CONTROLLING ALAPJAI Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék 2011.02.22. Dr. Majoros György 1
2011.02.22. Dr. Majoros György 2
ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel 2. Informatikai háttér 3. Controllerek 4. Szervezési módszerek 2011.02.22. Dr. Majoros György 3
1. Vezetői számvitel 2011.02.22. Dr. Majoros György 4
1.1. Pénzügyi és vezetői számvitel Elszámolásorientált Jogszabályi kötelezettségek motiválják, Időben: Múltorientált, Szervezeti hatóköre: Egész vállalkozást, Pénzügyi mutatókkal dolgozik, Információ pontossága a legfontosabb, Tényinformációkat regisztrál, Reproduktív. Döntésorientált, Siker, eredményérdekeltség motiválja Időben: Jövőorientált Szervezeti hatóköre: Bármely szervezeti, tervezési vagy elszámolási egységre, Nem pénzügyi információkat, mutatókat is felhasznál, döntésorientált teljesítmény-, hozam-, költség- és eredménykimutatásokat. Információ időbelisége a legfontosabb Tervinformációkkal dolgozik, előrejelzéseket készít, Proaktív, kreatív. 2011.02.22. Dr. Majoros György 5
1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e? Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer vezetői számvitel nélkül? Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? 2011.02.22. Dr. Majoros György 6
1.2.Vezetői számvitel és a controlling A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e? Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem irányításában, az eredmények számbavételében, a problémamegoldásában. Sok esetben azonos az értelmezése. 2011.02.22. Dr. Majoros György 7
1.2.Vezetői számvitel és a controlling Kialakítható, működtethető-e controllingrendszer vezetői számvitel nélkül? NEM 2011.02.22. Dr. Majoros György 8
1.2.Vezetői számvitel és a controlling Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető eszköze a vállalkozásszervező, koordináló és döntésielőkészítési funkciókat felvállaló vezetői számvitel. 2011.02.22. Dr. Majoros György 9
1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái a) A stratégiai controlling vezetői számvitelének tervezési ésteljesítménymérési technikái Pénzügyi szemléletű mutatóira ( Shareholder Value,gazdasági profit, diszkontált cash flow) Értékalapú irányítás, Vállalati érték hosszú távú tervezési és mérési módszerei BSC-mutatószámokra (Balanced Scorecard) Pénzügyi és nem pénzügyi szemlélet egyensúlyán alapuló stratégiai teljesítményének tervezését, mérését szolgálják. 2011.02.22. Dr. Majoros György 10
1.3. A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái b) Az operatív controlling vezetői számvitelének tervezési és teljesítménymérési technikái Merev és rugalmas tervgazdálkodás Tervkalkulációs metodikák Költség-fedezeteredmény számítási metodikák Standard kalkuláció ABC -költségszámítás Folyamatkalkuláció Direct costing módszer Fix költség-fedezet számítás Egyedi költség-fedezet számítás 2011.02.22. Dr. Majoros György 11
2. Informatikai háttér 2011.02.22. Dr. Majoros György 12
2. A controlling informatikai támogatása Controlling szoftverek 2 csoportja: 1. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszerek controllingmoduljai (CR) 2. Controlling célszoftverek 2011.02.22. Dr. Majoros György 13
2.1. Integrált rendszer sematikus rajza Munkaügy és Bérgazdálkodási alrendszer MR Tárgyi eszköz gazdálkodási alrendszer TGR Anyaggazdálkodási alrendszer AGR Pénzügyi és Számviteli alrendszer PSZR Termelés követési alrendszer TKR VEZINFO Alrendszer VIR Adatbázis-kezelő KÖZPONTI ADATBÁZIS VIR adatállományok Törzsadat adatállományok CR adatállomány MBR adatállomány TDR adatállomány KER adatállomány TIR adatállomány TKR adatállomány AGR adatállomány TGR adatállomány MR adatállomány PSZR adatállomány Adatbázis-kezelő Termelésiirányítási alrendszer TIR Minőségbiztosítási alrendszer MBR Technológiai Innovációs alrendszer TDR Kereskedelmi és Szállítási alrendszer KER 2011.02.22. Dr. Majoros György 14 I N T E R F É S Z Controlling alrendszer CR
2.1.Integrált rendszer Gondot okozhat: 1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik. Controlling modult mindig időben, legutoljára szabad telepíteni!!! (controlling funkcionálásához az össze többi modul információira szükség van.) 2. Az egységes controllingrendszerben szétválasztották a tervezési és terv-tény ellenőrzési funkciókat. 2011.02.22. Dr. Majoros György 15
1.2. Controlling célszoftverek Két módozat: 1. Controlling szervezési munkák (orgver) befejezése utána a piacon vásárolt ún. standard controllingszoftver-rendszert testre kell szabni. 2. A szervezési munkák célracionális befejezése után a tanácsadó, fejlesztő cég az orgverrel kompatibilis controlling célszoftvert fejleszt ki az adaptáló szervezet részére. A controlling célszoftverek kiépítettségét, kapacitását, rendszer szoftver-megoldásait mindig az adott szervezet méretei és a tervezett controllingfeladat nagysága határozza meg. 2011.02.22. Dr. Majoros György 16
2.2.Controlling célszoftverek a, PC-s lokális controlling szoftverek Excel alapon Csoportjai b, Központi adatbázisra szervezett controlling célszoftverek Kis- és középvállalkozásoknál: Kézi adatbevitel Excel-táblázatos adatkimenetellel Controlling adatbázis közvetlen kapcsolatban kell legyen a VEZINFO rendszerek adattárházával. (Felső vezetés adatlekérdezést könnyíti, adatfúrás, adatbányászat technikájával.) SQL alapú adatbázis I. TERVEZÉS MODULOK I/1. Teljesítménytervezési modul I/2. Költségtervezési modul I/3. Eredménytervezési modul I/4. Pénzügyi (cash flow-) tervezési modul II. TERV-TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉSI MODUL III. KISZOLGÁLÓ MODULOK III/1. Illetékességi modul III/2. Törzsadatok karbantartó modul III/3. Adattranszfer- (interfész-) modul IV. VEZINFO-VAL KAPCSOLÓDÓ TRANZAKCIÓS MODUL 2011.02.22. Dr. Majoros György 17
3. Controllerek 2011.02.22. Dr. Majoros György 18
3. A controllingszervezet és controller Alappillére Szervezetek controllingapparátusa (igazgatóság, főosztály, osztály) Controllerek 2011.02.22. Dr. Majoros György 19
3.1. A controlling szervezet és feladatai Controllingszervezet kialakítása esetén fontos szempont a vállalkozás nagysága. Kisvállalkozás Controllingszervezetet nem érdemes, általában könyvelő látja el ezt a feladatot. Közepes és nagyméretű vállalkozások, és intézmények Külön controllingapparátust kell létesíteni Divizonálsi v. több telephellyel rendelkező szervezeteknél, controllingszervezet is kialakulhat. 2011.02.22. Dr. Majoros György 20
3.1 A controlling szervezet és feladatai Alapfunkciók: (tervezés, terv-tény ellenőrzés, információszolgáltatás) mellett: Saját szervezetének fejlesztése, Controllingmódszer alkalmazásának állandó megújítása. Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és részfolyamatokra való specializálódás) Szevezetiapparátuson belül szakosodott egységeket kell kijelölni, igény szerint. (csoportok, részlegek, felelős ügyintéző) 2011.02.22. Dr. Majoros György 21
STRATÉGIAI MENEDZSMENT IGAZGATÓ IGAZGATÁS FEJLESZTÉS CONTROLLING TERMELÉS- IRÁNYÍTÁS SZERVEZÉS MINŐSÉGÜGY PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL Stratégiai controlling Operatív controlling Szervezet Részfolyamatok K+F Ökológia HR Marketing Logisztika Minőség A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája 2011.02.22. Dr. Majoros György 22
3.2. A felelősségi központok rendszere Jellemzője: Felelősségi központok Olyan szervezeti egységek, amelyek Meghatározott területen Önálló hatáskörrel, Döntési jogkörrel, Felelősséggel, Érdekeltséggel bírnak. Felelősségi elven alapszik a pénzügyi-számviteli rendszer Lehetővé teszi: az önálló tervezési, elszámolási, érdekeltségi és beszámolási rendszer kialakítását. 2011.02.22. Dr. Majoros György 23
3.2. A felelősségi központok rendszere Hatékony rendszertervezést jelent, mely során tisztázzuk az egységek eltérő sajátosságait, és a vezetőjével szemben támasztott követelményeket. Felelősségi központok: Költségközpont (Cost Center), Kiadásközpont (Expense Center), Árbevételközpont (Revenue Center, Fedezet(hozzájárulás)/jövedelemközpont(Contribution Center), Nyereségközpont(Profit Center), Befektetésiközpont (Investment Center), Szolgáltatóközpont )(Service Center). 2011.02.22. Dr. Majoros György 24
3.2. Felelősségi központok hierarchikus felépítése Profitközpont Befektetési központ Fedezetközpont Fedezetközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont Költségközpont 2011.02.22. Dr. Majoros György 25
3.3. A controller, mint humánerőforrás-tényező Vezetés második szintjén helyezkedik el. Controller személye kapcsán tisztázni kell: Ellátandó funkciókat, Feladatokat, Munkakörhöz szükséges szakmai és személyiségbeli követelményeket. 2011.02.22. Dr. Majoros György 26
3.3. Controller feladatai A vezető munkáját, döntéseit támogassa, Minden munkatársának segítséget nyújt az önellenőrzéshez, Koordinációs feladatokat lát el, Moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában, A feladatokhoz megfelelő controlling eszközt illeszt, Hídverő szerepet vállal a különböző szakterületek képviselői között, Javaslatokkal, tanácsokkal, figyelemirányító intézkedésekkel beavatkozik, a működés javítása céljából. 2011.02.22. Dr. Majoros György 27
3.3. Controllerrel szemben támasztott Közgazdasági ismeretek, Szervezési ismeretek, szakmai követelmény A számvitel különböző ágainak, a vezető számvitel eszközeinek ismerete, A vezetői ésaz integrált információs rendszerek ismerete, Jártasság a matematikai statisztikai módszerek alkalmazásában, Legalább felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Legalább egy világnyelv ismerete. 2011.02.22. Dr. Majoros György 28
3.3. Controllerrel szemben támasztott személyiségbeli követelmények Analizáló és szintetizáló képességek, Kreativitás, Alkalmasság a csoportmunkára, annak vezetésére, Nyitottság az új ismeretekre, Meggyőző erő, Könnyed gondolattársítás, jó kommunikáció, Koordináló képességek, Motivációs képességek, Diplomáciai érzék, Jövő- és stratégiaiorientáltság. 2011.02.22. Dr. Majoros György 29
3.3. Controllerek különböző csoportjai Egyik besorolás szerint: Adminisztratív, Operatív. Egy másik csoportosítás szerint: Regisztrátor, Navigátor, Innovátor. Múltra támaszkodik, pontos adminisztráció, kerüli a gyakorlat és problémás kérdéseket, statikus környezetben tevékenykedik. Dinamikus környezetben tevékenykedik, maga is indukálja a változást. Szélsőségesen a dinamikus környezetet Jövő és stratégiaorientáltan munkálkodik, kapcsolatot tart más területekkel is, új ötleteket,módszereket hasznosít munkájában. 2011.02.22. Dr. Majoros György 30
3.3. A controller és a vezető kapcsolata 1. A vezető és a controller közötti kommunikáció szabad és minél rövidebb csatornákon kell folynia. 2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a controller ne legyen képes a vezető helyébe lépni. Viszony bizalmi jellegű. 2011.02.22. Dr. Majoros György 31
3.3. Controllerek A controllerek munkájának hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezet tagoltsága, szervezetihierarchikus és funkcionális értelemben. Funcionális tagolás Korlátozza Megfelelő irányítási alternatívákat tudjon kidolgozni Szervezetihierarchikus tagolás Specializáció 2011.02.22. Dr. Majoros György 32
A különféle controllertípusok Henzler-féle felosztásban Jellemző Controller controllertulajdonságok típusok Készenléti információk Rendszerorientált és funkciókat átfogó megközelítés Viszony a vállalkozás más munkatársaihoz A controllernek megfelelő beosztás Hagyományos könyvvitelorientált controller Múlt dokumentálása Szabályszerűség Kínos pontosság Nincs Nincs service jellegű gondolkodás Hagyományos értelemben vett számviteli vezető Jövő- és akcióorientált controller Bizonyító és döntéstámogató karakter Jövőorientáltság Gyorsaság Csak kezdetleges Nyomokban Controller, mint nyomozókutya Fellépés a felmerülő diszfunkcionális konfliktusokban A belső számvitel és az üzemgazdasági osztály vezetője Menedzsment- és rendszerorientált controller Jövő-és akcióorientáltság Módszerek továbbadása A controller lényeges jellemzője Erősen kinyilvánított service gondolkodásmód Segítségnyújtás ellenőrzés helyett Új beosztás, amely válasz a vállalati külső és belső környezetének megnövekedett dinamikájára és komplexitására 2011.02.22. Dr. Majoros György 33
4. Szervezési módszerek 2011.02.22. Dr. Majoros György 34
4.4. A controllingrendszert hatékony működését támogató szervezési módszer 4.4.1. A stratégiakialíktás és a stratégiai szervezés eszköztára 4.4.2. Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.1.1. Benchmarking 4.4.2.1 Business Process Reengenieering (BPR-) módszer 4.4.1.2. Víziótechnika 4.4.2.2. Outsourcing módszer 4.4.1.3. SWOT-elemzés 4.4.2.3. Értékelemzési módszer 2011.02.22. Dr. Majoros György 35
4.4.1.1.Benchmarking Benchmarking szó eredeti jelentése a geodézia méréseknél használt bázispont kijelölése, amelyre támaszkodva, amelyhez viszonyítva egy adott terület térképészetileg felmérhető a szervezettudomány ezt a fogalmat használja átvitt értelemben. 2011.02.22. Dr. Majoros György 36
4.4.1.1.Benchmarking Olyan stratégia alakító eljárás, amely segítségével a stratégiai menedzsment csoportmunkában, felkutatja a szervezeten kívüli és belüli bázispontokat, amely az adott területen a legkiemelkedőbbnek minősített gyakorlatot mutatja, abból a célból, hogy annak elérését beépítse szervezetének jövőképébe, stratégiájába. Külső benchmarking: hasonló tevékenységet végző, élenjáró szervezet kiválasztása, működésének és más paramétereinek elemzése, majd a különbségek deklarálása. Belső benchmarking: A szervezeten belüli élenjáró gazdálkodási egység mutatóinak elérését tűzi ki célul a szervezet többi egységei számára. 2011.02.22. Dr. Majoros György 37
4.4.1.2.Víziótechnika A stratégiai jövőkép plasztikus leírására alkalmazott stratégiai menedzsment módszer. Alkalmazott formája: Forgatókönyv-technika Jelenből indul ki, ok-okozati viszony alapján feltárják, meghatározzák és leírják a szervezet környezetének valószínűsíthető jövőbeli állapotát, vízióját. Előnye: nem csak a jövőképet, hanem az odavezető utat Jövő is bemutatja. Lényegét fejezi ki az ún. tölcsér modell Jelen Zavaró kockázati tényezők szerepe nő 2011.02.22. Dr. Majoros György 38
4.4.1.3.SWOT-elemzés Jelen állapotjellemzőinek feltárásához, kijelölve stratégiai szempontból az erős és gyenge pontokat. SWOT betűszót a stratégia szervezetelemzésre kialakított speciális portfóliómátrix koordinátatengelyeit jelölő angol kifejezések kezdőbetűiből állították össze. Strenght (erősség) Weakness (gyengeség) Opportunity (lehetőség) Threat (fenyegetés) 2011.02.22. Dr. Majoros György 39
4.4.1.3. SWOT-elemzés A sík négy részre kerül felosztásra 1. Erősség-Lehetőség 2. Lehetőség-Gyengeség 3. Gyengeség-Veszély 4. Veszély-Erősség Veszély Erősség Gyengeség Lehetőség A mátrix a módszer alkalmazása során a stratégiai team tagjai az állapotjellemzők minősítésénél egyrészt szavazólapként másrészt csoportvéleményt aggregáló eszközeként használják. 2011.02.22. Dr. Majoros György 40
4.4.1.3. SWOT-mátrix BELSŐ, BEFOLYÁSOLHATÓ ERŐSSÉGEK KÜLSŐ, NEM BEFOLYÁSOLHATÓ LEHETŐSÉGEK POZITÍV -ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK -KÖLTSÉGELŐNY -TAPASZTALAT -KNOW-HOW GYENGESÉGEK - ÚJ VEVŐSZEGMENS KISZOLGÁLÁSA -KÍNÁLAT VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSE -PIACI KERESLET NÖVELÉSE -FÚZIÓ, SZÖVETSÉGEK VESZÉLYEK NEGATÍV -ELAVULT ESZKÖZPARK - GYENGE PIACI IMAGE -ALACSONY PROFIT -GYENGE INNOVÁCIÓ -ÚJ VERSENYTÁRS PIACRA LÉPÉSE -VEVŐK POZÍCIÓJÁNAK ERŐSÖDÉSE -SZÁLLÍTÓK POZÍCIÓJA JAVUL -HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK 2011.02.22. Dr. Majoros György 41
4.4.1.3. SWOT-elemzés A SWOT-elemzés a jelen állapotjellemzőinek átvilágítását három jól elhatárolható módszertani lépés keretében végzi. Szervezet állapotjellemzőinek: 1. Feltárása csoportmunkában ( pl. brainstorming) történik Szervezet környezetének állapotjellemzői, Szervezet belsőerőforrásainak állapotjellemzői, Szervezet működésének, szervezettségének állapot jellemzői. 2011.02.22. Dr. Majoros György 42
4.4.1.3. SWOT-elemzés Szervezet állapotjellemzőinek: 2. Az egyes állapotjellemzőket a team tagjai ún. szavazólapon, titkos szavazással besorolják a SWOTmátrixok különböző mezőibe. 3. Csoporttagok szavazólapon, titkos szavazással összegző portfóliómátrixokba gyűjtik, így meghatározásra kerül a szervezet erősségei és gyengeségei, ezek kezelésére már megfelelő stratégiai feladatokat, stratégiai célokat lehet kijelölni. A portfólió-technika nem csak a szervezet egészének elemzésére, hanem funkcionális részstratégiák kialakításakor. Pl. Termékportfólió, BCG-mátrix. 2011.02.22. Dr. Majoros György 43
BCG MÁTRIX Piac növekedése Magas??? alacsony Alacsony Magas Relatív piacrészesedés
4.4.2 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-) módszer Üzleti folyamatok újra tervezéseként, tágabb értelemben a szervezet működési folyamatainak kialakításaként, újraszervezéseként értelmezhetjük. SSADM felmérési technika 2011.02.22. Dr. Majoros György 45
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.1. Business Process Reengineering (BPR-) módszer lépései A folyamat hatékonyabb működésére vonatkozó stratégiai (operatív) cél megfogalmazása, A folyamat jelenlegi állapotában történő funkcionálásának alapos felmérése, Célállapot és tényállapot közötti különbségek rögzítése, a feladatok meghatározása, Újjászervezet folyamatok kialakítása. 2011.02.22. Dr. Majoros György 46
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.2. Outsourcing módszer KISZERVEZÉS Gazdaságilag meggyengült vállalkozások, intézmények talpra állítására alkalmazzák. A tevékenység elvégzését alvállalkozóra bízzák. Illetve, bizonyos környezeti és szervezeti változások hatására, adott szervezeti egységeknek, valamint tevékenységeknek és folyamatoknak a szervezetből való kiválását készíti elő. Egy teljes szervezeti egységet szerveznek ki. 2011.02.22. Dr. Majoros György 47
4.4.2.Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.4.2.3. Értékelemzési (Value Analysis) módszer Fő célja a termékek értékének növelésére irányul. Fő alkalmazási területe a termékek költségeinek optimalizálása és azok minőségének javítása. Termék funkcióteljesítését és a költségeit együtt vizsgálja, optimális értékkombináció elérése érdekében. Éopt. Fszükséges Kminimum (É=érték, F=funkció, K=költség) Interdiszciplinális csoportmunkán és szigorú eljárási algoritmuson alapul. 2011.02.22. Dr. Majoros György 48
4.4.2.3. Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Az értékelemzés algoritmusának fő lépései: Előkészítő szakasz (az értékelemzés feltételrendszerének kialakítása), Információs szakasz ( a tényállapot meghatározása a funkcióteljesítés és a költségoldal gyenge pontjainak feltárásával), Alkotó szakasz (a tervállapot kijelölése, a gyenge pontok kiváltására ötletek, alternatív javaslatok kidolgozása), A megvalósítás szakasz (a team javaslatainak bevezetése) Az értékelemzési módszert a célköltség (Target Cost) tervezésnél használja a controlling előszeretettel. 2011.02.22. Dr. Majoros György 49