QUALIMED-IL FEJLESZTŐ IRODA KFT. 4024 DEBRECEN, KOSSUTH U. 42.

QUALIMED-IL FEJLESZTŐ IRODA KFT. 4024 DEBRECEN, KOSSUTH U. 42. PÁLYÁZAT 2007

Tartalomjegyzék: 1. A Qualimed-IL Kft. bemutatása 3 2. Stratégiai tervezés 5 2.1. Önértékelés 5 2.1.1. Vezetők minősítése 5 2.1.2. Helyzetfelmérés 10 2.2. A stratégiai tervezés folyamat lépései 12 2.2.1. Környezetdiagnosztikai vizsgálat 13 2.2.2. SWOT, SWOT portfólió elemzés 18 2.2.3. Küldetés meghatározása 20 2.2.4. Értékek, jövőkép, alapstratégia meghatározása 21 2.2.5. Stratégiai célok meghatározása 21 2.2.6. Stratégiai irányok azonosítása 22 2.2.6.1. Fejlesztési, intézkedési tervek kidolgozása 23 2.2.6.2. Célprioritások meghatározása 23 2.2.6.3. Vezetési információs rendszer megtervezése, kialakítása, működtetése 23 3. Szolgáltatással kapcsolatban elért eredmények 25 Mellékletek 1.sz. melléklet: Az általunk felkészített minőségdíjas szervezetek 27 2.sz. melléklet: Tanúsítványok, Igazolások 28 Pályázati dokumentáció 2007 2/30

1. A Qualimed-IL Kft. bemutatása A Qualimed Minőségügyi és Vezetési tanácsadó Kft. 1989-ben alakult, 100%- os magántulajdonban lévő vállalkozás, 2004 óta Qualimed-IL Fejlesztő Iroda Kft. néven működik Munkatársaink 1989 óta végeznek TQM, 1990-től az ISO 900x-es szabvány előírásainak megfelelő Minőségirányítási Rendszer, 1997-től az ISO 14001 szabvány előírásainak megfelelő Környezetközpontú Irányítási Rendszer, s 1999-től Integrált Irányítási Rendszer kiépítési tevékenységet. Szolgáltatásaink EN ISO 9001:2000 követelményei szerinti megfelelőségét a TÜV Thüringen e.v. TÜV CERT Tanúsítóhelye által 2003 07.13-án kiadott 15 100 31729 számú tanúsítvány igazolja (2.sz.melléklet). Szervezetünk rendelkezik a közoktatási minőségfejlesztési projektek koordinációjához szükséges az Oktatási Minisztérium által kiállított akkreditációval és a NATO beszállítók irányítási rendszerének kiépítéséhez szükséges a Honvédelmi Minisztérium által kiállított NATO AQAP igazolvánnyal (2.sz.melléklet). Oktatási tevékenységeink OKÉV regisztráltak. 2007 februárjában cégünk megszerezte a Felnőttképzési Akkreditáló Testület intézményi akkreditációját (2.sz.melléklet). Célunk az intézményi akkreditáció megszerzésével az volt, hogy megfeleljünk a követelményeknek, melyeket az EU-s és a hazai pályázatok állítanak elénk. Valamennyi képzésünk megtalálható a Munkaügyi Központ nyilvántartásában. A Stratégiai tervezés, a Humánerőforrás fejlesztés és az EFQM szakértő képzésünk rendelkezik FAT program-akkreditációval. Stratégiai tervezés képzési program Lajstromszám: PL-1334 Érvényesség: 2007. március 28. - 2011. március 28. Humán erőforrás képzési program Lajstromszám: PL-1411 Érvényesség: 2007. május 16. - 2011. május 16. EFQM szakértő képzési program Lajstromszám:PL-1371 Érvényesség: 2007. május 16. - 2010. május 16. Moduljai: - TQM módszerek; - Folyamatmenedzsment, projektmenedzsment; - HR fejlesztés, MSZMB teszt, team-munka, elégedettségmérés; - Minőségi Díj pályázatírás; - Minőségi Díj értékelés; Qualimed-IL Fejlesztő Iroda Kft. a Qualimed Csoport tagja. A Qualimed Csoport öt jogilag és gazdaságilag önálló gazdasági társaságból létrejött szervezet: QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft., Debrecen QUALIMED-Transzilvánia Kft., Kézdivásárhely QTT Tanúsító Iroda Kft., Miskolc QT-CERT Tanúsító Kft., Miskolc Pályázati dokumentáció 2007 3/30

NATURLAND 2000 Kft., Mezőtúr. A csoporton belül a QUALIMED-IL végez vezetési tanácsadási tevékenységet, az alábbi területeken: Vezetésminősítés, vezetésfejlesztés, Piackutatás, vevői,-dolgozói, -társadalmi elégedettségmérés, Stratégiai tervezés, Személyzetminősítés, Humán erőforrás fejlesztés, Szervezetfejlesztés, racionalizálás, Folyamatok működési hatékonyságának fejlesztése, Veszteségcsökkentés, Minőségi díj(ak)ra való felkészítés o Regionális Minőségi Díj, o IIASA-SHIBA Díj, o Nemzeti Minőségi Díj, o Európai Kiválósági Díj. A vezetési tanácsadás négy nézőpontjának fő céljai: vevőinkkel hosszú távú kapcsolat az udvari beszállítói státusz elérése és fenntartása érdekében; a tanácsadási folyamat feladata a mérhető fejlesztés segítése, tanácsadóink és asszisztenseik által; fejlesztett termékek a folyamatos tanulás eredményei; biztonságos pénzügyi és infrastrukturális háttérrel. A szakértői-networking érdekében stabil alkalmazotti és alvállalkozó körrel dolgozunk, melyet, többéves, többszakmás vállalati gyakorlat, tanácsadói tapasztalat, hazai (pl. TÜV, SGS, stb.) és nemzetközi (EFQM) akkreditáció és regisztráció, pedagógiai, informatikai, szociológiai, jogi, háttér asszisztencia jellemez. Elért eredményeink: Közel 500 tanúsított irányítási rendszer a lőszergyártástól a fogorvosi rendelőig, 57 kórházi integrált irányítási, és KES rendszer, több mint 50 HACCP elemzés és kiépítés, több mint 170 közoktatási intézménynél végzett Comenius 2000 és egyéb alapú minőségfejlesztés és minőségszabályozás. Két egyéni IIASA-Shiba Díj, 5 csoportos és 4 vállalati IIASA-Shiba Díj. A cégcsoport minden tagja rendelkezik független, harmadik típusú tanúsítással, akkreditációval. A Budapest Business Journal felmérése szerint zászlóshajónk a Qualimed-IL Fejlesztő Iroda Kft. 2005-ben a hazai tanácsadók között a második helyen állt. A tanúsított ISO rendszerek felkészítését követő tanúsító auditokon az átlag eltérés: 3,12 35 kiválósági díjat nyertek el partnereink 10 év alatt. Pályázati dokumentáció 2007 4/30

2. Stratégiai tervezés QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft. A Qualimed-IL Kft. 2004-ben kezdett el a stratégiai tervezéssel foglalkozni. Az 1.sz.melléklet mutatja, hogy a cég 35 szervezetnél vezetett le sikeres minőségi díj felkészítési projektet. A minőségdíjat nyert legtöbb szervezetnél cégünk alakította ki a stratégiát Balanced ScoreCard (BSC) alkalmazásával (3. Szolgáltatással kapcsolatban elért eredmények). A stratégiai tervezést az alábbiakban részletezzük. A felkészítés első szakaszát követően tervezzük meg a projekt időszükségletét, melyet a vállalat vezetőivel egyeztetünk. 2.1. Önértékelés 2.1.1. Vezetők minősítése A helyzetfelmérés részeként vezetői képességfelmérést végzünk az általunk kifejlesztett, szerzői joggal védett un. MSZMB teszt kitöltésével. A Qualimed-IL Kft. által készített software alkalmas a vezetők minősítésére, a teamek összeállítására, kompetenciahiányok feltárására, képzések/tréningek tervezésére, vezetői képességfejlesztő tréningek eredményességének meghatározására. A helyszínen felvilágosítjuk a kitöltésben résztvevőket a teszt jelentőségéről és kitöltésének feltételeiről, valamint információt nyújtunk a kitöltés módjáról. Általában másfél-két óra szükséges a teszt elkészítésére. A kitöltés elektronikus módon történik. Az eredmények kiértékelését a software segíti, mely felhasználásával a konzulensek egyéni, négyszemközti szóbeli visszacsatolást adnak a vezetőknek. Mi az MSZMB teszt? Kidolgozója 1. MBTI pszichometriai teszt, - Myers Briggs, 2. Szituációs vezetési-, döntési teszt, - Paul Hersay, 3. Munkamotívum teszt, - MacLelland, 4. Belbin féle csoportmunka teszt. - Meredith Belbin. Mit mér az MSZMB teszt? Az MBTI - a vezetői stílust, A szituációs - a döntési képességet, A munkamotívum - a motiváltságot, A Belbin - a csoportmunka képességet. Az alkalmazás célja: A vezetési képességek (számszerű) mérése, A mért értékek alapján a vezetői képesség fejlesztése, A fejlődés nyomon követése. Pályázati dokumentáció 2007 5/30

1. teszt: Az MBTI (Myers-Briggs) teszt: A Myers-Briggs elmélet egy pszichológiai típuselmélet. Egy személyiségteszt, amelyet Myers-Briggs típusindikátor, röviden MBTI alapján dolgozták ki. Általában elmondható, hogy az MBTI olyan eszköz, mely az alábbiakban nyújt segítséget a vállalati szervezet tagjainak: önmaguk és viselkedésük megértése, mások helyzetének átélése, és így az egyedi különbségek konstruktív felhasználása. A problémák felismerése különböző megközelítési módok szerint. A szervezet az alábbi célokra képesek felhasználni az MBTI-t: hatékonyabb kommunikáció a főnökkel, beosztottakkal, alkalmazottakkal, a szervezeti- és személyes problémák megoldása, a szervezeti emberi erőforrásainak leghatékonyabb felhasználása, a szervezetben történő előrelépés és a szakmai fejlődés elősegítése, a team-munka javítása, az eltérő vezetői stílusok felismerése és az azokhoz való alkalmazkodás, a szervezeti eredmények megértése, a konfliktusok megoldása. Az MBTI olyan hasznos mutató, mely a személyiséget az egyes emberek által különböző időpontokban mutatott nyolc személyiségi jellemző alapján értékeli. Ezt a nyolc preferenciát négy skálára osztották. Az indikátor meghatározásakor az egyes skáláról kiválasztott négy, az Egyénre inkább jellemző preferenciából képződik, az un. típus. MBTI (Myers-Briggs) teszt lényege 4 preferencia pár mérése: E Extrovertált S Érzékelő T Gondolkodó J Megítélő Energiaforrás Információgyűjtés Döntés Irányultság I Introvertált N Intuitív F Érző P Észlelő Pályázati dokumentáció 2007 6/30

Az MBTI olyan hasznos mutató, mely a személyiséget az egyes emberek által különböző időpontokban mutatott nyolc személyiségi jellemző alapján értékeli. Ezt a nyolc preferenciát négy skálára osztották. Az indikátor meghatározásakor az egyes skáláról kiválasztott négy, az Egyénre inkább jellemző preferenciából képződik az un. típus. Mivel az MBTI eredményeit számos tényező befolyásolja, a rendszert szkeptikusan kell kezelni és egyedi igazolást igényel. Mindenkinek magának kell meghatároznia azt a típust, amely leginkább illik rá. Az MBTI által mért négy skála és azok jellemzői: 1. Extrovertált-introvertált Kulcs aktivitása az energikusság. Az extrovertált típus elsősorban az őt körülvevő emberekből, tevékenységekből, dolgokból merít energiát Az introvertált elsősorban a saját belső világából, elképzeléseiből, érzelmeiből, benyomásaiból merít energiát 2. Érzékelés intuíció Kulcs aktivitása a figyelés Az érzékelés csoportjába tartozó egyén az öt érzékszervén keresztül szerez információt és érzékeli a valóságot. Az intuíció csoport jellemzője, hogy elsősorban a hatodik érzéke útján szerez információt és érzékeli azt, ami bekövetkezhet 3. Gondolkodás érzés Kulcs aktivitása a döntés A gondolkodás csoportjába tartozó egyén a szervezeti és strukturált információ alapján, logikus, objektív úton hoz döntést. Az érzés csoport jellemzője, hogy elsősorban szervezeti és strukturált információ alapján hoz személyes, érték-orientált döntést 4. Megítélés felfogás Kulcs aktivitása az élet A megítélés csoportjába tartozó egyén jól megtervezett és szervezett életet él. A felfogás csoport jellemzője, hogy elsősorban spontán és rugalmas életet él. 2.1.1.1.sz. ábra: MBTI teszt eredménye A 8 személyiség jellemzőből kialakuló vezetői típusok: Tradicionalista, Hibaelhárító, Katalizátor, Látnok. Pályázati dokumentáció 2007 7/30

2. teszt: Szituációs vezetési-, döntési teszt: A teszt az angolszász management modellből kiindulva rangsorolja a munkatársak által preferált döntési stílusokat. Jellemző döntési stílusok: közlés, rávétel, részvétel, delegálás. 2.1.1.2. sz. ábra: Szituációs vezetési-, döntési teszt eredménye (részlet) S1 Stílus (Közlés): rendelkező, egyirányú kommunikáció Hatékony használat: riasztás történik a tűzoltóságon. A parancsnok magyarázat nélkül adja ki az utasításokat, és szigorúan ellenőrzi a végrehajtást, Eredménytelen használat: új helyre költözik egy osztály. A munkatársak voltak már hasonló helyzetben. A vezető azonban leülteti őket, s részletes utasításokat ad, hogy kik és hogyan rakják dobozokba a bizonylatokat. S2 Stílus (Rávétel): útmutató, feladatkiadó, megmagyarázó, s lehetőséget ad a kérdések tisztázására Hatékony használat: az új - meglehetősen bizonytalan -beosztottnak a vezető részletesen elmagyarázza a teendőket, az egyes lépések fontosságát, sőt lehetőséget ad a kérdésekre is. Eredménytelen használat: az öreg rókákból álló beosztottakkal lefolytatott értekezleteken a vezető hozza a döntéseket, s meg is magyarázza az eljárásokat. Pályázati dokumentáció 2007 8/30

S3 Stílus (Részvétel): bátorít, számít az aktív közreműködésre Hatékony használat: a vezető bátorítja a jól felkészült, új üzletkötőjét, s lehetőséget biztosít a dolgok megbeszélésére az első ügyfél-látogatás utánra. Eredménytelen használat: az új, ismeretlen projekt indításánál a vezető összehívja a csoportot, s ötleteket kér, bár a munkatársak sem rendelkeznek tapasztalattal. S4 Stílus (Delegálás) : kevés irányítás, alacsony kétirányú kommunikáció Hatékony használat: ha a főnök tisztában van azzal, hogy a beosztott határidőre jól el tudja végezni a feladatot, hagyja önállóan dolgozni. Eredménytelen használat: a reklamációs osztályra kerülő új kollega bizonytalan a vevői kérdésekre adandó válaszokat illetően, s a főnökétől sem kap segítséget. 3. teszt: Három munkamotívum teszt: A MacLelland nevéhez fűződő teszt a vizsgált személy értékrendjét, jellemző motivációt rangsorolja. 2.1.1.3. sz. ábra: Három munkamotívum teszt eredménye (részlet) A tesztből kialakuló Három munkamotívum: hatalmi (röviden vezetésre való alkalmasság), társulási, teljesítmény motívum. Pályázati dokumentáció 2007 9/30

4. teszt: Belbin teszt: QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft. A teszt célja: Világos kép kialakítása arról, hogy ki-ki szakmai tudásán kívül, a karakteréből eredően mivel tud legjobban hozzájárulni a csapatmunkához. Rávilágítás arra, hogy ki miben jó, melyek az erős pontjai, és a szervezet tagjai egymást kiegészítve hogyan alkothatnak még sikeresebb csapatot. A sikeres problémamegoldó csapatok munkafolyamataikban folytonosan az előkészítés, a felfedezés, az azonosítás, a megismerés, az ösztönzés, a szervezés, az ellenőrzés, a minősítés, a felügyelet, a támogatás funkcióinak, a munka minőségét és a csoport teljesítményét javító egyensúlyának megteremtésére törekszenek. Az alapfunkciókat egyének szerepvállalásain keresztül valósulnak meg és gyakorolnak hatást az együttes életére, a feladat megoldásra irányuló erőfeszítések érvényesülésére. Belbin és társai a hatékony team életre hívásához és működtetéséhez szükséges szereplők nyolc típusát azonosították és jellemezték. A szerepek egyben a probléma megoldási folyamatokban, előrehaladási lépcsőkben felbukkanó feladatköröket és azok jellemzőit is jól reprezentálják A Belbin által rögzített és részletesen bemutatott nyolc szerep a következő: Vállalatépítő: konzervatív, kötelességtudó, kiszámítható; Elnök: nyugodt, kellő uralommal rendelkező, biztos magában; Serkentő: ideges, aktív, dinamikus, cselekvésorientált; Ötletgyáros: individualista, új utakat kereső, komoly gondolkodású; Forrásfeltáró: extrovertált, törekvő, érdeklődő, kommunikatív; Helyzetértékelő: megfontolt, érzelmek nélkül, józanul ítél; Csapatjátékos: társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny; Megvalósító: precíz, rendszerető, lelkiismeretes, szorongó 2.1.2. Helyzetfelmérés 2.1.1.4. sz. ábra: Belbin teszt eredmény (részlet) A Qualimed-IL Kft. 2006 évben két önértékelési software kidolgozását kezdte el az EFQM alapokra helyezve. Az egyik software a 2005+, melyet 2007 évben már a B.Braun Avitum Hungary Zrt. nél történő önértékeléshez használtunk fel. Ennek Pályázati dokumentáció 2007 10/30

segítségével kimutatható a szervezet által alkalmazott megközelítések stratégiával és az elért eredményekkel való kapcsolata és leszűrhetőek az erősségek, illetve a fejlesztendő területek. Az objektivitást a RADAR logika szerinti pontozás biztosítja. 2.1.2.1. sz. ábra: 2005+ önértékelői software részlet Ez az eszköz segítségként szolgál az EFQM 2005+ követelmények szerinti pályázat elkészítéséhez is. A másik software az Önértékelési eszköz melynél szintén alkalmaztuk az EFQM által használt kritériumokat. Az software egy tesztelő próba után vált véglegessé, melyet az EON Hungária Zrt. minden csoportjánál elvégeztük a software segítségével az önértékelést. Az önértékelés több szinten zajlik le; belső értékelők és/vagy vezetők végzik el a felelősségi körükben tartozó szervezetre az EFQM modell alkritériumai szerinti szakaszolásban. Erősségeket, fejlesztendő területeket, százalékpontokat, RADARpontokat 1 határoznak meg, elemzik a saját gyakorlatot, s azt célokkal és benchmarking (BM) jellemzőkkel vetik össze. Fontos, hogy ebben a szakaszban a vezetők tudjanak prioritásokat meghatározni! Az EFQM modell 32 alkritériumában ugyanis közel 340 alábontás szerepel. Ezek egy része nem is értelmezhető a szervezetre, más részük ugyan értelmezhető, de a stratégiai célokkal való kapcsolatuk olyan laza, hogy fejlesztésük fontossága, eredményessége, haszna, vagy éppen erőforrás szükséglete szempontjából, más-más elbírálás alá esnek. Egy hazai körülmények között működő önértékelő software (2.1.2.2.-2.1.2.3. sz. ábrák) az első szintet azzal zárja, hogy az értékelést végzők által priorizált fejlesztendő területek közül a software a felsővezető számára készítendő un. összesítő lapjára már csak a legfontosabbak kerülnek fel, s a felső vezetők a második szinten - ezeket elemezve, határozzák meg azokat (projekt célok, minőségi célok), amelyek megoldása a felső vezetés hatásköre. Pályázati dokumentáció 2007 11/30

2.1.2.2. sz. ábra: Az önértékelési software első szintjén meghatározott fejlesztendő területek 2.1.2.3. sz. ábra: Az önértékelési software második szintjén meghatározott fejlesztendő területek, projekt célok Az EFQM alapú szervezeti önértékelés a fenti példában a vezetés napi gyakorisággal alkalmazott eszköze, mely feltétlen követi a tervezett és irányított (tehát mért, nyomonkövetett, kiértékelt és továbbfejlesztett) fejlesztés. Az értékelői képzésen kvalifikált kollegákkal, önértékelési módszerrel határozzuk meg az erősségeket és a fejlesztendő területeket. A prioritások figyelembe vételével meghatározzuk az indítandó projekteket és minőségcélokat. 2.2. A stratégiai tervezés folyamat lépései: 2.2.1. Környezetdiagnosztikai vizsgálat; 2.2.2. SWOT, SWOT portfólió elemzés; 2.2.3. Küldetés meghatározása; 2.2.4. Értékek, jövőkép, alapstratégia meghatározása; 2.2.5. Stratégiai célok meghatározása; 2.2.6. Stratégiai irányok azonosítása. Pályázati dokumentáció 2007 12/30

2.2.1. Környezetdiagnosztikai vizsgálat A környezetdiagnosztikai vizsgálat lényege, hogy minden információt összegyűjtsenek, ami befolyásolhatja a Társaság jelenlegi és jövőbeli működését. A működési környezet gyors változása miatt szükségszerű, hogy a ható tényezők várható változásainak vizsgálata mellett figyelmet fordítsanak azok várható kockázatára is. A Qualimed-IL Kft. kifejlesztette a környezetdiagnosztika software -t, melynek segítségével történik a külső-, és belső környezetdiagnosztika. Általánosságban az alábbi külső tényezők SWOT (GYELV) vizsgálatával indítjuk a külső környezetdiagnosztikát (2.2.1.1. sz. ábra: GYELV elemzés) jogi; politikai irányítás; a régió gazdasági helyzete; a vevők gazdasági helyzete; a piac ismert igényei; a piac latens igényei; a piac nagysága, struktúrája; társadalmi szokások; konkurencia; alkalmazott technológia; munkaerőhelyzet; ökológiai helyzet. 2.2.1.1. sz. ábra: GYELV elemzés Pályázati dokumentáció 2007 13/30

Az összegyűjtött gyengeségeket, erősségeket, lehetőségeket, veszélyeket az értékelő gomb segítségével értékeljük a következő pontok szerint 2.2.1.2. sz. ábra: Értékelés részlet. A környezet változásának valószínűsége: Mikorra változnak? Mi a várható változás iránya? Megváltozott állapot meddig lesz állandó? A meghatározó érdekcsoport(ok)? Jelent-e működési kockázatot? o A kockázat bekövetkezésének: Valószínűsége Jelentősége Észlelhetősége 2.2.1.2. sz. ábra: Értékelés részlet. Természetszerű, hogy mivel bizonyos hatótényezők (pl. társadalmi szokások, ökológia, stb.) adott szervezet esetében nem befolyásolják a vizsgálati időszak működését, ezért akár ki is maradhatnak az elemzésből. Ha a vizsgálat során feltárt gyengeség működési kockázatot is jelent, abban az esetben egy FMEA alapú eljárás segítségével történik meg a kritikus kockázati tényező meghatározása, melynek határérték átlépése automatikusan megköveteli a kockázat csökkentési módszerének vizsgálatát, tervezését. FMEA = Failure Mode and Effects Analysis - hibalehetőség- és hatáselemzés Pályázati dokumentáció 2007 14/30

Az FMEA alkalmazás célja: QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft. Az FMEA a társaságnál a gyártmánytervezéssel (konstrukcióval), és a gyártástervezéssel (technológiával) kapcsolatosan végrehajtandó hibalehetőség- és hatáselemzés tevékenységekre vonatkozik. Célja, hogy ezáltal meghatározza és megszüntesse a tervezési tevékenységek gyenge pontjait, valamint meghatározza az ezzel kapcsolatos hatásköröket, folyamatokat, felelősségeket és a dokumentálás módjait. Ez a módszer alapvető hiba megelőzési tevékenységet biztosít Az FMEA vizsgálatok személyi feltételei: Az FMEA vizsgálatot lefolytató munkacsoportot (team-et) a probléma jellegének függvényében kell összeállítani. A csoport tagjai a probléma megoldásával összefüggő minden szakmai területet kell képviseljenek. Létszáma: 3-7 fő Az FMEA pontozás szabályai: a kockázat keletkezésének valószínűségét 1-10 mérőszámmal jelölve. Jele: V Ponthatárok: Semmi: 1 pont, Kicsi: 2-3 pont, Közepes: 4-5 pont, Jelentős: 6-8 pont, Kritikus: 9-10 pont. A kockázat hatása a cégre 1-10 mérőszámmal jelölve. Jele: J Ponthatárok: Szinte semmi: 1 pont, Alig észlelhető: 2-3 pont, Bizonytalan működés: 4-6 pont, Működés képtelenség: 7-8 pont, Élet és vagyonbiztonságot veszélyeztet: 9-10 pont. A reakció hatásosságának valószínűségét 1-10 mérőszámmal jelölve. Jele: E Ponthatárok: Biztosan befolyásolható: 1 pont, Nagy valószínűséggel befolyásolható: 2-3 pont, Kicsi valószínűséggel befolyásolható: 4-7 pont, Alig befolyásolható: 8-9 pont, Nem befolyásolható: 10 pont. Meg kell határozni a jelenlegi (vizsgált) állapot kockázati feltételének számát (az értékelési rangsort). Jele: K mely a: K=V x J x E összefüggéssel határozható meg. Pályázati dokumentáció 2007 15/30

Az összegzés után a software automatikusan elhelyezi a kockázatot az FMEA határértékek szerint a következő csoportokba: Konkrét, rövidtávú intézkedés szükséges 125 pont alatt, Rövid és /vagy középtávú intézkedés, és hatás ellensúlyozására alkalmas cél meghatározása szükséges 126-420 pont között, Feltétlen beavatkozás és célmeghatározás szükséges 421 pont felett. 2.2.1.3. sz. ábra: Gyengeségek kockázati elemzése (software részlet) A belső környezet elemzést a MacKinsey féle 7S elemzés figyelembevételével végezzük az alábbi folyamatokra: személyi, -vezető kompetenciák, belső képzés; előrehaladás, belső karrierfejlesztés; belső innováció, kreativitás; dolgozói vélemények megismerése; belső kommunikáció; információs rendszer működtetése; elismerés, bérezés, motiváció, jutalmazás; logisztika; tőke, vagyon menedzsment; hitelek, hitelezői kapcsolatok; működési költségek kezelése; eszközök, berendezések, ingatlanok menedzselése; a főtevékenység technológiája, minősége; új piacok feltárása, piaci szegmentáció; vevői igények megismerése, vevői elégedettség feltárása; PR; értékesítési formák; termék/szolgáltatás fejlesztés; tevékenység fejlesztés; proactivitás; benchmarking. MacKinsey 7S: 1. Stratégia (strategy), 2. szervezet (structure), 3. Rendszerek (systems), 4. Stílus (style), 5. Személyzet (staff), 6. Szakértelem (skill), 7. Közös értékek (shared values). Pályázati dokumentáció 2007 16/30

2.2.1.4. sz. ábra: Belső környezeti jellemzőket elemző software részlete A belső környezetdiagnosztika során számos kérdést teszünk fel a software segítségével a résztvevőknek a folyamatokra. A legfontosabb kérdések piros cellával vannak jelölve: Szükséges, hogy valamelyik szervezeti egység megkapja az információs rendszer menedzselését? Miért nincs megfelelő szervezeti egység? Miért szükséges a rendszerek felülvizsgálata? Milyen emberi erőforrásra (kapacitásra) lenne szükség? Milyen kompetenciára van szükség? az ide beírt adatokat a program segítségével egy összesítő lapon összegezzük 2.2.1.5. sz. ábra: Összesítő lap részlet. Pályázati dokumentáció 2007 17/30

2.2.2. SWOT, SWOT portfólió elemzés 2.2.1.5. sz. ábra: Összesítő lap részlet A külső környezeti összetevőkhöz beírt gyengeségeket, veszélyeket a software egy Lekérdez gomb segítségével elindítva összegyűjti és az FMEA pontszámok szerint (RPN) csökkenő sorrendbe állítja. (2.2.2.1. sz. ábra Gyengeség, veszély adatbázis) 2.2.2.1. sz. ábra Gyengeség, veszély adatbázis Az erősségek és lehetőségek összegyűjtését is egy Lekérdez gomb segítségével tudjuk összegyűjteni (2.2.2.2. sz. ábra: Erősség adatbázis). Az így összeállt adatbázist kinyomtatva minden résztvevő minden erősség, lehetőség elemre (egyéni munkában) határozza meg a fontosságot, teljesítményre gyakorolt hatást, siker nagyságát, bekövetkezés valószínűségét! Pályázati dokumentáció 2007 18/30

Adható pontszámok. 3 pont: nagyon 2 pont: átlagosan 1 pont: kevésbé 2.2.2.2. sz. ábra: Erősség adatbázis A pontozást követően két résztvevő segítségével, elvégezzük a súlyszámok összegzését, a levezető pedig az adatbázisba rögzíti. Az így kialakult pontszámok szerint elkészítjük a portfólió mátrixot (2.2.2.3. sz. ábra: Portfólió mátrix). 2.2.2.3. sz. ábra: Portfólió mátrix Pályázati dokumentáció 2007 19/30

A fenti ábrában szereplő színstruktúrának fontos jelentőssége van: Piros színűek, azok az elemek, amelyek a priorizáláskor a valószínűségre és a súlyosságra is a legnagyobb pontszámot kapták. (Nagy Nagy) Kék színűek, azok az elemek, amelyek a súlyosságra magas pontszámot kaptak, a valószínűségre kevesebbet. (Nagy Kicsi) Szürke színűek azok az elemek, amelyek a valószínűségre magasabb pontszámot adtak, a súlyosságra viszont kevesebbet. (Kicsi Nagy) Sárga színűek azok az elemek, amelyekre a legkevesebb pontszámot adtak, mind a súlyosság, mind a valószínűségre. (Kicsi Kicsi) 2.2.3. Küldetés meghatározása A környezetdiagnosztika és a SWOT elemzés alapján a vezetői team definiálja a rövid, közép, hosszútáv időtartamát, s a Hoshin management (2.2.3.1. sz. ábra) elvei alapján KJ diagram alkalmazásával kidolgozza a hosszútávra érvényes küldetést. A konklúzió alapján az elsőszámú vezető megfogalmazza a küldetésnyilatkozatot, a cég alapstratégiáját (2.2.3.2. sz. ábra), és a saját vezetői stratégiáját. A vezetői team megtervezi a küldetésnyilatkozat külső, -belső terjesztésének módját. 2.2.3.1. sz. ábra: Hoshin management Pályázati dokumentáció 2007 20/30

2.2.3.2. sz. ábra: Az alapstratégia meghatározása a küldetés KJ alapján 2.2.4. Értékek, jövőkép, alapstratégia meghatározása Értékek meghatározása Az értékek meghatározásához különböző módszertanokat alkalmazhatunk. Ezek közé a módszertanok, közé tartozik a Brainstorming (BS) vagy a Brainwriting (BW). A Brainstorming vagy a Brainwriting módszertanával meghatározott gondolatokat a SWOT vagy a KJ segítségével strukturálhatjuk. A Brainstorming vagy a Brainwriting módszertanával képződött gondolatokat fel lehet dolgozni egy úgynevezett GAUSS görbés módszerrel. Ennek lényege, hogy az egy témakörbe tartozó gondolatokat egy függőleges egyenes mentén egymás után helyezzük el, így a szemléltetés során azonnal meghatározható, hogy melyek a szervezet jelen pillanatában az értékek. Jövőkép meghatározása A küldetés meghatározása után, megfogalmazásra kerül a szervezet jövőképe. Ahhoz hogy kapcsolat jöjjön létre a jelen és a jövő között, szükség van rövid (1 év), közép (1-3 év) és hosszú (5-10 év) távú tervekre. Ezek a tervek a vállalati célrendszer kialakítása során kerülnek lebontásra. Alapstratégia meghatározása A küldetésnyilatkozatból határozzuk meg az alapstratégiát (2.2.3.2. sz. ábra) a Balanced ScoreCard (BSC) nézőpontjainak figyelembe vételével. 2.2.5. Stratégiai célok meghatározása Az alapstratégiára építve a vezetői team kidolgozza a BSC szerinti célstruktúrát. Az egyes nézőpontokat alkotó célok között azaz a nézőpontok között ok-okozati összefüggés létezik (2.2.5.1. sz. ábra). A célrendszer meghatározása során ezek az összefüggések feltárásra kerülnek. A küldetésben megfogalmazott célok elérésének korlátait ebben a fázisban szándékosan figyelmen kívül hagyjuk, viszont a lehető legnagyobb részletességgel elemezzük az ok-okozati összefüggéseket. Pályázati dokumentáció 2007 21/30

Természetesen egy-egy BSC fejezet szerinti célfa összetevői különböző időhorizontokat ölelnek fel. A célrendszer elemeinek meghatározásánál a vezetők a SWOT-portfólió mátrixokból indulnak ki, ügyelve arra, hogy a célok minden összetevőre választ adjanak. 2.2.5.1. sz. ábra: Célstruktúra (részlet) 2.2.6. Stratégiai irányok azonosítása. A merészet álmodni elv konkretizálása ebben a lépésben un. stratégiai-irány (2.2.6.1. sz. ábra) táblázat kidolgozása során - történik meg, amikor is meghatározásra kerülnek a célstruktúra minden összetevőjének mérésre alkalmas (BSC) mutatói, a kulcsfolyamatok, és folyamatindikátorok, a célmutatók mértékegységei, a bázisadatok, a három időhorizontra érvényes tervértékek, a folyamatfelelősök, a célok teljesítését biztosító intézkedések, az intézkedések végrehajtásának határidői. Pályázati dokumentáció 2007 22/30

2.2.6.1. sz. ábra: Stratégiai iránytábla software (részlet) 2.2.6.1. Fejlesztési, intézkedési tervek kidolgozása A stratégiai-irány táblázat soraiban célok és feladatok egyaránt találhatóak. A feladatok végrehajtása a kijelölt felelősök feladatát képezi. A célok elérésének módját azonban meg kell tervezni, amit az egyes folyamatfelelősök végeznek, és fejlesztési, beruházási, intézkedési tervekben rögzítenek. A tervek megfelelőségét a szokásos jóváhagyási eljárások során bírálják felül az illetékes vezető(k). 2.2.6.2. Célprioritások meghatározása A célok elérését biztosító feladatok, feltételek ismeretében a vezetői team rangsorolja az alapstratégiai nézőpontot alkotó célokat, véglegesítve ezzel a megvalósítási időhorizontokat, egyben lehetőséget teremtve a három időhorizontra érvényes tervek összeállítására. A rangsorolás szempontjai lehetnek a: sürgősség; hatás; hatáskör; erőforrás igény. 2.2.6.3. Vezetési információs rendszer megtervezése, kialakítása, működtetése A stratégiai irány táblázatban megjelenített célmutatók a kulcsfolyamatok eredmény, és/vagy teljesítménymutatói. Nyilvánvaló módon az a jó teljesítménymutató, amely alapján a vezető be tud avatkozni ha szükséges a folyamatba az elvárt eredmény érdekében. A vezetési információs rendszerrel szembeni alapelvárás tehát, hogy tájékoztassa a vezetőket a teljesítménymutatók, eredménymutatók aktuális állapotáról. A BSC mutatók első három szintje (általában kb. 20 mutató) képezi (2.2.6.3.1. sz. ábra) a vezetési információs rendszer felsővezetői részét, a harmadik szinttől lefelé pedig a céllebontás logikája szerint a Társaság további hierarchikus szintjei számára érvényes célokat (cégnagyságtól függően akár több száz mutató). Pályázati dokumentáció 2007 23/30

2.2.6.3.1. sz. ábra: A célmutatók struktúrája A stratégiai tervezés előkészíti, segíti a közép és hosszútávú koncepciók kidolgozását, ellenőrzését, módosítását, ezáltal javítja a szervezeti kultúrát, csökkenti az elfogadási vitákat; erősíti a vezetés szerepét, javítja felkészültségét; erősíti a controlling szerepét; beruházás tervezéshez költség-hozam elemzést biztosít; a küldetés alapú gördülő tervezés révén javítja a beruházások tervezettségét, csökkenti ad-hoc jellegét. Pályázati dokumentáció 2007 24/30

3. Szolgáltatással kapcsolatban elért eredmények A módszer alkalmazásának néhány hazai példája mivel nemcsak Japánban, vagy Németországban lehet eredményesen használni a Medicor Kéziműszer Rt. a stratégia végrehajtása révén került be a világ első öt legnagyobb orvosi műszergyártója közzé; a NYÍRTÁVHŐ Kft. ben az új igazgató a stratégia kidolgozására építette az új típusú irányítási gyakorlatát; a CH Rt., CA Kft., SAC Rt. SILCO Kft. egyesülését, vállalatcsoporttá alakulását segítette elő; új szolgáltatások bevezetését készítette elő a ZÁHONY PORT-nál; új piacok megszerzését segítette elő a HUNGARO-CHEMICALS Kft.-nél; a NYÍRSÉGVÍZ Zrt. az EFQM alapú működés alapjaként alkalmazza. Tervezési folyamat három szinten zajlik le: kezdődik egy hosszútávú koncepció kidolgozásával, folytatódik a rövid, -közép, -és hosszútávú stratégiai irányok meghatározásával, s befejeződik egy nagyon részletes intézkedési, és/vagy megvalósíthatósági terv(ek) kidolgozással. Mindennek eredménye be van ágyazva egy gördülő tervezés alapú nyomonkövetési, -aktualizálási rendszerbe. És ami nagyon fontos, hogy ez nem a szokásos pénzügyi tervezés, hanem a szervezet minden működő folyamatára kiterjed a vevői, a pénzügyi, a működő folyamatok, és a humán erőforrás nézőpontok alapján. Előkészíti, segíti a közép és hosszútávú koncepciók kidolgozását, ellenőrzését, módosítását, ezáltal javítja a szervezeti kultúrát, erősíti a vezetés szerepét, javítja felkészültségét, erősíti a controlling szerepét, beruházás tervezéshez költség-hozam elemzést biztosít, csökkenti az elfogadási vitákat, a küldetés alapú gördülő tervezés révén javítja a beruházások tervezettségét, csökkenti ad-hoc jellegét. Pályázati dokumentáció 2007 25/30

Év Vállalat neve Csavar- és Húzottárú Zrt. SOLAR-D Kft. K-Corp Kft. 2004 Gyulai Hús Szabolcs Volán Zrt. Debreceni Vízmű Zrt. A.K.S.DS. Kft. Nyírségvíz Zrt Hungarospa Hajdúszoboszlói Gyógyfürdő 2005 Zrt. D-ÉG Hajdúság Épületgépészeti és Kereskedelmi Kft. Bácsvíz Zrt. Kazinc Távhő Kft. Debreceni Vagyonkezelő Zrt. Debreceni Gyógyfürdő Kft. Airport-Debrecen Kft. Bácsvíz Zrt. 2006 Civísház Zrt. Debreceni Ipari Park Kft. B.Braun Avitum Zrt. Észak Magyarországi regionális Vízművek Zrt. HBZ Kft. Kecskeméti Termostar Kft. Hungarospa Hajdúszoboszlói Gyógyfürdő Zrt. 2007 Debreceni Hőszolgáltató Zrt. Nyírségvíz Zrt. Hungarochemicals Kft. Nyírtávhő Kft. 3.1. táblázat: A Qualimed-IL Kft. által végzett stratégiai tervezések % 14 12 10 8 6 4 2 0 2004 2005 2006 2007 Év A diagram azt mutatja, hogy a stratégiai tervezés hány százaléka az éves nettó árbevételnek. A 2007-es év még nem teljes, vannak függőben lévő ajánlataink. 3.1. ábra: Stratégiai tervezés százalékos alakulása Pályázati dokumentáció 2007 26/30

1.sz.melléklet Évek QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft. Észak-Alföldi Minőségi Díj Nemzeti Minőségi Díj 1997 Ganz-David Brown Kft. Európai Kiválósági Díj 1999 Ganz-David Brown Kft. Commited to Excellence 2000 MEDICOR Kéziműszer Rt. 2002 2003 2004 2005 2006 EUROSZOL Kft. Jósa András Kórház Debreceni Hőszolgáltató Rt. Hungarochemicals Kft. TITÁSZ Rt. MÁV ZÁHONY-PORT DAC-CAR Kft. Háló & Marco Kft. Szabolcs Volán Rt. Debreceni Vízmű Rt. Hajdú-Bau Kft. Juhász Dental Trade Kft. National Instrument Rt. NYÍRSÉGVÍZ Rt. Hajdu-Bihar Megyei Közigazgatási Hivatal E-ON Tiszántúli Áramszolgáltató Rt. Second International Quality Tournament of the Central and East European Countries Winner 5* Recognised for Excellence EFQM EFQM Excellence Award 2006 finalist LEGRAND KONTAVILL Villamosszerelési Rt. NYÍRTÁVHŐ Kft. E-ON Tiszántúli Áramszolgáltató Rt. NYÍRSÉGVÍZ Zrt. MEDICOR Kéziműszer Rt. Recognised for Excellence (R4E) MEDICOR Kéziműszer Rt. Finalist NYÍRTÁVHŐ Kft. R4E E-ON Tiszántúli Áramszolgáltató Rt. R4E Debreceni Hőszolgáltató Rt. R4E Carl Zeiss Vision Hungary Kft. R4E E-ON Tiszántúli Áramszolgáltató Rt. NYÍRTÁVHŐ Kft. Hajdu-Bau Kft. R4E Hungarospa Zrt. R4E Északmagyarországi Regionális Vízművek Zrt. R4E Pályázati dokumentáció 2007 27/30

2.sz.melléklet QUALIMED-IL Fejlesztő Iroda Kft. Pályázati dokumentáció 2007 28/30

Pályázati dokumentáció 2007 29/30

Pályázati dokumentáció 2007 30/30