AZ EGYENLETES SZÉNMINŐSÉG BIZTOSÍTÁS FOLYAMATÁNAK ERŐMŰ ZRT.-NÉL KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A BÜKKÁBRÁNYI. Szakdolgozat

MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet AZ EGYENLETES SZÉNMINŐSÉG BIZTOSÍTÁS FOLYAMATÁNAK VIZSGÁLATA HUMÁN ERŐFORRÁS SZEMPONTBÓL A MÁTRAI ERŐMŰ ZRT.-NÉL KÜLÖNÖS TEKINTETTEL A BÜKKÁBRÁNYI Szakdolgozat Készítette: Grimon Fruzsina Flóra Vezetés és szervezés szak Emberi erőforrás menedzsment szakirány Miskolc, 2015

Tartalom 1 Bevezetés... 4 2 Teljes körű minőségmenedzsment... 6 2.1 Folyamatos fejlesztés minőségügyi megközelítésben... 6 2.2 A TQM célja... 6 2.3 A TQM modellje... 7 2.4 A folyamat definíciója... 9 2.5 Folyamatok csoportosítása... 12 2.6 Üzleti folyamatmenedzsment... 13 2.7 Az ember, mint a folyamatok kulcsszereplője... 14 3 A Mátrai Erőmű Zrt... 17 3.1 A Mátrai Erőmű Zrt. bemutatása... 17 3.2 Történeti áttekintés... 18 3.3 Szervezeti felépítés... 20 3.4 A társaság tulajdonosi szerkezete... 21 3.5 A vállalat célja... 22 3.6 A társaság tevékenységi köre... 22 3.7 A Mátrai Erőmű Zrt. magatartás kódexe... 24 4 Egyenletes szénminőség biztosításának folyamata a Mátrai Erőmű Zrt.-nél... 25 4.1 Egyenletes szénminőség biztosításának fontossága... 25 4.2 A döntési hierarchia bemutatása... 27 4.3 A folyamat gyakorlati leírása... 30 4.4 Szénarány-tartó rendszer... 37 4.4.1 A projekt során megvalósított fejlesztések Bükkábrányban... 38 4.4.2 A szénarány-tartó rendszer elemeinek kapcsolata... 39 2

4.4.3 A termelésirányító rendszer... 40 4.5 Szénarány-tartó rendszer értékelése... 47 5 Fejlesztési javaslatok az egyenletes szénminőség biztosításának folyamatának fejlesztésére... 48 5.1 A fejlesztések sikerességének kulcsa... 48 5.2 Észlelt problémák... 49 5.2.1 Szenes diszpécseri pozíció... 49 5.2.2 Kotrómesteri pozíció... 50 5.2.3 Résminták vételezése... 50 5.2.4 Ugyanazon adatok többszöri felvitele... 51 5.2.5 Általános tájékoztatási hiányosságok... 51 5.3 Javasolt megoldások a kiemelt problémákra... 52 5.3.1 A diszpécseri pozíció problémáinak megoldása... 52 5.3.2 A kotrómesteri pozíció problémáinak megoldása... 54 5.3.3 A résminták vételezésének problémájának megoldása... 56 5.3.4 Ugyanazon adatok többszöri felvitelének feloldása... 56 5.3.5 Általános és egyéb javaslatok... 57 5.4 Javaslatok bevezetésének hatása a folyamatfejlesztésben... 58 Összefoglalás... 61 Irodalomjegyzék... 63 Summary... 65 Mellékletek... 67 3

1 Bevezetés A Mátrai Erőmű Zrt az ország legnagyobb széntüzelésű erőműveként a magyar villamosenergia-rendszer meghatározó szereplője. Legfőbb törekvése, hogy hosszú távon gazdaságosan és versenyképes áron állítson elő villamos energiát fejlesztéseik és új stratégiák által. A vállalat felelősséggel tartozik ügyfelei, részvényesei és 2100 munkavállalója felé, éppen ezért célja a folyamatos fejlődés annak érdekében, hogy a társaság mindig a piaci szintnek megfelelő hozamot érjen el. Ennek kulcsa a minőség és a teljesítmény folyamatos fejlesztésének igénye. A vállalat fő tevékenysége a villamos energia termelés, melyhez a társaság tulajdonában lévő két bánya szolgáltatja a szenet. A megfelelő minőségű szén biztosítása fontos tényező, hiszen nagy hatással van a Társaság gazdasági helyzetére, eredményességére és a jogszabályoknak való megfelelésére, valamint áramtermelő berendezéseinek optimális működésére is. Tehát befolyásolja eredményességét és a szolgáltatásuk minőségét is. Éppen ezért 2013-ban ezen folyamat fejlesztési projektjének keretein belül kidolgoztak egy olyan szénarány-tartó rendszert, melynek segítségével az előbb említett egyenletesség megközelíthetőbbé és tarthatóvá válik. A teljes körű minőségmenedzsment alapelvei szerint, egy vállalat csak akkor tud folyamatosan fejlődni, amennyiben a leghatékonyabban használja fel az erőforrásait. Fókuszában a vevőközpontúság, a folyamatok fejlesztése, valamin a dolgozók bevonása, elkötelezettsége áll. A Mátrai Erőmű Zrt. már korábban felismerte, hogy az emberi erőforrás a vállalat működésében az egyik legfontosabb tényező, amit a magatartás kódexük is kifejez. A társaság számára a munkavállalóik egyéni kompetenciái jelentik a hozzáadott étéket, melyre alapozhatnak, és amelyre építhetik a jövőbeli fejlesztéseiket. 4

Tisztában vannak azzal, hogy minden folyamat lelke és kihagyhatatlan eleme a megfelelő szakmai tudású és kompetenciájú munkaerő, így a vállalat teljesítménye jelentős mértékben függ dolgozói alkalmasságától. Kulcstényező a megfelelő humán erőforrás menedzsment alkalmazása. Szakdolgozatomban a Mátrai Erőmű Zrt. folyamatfejlesztését veszem górcső alá, különös tekintettel a humán erőforrás tényezők szervezésére és allokálására. Bemutatom a szóban forgó folyamatot, valamint ennek mind technikai, mind informatikai oldalról megvalósult fejlesztéseit, a folyamatban résztvevő végrehajtókat és döntéshozókat, valamint a minőség biztosításában betöltött szerepüket. Megállapításaimat a vállalat belső anyagaira, különböző pozíciókat betöltő munkavállalókkal folytatott személyes beszélgetéseimre, valamint a látogatásaim során látott gyakorlati tapasztalatokra alapozom. Javaslataimat szakdolgozatom utolsó fejezetében összegzem, melyeknek megvalósítása hozzájárulhat a folyamat további fejlesztéséhez, a vállalat munkavállalóinak elkötelezettségének növeléséhez, ezáltal pedig a Mátrai Erőmű Zrt. folyamatos fejlődéséhez. 5

2 Teljes körű minőségmenedzsment 2.1 Folyamatos fejlesztés minőségügyi megközelítésben A teljes körű minőségmenedzsment (Total Quality Management, továbbiakban: TQM) egy olyan vezetési módszer és filozófia, amely a lehető leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásait a szervezet céljainak érdekében. Az egész szervezet működését átfogja, tehát a folyamatokon túl az irányításra és az erőforrásokra is kiterjed. Középpontjában a vevőközpontúság, a dolgozók felhatalmazása, bevonása és az üzleti folyamatok továbbfejlesztése áll. (Kövesi - Topár, 2006) Szakdolgozatomban a Mátrai Erőm Zrt. folyamat fejlesztésével foglalkozom. A vállalat a folyamatos fejlesztések híve, azonban a dolgozatomban vizsgált projektjük eredményeibár nagymértékű javulást hozott- nem érték el a tervezett szintet. A problémára a megoldást a teljes körű minőségmenedzsment alapelveiben vélem felfedezni, melyet a Tenner- De Toro modell szemléltet és ír le. 2.2 A TQM célja A teljes körű minőségmenedzsment legfontosabb végső célja, hogy a szervezet valamennyi alkalmazottja törekedjen teljesítményének folyamatos javítására és kreativitásának fejlesztésére. A cél elemei a következők: a fogyasztói lojalitás növelése az igények minél jobb kielégítése révén a problémamegoldás legjobb, legkevesebb forrást igénylő módszereinek alkalmazása a team-jellegű munkavégzés által az alkalmazottak megelégedettségének biztosítása a rendszer és a humán erőforrások folyamatos javítása 1 1 http://www.szervez.uni-miskolc.hu/blaci/minmen/tqm_fogalma_s_cljai.html 6

2.3 A TQM modellje 1. ábra: TQM modellje (Forrás: Tenner- De Toro, 1997) A TQM alapvető célkitűzése a folyamatos javítás. Ennek 3 alappillére a vevők középpontba helyezése, a folyamatok javítása, valamint a teljes elkötelezettség biztosítása. A vevőközpontúság azért fontos eleme, mert a szervezet alapvető célja, hogy termékeivel és szolgáltatásaival kielégítse a vevői igényeket. Ennek megfelelő teljesítése érdekében fel kell tárnia ezeket az igényeket és ezekre támaszkodva kell megtervezni a termékeiket, illetve kialakítani az előállításukhoz szükséges folyamatokat. A magas színvonalú minőség csak minden érintett részvételével valósulhat meg egyéni, csoport és szervezeti szinten. Ezért szükség van a teljes elkötelezettségre, ami magába foglalja egyaránt a felső vezetés elkötelezettségét és aktív részvételét és a dolgozók tudatos és lelkiismeretes munkavégzését. A mindennapi kultúra részét kell, hogy alkossa a minőség javítása iránti szándék. A folyamatos javítás koncepciója a vállalat működésének folyamatszemléletére épül. A folyamatok megbízhatóságának javítása érdekében állandóan figyelemmel kell követni a folyamatok egymással összefüggő lépéseit. Az állandó javítás célja, hogy megbízható folyamatok alakuljanak ki a konzisztens működés és egyenletes végeredmény céljából. 7

A TQM 3 felsorolt alap pillére további 6 kiegészítő elemre épül, melyek a vezető szerep, az oktatás-képzés, a támogató struktúrák, a kommunikáció, a jutalmazás-elismerés és a mérés. A vezetés szerepét nem lehet eléggé kihangsúlyozni. Erőforrás-biztosító joguk van, valamint példaként állnak a dolgozók előtt, ami azt jelenti, hogy a TQM filozófiáját és eszközeit a gyakorlatban betartó vezetőség ösztönzőleg hat a többi munkavállalóra. Az oktatás és képzés szerepe sem elhanyagolható. A minőség alapja, hogy az alkalmazottak megértik és betartják a feléjük támasztott követelményeket. A szervezet tagjaival meg kell ismertetni a szervezet célkitűzéseit, a TQM fogalmát és lényegét, meg kell érteniük, hogy milyen szerepet játszanak a minőséggel való működésben és tudatában kell lenniük az alkalmazandó eszközöknek és használatuk módjával. Támogató struktúrák alatt azon szervezeti koordinációs megoldások összességét értjük, melyek elősegítik a TQM bevezetését. Ide tartoznak például a külső tanácsadók, team-ek működtetése és különböző minőségi körök, bizottságok. A kommunikáció a TQM egyik fontos eleme, hiszen a változásokat, eszközök bevezetését, az elért eredményeket folyamatosan kommunikálnia kell a vezetésnek a dolgozók felé. Ezáltal mindenki tisztában van az eredményekkel, az aktuális helyzetekkel, valamint érzik, hogy számítanak a szervezeten belül, segít az elkötelezettség fenntartásában. A kommunikáció történhet személyesen vagy csoportosan, élőszóban vagy valamilyen közvetítő közegen keresztül. Az egyének és csoportok teljesítményének elismerése, valamint anyagi és erkölcsi jutalmazása elengedhetetlen a folyamatosság biztosításához. Amennyiben a személyek nem kapnak pozitív visszacsatolást kiváló teljesítmény esetén, úgy azt érezhetik, hogy feleslegesek és rosszul dolgoztak. A jutalmazás és elismerés a motiváció fenntartásának eszköze. A hatodik kiegészítő elem a mérés, ami elengedhetetlen a folyamatos javítás kidolgozásánál, hiszen a szervezetnek mindig tisztában kell lennie a kiindulási- és a célállapot teljesítményével és eredményeivel. A mérés folyamatosságának biztosítása 8

érdekében ki kell dolgozni a szükséges mérési módszereket és meg kell teremteni az emberi és pénzügyi infrastruktúrát. (Tenner- De Toro, 1997) Szakdolgozatomban a teljes körű minőségmenedzsment két alapelvével fogok foglalkozni, a folyamatok fejlesztésével és a teljes elkötelezettség kialakításával a Mátrai Erőmű Zrt. példájának bemutatása során. Véleményem szerint a szervezeteknek ugyanakkora hangsúlyt kell fektetniük a folyamatok fejlesztésére és a rendelkezésükre álló emberi erőforrás folyamatokhoz való igazítására, fejlesztésére, hiszen szimplán a technikai és informatikai háttér fejlesztésének megvalósítása még nem fogja a kívánt végeredményt eredményezni a humán tényezők megfelelő szervezése nélkül. 2.4 A folyamat definíciója Minden szervezet életében jelen vannak a folyamatok, hiszen ezeknek hatékonysága befolyásolja a tevékenységük teljesítményét. A vállalatot pedig jellemezhetjük olyan folyamatok hálózatának, amelyek meghatározhatók, dokumentálhatók, ellenőrizhetők, és fejleszthetők. A folyamat meghatározására számos leírással találkozunk, azonban valamennyi definíció egyetért abban, hogy a folyamat egy olyan tevékenységlánc, mely során az inputok outputokká alakulnak, valamilyen értékteremtési célnak megfelelően. Egy folyamat a ráfordításokat eredménnyé alakító tevékenységek összessége, így tehát a szolgáltatás nyújtása az igénytől a megoldásig történő tevékenységsor. 2. ábra: A folyamat és kapcsolatai (Forrás: Deák, 2007) 9

A folyamat egy vagy több tevékenységből áll, amely értéket növel azáltal, hogy egy bemenetkészletet kimenetkészletté- javakká vagy szolgáltatásokká- alakít át egy másik személy vevő, illetve felhasználó- számára, emberek, módszerek, valamint eszközök felhasználásával. (Wesner et al, 1994) Az előbbi definíció tökéletesen leírja a 2. ábra által szemléltetett kapcsolatokat a folyamatokon belül, valamint kiemeli annak jelentőségét is, hogy a folyamat során fontos szerepet kapnak az abban szerepet játszó humán és egyéb erőforrások. Tenner és De Toro pedig az előbb említett emberek, eszközök és módszerek kombinálásának jelentőségét hangsúlyozza ki. Az üzleti folyamatok pedig a fent említett átalakítást valósítják meg üzleti környezetben és üzleti szereplők esetén. A folyamatok a következő elemekből állnak. Tevékenységek: a folyamatokat egymástól elkülönült lépések sorozata alkotja. Ilyen lépés például az információ megszerzése, az adatok rögzítése vagy a jelentés elkészítése is. Ezen lépések dokumentáltsága a tevékenységek jól szervezettségének a mérőfoka. A tevékenységekkel kapcsolatban mindig meg kell határozni többek között a következőket: a tevékenység célja, lebonyolításának ideje és módja, megelőző és követő tevékenysége, teljesítményének mérhetőségének módja, valamint a lebonyolításához szükséges feltételek és adatok. Végrehajtók: Végrehajtónak nevezzük az egyes tevékenységeket megvalósító személyeket. Az emberek a folyamatok kulcsszereplői és akár gyenge pontját is jelenthetik. A rendszer megbízhatóságának szempontjából meghatározó annak a kockázata, hogy az információk és adatok elveszhetnek, vagy esetleg tévesen kerülnek továbbításra. Eljárások: A tevékenységek egyes lépései meghatározott szabályrendszer szerint mennek végbe, azonban ezeknek az elgondolása még nem garantálja azt, hogy az a személy, akinek ezt le kell bonyolítania a megfelelő módon kezeli azt. Információ: Ideális esetben a folyamat irányításáért felelős személy mindig tudja, hogyan, honnan kell hozzájutni a szükséges adatokhoz, információkhoz. Tisztában van vele, hogy kitől, mikor és milyen adatot kell kapnia, hogyan kell azt 10

feldolgoznia, illetve, hogy a továbbiakban hogyan és kinek kell azt továbbítania. (Tasi, 2012) Az említett elemeket az alábbi ábra foglalja össze. 3. ábra: A folyamat "keresztje" (Forrás: Deák, 2007) Elmondható tehát, hogy az üzleti folyamatok oylan tevékenységek sorát jelentik, amelyek: előre definiált, értéket teremtő kibocsátást eredményeznek, értékteremtő átalakító tevékenységgel, transzformációval imputként javakat használnak fel, és elvárt fogyasztói igényeket elégítenek ki, jól definiált kezdetük és befejezésük van, ismételten végrehajtódnak, a végrehajtáshoz erőforrásokra van szükség, mint például: emberek, akik eszközökkel dolgoznak, és szervezetekhez tartoznak gépekre, berendezésekre, amelyek tönkremennek, elavulnak, üzleti célokat elégítenek ki: rövid távú: minden végrehajtott folyamat a megkívánt kibocsátást produkálja és hosszú távút: amely az általános üzleti célokat valósítja meg. (Raffai 1999/a: 20-21) 11

2.5 Folyamatok csoportosítása Az üzleti folyamatokat Raffai három kategóriába sorolta. Végrehajtási folyamatok: az outputot előálló tevékenységláncokat soroljuk ide. Ide tartoznak azok a kulcsfolyamatok, valamint az ezekhez kapcsolódó egyéb folyamatok, amelyek az output előállításában közvetlen szerepet játszanak. Ezek viszonylag stabil, ismételten végrehajtott műveletek, amelyek szabványosíthatóak. Irányítási folyamatok: Az irányítási folyamatok a végrehajtási folyamatokat fogják össze, koordinálja őket, valamint erőforrásokat allokál az egyes tevékenységekhez. Ezek a folyamatok jelölik ki a megvalósítandó üzleti célt és szükség szerint beavatkoznak azokba a folyamatokba, melyek a meghatározott cél elérését támogatják. A tudás-alapú folyamatok az emberi szakértői ismereteken alapulnak, kreativitást, kutatási, elemző készséget igényelnek. Ellátási (támogató) folyamatok: Ezek a folyamatok teremtik meg azt a környezetet, mely a végtermék előállításához szükséges végrehajtó és irányító folyamatok működéséhez elengedhetetlenek, valamint biztosítják a működéshez szükséges erőforrásokat. Egy vagy több más folyamatot támogatnak általában indirekt input szolgáltatásával. Amennyiben a folyamatok időbeli eltérését vesszük alapul, négy kategóriába sorolhatjuk őket: valós idejű (azonnali) operatív (néhány óra, nap) taktikai (néhány nap, hét) stratégiai (hónapok, évek) Elmondható, hogy az előbbi sorrendet követve egyre nagyobb a folyamatok kimutatható pénzügyi hatása szervezeti szinten. Emellett rendszerint az egyes folyamatokhoz kapcsolódó folyamatgazdák és felelősök szervezetben elfoglalt pozíciója is egyre magasabb. (Fehér, 2004) Kiegészítésképpen meg kell jegyeznünk, hogy a folyamatok rendszert alkotnak, tehát nem egymástól izoláltan mennek végbe, azonban mégis rendelkeznek kijelölt kiinduló és 12

végponttal. Végrehajtásuk során különbséget teszünk rutin, végrehajtási tevékenységek, döntési tevékenységek, vagy pontok között, melyek különböző folyamatágakat aktiválnak. A folyamatok végrehajtása során nem minden tevékenységnek kell szekvenciálisan lefutnia, lehetnek közöttük egymással párhuzamosan végezhetőek, vagy olyanok, melyek egy döntés hatására nem futnak le. 2.6 Üzleti folyamatmenedzsment A folyamatmenedzsment arra ad választ, hogy hogyan lehet a folyamatokat kezelni a vállalaton belül. Kezdetben a folyamatok feltérképezése, azok kimenetének és bemenetének meghatározása, összekapcsolása és ezek ellenőrzése, valamint a folyamatok teljesítményének jellemzése tartozott a folyamatmenedzsment feladatai közé. Az üzleti folyamatmenedzsmentté (Business Process Management, továbbiakban: BPM) alakulás már módszertant, valamint számítógép által támogatott technológiát biztosít a modellezés könnyebb alkalmazhatósága, illetve a szimulációk és folyamatok valós idejű megfigyelésének érdekében. A BPM önmagában is egy folyamat, melynek célja a szervezet teljesítményének folyamatos fejlesztése. (Deák, 2007) A folyamatok menedzselésének módszere alkalmas a minőségi követelmények érvényesítésére. A folyamat menedzsment minden olyan feladatra vonatkozik, amelyek a tervezés, irányítás és ellenőrzés folyamatait befolyásolják. Így tehát a lehetőségeit a források (inputok), termékek/szolgáltatások (outputok), funkciók (transzformációk), szervezeti keretek és feltételek együttesen határozzák meg. (Schmidt et al., 2007) Az alábbi ábra ezt szemlélteti. 4. ábra: A folyamat menedzsment lehetőségeinek meghatározása (Forrás: Deák, 2007) 13

A hatékony folyamatmenedzsmentnek 4 eleme van: Folyamat cél menedzsment: Azt jelenti, hogy a teljes folyamat céljainak és a részfolyamatok céljainak egy irányba kel mutatniuk, tehát ideális esetben a részfolyamatok eredményei a végső cél elérését szolgálják. Teljesítmény menedzsment: Miután kialakult egy működőképes folyamat, valamint meghatározták a teljesítményre vonatkozó célokat és elvárásokat, a vezetés feladata, hogy kialakítson egy olyan külső-belső rendszert, amely megfelelő a vevői visszajelzések kezelésére. Erőforrás menedzsment: Az erőforrások megfelelő allokálása a vezetés legnagyobb felelőssége. A folyamat-vezérelt erőforrás megosztás esetében a folyamat céljainak elérése kerül a középpontba és ennek a pénz- és személyigénye alapján történik az elosztás. Folyamat határfelület menedzsment: A folyamat térkép pontosan megmutatja azokat a pontokat, ahol egy folyamat tevékenységének működése egy másik tevékenységét biztosítja, vagy terméket/szolgáltatást állít elő. (Hunt, 1996) 2.7 Az ember, mint a folyamatok kulcsszereplője Már a folyamat definíciójában is megemlítik az embert, mint az inputok outputokká alakításának tevékenységeit segítő erőforrást. Diplomamunkámban az emberi erőforrás folyamatokban betöltött meghatározó szerepét fogom bemutatni, hiszen minden tevékenység elvégzéséhez munkaerőre van szükség. Napjainkban a vállalatok már tisztában vannak vele, hogy a szervezet olyan hatékony, amilyen hatékonyak a folyamatai, így a folyamatfejlesztésre egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek. Azonban míg az elméleti és technikai pontokra nagy hangsúly kerül, gyakran háttérbe szorul a rendszert működtető erőforrások folyamatokhoz történő igazítása. A továbbiakban a két terület kapcsolódási pontjait mutatom be. A folyamatok javításának egyik fontos lépése a folyamatmodellek elkészítése, melyekben rendszerint bemutatásra kerülnek a folyamatokat alkotó tevékenységek, a végrehajtók, az inputok és outputok, valamint a támogató IT rendszerek is. A végrehajtókat a szervezeti hierarchia megadásával szokták egyértelműsíteni, ebben a hierarchiában kerül bemutatásra 14

a szervezeti struktúra. A szervezeti egységekhez alárendelt szervezeti egységek, azokhoz munkakörök pozíciók, beosztások- majd ezekhez szerepkörök tartoznak. A szerepkörök felelősséggel és hatáskörökkel járnak. A felelősségkör a szerepkör döntési lehetőségeit, a hatáskör pedig a szerepkör végrehajtási feladatait foglalja össze. A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősségek alapján az azonos munkaposztok csoportja. A munkaköri leírás rögzíti a munkakört betöltő személy feladatait, a szervezeten belüli helyét és a munkamegosztásban játszott szerepét. A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete. Készítésének célja a munkakör feltételeinek, jellemzőinek, valamint a rendszeresen végzendő tevékenységeknek a meghatározása, a munkakörök egymástól való elhatárolása. A munkaköri leírások segítségével megadható többek között, hogy a munkakör betöltéséhez milyen tudásterületek szükségesek. (Varga, 2014) 5. ábra: A folyamatmodellek adattartalma (Forrás: Varga, 2014) A folyamatmodellek tehát tartalmazzák azon tudáselemeket a tevékenységekhez kötve, melyeket a tevékenységek végrehajtóinak ismerniük, vagy kompetencia szinten birtokolniuk kell A kompetencia a munkát végző ember tudásának, munkavégző képességének kifejezője. Woodruffe szerint a viselkedésminták készlete, melyet a munkakör betöltőjének be kell vetnie ahhoz, hogy a munkaköri feladatokat és funkciókat megfelelően el tudja látni. A kompetenciát tudáselemekre, készségekre és attitűdre tudjuk bontani. A kompetencia menedzsment pedig a munkatársak fejlesztésének, az elkötelezettség és a motiváció fokozásának fontos eszköze, melyben nagy szerepet játszik a kommunikáció. 15

A legtöbb vállalat esetében elmondható, hogy a munkaköri leírásaik csak egy adott időpillanatban tekinthetőek érvényesnek és gyakran nem tartalmazzák azokat a tudáselemeket és kompetenciákat melyeket a végrehajtóknak valójában birtokolniuk kell. Az idő múlásával és a folyamatok javításával a munkaköri leírások nem naprakészek a munkakörökhöz tartozó feladatok körét illetően sem. A teljes körű minőség menedzsment filozófiája csak akkor valósulhat meg, ha a folyamatos fejlődés érdekében a tevékenységek végrehajtóira is annyi figyelmet szentelnek, akárcsak a folyamatok fejlesztésére, hiszen az ideális számú, képzettségű és megfelelő kompetenciájú munkaerő megfelelő helyen való alkalmazása nélkül a kidolgozott technológiák önmagukban nem érhetik el a kitűzött célokat. A továbbiakban a Mátrai Erőmű Zrt. egyenletes szénminőség biztosításának folyamatát, annak fejlesztéseit és a folyamatban résztvevő munkavállalók szerepét fogom bemutatni és megvizsgálni a TQM filozófiájának, a folyamatok és az emberi erőforrás kapcsolatainak tükrében. 16

3 A Mátrai Erőmű Zrt. 3.1 A Mátrai Erőmű Zrt. bemutatása A Mátrai Erőmű Zrt. beruházása 1965-ben kezdődött el a Visonta térségében elhelyezkedő lignitmezőre alapozva. Mára már a magyar villamosenergia-rendszer egyik meghatározó alapegységévé nőtte ki magát. A Mátrai Erőmű Zrt. az ország legnagyobb széntüzelésű erőműve, melynek fő tevékenysége a villamosenergia-termelés, melyhez a társaság tulajdonában lévő két bánya biztosítja a szükséges szén mennyiséget. Az erőmű 950 MW beépített teljesítménnyel rendelkezik és a magyar nemzetgazdaság villamosenergiafogyasztásának 13%-át fedi le. A Társaság legfőbb törekvése, hogy belső intézkedések, fejlesztések és új stratégiák által hosszú távon, gazdaságosan és versenyképes áron állítson elő villamos energiát. Az erőműnél és a két bányánál 2100 főt foglalkoztatnak, emellett pedig karbantartási, termelési és kivitelezési munkákhoz külső vállalkozókat is alkalmaznak. Ezen vállalkozók egy része Heves megyei székhellyel rendelkezik, így alkalmazásuk a megye gazdasági fejlődését is előrelendíti. Ezek alapján elmondható, hogy a Társaság jelentős foglalkoztatási pozíciót tölt be a térségben. Társadalmi szerepvállalása mellett a Társaság mindig szem előtt tartja a környezetvédelmi előírások betartását és környezetének megóvását. Ennek érdekében az erőmű 10%-os mennyiségben biomasszát is éget a tüzelőanyaghoz keverve, ezáltal csökkentve a CO2- kibocsátását. A Mátrai Erőműhöz kapcsolódóan ipari park jött létre. Ide többek között gipszkarton- és alfa félhidrát- gyártás, valamint biodízelgyár települt. Előbbi hasznosítja a társaság melléktermékeit, mint a keletkező pernye és gipsz, utóbbi pedig villamos energiát és hőt vesz igénybe az Erőműtől. A Mátrai Erőmű Zrt. pedig a keletkező biomasszát hasznosítja. A Heves Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Társadalmi Felelősségvállalási Díjat adományozott a cégnek 2010-ben. 2011-ben a Világgazdaság és a HEWITT Humán Tanácsadó Kft. által szervezett munkahelyek versenyében, a nagyvállalati kategóriában első helyezést ért el. A felmérésben a dolgozói elkötelezettség, a teljesítményközpontúság, 17

a hiteles és emberközpontú vezetés, a vonzó munkáltatói arculat, valamint a fenntartható fejlődés szempontokat vették figyelembe. Ezek mellett a Mátrai Erőmű Zrt immár 6 alkalommal nyerte el a Business Superbrands címet, ami az üzleti szektor (B2B) márkáinak legkiválóbbjait mutatja be, azaz olyan magyarországi cégeket/márkákat, melyek nem elsősorban a fogyasztókat, hanem vállalkozásokat, szervezeteket szolgálnak ki. 3.2 Történeti áttekintés A hazai lignitbányászat a Mátraaljai Rózsaszentmártonban az 1880-as években kezdődött meg. A termelés ekkor még mélyműveléssel folyt egészen 1968 végéig. A visontai külfejtéses bányászat 1964-ben, a bükkábrányi 1985-ben kezdte meg működését. A Visonta térségében található lignitmezőre alapozva 1965-ben kezdődött el a 800 MW alapteljesítményű erőmű építése, mintegy 286 ha területen, a 163,1 m Adria feletti magasságban. 1967. október 1-jével alakult meg a Gyöngyösi Hőerőmű Vállalat, mely 1968. május 29-én a világ első űrhajósa után a Gagarin Hőerőmű Vállalat nevet vette fel. 1969. június 19-től - az első 100 MW-os blokk országos hálózatba kapcsolásától - termel villamos energiát a vállalat. Közvetlenül ezután még egy 100 MW-os blokk került beüzemelésre. E két blokk működési engedélyét 2003-ig sikerült meghosszabbítani a folyamatos felújításokkal. A hetvenes évek első felében három, egyenként 200 MW-os blokkot helyeztek üzembe, melyekhez egy 14 milliárdos beruházás keretében - Magyarországon elsőként - az EU szabványoknak megfelelő kéntelenítő berendezést hoztak létre. A társaság bükkábrányi bányájának telephelye Bükkábrány község mellett, keleti irányban található. A bányatelek Vatta és Bükkábrány községek közötti területen helyezkedik el. Az 1980-as évek elején a vállalat irányítása alá került a lőrinci Mátravidéki Hőerőmű, valamint a Salgótarjáni Fűtőerőmű. Ezek az erőművek önálló, de kisebb, helyi jelentőségű hőtermelési és hőszolgáltatási feladatokat láttak el. 18

Az erőmű 1992. január 1-jétől részvénytársasági formában működik, neve: Mátrai Erőmű Részvénytársaság. 1993. április 1-jén a Kormány 3530/1992. (XI. 12.) sz. határozatában foglaltaknak megfelelően végrehajtásra került a Mátraaljai Szénbányák F.A. és a Mátrai Erőmű Részvénytársaság tulajdonosi és szervezeti integrációja. A két cég egyesülése által létrejött vertikum neve: Mátrai Erőmű Részvénytársaság, mely Heves megye egyik legnagyobb gazdálkodó egysége. A Mátrai Erőmű Részvénytársaságnál a villamosenergia-termelés, üzemeltetés és karbantartás, illetve a bányászati berendezések karbantartása az ISO 9001 minőségügyi szabvány követelményei szerint történik. A 2007-es évben üzembe helyeztek 2 db előtét gázturbinát, melynek legfőbb célja blokkok szabályozhatóságának javítása volt. Ezáltal egyrészt a gázturbinához kapcsolt generátor önálló egységként villamos energiát termel, másrészt pedig a gázturbinából kilépő füstgáz hője egy hőcserélő segítségével a IV. és V. számú blokkok nagynyomású előmelegítőinél hasznosítható. A társaságnál működő villamosenergia-termelő blokkok teljesítményét az alábbi ábra szemlélteti. 6. ábra: Villamosenergia-termelő blokkok teljesítménye (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyagai alapján, saját szerkesztés) 19

A fejlesztések révén olyan melléktermékek jöttek létre amelyek ipari park telepítését tették lehetővé. A társaság melléktermékeit a parkba települő cégek hasznosítják és viszont. 3.3 Szervezeti felépítés Az alábbi ábrán látható, hogy a Mátrai Erőmű Zrt. három igazgatóságból áll: Erőmű Igazgatóság, Bányászati Igazgatóság, Üzleti Igazgatóság. Az igazgatóságok alatti szinten találhatók a főosztályok, az Üzleti Igazgatóságtól eltekintve egységes struktúrában. Igazgatóság Erőmű igazgatóság Bányászati igazgatóság Humánpolitikai főosztály Üzleti Igazgatóság Erőmű termelési osztály Visontai bánya Bükkábrányi bánya Főkönyvelő Technológiaifelügyeleti főosztály Visontai termelési főosztály Bükkábrányi termelési főosztály Üzleti controlling osztály Erőmű karbantartási osztály Visontai karbantartási főosztály Bükkábrányi karbantartási főosztály Számviteli osztály Pénzügyi osztály Beszerzési és raktárgazdálkodási osztály 7. ábra: Szervezeti felépítés (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyagai alapján, saját szerkesztés) 20

3.4 A társaság tulajdonosi szerkezete Az 1995 decemberében megvalósult villamosenergia-ipar privatizációját követően, mely során a magyar állam megnyitotta az utat a külföldi befektetők előtt, a Mátrai Erőmű Zrt. részvényeinek többsége német tulajdonba került. Ennek következtében a német RWE POWER AG a részvények több mint 51%-át tudhatja magáénak, ami 1.743.818 db részvényt jelent a Mátrai Erőmű 3.424.564 db részvényéből. Őket követi a Magyar Villamos Művek Zrt. a maga 873.754 db részvényével, ami 25.51% -os részesedést jelent a számukra. 21,71%-ot birtokol a német ENBW Energie Baden-Württemberg AG, a fennmaradó 1,86% pedig egyéb részvényeseket illet. Az alábbi táblázat a fent leírtakat hivatott szemléltetni. Mátrai Erőmű Zrt részvényeinek megoszlása Tulajdonosok Részvény (db) Részesedés (%) 1. táblázat RWE POWER AG 1.743.818 50,92 Magyar Villamos Művek Zártkörűen Működő Részvénytársaság ENBW Energie Baden-Württemberg AG 873.754 25,51 743.367 21,71 Egyéb részvényesek 63.625 1,86 Összesen 3.424.564 100,0 Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag 21

3.5 A vállalat célja A Mátrai Erőmű Zrt. céljait a vállalati politikájukban fogalmazták meg a következőképpen. a vevői villamosenergia-igények folyamatos és üzembiztos kielégítése, villamosenergia-termelés gazdaságosságának javítása, a környezet- és tájvédelmi szempontok mindenkori szem előtt tartása, környezeti teljesítményünk folyamatos javítása, az eredményesség javítása villamosenergia-kereskedelmi tevékenységgel, egyéb termékeink, melléktermékeink és szolgáltatásaink értékesítésével, a villamosenergia-termeléshez szükséges optimális tüzelőanyag szerkezet biztosítása a CO 2 kibocsátás szempontjainak figyelembevételével, a társaság létesítményei és berendezései működőképességének megőrzése, rendelkezésre állásának javítása, a tárgyi feltételek folyamatos javítása, fejlesztése a társaság hosszú távú jövőjének biztosítása műszaki-környezetvédelmi fejlesztésekkel. 3.6 A társaság tevékenységi köre A társaság tevékenységi körébe elsődleges feladatként a villamosenergia-termelés, lignitbányászat, erőművi villamos- és hőenergia-termelő berendezések karbantartása, üzemzavar elhárítás, gőz- és forróvíz-termelés és szolgáltatás fogyasztók számára, bányászati berendezések, bányagépek üzemeltetése, karbantartása, felújítása és javítása tartozik. 22

A Társaság az ezekhez az elsődleges feladatokhoz kapcsolódó kiszolgáló és kiegészítő melléktevékenységeket is végez, mint a környezetvédelem és a hulladék újrahasznosítása. Az alábbi ábrán a társaság folyamatmodellje látható. 8. ábra: A Társaság folyamatmodellje (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 23

3.7 A Mátrai Erőmű Zrt. magatartás kódexe A Mátrai Erőmű Zrt. tisztában van társadalmi szerepvállalásával és felelősségével ügyfelei, részvényesei, üzletpartnerei és munkatársai felé. Éppen ezért egyértelmű alapelvek mellett kötelezi el magát, melyek keretként szolgálnak a vállalat működésének és társadalmi fellépésének. Tevékenységüket az őszinteség, a lojalitás, az önálló felelősségvállalás és az embertársaik és a környezetük iránti tisztelet határozza meg. A társaság elsődleges célja, hogy ügyfeleit a kívánt szolgáltatásokkal elássa, illetve, hogy ennek megfelelő eredményeket érjen el. Azonban csak akkor érhető el tartósan a piaci szintnek megfelelő hozam, ha a vállalat a teljesítmény és a minőség állandó javítására törekszik. Ennek megvalósításánál a vállalat a következőkre támaszkodik: munkatársainak képességeire, erejére és erőfeszítéseire a megbízható társadalmi és politikai keretfeltételekre a tudományos-technikai haladás lehetőségeire. A Mátrai Erőmű Zrt. már régen felismerte, hogy az emberi erőforrás a legfontosabb tényező a cég működésében. Ezért szem előtt tartja dolgozói igényeit, biztosítja továbbképzésüket. Célul tűzték ki egy olyan munkahely kialakítását, melyben a munkakörnyezet feltételei adottak a biztonságos, egészséget nem veszélyeztető munkavégzésre. Ezt alátámasztja a 2011-be megnyert Legjobb munkahely cím is. A vállalat humán stratégiáját állandó növekedési várakozás jellemzi, ezért a humán erőforrás biztosítása és fejlesztése központi helyet foglal el a szervezet működésében. A tevékenységükhöz leginkább illeszkedő munkaerő-állományt intenzív belső fejlesztéssel, karriertervezéssel, valamint természetesen felvétellel biztosítják. A Mátrai Erőmű Zrt. számára az egyéni kompetencia jelenti a hozzáadott értéket, melyre építhetnek, mellyel tervezhetnek a jövőre nézve, és amelyre alapozhatják a fejlesztéseket. Tisztában vannak azzal, hogy minden folyamat lelke és kihagyhatatlan eleme a megfelelő szakmai tudású és kompetenciájú munkaerő, így a vállalat teljesítménye jelentős mértékben függ dolgozói alkalmasságától. Kulcstényező a megfelelő humán erőforrás menedzsment alkalmazása. 24

4 Egyenletes szénminőség biztosításának folyamata a Mátrai Erőmű Zrt.-nél Az egyenletes szénminőség folyamata mindig is központi téma volt a vállalat életében, melyet folyamatosan felülvizsgáltak és fejlesztettek. Legutóbb 2013-ban indult erre irányuló projekt, melyet a későbbiekben részletesen ismertetek. Azért választottam szakdolgozatom témájául ezt a fejlesztési folyamatot, mert ez a társaság szempontjából az egyik legfontosabb terület, így kutatómunkám célja a vállalat a folyamatos fejlődés érdekében tett törekvéseinek támogatása. 4.1 Egyenletes szénminőség biztosításának fontossága A Mátrai Erőmű Zrt. működésében nagyon fontos a megfelelő minőségű, tehát elvárt fűtőértékű, minél alacsonyabb kén- és hamutartalmú szén biztosítása az erőmű számára, hiszen a saját bányáikban kitermelt lignitből állítják elő a villamos energiát. Az optimális szénminőség nagy hatással van a Társaság gazdasági helyzetére, eredményességére és a jogszabályoknak való megfelelésére, valamint áramtermelő berendezéseinek optimális működésére is. Az erőmű számára a 6900-7000 kj/kg fűtőértékű és 1% (vagy kevesebb) körüli kéntartalmú lignit az optimális. Ezeknek az értékeknek a biztosítása több szempontból is nagyon fontos: 1. Ez a fűtőérték biztosítja a visontai erőműnek a megfelelő hatásfokot. 2. Azon túlmenően, hogy a vállalatnak nagyon fontos a környezet megóvása, a különféle környezetvédelmi előírások és törvények számos feladatot, valamint díjak megfizetését írják elő az erőmű kibocsájtásával kapcsolatban. Ezek olyan nagyságrendet képviselnek, hogy komolyan befolyásolják a Társaság versenyképességét, eredményességét. Amennyiben túl magas az elégetett lignit fűtőértéke a szén-dioxid kibocsájtás is megnövekszik, ami ha eléri a határértéket, súlyos pótdíjak fizetésére kötelezi a vállalatot. 3. A megfelelő fűtőértéken túl figyelembe kell venni- többek között- a lignit kéntartalmát is, hiszen a túl magas kéntartalom túlterhelheti a kéntelenítőt, illetve a 25

kéntelenítési eljárás sajátosságaiból adódóan a költségeket is számottevően megemelheti. 4. Nem csak a fűtőérték és kéntartalom alakaulása befolyásolja a megfelelő hatásfokot, hanem az egyéb komponensek is, mint például a víz, hamu tartalom és nem utolsó sorban a meddő bekerülése a rendszerbe. Laikus gondolkodással a túl nagy fűtőértékű bükkábrányi szenet lehetne meddővel hígítani. Sajnos ennek súlyos következményei lehetnek, mint például salakosodás, malmok idő előtti kopása, szállítási költségek növekedése, stb. Ennek az egyenletes szénminőségnek az elérése nagyon komplex, technikai feltételekre és a munkavállalók szaktudására támaszkodó feladat. Az információk és részfolyamatok összehangolása kulcsfontosságú kérdés. Az előbb felsoroltak alapján érthető, hogy miért áll ez a problémakör a Mátrai Erőmű Zrt. figyelmének fókuszában és miért van szükség a széntermelés folyamatának folytonos felülvizsgálatára, tökéletesítésére. Annak érdekében, hogy a kívánt szénminőséget mindig tartani tudják, 2013-ban kidolgoztak egy szénarány-tartó rendszert. Ez a projekt a folyamat megkönnyítése, gördülékenyebbé tétele és korszerűsítése céljából jött létre. Mielőtt ismertetem a fejlesztések eredményeit, bemutatom magát a folyamatot különös tekintettel a bükkábrányi tevékenységekre- és a folyamatban résztvevő munkavállalókat. 26

4.2 A döntési hierarchia bemutatása Erőmű Igazgató Visontai Igazgató Bükkábrányi Igazgató Termelési főosztályvezető Termelési főosztályvezető Bányaművelési Osztály Termelési Osztály Szenes aknász Diszpécser SRS felszedőgép kotrómester HM-4 kotrómester HM-5 kotrómester 9. ábra: Döntési hierarchia (Forrás: saját szerkesztés) A Mátrai Erőmű Zrt. egy erőműből és két bányából áll. A 4. ábra a vállalaton belüli döntési hierarchiát mutatja be. Az erőműi igényeket felmérve (kereskedelmi iroda mit tudott energiát eladni) az elnök és az igazgató tanács meghatározza a villamos energia előállításához szükséges szén mennyiségét éves szinten. A megfelelő mennyiségű szén kulcsfontosságú az erőmű működésében, hiszen a szénből előállított energia az egyik leggazdaságosabb. Ahogy korábban említettem a 6900 kj/km fűtőértékű és 1%-os kéntartalmú szén a legoptimálisabb az erőműi blokkok megfelelő hatásfokkal való működtetéséhez. 27

Miután a feladat adott a két bánya működésének összehangolásán a sor, amit a két bányaigazgató végez. Mindkét igazgató tisztában van a saját bányájának paramétereivel, tehát hogy milyen minőségű és mennyiségű szenet tudnak jöveszteni. Az ő feladatuk meghatározni, hogy a két bányából érkező szenet milyen arányban vegyítsék az optimális értékek elérése érdekében. Visontán kisebb fűtőértékű és kisebb kéntartalmú lignitet jövesztenenek, így a keverési részarányok meghatározásánál többek között ezt is figyelembe kell venniük. A két bányaigazgató folyamatos kapcsolatban áll egymással és korrigálják a kialakított éves tervet, az aktuális termelési paraméterek szerint, amennyiben ez szükséges. A termelési főosztályvezető fogja össze a Bányaművelési Osztály és a Termelési Osztály munkáját. Operatív terveket készít arra vonatkozóan, hogy a bányaigazgató által meghatározott feladatokat, hogyan lehet megvalósítani a Bányaművelési Osztály adataira támaszkodva. A Bányaművelési Osztály birtokában vannak a fúrásmintákból származó adatok, amelyek arról adnak információt, hogy a térben hol, milyen minőségű szén helyezkedik el. Többféle mintát vesznek a szénfalból, amiket elküldenek a laborba, majd várják, hogy visszaküldjék az értékeket. A mintavételi pontokat feltüntetik a térképen és mindegyik kap egy azonosítót, így 1 méteres pontossággal meg tudják mondani, hogy honnan vettek mintát. A szalagpályákon 10 vázanként 2 megállapítanak egy kevert minőséget. Több fajta minta létezik: 1. Résminták: A résmintákat a már kitakart széntelepről, a szénfalon leereszkedve veszik. A szénfal keresztmetszeti képe megmutatja, hogy a szén és meddő rétegek váltakoznak. Minden rétegből 1-1,5 kg-nyi mintát vesznek, amit a labor összesít. A minták vételezésére jelenleg nem áll rendelkezésükre külön munkaerő. 2. Termelési minta: Ezt a kotrógépek által jövesztett termelvényből veszik. Ebben már magától értetődően összekeverednek a széntelep egyes rétegei, így egy kevert szénmintát kapnak. Ezt a mintát 5 vázanként veszik. 3. Lakossági minta: A lakossági értékesítés céljából lekészletezett depóból vett minta. 2 A szállítószalag egyik építőeleme a szalagváz, ami 7 méter hosszú, tehát 10 váz az 70 m 28

Ezeket a mintákat összesítik, majd excel táblák segítségével, súlyozásokkal megmondják, hogy például az 1-es és 10-es váz között milyen minőségű szén várható. Ez természetesen egy becslés, de ahhoz, hogy teljesen pontos adatokat tudjanak mondani magmintákra lenne szükség, amelyek nagyon drágák és nem kifizetődők. A becsléshez mankóul szolgálnak azok a földtani adatok, melyeket a bányanyitás előtt vettek fel. Ezek az adatok magmintákból származnak, és ezek alapján a rendelkezésükre áll egy fűtőértékre és kéntartalomra vonatkozó térkép. A friss minták nem midig egyeznek a régen készítettekkel, így a tervek alapját mindig a most elkészített minták adják. A Bányaművelési Osztály alakítja ki a technológiát vagyis, hogy mikor, hol, melyik géppel, melyik széntelepből, mennyi szenet kell termelniük. A Termelési Osztály munkavállalói folyamatosan visszajeleznek, hogy tudják-e biztosítani az elvárt szénminőséget. Amennyiben nem, úgy a visontai termelést próbálják korrigálni a megfelelő végeredmény érdekében. Extrém helyzetben már csak a tüzeléstechnikai szakemberek tudnak beavatkozni az erőműben a tüzeléstechnikai berendezések új beállításával, átállításával. A következő döntéshozatali szint a szenes aknászé vagy más néven a termelésirányítóé. Az ő feladatköre is rendkívül összetett, hiszen a széntermeléssel és a szénátszállítással kapcsolatos tennivalók tartoznak ide. Itt történik a rendszer finomhangolása, például, hogy az elvárt szénminőség érdekében, milyen részarányban üzemeljenek a gépek. Az ő feladata a kapcsolattartás a társzervekkel, mint a villamos csapat, a gépészeti üzemeltető csapat, a víztelenítési csapat és a kenéstechnikai csoport, valamint ezek munkáját összehangolni, illetve egyeztetni a vasúttal. Ezeken túl ellenőrzi az alvállalkozókat, akik a kisgépeket kezelik, valamint biztosítja és felügyeli a biztonságos munkavégzés feltételeit. A szenes aknász közvetlen irányítása alá tartozik a szenes diszpécser, aki a gépekre adott utasításokat ellenőrzi és figyeli, például azt, hogy az egyes gépek milyen fajlagossal (t/h) üzemeljenek. Ő a termelésirányító-rendszer monitoráról olvassa le a fontos adatokat és itt követi nyomon a változásokat. Előfordul, hogy az egyik gép többet ad, mint kellene, ilyenkor meghatározza, hogy a másik mennyivel csökkentse a jövesztett mennyiséget. Amennyiben látja, hogy a kotrógépek nem optimálisan üzemelnek, vagy olyan probléma merül fel, melynek következtében le kell állítani a gépeket, vagy a szalagokat, a diszpécser jelez a szenes aknásznak,- aki ebben a helyzetben a kompetens személy- majd miután a 29

szenes aknász visszajelzést adott a további működést illetően a diszpécser továbbítja az utasításokat a kotrómestereknek és ellenőrzi, hogy minden ezeknek megfelelően működike a továbbiakban. A szénminőséggel kapcsolatos utasítási láncban a diszpécser alatt helyezkednek el a kotrómesterek, akik az elvárt mennyiség megteremtéséért felelősek. Amennyiben olyan technikai helyzet áll fenn, amelyben nem tudják biztosítani a mennyiséget, jeleznek a diszpécsernek, aki a fent említett módon továbbítja a problémát a szenes aknász felé. A kotrómestereknek módjukban áll figyelni egymás gépeinek fajlagos teljesítményét (t/h), tehát nyomon tudják követni, hogy a másik gép éppen hogyan teljesít, így megfelelő kommunikációval és odafigyeléssel a kisebb problémák ezen a szinten is kiküszöbölhetőek. Az átmeneti teljesítmény ingadozások kiegyenlítése kellő rugalmassággal és gyors problémamegoldással lehetséges lenne. Az előbb bemutatott döntési és végrehajtó szinteken lévő munkavállalók a folyamat sikerességének kulcsszereplői. Tevékenységük befolyásolja az egész szervezet hatékonyságát. 4.3 A folyamat gyakorlati leírása A meghatározott mennyiségű szén biztosításának folyamata a bükkábrányi bányában indul el, ahol két művelhető széntelep van. A főtelep átlagosan 10-11 m vastagságú és jobb minőségű szenet jövesztenek belőle, mint az átlagosam 2,5 m vastagságú alsótelepből. A két széntelepet 2-2,5 m vastagságú meddőréteg 3 választja el egymástól. Mivel a főtelep fűtőértéke magasabb, mint az alsótelepé, ezért az optimális keverési arány elérése érdekében vegyíteni, keverni kell a két telepből származó szenet. Ahhoz, hogy meg tudják határozni a megfelelő keverési arányt, a döntéshozóknak tudatában kell lennie az éppen termelés alatt lévő terület tulajdonságaival. Ehhez a következő módon szerzik az információkat. 3 Nem hasznosítható ásvány, jellemzően homok és agyag. 30

1. Korábbi fúrási mintákból származó adatokból következtetnek az adott terület tulajdonságaira 2. A már kitermelt lignitből a visontai laboratórium mintát vesz és kielemzi a minőséget, megállapítja a különböző értékeket 3. A labortól kapott visszajelzések alapján melyeket leghamarabb 1 nappal később kapnak meg- korrigálják a fúrási mintákból származó adataikat. 10. ábra: Résminta jelentés (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 31

A szenes aknász feladata, hogy biztosítsa az erőmű számára az optimális fűtőértékű és mennyiségű lignitet. Ehhez mindig tudnia kell a fejtésre szánt terület fűtőértékét, valamint a már depóban 4 lévő termelvény minőségét, hogy ehhez tudja igazítani a még szükséges mennyiség minőségi paramétereit. Munkájához a diszpécser által szolgáltatott adatokat használja fel, majd ezek alapján meghatározza, hogy az egyes kotrógépek milyen fajlagos teljesítménnyel üzemeljenek. A pillanatnyi teljesítmények és a hozzátartozó fűtőértékek segítségével meghatározzák a súlyozott fűtőérték átlagot. Ennek számítási mechanizmusát a következő példával szemléltetem. Tűrés ± 10 kj/kg Megnevezés Forrás: saját számítás t/h Súlyozott fűtőérték átlag számítása I. összes tonna/ saját tonna Fűtőérték kj/kg HM-5 500 0,59 8159 4799,41 HM-4 350 0,41 6215 2559,12 SRs 0 0 7000 Összesen: 850 7359 2. táblázat Fűtőérték hányad Elvárt fűtőérték 7000 kj/kg Fűtőérték hányad = össz tonna saját tonna fűtőérték Súlyozott fűtőérték = összes fűtőérték hányad = 7359 4 Depónia: halomban letárolt termelvény 32

1. lépés: rendszer beavatkozik, beszabályozza a teljesítményeket a kívánt 7000 kj/kg fűtőérték szerint. A HM-4 teljesítmény korlátja a példa szerint 600 t/h. Súlyozott fűtőérték átlag számítása II. 3. táblázat Megnevezés t/h összes tonna/ saját tonna Fűtőérték kj/kg Fűtőérték hányad HM-5 400 0,41 8159 3312,07 HM-4 600 0,59 6215 3692,08 SRs 0 0 7000 Forrás: saját számítás Súlyozott fűtőérték = ~ 6994 kj/kg Amennyiben a képzett átlag megfelel az elvártnak, a folyamatban a következő ábrán szemléltetett döntési helyzetek következnek. 33

Súlyozott fűtőérték átlag Megfelel az elvártnak? nem Magas vagy alacsony? magas alacsony A nagyobb fűtőértéket adó gép teljesítményét növelni kell A kisebb fűtőértéket adó gép teljesítményét növelni kell igen Gép képes rá? Gép képes rá? igen nem nem A másik gépen csökkentjük a teljesítményt igen nem nem A másik gépen csökkentjük a teljesítményt Pálya képes rá? Pálya képes rá? igen igen Kell vagont rakni? igen Van szabad szalagkapacitás? van nem SRS kiegészít nincs 11. ábra: A szénminőséget szabályozó rendszer folyamatábrája (Forrás: saját szerkesztés) Amennyiben a fűtőérték átlagot már nem kell korrigálni, a következő lépés a vagonrakodás kérdésének eldöntése. Ha nem kell vagont rakodni, akkor nem kell beavatkozni, mert az elvárt minőségű szenet depózzák le. Amennyiben a rakodás irányában haladunk tovább meg kell vizsgálni, hogy van-e szabad szalagkapacitás. Ha van, akkor az Srs felszedő gép indul és kiegészít a kívánt mennyiséggel, ellenkező esetben, viszont csak a bányából érkező termelvénnyel rakják meg a vagont és nem kell beavatkozniuk. Amennyiben a fűtőérték átlag nem felel meg az elvárásoknak, az ábra másik szálán haladunk tovább. Ebben az esetben az első lépés megvizsgálni az eltérés okát, ami vagy a túl magas, vagy a túl alacsony fűtőérték. 34

Ha alacsony, akkor a nagyobb fűtőértéket adó gép teljesítményét kell emelni, figyelembe véve a gép, valamint a szalagpálya kapacitását. Amennyiben, mind a gép és a pálya képes a nagyobb teljesítményre, akkor továbbhalad a folyamat a vagonvizsgálattal a fentiek szerint. Ellenkező esetben a másik gép teljesítményét kell korlátozni. Abban az esetben, ha a fűtőérték magas, a kisebb fűtőértéket adó gép teljesítményét növeljük, tekintettel az előző esetben is említett két paraméterre. Ha a gép vagy a szalagpálya kapacitása problémát okoz, a másik gép teljesítményét kell csökkenteni. 35

Bükkábrányi folyamatok Széntermelés, szénszállítás, szénkezelés Vagonrendelés igen Áll rendelkezésre vagon? nem Vagon töltése Kell-e deponálni? nem Vasúti szállítás igen Technológiai állás Visontai folyamatok Fogadás Visontán Deponálás Buktatás Lakossági értékesítés Fogad-e az erőmű? nem Kell-e deponálni? nem Technológiai állás igen igen Szénátadás Deponálás 12. ábra: A szénátadás folyamatábrája (Forrás: saját szerkesztés) Mivel a termelő-berendezések meghibásodhatnak, esetleg a kotrógépek aktuális pozíciójából adódóan, valamint egyéb más okból (időjárás, erőműtől megnövekedett igény, stb.) az elvárt fűtőérték nem biztosítható, igyekezni kell a fűtőértéket minél pontosabban meghatározni, hogy a visontai szenes aknászt időben lehessen értesíteni a minőség változásáról. 36

A visontai szenes aknász a kapott adatok alapján tud intézkedni az átadott szén további kezeléséről, az Ő lehetőségei szerint. A bükkábrányi szén a körbuktatón és a hozzátartozó szalagrendszeren, egy úgynevezett külső (az erőmű területén kívül elhelyezkedő) és három belső depóniába ( A, B, K széntér) kerülhet. Jól beállított fűtőérték esetén, egyenesen az üzemelő erőműi blokkokba szállítják. A lignit átadásával a szenes aknász munkája még nem ér véget, mert a folyamatos üzem miatt a váltóműszak szenes aknászát pontosan kell tájékoztatnia a gépek aktuális helyzetéről, hatáskörzetükben lévő szénminőségről és a depó állapotáról. Ezekről jelentés készül. A fent leírtakból látszik, hogy a megfelelő szénminőség biztosítása, folyamatos és precíz munkát igényel minden, a rendszerben dolgozó munkavállalótól. A végeredmény fontossága miatt, minden eszközzel támogatni kell a rendszer zavartalan működését. A folyamat gyengesége, hogy nincs azonnali visszajelzés a szénminőségről, mert legjobb esetben is csak egy nappal később ismerhetik meg a laboratórium által szolgáltatott tényleges fűtőérték adatokat. Sajnos arra sincs garancia, hogy mindenki a kellő gondossággal jár el, illetve az alapadatok is lehetnek pontatlanok. (fűtőérték, fajlagos teljesítmény, minőség rontó tényezők, stb.) A szubjektív feltételek kiküszöbölésére a termelésirányító rendszert úgy alakították át, hogy minél nagyobb mértékben támogassa a termelésirányítók munkáját. 4.4 Szénarány-tartó rendszer A szénarány-tartó rendszert annak érdekében dolgozták ki 2013-ban hogy a fenti folyamatok működését úgy tudják szabályozni, illetve nyomon követni, hogy az a széntermelést, ezáltal pedig az egyenletes és elvárt szén minőségének és mennyiségének biztosítását megkönnyítse. 37

4.4.1 A projekt során megvalósított fejlesztések Bükkábrányban VMX típusú mérlegeket építettek be a HM4-es és HM5-9s kotrógépekbe, valamint az SZ7 és SZ8-as szalagpályákba, amik segítségével folyamatosan nyomon tudják követni a jövesztett szén mennyiségét. GPS helymeghatározót telepítettek a HM4, HM5 kotrógépekre és az SRS felszedő gépekre. A GPS pozíciók bekerülnek a szenes diszpécser számítógépébe. A vasútállomásra telepítettek egy mennyiségi és minőségi adatokat rögzítő számítógépet (BAMIR), melynek segítségével minden megrakott vagon pontos paramétereit vissza tudják keresni, nyomon tudják követni. A Bányaművelési osztály egyik gépéről történik a technológiai adatok beírása: 1. HM4-HM5 keverési arány 2. SZ0 és SZ0/A pályák GPS koordinátái. A rendszer sémavázlatát a következő ábra szemlélteti. 13. ábra: Szénarány-tartó rendszer sémavázlata (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 38

A szénmező tetején helyezkednek el az SZ0 és az SZ0/A fronti szalagok, melyekre a HM4 és HM5-ös vederláncos kotrógépekkel történik a jövesztés. A beszállító rendszer az R4 rézsűhídból, valamint az SZ4, SZ5, SZ6, SZ7 és az SZ7A szalagokból áll. A törőt a lakossági szén leválasztási lehetőségével és a depótérrel az SZ7-es pálya mellet alakították ki. A vasútállomás, ahol a vagonrakás történik, az SZ8-as szalagpálya mellett helyezkedik el. A por depót az SRS gépek adják fel a már említett SZ8-as pályára. 4.4.2 A szénarány-tartó rendszer elemeinek kapcsolata A rendszer elemeinek adatai a szenes diszpécser vezénylő számítógépbe kerülnek. Meghatározásra kerülnek a szénminőségi adatok is a HM4 és HM5-ös kotrógépek GPS adatai alapján. A mérleg értékeket összegzik a GPS koordinátákat figyelembe véve az SZ0 és az SZ0/A pályákra. Súlyozottan kiszámításra kerül a fűtőérték, kéntartalom és hamutartalom. Az alábbi ábra bemutatja, miként kapcsolódnak össze a rendszer egyes elemei és milyen összeköttetés van az egyes eszközök között. 14. ábra: Szénarány-tartó rendszer összekapcsolási vázlata (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 39

Amennyiben a lakossági szénkiadás is üzemel, a minőségi adatok korrekcióra kerülnek a labor mérések alapján, a technológiai PC-ről. Mivel ilyenkor a jövesztett szén nagyobb szemcsenagyságú darabjait rostával választják le, melyek magasabb fűtőértékkel bírnak, így a szalagon maradó mennyiség ami az SZ7-es szalag mérlege alapján kerül meghatározásra- minősége csökken, mellyel számolniuk kell. Amennyiben depót képeznek a depó mennyiségét és minőségét az SZ7-be épített mérleg adatai mutatják meg. Ezeket az adatokat eltárolják, majd depó felszedés esetén az SRS gépek pozíciójából határozzák meg az éppen felszedett minőséget. A depóból feladott mennyiséget az SZ8-as és SZ7-es pályába épített mérleg különbsége adja. Amennyiben a bányából jövő szén közvetlenül a vagonba kerül, a minőségi és mennyiségi adatok az SZ7-es mérleg által kerülnek meghatározásra. Amennyiben csak a depóból történik a rakodás a minőséget az SRS adatok alapján, a mennyiséget pedig az SZ8-as szalagmérleg alapján állapítják meg. Abban az esetben, ha a bányából jövő szénhez a depóból is adnak fel, akkor a mennyiségi adatok szintén az SZ8-as mérlegből származnak. A minőség pedig a depó tárolt adataiból és az SZ7-es mérleg korrigált adataiból súlyozottan kerül kiszámításra. A vasútállomáson elhelyezett BAMIR PC-n kerülnek eltárolásra a szénminőség adatok vasút szerelvényekhez rendelve. Ezek az adatok kerülnek átadásra Visontára a SCADA szerverre. Bükkábrányban a szénminőség adatok a szenes diszpécser által kezelt termelésirányító rendszerben is nyomon követhetők, amely a projekt egyik legnagyobb fejlesztési eredménye. A továbbiakban részletesen ismertetem a programot. 4.4.3 A termelésirányító rendszer Bükkábrány bányában az üzem számítógépes irányítását 1993-tól kezdődően, a Mérés és Vezérléstechnikai Berendezés Karbantartó Részlege által kifejlesztett program keretében valósították meg, melyben bányász, gépész, villamos szakemberek és programozó operátorok egyaránt részt vettek. 40

A termelésirányító rendszert 2013-ban korszerűsítették, melynek köszönhetően egy az igényeket sokkal inkább kielégítő és a termelés folyamatát mérhetetlenül jobban segítő programot alakítottak ki. A korábbi termelésirányító rendszer lényege az volt, hogy az egyes elemekre szerelt érzékelők gyors, megbízható és részletes információval szolgáljanak a gépekről, a szalagpályák állapotáról a képernyő előtt ülő diszpécsernek. Számítógépről irányítható volt a gépláncok indítása, állítása. A megjelenített és rögzített információk a személyzet munkáját, valamint a hibaelhárító és karbantartó részlegek tevékenységét segítették, pontos adatokat szolgáltattak az üzemzavar behatárolásához. A program lehetővé tette a szalagok indítását, állítását, lehetőséget biztosított a termelés támogatására, valamint a karbantartás-hibajavítás szakszerű ellátására. 15. ábra: Korábbi termelésirányító rendszer átnézeti rajza (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 41

A termelésirányító rendszer a következő adatokat jeleníti meg: üzemidő (tiszta gépidő) (h) műszakonként termelt mennyiség (t) pillanatnyi teljesítmény (t/h) félórás átlagteljesítmény (t/h) pillanatnyi átlag fajlagos teljesítmény (t/h) szállítószalagok üzemállapota A rendszer egyéb funkciói: eseménynapló készítése állásidők okainak és helyeinek megjelenítése alulteljesítés okai, ideje, mértéke grafikon készítése (feszítés, mérlegérték, áramfelvétel, hőmérséklet) 16. ábra: Állásidők rögzítése, megjelenítése a korábbi programban (Forrás: Mátrai Erőmű Zrt. belső anyag) 42