak, s ez reményeim szerint így is marad a jövôben. Büszke vagyok arra, hogy olyan céghez csatlakoztam, amely elöl járt a piacon a konszolidációs folyamatokban, és annak idején létrehozta a Synergont, mások elôtt vágott bele a kockázati tôke bevonásába, és ennek segítségével jutott el a sikeres tôzsdei megjelenésig. Emellett említhetem azt a tényt, hogy szinte egy idôben szembesültünk számos, egyenként is jelentôs problémával. Utólag nekem ebbôl az a legfontosabb, hogy a cég immár bizonyította, megfelelô erôvel és rugalmassággal rendelkezik ahhoz, hogy súlyos helyzetekben is sikeresen talpra tudjon állni. Nemrégiben stratégiai együttmûködést kötöttek a Huaweijel. Milyen perspektívát lát az együttmûködésben? Sz. L.: A Synergon nagyon sok nemzetközi céggel van kapcsolatban, azonban bôvíteni szerettük volna ezt a listát. Úgy gondolom, az ázsiai szállítók szerepe globális szinten növekedni fog az elkövetkezendô idôszakban. Ez annak tudható be, hogy a délkeletázsiai piac hihetetlen, nyugati viszonylatokban ma már szinte kivitelezhetetlen fejlôdést mutat, amit ezen a piacon is képes produkálni. A Synergon számára az, hogy ezzel a rendkívül sikeres céggel mûködünk együtt, azt jelenti, hogy jó minôségû termékekkel tudjuk ellátni ügyfeleinket. Milyen növekedési lehetôségeket lát az iparágban? Sz. L.: A hazai üzleti igények és megrendelések nagyban függnek a gazdasági környezettôl, összességében kiegyensúlyozott növekedésre számítok. A kormányzati és önkormányzati szektor megrendeléseivel ugyanakkor kevésbé lehet elôre számolni, mert ez sokkal kevésbé függ a piacot általánosan meghatározó tényezôktôl. Az állami megrendelések húzó vagy visszafogó erejét is figyelembe véve azt gondolom, hogy bizonyos uniós felzárkózási kényszerek miatt is 2006 második felétôl gyorsulhat ez a növekedés. A regionális megjelenés mennyiben segíti a Synergont, illetve ügyfeleit? Sz. L.: Az, hogy a Synergon a régió egyik meghatározó rendszerintegrátora, egyfajta stabilitást és image-t biztosít a cég számára. Bár egyelôre kismértékben, de már itthon is felmerülnek a környezô országokra vonatkozó igények, melyeket a Synergon regionális jelenléte miatt hatékonyan képes kiszolgálni. Mik a társaság céljai 2006-ra és az azt követô években? Sz. L.: A Synergon-csoport életében fontos, nemrégiben elkezdett stabilizációs programot tovább kell vinnünk. Ezenfelül nagyon lényeges, hogy a fent említett regionális jelenlétünket megerôsítsük. A két miniszter által bejelentett együttmûködési csomag az alábbi öt fô célt fogalmazta meg: a közvetlen üzleti kapcsolatok élénkítése; együttmûködés harmadik országok piacán; projektek a nemzeti kisebbségek számára; közös EU-integráció a szabályozások, projektek szintjén; közös adatbázisok kialakítása. A terv keretében az IHM többek közt e-magyar pontok létrehozását is tervezi, a program végsô célja azonban ennél jóval távolabbra mutat: a felek a Kárpát-medencét regionális tudásbázissá kívánják alakítani. A programok felállításához és mûködtetéséhez szükséges pénzt a miniszterek európai uniós pályázatokon szeretnék elnyerni. Magyar román közös honlap A magyar fél már több lehetséges beruházási projektet is bemutatott, többek közt a Magyar Telekom azon szándékát, hogy informatikai hálózatokat fejlesszen ki a román piacon, illetve hogy magyar cégek a román közigazgatásnak szállítsanak szoftvereket. A portál román nyelven a www.bilateral.ro, míg magyar nyelven a www.bilateral.hu címen érhetô el. A román IT-piac Bár az év eleji együttmûködési megállapodás elvileg kölcsönös lehetôségeket biztosít a felek számára, a fentiekbôl jól látszik, hogy alapvetôen a relatíve tôkeerôsebb magyar cégek romániai beruházásait erôsíti. A magyar befektetések összértéke éves szinten egymilliárd euróra tehetô, és ennek csak elenyészô része jut erre a szegmensre. A The Economist Intelligence Unit prognózisa szerint a román távközlési és információtechnológiai piac forgalma ebben az évben várhatóan meghaladja a négymilliárd eurót, ami a tavalyi adathoz képest 14 százalékos bôvülést jelent. A növekedés az általános gazdasági helyzet javulásának és néhány nagyobb privatizációnak köszönhetô, ugyanakkor még nagy tere van a fejlôdésnek. Romániában jelenleg az egy fôre jutó éves információtechnológiai kiadás 36 euró, míg ez a 25 tagú Európai Unióban majdnem 700 euró. Az ideihez hasonló éves átlagos bôvüléssel 2010-re amikor már valószínûleg Románia is tagja lesz az EU-nak a forgalom megduplázódhat. A megállapodás azt célozza, hogy ebbôl a magyar cégek minél nagyobb részt vállaljanak. Az e-kormányzat A román IT-piacon az elkövetkezô években a legnagyobb megrendelô vélhetôen az államigazgatás lesz, s ebben nagy szerepet játszik az e-kormányzat és e-közigazgatás kialakításának igénye is. A The Economist Intelligence Unit felmérése szerint Románia a sereghajtók közé tartozik a célkitûzések teljesítésében, aminek elsôdleges oka, hogy a felmérésben részt vevô országok (10 újonnan csatlakozott és a 2 csatlakozni kívánó EU-tag) közül ebben az országban a legrosszabb az infrastruktúra állapota. Magyarországot e tekintetben a középmezônybe sorolta a kutató, Lengyelországgal, Litvániával és Lettországgal egy szintre, hozzátéve, hogy az országnak több erôfeszítést kellene tennie, hogy teljes körû tranzakciós folyamatokat építsen ki az ügyintézéshez. A régióban legjobban Észtország, Szlovénia és Csehország áll. A térség országairól általánosságban elmondható, hogy sok területen állják a versenyt a fejlettebb államokkal, összességében azonban le vannak maradva Nyugat-Európa mögött. Keszeg Ádám magasyn@synergon.hu 6 7
portfolio.hu Egy nagy falat tízmilliárdokért A Magyar Telekom részvényesei a november 7-i közgyûlésen jóváhagyták a társaság és a T-Mobile egyesülését. A két cég jogi összeolvadása új távlatokat nyit a távközlési cég életében, hiszen nemcsak üzleti, hanem mûködési integrációt is meg kíván valósítani, ami a jelentôs költségmegtakarítás mellett újabb lehetôségek széles tárházát nyitja meg. kitekintô Szolgáltatásokkal vívott harc A 2004 az egyik legsikeresebb éve volt a bankszektornak, s ezek a tendenciák 2005-ben is folytatódtak. A jövedelmezôségi mutatók nemzetközi összehasonlításban is kimagasló értékeket produkáltak. Több új termék, konstrukció jelent meg a piacon, s a banküzemi technológiában is jelentôs fejlesztések történtek. Az integrációból fakadó elônyt a Magyar Telekom több tízmilliárd forintra becsüli, amely lépésrôl lépésre érvényesülhet a következô években. A vezetékes és mobil területen piacvezetô két társaság egyesülése már kiváltotta a versenytársak gyanakvását, akik erôfölénnyel való visszaélés lehetôségét emlegetik. Az egyesüléshez azonban nem kell a Versenyhivatal engedélye, mivel azt a Magyar Telekom már akkor megkapta, amikor még Matáv néven megszerezte a kontrollt az akkor még Westelként piacvezetô T-Mobile felett. Az integráció indoka nem kérdéses Az évi akár több tízmilliárd forintban kifejezhetô profit elegendô arra, hogy egymagában indokolja a T-Mobile függetlenségének elvesztését. Az évi több tízmilliárdos elôny ködös megfogalmazásnak tûnik ugyan, a köd mögött azonban az igazság prózai: még maga a távközlési cég sem tudja, mennyit foghat ezen az üzleten. Csak a nagyságrend biztos, és az, hogy a megtakarításoknak négy forrásuk lehet. 1. Mûködési költségek Az elsô forrás az egyszerû mûködési költségmegtakarítás, ami abból adódik, hogy ma két teljesen felszerelt vállalat mûködik egymás mellett. Mindkettônek megvan minden funkciója, s ezekbôl a párhuzamos funkciókból a jövôben amennyit csak lehet a Magyar Telekom szeretne lefaragni. 3. Piaci aktivitás növekedése Az elônyök harmadik forrása már nem a megtakarításokból, hanem a piaci aktivitás növekedésébôl származik. A csoport piaci tevékenységét összehangolva többletárbevételhez juthat, miközben egységesítheti és egyszerûsítheti az eddig párhuzamosan mûködô kereskedelmi hálózatokat. Az árbevétel növekedése terén természetesen nem lehet óriási dolgokról beszélni, de a társaság bízik benne, hogy pár százalékot talán nyerhet ebben a formában is az integráción. 4. Pénzügyi elônyök (%) 100 80 60 40 20 0 Az MTelekom EBITDA* forrásainak alakulása A sikerév után merre tovább? 2005-ben ez a kedvezô tendencia tovább folytatódott, a növekedés dinamikája azonban csökkent. Jelenleg pedig egyre kedvezôtlenebb mûködési feltételeket jelez elôre a növekedési lehetôségek folyamatos szûkülése, az intenzívebbé váló verseny, a csökkenô marzsok, valamint a korábbinál magasabb kockázatvállalási kényszer. A sikeres évek eredményeképpen azonban 2005-ben az IT-beruházások növekedése elmozdult a korábbi holtpontról, és gyenge növekedés volt tapasztalható a pénzügyi szegmensben. Az elôrejelzések e tekintetben további növekedést vetítenek elôre, ez a növekedés azonban messze elmarad a kilencvenes évek növekedési szintjétôl. Az IT-beruházások bôvülésének mértéke 2006- ban várhatóan egy számjegyû lesz (3 7%), szemben a kilencvenes évek végén tapasztalt két számjegyû növekedési rátával. Fejlesztési irányvonalak A piaci tendenciák azt mutatják, hogy a bankok erôteljes fejlôdésnek indultak az alábbiakat illetôen. A fejlesztések terén kiemelt figyelmet érdemel az egyéni ügyfelekért vívott harc, melynek során nemcsak a fiókok számát kell növelni, hanem az alkalmazások terén is biztosítani kell a nagyszámú privát ügyfelek gyors és hatékony kiszolgálását. EPM Enterprise Project Management A piaci igények minél gyorsabb és szélesebb körû kiszolgálása érdekében mind több és több fejlesztési projekt indul a pénzügyi szervezeteknél. Ezen projektek magas szintû kezelését, a szükséges emberi erôforrások optimalizálását segíti elô az EPM a szektorban már korábban sikeresen alkalmazott módszerek alkalmazásával együtt. Vállalati hálózati szolgáltatás A vállalati hálózati szolgáltatás relatív új területnek számít. Valójában a szolgáltatás egyedi elemei korábban is megvoltak, az egyedi feladatok egységes keretû kialakítása azonban új keletû ötlet, ami hosszú távú partnerkapcsolat kialakítását biztosítja a szolgáltatóval. A szolgáltatás lényege, hogy a szolgáltató az aktív és passzív hálózati elemeket, adat-, illetve hangszolgáltatásokat, valamint a rendszer üzemeltetésével, javításával kapcsolatos feladatokat egységes szolgáltatás keretében biztosítja az ügyfél számára. Mûködési oldalról az egy központba összevont tevékenység mellett megvalósulhat az ingatlanpark közös fenntartása és üzemeltetése egy outsourcing partnerral, valamint az igen jelentôsnek mondható jármûpark összevont mûködtetése, illetve az IT-park teljes összevonása és menedzselése. Nagyon lényeges költségmegtakarítást vár a társaság beszerzéseinek összevonásától és racionalizálásától is, ami korábban már részben megvalósult ugyan, de vannak beszerzések, amelyeket eddig a két cég külön-külön hajtott végre. A mûködési és a beszerzési integrációtól 5-10 százalékos megtakarítás várható, amely tekintettel a társaság éves szinten százmilliárdokra rúgó mûködési költségeire igen komoly összeget tehet ki. 2. Beruházásoptimalizáció A megtakarítások másik forrása a beruházások optimalizációja lehet. Jelen pillanatban a történetileg kialakult, teljesen önálló vezetékes és mobil rendszerek bár van egymásnak nyújtott szolgáltatás tulajdonképpen párhuzamosan mûködnek. Ezt alapvetôen (az eltérô jogi szervezeten kívül) a fejlesztési technológiák indokolták. Ma azonban a távközlés akkora technológiai váltás (IP) elôtt áll, amely lehetôvé teszi, hogy ne két, egymással párhuzamos alaphálózatot mûködtessenek, hanem egyet, amely kis kiegészítéssel kiszolgálja a mobilt és a vezetékest egyaránt. Éves szinten a Magyar Telekom beruházásai 90-100 milliárd forintra rúgnak, ebbôl a társaság szerint könnyedén megspórolható 5-10 százalék. Vezetékes magyar Nemzetközi Mobil, magyar Forrás: MTelekom portfolio.hu * értékcsökkenés elôtti üzemi eredmény A negyedik forrást a pénzügyi elônyök jelentik. Itt jelentkezik a mûködô tôkében várható megtakarítás, illetve a nagyon jelentôs adóelôny is. A folyamatosan növekvô szélessávú adókedvezmény teljes kerete meghaladja a 10 milliárd forintot, miközben az elmúlt évben és idén a Magyar Telekom Rt.-nek a saját eredménye, adóalapja negatív, mert az elbocsátások kapcsán jelentkezô végkielégítéseket itt számolták el. Ez elhatárolt veszteségként az elkövetkezô néhány évben lehetôvé teszi, hogy a társaság vele szembe nyereséget állítson be. Bán Zoltán ban.zoltan@portfolio.hu Általánosságban megfigyelhetô, hogy a szektor vállalatai a költségcsökkentést egyrészt a hatékonyság növelésével és a folyamatok optimalizálásával, másrészt bizonyos területek (nem core kompetencia körébe tartozó) kiszervezésével (outsource) tervezik elérni. Úgy tûnik, hogy a CRM-jellegû megoldások bizonyos mértékben ismét elôtérbe kerültek, ami azonban nem feltétlenül jelenti komplett CRM-rendszerek bevezetését. A bankok egyes üzleti folyamataikat sokkal inkább a CRM által biztosított eszközök alkalmazásával próbálják megoldani (például: követelésbehajtás, marketingtevékenységek stb.). Mi várható 2006-ban? A termékeket/szolgáltatásokat tekintve a hagyományos IT-termékek, szolgáltatások és a korábban említett megoldások (Front-End keretrendszer, IPT, Adattárház, CRM) mellett várhatóan a következô kiemelt területek lesznek dominánsak 2006-ban: Outsource (Help Desk szoftver, ITIL-folyamatok kialakítása) Az Outsource szolgáltatástól költségcsökkentést és minôségi javulást várnak el. A pénzügyi szervezetek viselkedési normáját tekintve elôször a kevésbé kockázatos területeken teszik meg ezt a lépést (pl. informatikai eszközök hibajavítása, 3rd party kezelése stb.), a késôbbiekben azonban az üzleti oldallal, illetve a termékfejlesztéssel kapcsolatos területek (pl. az alkalmazásfejlesztés kiszervezése) is sorra kerülnek. Biztonsági megoldások A rendszerek komplexitása, valamint az egyre gyakoribb csalások és a belsô azonosítási rendszerek megosztottsága mind nagyobb feladatot ró a belsô adatvédelmi csoport tagjaira. A dolgozók fluktuációja és a fióknyitásokkal járó személyi feltételek biztosítása szükségessé teszi az egységes Indentity Management megvalósítását, mely biztosítja az egypontos bejelentkezést és az egységes jogosultság kezelését a banki rendszerekben. Bárdos László bardos.laszlo@synergon.hu 8 9
ipari melléklet Olajozott processzorok Stratégiai fontosságú területnek számít az informatika a legnagyobb magyar társaságnál, a MOL-nál, amely az összes kulcsfontosságú tevékenységében elengedhetetlennek tartja az IT-rendszerek használatát. Az olajcég IT-stratégiájáról és a Synergonhoz fûzôdô kapcsolatáról Kaszás Zoltán informatikai igazgatóval beszélgettünk. Melyek a MOL IT-stratégiájának fôbb pontjai? Kaszás Zoltán: A MOL IT-stratégiája jelen pillanatban felülvizsgálat alatt van ugyan, de legfontosabb alappillérei változatlanok. Víziónk három részbôl áll: a MOL IS az emberi és szakmai értékek mentén szervezôdô informatikai szolgáltató szervezet; stratégiai partnerként tevékenységét magas színvonalon, ügyfélorientáltan látja el; munkatársai számára mérhetô egyéni teljesítmények alapján kiszámítható perspektívát nyújt. Stratégiánk alapját az erôteljes üzleti fókusz jelenti, melynek keretében a kulcsfontosságú tevékenységekre bányászat, finomítás, kiskereskedelem, nagykereskedelem, kártyás fizetés kívánjuk összpontosítani az IT-erôforrásokat. Miért és mennyire fontos az informatika a MOL számára? K. Z.: Manapság az informatika már egyre inkább kikerülhetetlen még a MOL-hoz hasonló ipari cégek számára is, melyeknek a lehetô leghatékonyabb módon kell kihasználniuk IT-rendszereiket. Az IT-rendszerek az alábbi három részterületbôl állnak a társaságnál: a különbözô mérôrendszerek, a pénzügyi-gazdálkodási ERPrendszerek, illetve az ezekre épülô business intelligence szintek, amelyek a megfelelô és megbízható inputokat adják a vállalatvezetésnek; az integrációs eszközök, melyekbe a master data management, a middleware-es enterprise application integration, illetve a portáltechnológia tartozik; a mobil eszközök és szolgáltatások, melyek nem szükségszerûen mobiltelefonokhoz, hanem olyan mobil eszközök használatához kapcsolódnak, amelyek segítségével állandó mozgásban lévô kollégáink életét könnyítjük meg. Ezek a mobilitást segítô technológiai vívmányok egy regionális szinten mûködô vállalat számára gyakorlatilag elengedhetetlenek. Melyek azok a speciális területek, ahol az IT-rendszerek hatékonyságnövelô tényezôt jelentenek a MOL-nál? K. Z.: Gyakorlatilag mindenhol, de a különbözô területeken a különbözô formát kell megkeresni. Informatikai stratégiánk része az is, hogy az IT megpróbálja megérteni és saját innovatív mûködésével, folyamataival és csápjaival a lehetô legnagyobb mértékben segíteni az üzletmenetet, az üzleti folyamatokat. Természetesen ez más megközelítést kíván a bányászatban és a finomításban, a logisztikában vagy a menedzsment szintjén. A mi dolgunk az, hogy megértsük az üzleti elvárásokat, és megleljük azokat a módokat, amelyekkel meg tudunk felelni nekik. Fontos feladatunk, hogy megfelelô költségcsökkentô és hatékonyságnövelô megoldásokat találjunk, és folyamatosan hasonlítsuk mûködésünk paramétereit a nemzetközi és régiós bechmarkokhoz. Hogyan valósul meg a MOL-nál az IT felügyelete? K. Z.: Igen jelentôs megtakarítást jelent az a tény, hogy szabványos IT-rendszerek valósulnak meg a csoporton belül. Az informatikai irányítás a MOL-csoporton belül föderatív modell alapján valósul meg hét pontban: az informatikai stratégia kidolgozása; a szabályok és szabványok leírása; a költségvetés magas szintû egyeztetése; az informatikai biztonsági kérdések leírása; a nagy informatikai projektek menedzselése; a szervezeti elvek meghatározása; a vendor menedzsment meghatározása. Ezen feladatokat a MOL IS csoportszinten fogja össze, és csoportszinten áll kapcsolatban a szállítókkal, így érdekérvényesítô képességünk is nagyobb. A központosított döntéshozatal a szállítók számára is kedvezôbb, nagyobb méretû projektekre tudnak pályázni. Kaszás Zoltán Hogyan követi a MOL az IT-piaci tendenciákat? K. Z.: A MOL folyamatosan követi a trendeket, az informatikai piac változásait, amiben nagyon sok segítséget kapunk a beszállítóktól, akik folyamatosan informálnak minket a felvásárlásokról, összeolvadásokról, illetve piaci tendenciákról. Több nemzetközi szervezetnek vagyunk tagja. A Gartneren keresztül az egészen specifikus olajipari informatikai szervezetekig, ami szintén segíti munkánkat. Milyen kapcsolatban áll a MOL a Synergonnal, mennyiben jelent elônyt a MOL számára a Synergon regionális jelenléte? K. Z.: A Synergonnal nagyon sok ponton vagyunk kapcsolatban, hiszen az IT-cég egyrészt oktatási tanrendszerünk szállítója, másrészt pedig több üzletágunkban szervereket, hálózati eszközöket, valamint rendszerintegrációs megoldásokat vezetett be. Úgy érzem, hogy a kapcsolattal mindkét társaság elégedett. A regionalitást nagyon pozitívnak tekintjük, hiszen például a Span Horvátországban ugyanazokat a kompetenciákat tudja felvonultatni, mint Magyarországon a Synergon, és helyi szinten tud megjelenni az INA partnereként. Nagyon megnyugtató számunkra, hogy a Budapesten megkötött szerzôdéseket 100 százalékos garanciával tudja a Synergon azokban az országokban is megvalósítani, amelyekben mind a két társaság jelen van. 11