JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA EGYES MŰKÖDÉSI TERÜLETEINEK MEGÚJÍTÁSÁRA KIEMELT TERÜLET: A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSI OPTIMUM KERESÉSE

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA EGYES MŰKÖDÉSI TERÜLETEINEK MEGÚJÍTÁSÁRA KIEMELT TERÜLET: A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSI OPTIMUM KERESÉSE

ÁROP-1.A.5-2013 SZERVEZETFEJLESZTÉS KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LEVŐ ÖNKORMÁNYZATOK SZÁMÁRA PÁLYÁZAT SZAKMAI KONCEPCIÓ Ssz Tevékenység (fejlesztési elem) Magyary Program szervezet beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, 2. valamint a kiszervezett és kiszervezhető önkormányzati feladatok felülvizsgálata az új feladat-ellátási rendben. Intézményi struktúra, intézményirányítási modell kidolgozása, felülvizsgálata, átszervezése, a gazdasági társaságok tevékenységeinek hatékonyabb működésére irányuló szervezeti javaslatok kidolgozása és megvalósítása. Magyary Program feladat beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések A fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly megteremtését szolgáló strukturális változtatások, ezzel összefüggésben az önkormányzat rövid- és 3. középtávú költségvetési helyzetének, finanszírozási struktúrájának értékelése, valamint a költségcsökkentés, hatékonyságnövelés rövid, közép- és hosszú távú opcióinak és stratégiájának kidolgozása és a legnagyobb potenciállal rendelkező opciók meghatározása. 4. Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása. 5. A települési közszolgáltatások összehangolása az állampolgári szempontok figyelembe vételével a nem önkormányzati szolgáltatásnyújtók bevonásával. Az új feladat ellátási rend hatékony megszervezését támogató intézményirányítási erőforrás-tervező és vezetői információs rendszer alkalmazása. 6. Hatékonyságelemzésére, működés-átvilágítására, fenntartói döntéseinek hatás- és költségelemzésére, optimális intézményszerkezet kialakítására, költségvetés tervezésre, működési modellezésére alkalmas eszköz bevezetési lehetőségének feltárása. Magyary Program eljárás beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések A lakosság körében átfogó felmérés és elemzés készítése a közszolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettségről és felmerülő igényekről. Az lakosság 9. véleményének, igényeinek és javaslatainak felmérése minimum egy adekvát módszer (pl. kérdőív, személyes megkérdezés, online adatgyűjtés, telefonos interjú stb.) alkalmazásával minimum két időintervallumban Az önkormányzati feladatok átalakítása által érintett szakmai és támogató folyamatok felülvizsgálata, újraszervezése, a kapcsolódó szervezeti szabályzatok 10. felülvizsgálata; három kiválasztott folyamat átszervezése, optimalizálása. Folyamatok átszervezése abban az esetben támogatható, amennyiben azok eredményeként a folyamatok erőforrásigénye csökken. A közszolgáltatások nyújtásának és a szervezet működésének folyamatos, ciklikus minőségfejlesztése érdekében nemzetközileg elfogadott minőségmenedzsment modell bevezetése vagy felülvizsgálata, például a közigazgatásra adaptált Közös Értékelési Keretrendszer (Common Assessment Framework; 11. CAF) alkalmazása révén. A megújított CAF 2013-as modell bevezetéséhez és alkalmazásához nyújt segítséget a kormányzati CAF honlap (https://caf.kim.gov.hu), amelyen az ingyenesen használható online önértékelési kérdőívkitöltő szoftveren túlmenően módszertani segédanyagok is feltöltésre kerülnek. Magyary Program személyzet beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések 12. Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a polgármesteri hivatalok és a települések intézményei, jelentősebb foglalkoztatói humán erőforrás kapacitásgazdálkodásának, a munkatársak munkaköri és szervezeti besorolásának, illeszkedésének felülvizsgálata, átszervezése. 13. A kidolgozott hatékonyságnövelő intézkedések megvalósításának folyamatos, a projekt teljes időtartamát átívelő nyomon követése, szakértői támogatás biztosítása. 2

KAZINCBARCIKA VÁROS JELENLEGI FELADAT ELLÁTÁSI MŰKÖDÉSI RENDSZERE ÖNKORMÁNYZATI ÉRDEKKÖR Nem önkormányzati többségi tulajdonú érdekkör Állami feladatellátó érdekkör ÖNKORMÁNYZATI KÖTELEZŐ/ÖNKÉNT VÁLLALT FELADATOK Önkormányzati érintettségű állami feladatellátás Állami kötelező feladatok Kazincbarcika Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatal ÉRV Járási Hivatal Ivóvízellátás Polgármesteri titkárság Gazdálkodási osztály Hatósági és jogi osztály Városüzemeltetési és Fejlesztési osztály Szociális Szolgáltató Központ Folyékony hulladék Termoment Kft Kórház Bölcsőde Városmarketing Egészségügyi feladatok Intézményi feladatok Költségvetési feladatok Adóügyek Szociális ügyek Hatósági, engedélyezési feladatok Vagyon-gazdálkodás Városfejlesztés Idősellátás Szociális étkeztetés Házi segítségnyújtás Hajléktalan ellátás Kéményseprés Borsod Volán Zrt KLIK Összevont óvodák Közösségi közlekedés Barcika Centrum Kft Barcika-Park Kft Barcika-Szolg Kft Barcika-Art Kft Barcika-Príma Kft TH Timpanon Kft Óvodai ellátás Közvil Zrt. Városi Tűzoltóság Vagyonkezelés Pénzügy- számvitel Kontrolling Fejlesztések menedzselése Közterület fenntartás Temető fenntartás Kegyeleti szolgáltatás Bérlakás és bérlemény gazdálkodás Ingatlanforgalmazás Ingatlankezelés Rendezvényszervezés Kommunikáció Létesítményüzemeltetés Közétkeztetés Vendéglátás Társasházkezelés Egressy Béni Könyvtár Közművelődési, könyvtári feladatok Közvilágítás Optimal Team Katasztrófavédelem Közbeszerzés IT Jog Építés Mezőgazdasági tevékenység Termelés Közfoglalkoztatás Távhőszolgáltatás Karbantartás Pályázat- és projektmenedzsment KIGESZ Jégpálya üzemeltetés Zöld Völgy Nonprofit Kft.... Hulladékkezelés 3

ÁTFOGÓ FELMÉRÉS ÉS ELEMZÉS KÉSZÍTÉSE A KÖZSZOLGÁLTATÁSOKKAL KAPCSOLATOS ELÉGEDETTSÉGRŐL ÉS FELMERÜLŐ IGÉNYEKRŐL

A SZOLGÁLTATÁS-MINŐSÉG ÉRZET KIALAKULÁSÁBAN SZEREPET JÁTSZÓ, A PROJEKT SZEMPONTJÁBÓL RELEVÁNS SZEREPLŐK ÉS KAPCSOLATOK 5

LAKOSSÁGI MEGKÉRDEZÉS I. VÁROSI SZOLGÁLTATÁSOK MEGÍTÉLÉSE, SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG VÁLTOZÁS ÉRZET VIZSGÁLATA 6

7 A KUTATÁS CÉLJA ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS Hogyan értelmezzük a minőség, a szolgáltatás és a szolgáltatásminőség fogalmakat? Melyek a legjelentősebb szolgáltatásminőség-modellek és milyen jellemzőkkel írhatók le? Mely tényezők határozzák meg a vevői elégedettséget, melyek a legfontosabb szakirodalmi megközelítések? Miben nyilvánul meg a vevői elégedettség fontossága, eredménye?

8 A KUTATÁS CÉLJA GYAKORLATI CÉLKITŰZÉSEK Mi jellemzi a kazincbarcikai lakosok általános közérzetét (életminőség, gazdasági helyzet, városi szolgáltatások megítélése, valamint az ezekkel való elégedettség)? Hogyan írható le, mi jellemzi a városi szolgáltatások fontosságát, színvonalát, valamint a színvonal változását? Melyek a Polgármesteri Hivatal legfontosabb jellemzői, mennyire lojálisak a kazincbarcikai lakosok, hogyan ítélik meg a szolgáltatások színvonalát? A szolgáltatásminőség-modellek közül, a SERVQUAL-mószer alapján mi jellemzi leginkább a kazincbarcikai városi közszolgáltatások minőségét? Hogyan alakul a különböző ügyfélszolgálatokkal kapcsolatos elégedettség, milyennek ítélik az ügyfelek az ügyfélszol-gálatok szolgáltatás minőségét? Milyen forrásokból tájékozódnak a kazincbarcikai lakosok a városi hírekről, változásokról?

TERMELŐ ÉS SZOLGÁLTATÓ SZFÉRA KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK 9

10 RÉS-MODELL (SERVQUAL) GAP 1: Nem tudni mit vár el az ügyfél: eltérés van a vevői elvárások és a menedzsment ügyfelek elvárásaival kapcsolatos elképzelései között. GAP 2: Rossz minőségi sztenderdek: a menedzsment vevők elvárásaival kapcsolatos elképzelései és a vevői igények szolgáltatásra vonatkozó specifikációkban történő megjelenése közötti eltérés. GAP 3: Szolgáltatás nyújtás csapdája: szolgáltatás minőségére vonatkozó specifikációk és a szolgáltatás megvalósítási jellemzői közötti eltérés. GAP 4: Amikor az ígéretek nem egyeznek a valósággal: a nyújtott szolgáltatás tulajdonságai és a vevők felé kommunikált szolgáltatás jellemzők közötti eltérés. GAP 5: Amikor az ügyfél nem az elvárt szolgáltatást kapja: A vevő által elvárt és a ténylegesen észlelt minőség közötti eltérés.

SERVQUAL MODELL 11

AZ ÚJ FELADAT ELLÁTÁSI REND HATÉKONY MEGSZERVEZÉSÉT TÁMOGATÓ INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁSI ERŐFORRÁS- TERVEZŐ ÉS VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER ALKALMAZÁS ELŐKÉSZÍTÉSE

AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KÉT DOMINÁNS CSOPORTJA 13

14 AZ ALRENDSZEREK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Operatív rendszerek Vezetői információs rendszerek Cél A vállalat működésének támogatása A működésről való tudás megszerzésének támogatása Alapvető funkció Gazdasági események követése Többdimenziós elemzés összegzett adatokból Jelentések, lekérdezések Előrelátható, rendszeresen ismétlődő riportok Váratlanul felmerült, ad hoc kérdések megválaszolása Jellemző üzleti rendszerek Integrált vállalatirányítási rendszerek moduljai Döntéstámogató, felsővezetői információs rendszerek Felhasználók Ügyviteli munkatársak Vezetők, kontrollerek

HIVATALI IGÉNYEK Iktatási rendszer Szabályzatok Integrált ügyfélszolgálati rendszer Kommunikációs protokoll Ellenőrzési, beszámolási rendszer Információs rendszer (szoftver) Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres Ingatlan kataszter IT kommunikációs rendszer (hardver) Kontrolling rendszer Ügyfél elégedettség monitoring rendszer Képzési rendszer Javadalmazási rendszer, szabályozás Egységes vagyon és felelősség biztosítás Motivációs, érdekeltségi rendszer Egységes behajtási rendszer Cash-Pool rendszer Karrier tervezés Minőségbiztosítási rendszer Erőforrás tervező rendszer Vállalatirányítási rendszer Készletgazdálkodás 33% 76% 73% 71% 71% 69% 69% 69% 67% 67% 64% 62% 62% 62% 60% 58% 56% 56% 53% 51% 51% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 15

INTÉZMÉNYI IGÉNYEK Szabályzatok Iktatási rendszer Ellenőrzési, beszámolási rendszer Információs rendszer (szoftver) Kommunikációs protokoll IT kommunikációs rendszer (hardver) Javadalmazási rendszer, szabályozás Kontrolling rendszer Képzési rendszer Vállalatirányítási rendszer Integrált ügyfélszolgálati rendszer Ügyfél elégedettség monitoring rendszer Motivációs, érdekeltségi rendszer Cash-Pool rendszer Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres Egységes vagyon és felelősség biztosítás Erőforrás tervező rendszer Karrier tervezés Egységes behajtási rendszer Minőségbiztosítási rendszer Ingatlan kataszter Készletgazdálkodás 62% 62% 60% 58% 56% 56% 53% 53% 51% 49% 47% 47% 47% 47% 44% 42% 42% 42% 42% 38% 33% 33% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 16

KIÖGT IGÉNYEK Vállalatirányítási rendszer Kontrolling rendszer Iktatási rendszer Integrált ügyfélszolgálati rendszer Motivációs, érdekeltségi rendszer Egységes behajtási rendszer Ellenőrzési, beszámolási rendszer Szabályzatok Javadalmazási rendszer, szabályozás Ingatlan kataszter Készletgazdálkodás Ügyfél elégedettség monitoring rendszer IT kommunikációs rendszer (hardver) Információs rendszer (szoftver) Képzési rendszer Kommunikációs protokoll Cash-Pool rendszer Egységes vagyon és felelősség biztosítás Erőforrás tervező rendszer Karrier tervezés Minőségbiztosítási rendszer Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres 78% 76% 73% 71% 69% 69% 69% 69% 67% 62% 62% 62% 60% 60% 58% 58% 58% 56% 56% 56% 53% 51% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 17

PROBLÉMATÉRKÉP KIÖGT Intézmények PH Vezetői információs rendszer hiánya!!!!!!! Belső kommunikációs rendszer problémái!!!!! Vállalatirányítási rendszer problémái Kontrolling!!! Értékesítés!! Készletgazdálkodás!!! PÜ, számvitel!! HR!! Szerződés!! Ügyfél-kapcsolat!! Kapacitástervező! Közigazgatási rendszer problémái Költségvetés! Egyéb támogató rendszerek problémái Iktatás!! Időmenedzsment! Projektmenedzsment! 18

JAVASLAT VIR BEVEZETÉSÉRE A Polgármesteri Hivatal és az önkormányzati intézmények számára javasoljuk Belső kommunikációs rendszer fejlesztését Közigazgatási rendszer bevezetését az alapmodulokon felóül minimum költségvetés-készítési és iktatási modullal Vezetői információs rendszer bevezetését CRM rendszer bevezetését Projektmenedzsment kialakítását, átalakítását Kommunikációs protokoll kialakítását I. fázis belső kommunikációs rendszer fejlesztése, kialakítása. projektmenedzsment kialakítása, átalakítása kommunikációs protokoll kialakítása kommunikáció eszkaláció kialakítása A KIÖGT számára javasoljuk Integrált vállalat irányítási rendszer bevezetését Ezzel összefüggésben vezetői információs rendszer bevezetését CRM rendszer bevezetését Belső kommunikációs rendszer fejlesztését, kialakítását Kommunikációs protokoll kialakítását II. fázis III. fázis Integrált közigazgatási és vállalatirányítási rendszer bevezetése CRM rendszer bevezetése 19

A POLGÁRMESTERI HIVATAL, INTÉZMÉNYEI ÉS GAZDASÁGI TÁRSASÁGAI HUMÁNERŐFORRÁS KAPACITÁSGAZDÁLKODÁSÁNAK FELÜLVIZSGÁLATA, ÁTSZERVEZÉSE

21 A HATÉKONY HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENT Vezetőfejlesztés Képzési igényfelmérés, szervezeti képzési terv, képzés Személyzetfejlesztés, teljesítményértékelés Hatékony és versenyképes humánerőforrás Belső együttműködés, információáramlás javítása Toborzás-kiválasztás, asszimiláció Motiváció

22 HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MODELL Külső környezet befolyás Gazdasági folyamatok Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás Munkavállalói szervezetek Az emberi erőforrás menedzsmentjének Tevékenységei Alapfeladata Eredményei Emberi erőforrások tervezése Munkavállalók Munkaerő - állomány Munkakör - Kialakítás - Elemzés - Értékelés - Képeségek - Motivációk Teljesitmény Magatrtás Toborzás és kiválasztás Jelenlét Teljesítményértékelés Elégedettség Munkaerőfejlesztés,karriertervezés Fegyelem,kilépés Munkaügyi kapcsolatok A belső környezeti hatások Jellemző folyamatok Szervezeten belüli szabályozás Statégia Alkalmazotti kapcsolatok

23 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS PROBLÉMATÉRKÉPE Módszertani problémák Implementációs problémák Az értékelőlap skálatechnikailag hibás A TÉR csak egy határidőre végrehajtandó feladatként jelenik meg a Hivatalban Kompetenciák csoportosítása nem megfelelő A résztvevők tájékoztatása elégtelen, nem ismerik a módszert és annak esetleges hasznosságát Teljesítménykövetelmények általánosak, nem veszik figyelembe a munkaköri sajátosságokat Vezetők úgy gondolják, hogy nincs szükségük egy kívülről meghatározott sémára Elvárásprofil nincs megfogalmazva A TÉR működtetésére nincs humánerőforrás kapacitás A kompetencia elvárások között nincs súlyozás A lefelé történő kommunikációban a TÉR szükségtelensége jelenik meg Átgondolatlanok a szakmai professzionalitást leíró tényezők Stratégiai egyéni teljesítménykövetelmények objektíven nem megítélhetőek

24 TÉR POTENCIÁLIS EREDMÉNYFAKTOROK Eredmények Felettes és beosztott közötti strukturált párbeszéd lehetősége Szervezet rugalmasabbá válása Hatékony vezetési eszközzé fejlődése Munkaszervezet hatékonyabbá tétele Szervezeti kultúra pozitív változása

HR FUNKCIÓK DIAGNOSZTIZÁLÁSA Szakértői munkacsoport értékelése alapján meghatározásra került az egyes HR területek elvárható optimális teljesítés értéke, illetve a jelenlegi működés tényértékei. Optimális érték Tény érték Eltérés Toborzás-kiválasztás, Fő HR kategóriák asszimiláció értékei 74,76% 33,81% 40,95% HR alapdokumentumok 97,62% 83,81% 13,81% Motiváció 74,29% 52,38% 21,90% Képzés-fejlesztés 65,24% 19,05% 46,19% Kommunikáció 76,19% 41,43% 34,76% Teljesítményértékelés 5. ábra: Fő HR kategóriák értékei 78,57% 19,52% 59,05% HR adminisztráció 90,48% 97,62% -7,14% A két értékelési szint, azaz az optimális- és a tényérték különbség képzésével létrejött értékeket jeleníti meg a jobb oldali Eltérés oszlop. Zöld színnel kerültek jelölésre az elvárástól magasabb szintű, illetve elvárásnak megfelelő értékek. Sárga színnel lettek jelölve azon kategóriák, melyek optimális szinttől való eltérése nem tekinthető kritikusnak. Piros színnel azon három érték került jelölésre, melyek a legnagyobb eltérést mutatják. 25

HR FUNKCIÓK RÉSZLETES DIAGNÓZISA Optimális érték Tény érték TÉR eredmények visszacsatolása Objektív TÉR értékelési szempontrendszer Toborzási csatornák HR adminisztráció szakmai Objektív kiválasztási tartalom HR adminisztráció együttműködés HR adminisztráció központosítás 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% szempontrendszer Standardizált asszimilációs folyamat Munkavégzés céljából létrejött szerződések Munkaköri leírás - változás követés Szervezeti átalakulás követés (SZMSZ) Homogén TÉR elvárásprifilok Feladatok és hatáskörök kommunikációja Szervezet közti kommunikáció Hierarchikus ellenáramú kommunikáció Utódlásmenedzsment Anyagi jellegű motiváció Nem anyagi jellegű motiváció Csapatépítés, vezetői példamutatás, mintaállítás Önfejlesztési igény támogatása Karriertervezés 26

A TELEPÜLÉSI KÖZSZOLGÁLTATÁSOK ÖSSZEHANGOLÁSA AZ ÁLLAMPOLGÁRI SZEMPONTOK FIGYELEMBE VÉTELÉVEL A NEM ÖNKORMÁNYZATI SZOLGÁLTATÁSNYÚJTÓK BEVONÁSÁVAL JAVASLAT A GYERMEKORVOSI ELLÁTÁS ÉRDEKHARMONIZÁLT OPTIMALIZÁCIÓJÁRA

A PROJEKTMODUL LÉPÉSEI Kazincbarcika város önkormányzati érintettségű szolgáltatásainak áttekintő rendszerezése Szolgáltatás leltár Szolgáltatás rendszer Szolgáltatás modell elkészítése Az összehangolandó szolgáltatások feltérképezése, kapcsolódási pontok kijelölése Szolgáltatásnyújtás paraméterei Lakossági igények Kapcsolódási pontok, érintettek feltárása A szolgáltatás-összehangolás problématérképe Probléma intenzitás térkép összeállítása Súlyponti problémák feltárása Az önkormányzati érintettségű szolgáltatási kör best practice elemzése Lakossági igények elemzése Az önkormányzati érintettségű szolgáltatások összehangolásának lehetőségei Javaslat az önkormányzati érintettségű szolgáltatások összehangolására 28

SZOLGÁLTATÁS LELTÁR ÖNKORMÁNYZATI ÉRDEKKÖR Nem önkormányzati többségi tulajdonú érdekkör Állami feladatellátó érdekkör ÖNKORMÁNYZATI KÖTELEZŐ/ÖNKÉNT VÁLLALT FELADATOK Önkormányzati érintettségű állami feladatellátás Állami kötelező feladatok Kazincbarcika Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatal ÉRV Járási Hivatal Ivóvízellátás Polgármesteri titkárság Gazdálkodási osztály Hatósági és jogi osztály Városüzemeltetési és Fejlesztési osztály Szociális Szolgáltató Központ Folyékony hulladék Termoment Kft Kórház Bölcsőde Városmarketing Egészségügyi feladatok Intézményi feladatok Költségvetési feladatok Adóügyek Szociális ügyek Hatósági, engedélyezési feladatok Vagyon-gazdálkodás Városfejlesztés Idősellátás Szociális étkeztetés Házi segítségnyújtás Hajléktalan ellátás Kéményseprés Borsod Volán Zrt KLIK Összevont óvodák Közösségi közlekedés Barcika Centrum Kft Barcika-Park Kft Barcika-Szolg Kft Barcika-Art Kft Barcika-Príma Kft TH Timpanon Kft Óvodai ellátás Közvil Zrt. Városi Tűzoltóság Vagyonkezelés Pénzügy- számvitel Kontrolling Fejlesztések menedzselése Közterület fenntartás Temető fenntartás Kegyeleti szolgáltatás Építés Mezőgazdasági tevékenység Termelés Közfoglalkoztatás Bérlakás és bérlemény gazdálkodás Ingatlanforgalmazás Ingatlankezelés Távhőszolgáltatás Karbantartás Pályázat- és projektmenedzsment Rendezvényszervezés Kommunikáció Létesítményüzemeltetés Közétkeztetés Vendéglátás Társasházkezelés Egressy Béni Könyvtár Közművelődési, könyvtári feladatok KIGESZ Közvilágítás Optimal Team Jégpálya üzemeltetés Stadimed Kft. Katasztrófavédelem... Orvosi ügyelet 29

SZOLGÁLTATÁSOK FONTOSSÁGÁNAK LAKOSSÁGI MEGÍTÉLÉSE 30

SZOLGÁLTATÁSOK SZÍNVONALÁNAK LAKOSSÁGI MEGÍTÉLÉSE 31

LAKOSSÁGI FÓKUSZCSOPORT Célja: a lakossági szempontok a kvantitatív elemzés során definiált legkritikusabb területen is megismerésre kerülhessenek Résztvevők: 10 fő, kazincbarcikai lakosok Időpont: 2014. június 24. Feltett kérdések: Milyen gyakran betegek a gyermekeik az Önök családjában? Hová/kihez fordulnak, ha megbetegednek a gyerekek? (házi patika, háziorvos, ügyelet, Városi Kórház ambulanciája, Miskolc GYEK) Hogyan történik az ellátásuk a városban? Milyen problémák szoktak felmerülni az ellátással kapcsolatban? Melyek azok a legfontosabb paraméterek, amelyek minősítik a gyermekellátást? Milyen lenne az ideális gyermekellátás Kazincbarcikán? A három működési modell bemutatásra került, véleményezték A lakosság által definiált problémák rangsora a gyermekellátás területén Probléma megnevezése Kapott érték gyermekosztály hiánya 5,0 biztonságérzet csökkenése 4,4 földrajzi távolság megnő a gyermekellátásban 4,4 kórházban nincs elég gyermek szakorvos 3,8 nem megfelelő tájékoztatás 3,6 fejlesztendő együttműködések 3,2 plusz anyagi teher 3,0 krónikus ellátás preferenciája 2,4 önkormányzat által lekötött kapacitás 2,4 magas átlagéletkor 2,0 párhuzamosság 1,6 alacsony ügyeleti óradíj 1,5 alul kihasználtság 1,5 egyedi működési struktúra 1,1 nincs költséghatékonyság 0,8 elvándorlás 0,4 32

A GYERMEKELLÁTÁSBAN JELENLEG MŰKÖDŐ SZEREPLŐK 33

PROBLÉMA INTENZITÁS TÉRKÉP 34

1. JAVASOLT MODELL 35

3.JAVASOLT MODELL (2. LÉPÉSKÉNT, HA AZ ELŐZŐ MODELL BEVÁLIK ÉS MŰKÖDIK) 36

2. JAVASOLT MODELL (BEVEZETÉSRE JAVASOLT) 37

Második alternatíva pro-contra elemzése Kórház Önkormányzat Kistérségi társulás Pro Contra Pro Contra Pro Contra Bővül a szolgáltatások köre Nem megfelelő létszámú gyermekorvos, osztályhoz min 6 szakorvos szükséges Anyagi forrás felszabadul Gyermek ügyelettel kapcsolatos imázs vesztés A kistérség lakosainak gyermek egészségügyi ellátása javul A kistérség önkormányzatainak adminisztrációs feladatai megnőnek Meglévő Infrastruktúra kihasználása nő Fenntartási költség megnő Gyermekorvosok felszabadulnak Anyagi kiadások jelentkeznek (prevenció és támogatás) A kistérség számára a földrajzi távolság a teljes körű gyermek szakellátás iránt csökken Kórház imázsa nő Prevencióval hozzájárul a lakosság egészségkultúra növekedéséhez A kistérség lakosainak esélyegyenlőségének biztosítása OEP finanszírozás megnő A kistérség számára a földrajzi távolság a teljes körű gyermek szakellátás iránt csökken Prevencióval az önkormányzat imázsa nő A kórháznak nyújtott anyagi támogatás miatt az imázsa nő Népesség szám csökkenésének mérséklése Önkormányzati támogatás elnyerése 38

39 GYERMEKELLÁTÁS JAVASOLT MUNKAMEGOSZTÁSA (2. MODELL SZERINT) A modell háromszereplős, a kórház, az önkormányzat és a kistérségi társulás kapcsolatából áll. A kórházban hétköznapokon 9.00 16.00 gyermekszakrendelés (járó beteg) működik, amihez szükséges háziorvosi beutaló. Hétvégén és ünnepnapokon 24 órában, valamint hétköznap 16 óra után gyermek sürgősségi szakellátás működik. Emellett pedig rendelkezik gyermekosztállyal is, így megoldottá válik a gyermek fekvőbeteg ellátás. Az önkormányzat alapellátást és kötelező ügyeletet tart fent 15 órában (17.00 órától másnap 08.00 óráig), valamint pihenő és munkaszüneti napokon 24 órában egy ún. központi ügyelet formájában. Mindezt vegyes praxisban, tehát nem mindig van gyermek szakorvos. És emellett a prevencióra fektet nagy hangsúlyt, valamint anyagi forrással támogatja a kórházban működő gyermekosztályt. Kazincbarcika és Vonzáskörzete Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás: A kistérségek önkormányzataival szerződést köt a kórház az adminisztrációs háttér biztosítása, az ellátandó gyermeklétszám növelése érdekében.

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI GAZDÁLKODÁSA ÉS HIVATALA MEGÚJÍTÁSÁRA

AZ ÖNKORMÁNYZATON BELÜL DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI 41

ÖNKORMÁNYZATON BELÜLI PROBLÉMÁK Feladatszervezési problémák, feladatkiosztás hiánya Folyamat-szervezet-erőforrás-finanszírozás összehangolásának hiánya Gyakori átszervezésekből adódó munkamegosztási problémák Külső tényezők változékonysága miatt a bevételek bizonytalansága (makrogazdasági környezet, szabályozók, stb. változása) Önkormányzat költségvetés trendek, vagyonalakulás, feladatellátás hosszú távú nyomon követésének, összehasonlíthatóságának hiánya Fedezet és kötelezettségvállalás közötti összhang problémái Finanszírozhatóság, feladatellátás naprakész pénzügyi vonatkozásainak ismerete hiányos Pályázatok pénzügyi vonatkozásai (különösen a fenntartási időszakra vonatkozóan) tervezésének hiánya Vagyongazdálkodásban a fenntartási szemlélet a domináns, fejlesztési koncepció hiányossága Hatékonytalan, körülményes kommunikáció Kommunikációs protokoll hiánya Szervezeti egységek között kapcsolati és ütemezési problémák, információátadás sokszor késedelmes 42

ÖNKORMÁNYZATON BELÜLI PROBLÉMÁK Városvezetés marketing arcának hiánya, egységes, tervezett kommunikáció problémái Szakemberellátás folyamatos biztosításának nehézségei Egyes területeken erőforráshiány, túlterheltség, helyettesíthetőségi problémák Munkavállalói képzések hiánya Teljesítmény és bérezés egyensúlytalansága Javadalmazási rendszer hiányosságai, alacsony bérszínvonal Munkavállalói ösztönző eszközök, motivációs rendszer hiánya Munkához való hozzáállás minőségének különbségei Önkormányzaton belüli feladatkörök tisztázatlansága, lehatárolási problémák Szakmai (elsősorban menedzsment) színvonalbeli hiányosságok, professzionalizmus hiánya Új munkavállalók szakterületi tapasztalatainak hiánya Egységes szerződés-nyilvántartás, kötelezettségvállalás követés hiánya Információs sztenderdek hiánya Belső információs rendszer hiánya, nem megfelelő működése Munkavállalók egymás közötti információáramlásának elégtelenségei Kontrolling rendszer hiánya 43

SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS ÉRTÉKELÉS (CAF) KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁBAN

45 COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK - SZERVEZETI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS Szervezeti szintű teljesítménymérő eszköz Bevezető módszer a minőségügyi rendszer és módszerek alkalmazásába A szervezet önértékelésén alapul Az európai országok közszféráiban széles körben elfogadott kritérium-készlet alapján Felméri az alkalmazó szerv szervezeti adottságait és eredményeit, erősségeit és gyengeségeit

Vezetés Hivatali folyamatok Hivatali teljesítmény A CAF ALAPELVI ÉS HATÁSMECHANIZMUS MODELLJE Szervezet működése (adottságok) Monitoring (eredmények) Irányítás Munkavállalói elégedettség Célkitűzések Döntéshozatal Ügyfél elégedettség Eredmények Partnerkapcsolatok Társadalmi hatások 46

A CAF ÉRTÉKELÉS HIERARCHIKUS RENDSZERE Adottságok 1. Vezetés 2. Stratégia és tervezés 3. Emberi erőforrás gazdálkodás 4. Együttműködés és erőforrások 1.1 A vezetés megfelelő iránymutatást ad a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával 1.2... 1.3... 1.1 /1 A vezetés a szervezet jövőjére és céljaira vonatkozóan egységes, jól követhető és határozott stratégiai elképzelésekkel rendelkezik 1.1 /2 A vezetés stratégiai célkitűzéseit képes rugalmasan alakítani, azokat a változó körülményekhez igazítja 1.1 /3... 5. Folyamat és változásmenedzsment 1.1 /4... Eredmények 6. Ügyfél-, állampolgár központú eredmények 7. A munkatársakkal kapcsolatos eredmények 8. A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények 9. Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények 6.1 A szervezet tevékenységével, szolgáltatásaival kapcsolatos ügyfél elégedettség mértéke 6.2... 6.1 /1 Az ügyintézés rugalmasságával való ügyfél elégedettség 6.1 /2 Az ügyintézés időtartamával, határidők betartásával kapcsolatos ügyfél elégedettség 6.1 /3... 47

48 A CAF ÉRTÉKELÉS FELTÁRT HIÁNYOSSÁGAI Annak ellenére, hogy a CAF miniszteri biztos felé jeleztük az alábbiakban részletezett általunk észlelt problémákat, illetve hiányosságokat, a CAF értékelést a pályázati elvárásoknak megfelelően teljesítettük Az EU tagállamokra uniformizáltan kidolgozott CAF értékelési rendszer nem minden esetben képes követni a nemzeti (jogi, közigazgatási, strukturális) sajátosságokat Fő kritériumokhoz rendelt alkritériumok következetlenek, összehangolásuk hiányos Indikátorok redundanciái Az eredeti CAF kritériumok és ajánlások fordítási, értelmezési problémái Az értékelési skála nehezen értelmezhető, skálatechnikai problémák Az alkritériumokhoz rendelt példák mivel tetszőlegesen választhatóak, illetve változtathatóak, nem teszik lehetővé az objektív összehasonlíthatóságot Az önértékelésen alapuló külső megítélés a tapasztalatok szerint nem ad valós képet a lakossági szolgáltatás-minőség érzetről (lásd későbbi diák) Az értékelő megállapítások 87 %-a felülvizsgálatra/módosításra került

49 AZ ÉRTÉKELŐK KÖRE ÉRTÉKELÉSI CSOPORT Általános irányelvek Kiválasztáson, vagy önkéntes alapon szerveződő, tetszőleges létszámú csoport Fő irányelv: a lehető legnagyobb mértékben reprezentálja az értékelendő szervezetet Kor Beosztás Végzettség Szakmai tapasztalat Alkalmazott gyakorlat A Polgármesteri Hivatal közel teljes dolgozói köre (Polgármester és Alpolgármesterek kivételével)

50 A KITÖLTÖTT CAF KÉRDŐÍV A kérdőív kitöltése online felületen történt A válaszok közvetlenül az értékelőhöz érkeztek meg A válaszadás tökéletesen anonim, csak időkóddal ellátott, a válaszadó személye semmilyen módon nem azonosítható Kérdőív: http://bit.ly/1zi5b9l

51 AZ ÉRTÉKELÉS MÓDSZERTANA A kérdőívben szereplő állításokat 5 fokú skálán kell értékelni, az állítások jellegétől függően 3 különböző skálatartományban Nem jellemző teljes mértékben jellemző Alacsony-magas Határozottan nő-határozottan csökken Az 1-5 értékek jelentéstartalma minden kérdés esetében feltüntetésre került

AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS ERŐFORRÁSOK ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI A szervezet megfelelő gondossággal kezeli és menedzseli épületeit és vagyonát 4,08 A szervezet pénzügyeit a jó gazda gondosságával kezeli, irányítja, költségvetése egyensúlyos, költségterve alakulását folyamatosan figyelemmel kíséri A szervezet megfelelően kezeli az apparátus tudását, szellemi tőkéjét, biztosítja annak lehető legnagyobb fokú érvényesülését A szervezet megfelelő szintű kapcsolatokat alakít ki és tart fenn az állampolgárokkal/ügyfelekkel A szervezet megfelelő szinten menedzseli technológiáját, információs és kommunikációs technológiákat (IKT) alkalmaz A szervezet fejleszti és működteti legfontosabb partnerkapcsolatait, 5 színvonalú kapcsolatmenedzsment tevékenységet folytat 3,74 3,67 3,53 3,39 3,36 2,00 3,00 4,00 5,00 53

A SZERVEZET MEGFELELŐ SZINTŰ KAPCSOLATOKAT ALAKÍT KI ÉS TART FENN AZ ÁLLAMPOLGÁROKKAL/ÜGYFELEKKEL ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI Az ügyintézési folyamat során biztosítja a státusz követhetőségét és az ügyintéző azonosíthatóságát Biztosítja szervezetének és működésének és döntési folyamatainak átláthatóságát, eleget tesz adatszolgáltatási kötelezettségeinek Ösztönzi munkatársait az állampolgárokkal/ügyfelekkel való hatékony együttműködésre A szervezet döntési folyamataiba megfelelő szinten bevonja az állampolgárokat/ügyfeleket és képviseletüket, a fejlesztési tervek kialakítása Rendszeresen értékeli viszonyát az állampolgárokkal/ügyfelekkel (pl. elégedettségfelmérés) 3,05 2,89 3,58 3,93 4,18 2,00 3,00 4,00 5,00 54

AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGA A vezetés a szervezet emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon megfelelően tervezi, irányítja Az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felméri, fejleszti és felhasználja a munkatársak kompetenciáit, képességeit 3,23 3,18 A vezetés a párbeszédet folytat munkatársaival, bevonja őket a szervezet működtetésébe 2,94 2,00 3,00 4,00 5,00 55

A VEZETÉS A SZERVEZET EMBERI ERŐFORRÁSAIT A STRATÉGIÁJÁVAL ÉS TERVEIVEL ÖSSZHANGBAN, ÁTLÁTHATÓ MÓDON MEGFELELŐEN TERVEZI, IRÁNYÍTJA ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A munkaköri leírások megfelelőek, igazodnak a tényleges feladatokhoz 3,56 Rendszeresen figyelemmel kíséri és elemzi személyierőforrás-szükségleteit Tervszerűen gondoskodik a megfelelő színvonalú szakember utánpótlásról, objektív kritériumokat határoz meg a 3,44 3,29 Támogatja a szervezeten belül a rugalmas foglalkoztatási formák (pl.: rugalmas munkaidő, részmunkaidő stb.) alkalmazását 2,62 2,00 3,00 4,00 5,00 56

AZ EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOKKAL ÖSSZHANGBAN FELMÉRI, FEJLESZTI ÉS FELHASZNÁLJA A MUNKATÁRSAK KOMPETENCIÁIT, KÉPESSÉGEIT ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A szervezet egyénekre lebontva és szervezeti szinten is folyamatosan figyelemmel kíséri az apparátus szakmai felkészültségét, képességeit és fejlődését 3,25 Megfelelő képzési tervvel rendelkezik 3,25 Képzési tervei az egyéni ambíciók és a szervezeti igények összhangján alapulnak 3,02 2,00 3,00 4,00 5,00 57

A VEZETÉS A PÁRBESZÉDET FOLYTAT MUNKATÁRSAIVAL, BEVONJA ŐKET A SZERVEZET MŰKÖDTETÉSÉBE ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A vezetés nyitott, kollegiális, a megfelelő tájékoztatáson és párbeszéden alapuló munkamódszer szerint végzi tevékenységét 3,40 Bevonja a munkavállalóit a tervek, és stratégiájának a kialakításába és figyelembe veszi véleményüket, javaslataikat és ötleteiket 2,98 A dolgozói érdekképviselet megfelelő szerepet játszik a szervezet működésében (konzultálnak képviselőivel, figyelembe veszik véleményét) 2,44 2,00 3,00 4,00 5,00 58

A FOLYAMAT ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI A szervezet minden értékteremtő és támogató működési folyamatát azonosítja, az érdekelt felek bevonásával tervezi, irányítja és fejleszti 3,43 A szervezet állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosít és fejleszt 3,41 A szervezet összehangolja és fejleszti folyamatait, menedzseli ezek változását 2,84 2,00 3,00 4,00 5,00 59

A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLJA ÉS FEJLESZTI FOLYAMATAIT, MENEDZSELI EZEK VÁLTOZÁSÁT ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI Folyamatosan figyelemmel kíséri a változások iránti igényeket (pl. reklamációk számának növekedése, elmarasztaló felügyeleti jelentések, stb.) 3,25 Hatékony változásmenedzsmentet alkalmaz, az innovációt teljes körűen (dolgozói azonosulás biztosítása, tervezés, végrehajtás, információszolgáltatás, 2,71 Benchmarking (legjobb gyakorlatok felmérése) módszereket alkalmaz a hatékonyságnövelés érdekében 2,56 2,00 3,00 4,00 5,00 60

A CAF EREDMÉNYEK FŐCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI Ügyfél-, állampolgár központú eredmények 3,90 Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények 3,90 A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények 3,75 A munkatársakkal kapcsolatos eredmények 3,41 2,00 3,00 4,00 5,00 61

A SZERVEZET DOLGOZÓINAK ELÉGEDETTSÉGE, MOTIVÁLTSÁGA ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A felsővezetőkkel való elégedettség A közvetlen vezetővel való elégedettség A szervezeten belüli az egyenlő esélyek és A munkahelyi hangulatra és a szervezeti kultúrára Munkaszervezéssel, betöltött szereppel, státusszal 4,00 3,89 3,69 3,67 3,55 Hivatali munkakörülményekkel való általános 3,24 Feladatellátáshoz rendelt bérszínvonallal való Az alkalmazott nem anyagi jellegű motivációs 2,67 2,84 Az alkalmazott anyagi jellegű motivációs 2,05 2,00 3,00 4,00 5,00 62

A 10 LEGMAGASABB ÁTLAGOT ELÉRT TÉNYEZŐ Az ügyintézők szakmai felkészültsége A szervezet működésének, jogszabályoknak és belső szabályzatoknak való megfelelősége Az ügyintézési folyamat során biztosítja a státusz követhetőségét és az ügyintéző azonosíthatóságát Ügyintézők empatikus készsége, problémaérzékenység Az ügyintézők előzékenysége A szervezet megfelelő szinten gondoskodik épületei állagmegóvásáról, korszerűsítéséről A vagyonelemek nyilvántartása minden elemében naprakész és aktualizált A Vagyongazdálkodási szabályzatban lefektetett alapelvek minden esetben és körülmények között betartottak Az ügyfelek számára hozzáférhető és rendelkezésre álló információk illetve tájékoztatás mennyisége és minősége A szervezet pénzügyi és költségvetési átláthatósága biztosított 4,27 4,22 4,18 4,16 4,15 4,13 4,07 4,05 4,04 4,02 2,00 3,00 4,00 5,00 63

A 10 LEGALACSONYABB ÁTLAGOT ELÉRT TÉNYEZŐ Bevonja a munkavállalóit a tervek, és stratégiájának a kialakításába és figyelembe veszi véleményüket, Rendszeresen értékeli viszonyát az állampolgárokkal/ügyfelekkel (pl. elégedettségfelmérés) Feladatellátáshoz rendelt bérszínvonallal való elégedettség Hatékony változásmenedzsmentet alkalmaz, az innovációt teljes körűen (dolgozói azonosulás biztosítása, tervezés, Az alkalmazott nem anyagi jellegű motivációs eszközökkel való elégedettség (dicséret, kitüntetés, erkölcsi elismerés, Támogatja a szervezeten belül a rugalmas foglalkoztatási formák (pl.: rugalmas munkaidő, részmunkaidő stb.) Közvetlen ügyfél/fogyasztói kommunikációba bevont munkatársak esetén megfelelő ügyfélkezelési tréninget, Benchmarking (legjobb gyakorlatok felmérése) módszereket alkalmaz a hatékonyságnövelés érdekében A dolgozói érdekképviselet megfelelő szerepet játszik a szervezet működésében (konzultálnak képviselőivel, Az alkalmazott anyagi jellegű motivációs eszközökkel való elégedettség (jutalom, prémium, cafeteria, stb.) 2,05 2,98 2,89 2,84 2,71 2,67 2,62 2,58 2,56 2,44 2,00 3,00 4,00 5,00 64

CAF ÉS LAKOSSÁGI ÉRTÉKELÉS KÖZÖS METSZETEINEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA

AZ ÜGYINTÉZÉS RUGALMASSÁGÁVAL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? [ügyfélbarát] A PH megfelelő szolgáltatást nyújt már az első alkalommal, úgy, hogy nem kell Önnek újra visszatérnie Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? [rugalmas] Átlagos lakossági értékelés 3,27 3,11 2,95 3,11 Az ügyintézés rugalmasságával való ügyfél elégedettség 3,85 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 66

AZ ÜGYINTÉZÉS IDŐTARTAMÁVAL, HATÁRIDŐKKEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH munkatársai pontosan tájékoztatják Önt a szolgáltatás nyújtásának időpontjáról, határidejéről A PH szolgáltatásait az előre megadott határidőre végrehajtja A PH munkatársai azonnali szolgáltatást nyújtanak Önnek Amikor a PH valamit (egy feladat elvégzését) meghatározott időre ígér, azt be is tartja Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal Átlagos lakossági értékelés 3,39 3,07 3,04 3,04 2,89 3,09 Az ügyintézés időtartamával, határidők betartásával kapcsolatos ügyfél elégedettség 3,91 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 67

AZ ÜGYINTÉZŐK EMPATIKUS KÉSZSÉGÉVEL, PROBLÉMAÉRZÉKENYSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget nyújtani 3,27 3,17 A PH munkatársainak viselkedése bizalmat ébreszt Önben 3,15 Átlagos lakossági értékelés 3,20 Ügyintézők empatikus készsége, problémaérzékenység 4,16 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 68

AZ ÜGYINTÉZŐK ELŐZÉKENYSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH munkatársai pontosan tájékoztatják Önt a szolgáltatás nyújtásának időpontjáról, határidejéről A PH munkatársai folyamatosan előzékenyek és udvariasak Önnel A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget nyújtani A PH rendelkezik olyan munkatársakkal, akik Önnel egyedileg, személyesen foglalkoznak A PH munkatársai soha nem túl elfoglaltak ahhoz, hogy az Ön kérdéseire válaszoljanak Átlagos lakossági értékelés 3,39 3,21 3,17 3,00 3,00 3,15 Az ügyintézők előzékenysége 4,15 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,0069

AZ ÜGYINTÉZŐK SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH munkatársai birtokában vannak annak a tudásnak, amellyel az Ön kérdéseire megfelelő válaszokat adhatnak 3,3 Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak színvonala az 3,06 Átlagos lakossági értékelés 3,18 Az ügyintézők szakmai felkészültsége 4,27 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 70

TÁJÉKOZTATÁSSAL ÉS INFRASTRUKTÚRÁVAL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH fizikai megjelenése, arculata, létesítményei vizuálisan vonzóak A PH modern felszereltséggel rendelkezik 3,62 3,59 A szolgáltatáshoz kapcsolódó, kísérő kiadványok (brosúrák, nyomtatványok) vizuálisan vonzóak 3,44 Átlagos lakossági értékelés 3,55 Az ügyfélfogadásra szolgáló hivatali épületek (helyiségek) megfelelősége (megközelíthetőség, alkalmasság) Az ügyfelek számára hozzáférhető és rendelkezésre álló információk illetve tájékoztatás mennyisége és minősége 3,93 4,04 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 71

SZOLGÁLTATÁSI SZÍNVONAL VÁLTOZÁS LAKOSSÁGI(VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK ÁLTALI (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak színvonala az elmúlt 3 évben 3,03 Átlagos CAF értékelés 3,77 Ügyintézési, várakozási idő alakulása a korábbi évekhez képest 3,93 Felettes szerv(ek) által szakmai hiba miatt visszaküldött ügyek számának alakulása korábbi évekhez képest A benyújtott panaszok számának alakulása korábbi évekhez képest Az ombudsmani, jogvédő szervek jelzéseinek (felszólalása, tiltakozása) száma alakulása korábbi évekhez képest 3,73 3,67 3,73 2,5 2,7 2,9 3,1 3,3 3,5 3,7 3,9 72

A POLGÁRMESTERI HIVATAL SZOLGÁLTATÁSMINŐSÉGÉNEK LAKOSSÁGI(VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK ÁLTALI (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH ragaszkodik a hibamentes tevékenységhez 3,35 A PH munkatársai folyamatosan előzékenyek és A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget Összességében maximálisan elégedett vagyok a Milyen színvonalúnak tartja a Polgármesteri Hivatal A PH munkatársai azonnali szolgáltatást nyújtanak A PH rendelkezik olyan munkatársakkal, akik Önnel Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő Átlagos lakossági értékelés 3,21 3,17 3,13 3,09 3,04 3,00 3,00 3,12 A szervezet szolgáltatásainak minősége 3,95 2,5 2,7 2,9 3,1 3,3 3,5 3,7 3,9 73

AZ ÖNKORMÁNYZAT RÖVID ÉS KÖZÉPTÁVÚ KÖLTSÉGVETÉSI HELYZETÉNEK, FINANSZÍROZÁSI STRUKTÚRÁJÁNAK ÉRTÉKELÉSE, VALAMINT A KÖLTSÉGCSÖKKENTÉS, HATÉKONYSÁGNÖVELÉS RÖVID, KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ OPCIÓINAK ÉS STRATÉGIÁJÁNAK KIDOLGOZÁSA

FELADATALAPÚ TERVEZÉS CIKLUSA Kazincbarcika Város vezetése a feladatalapú tervezés szemléletét birtokolja, azonban eszközeit csak véletlenszerűen alkalmazza, a tényleges folyamatokra csak nagy időkéséssel lát rá, a mérés, értékelés és ebből következően a beavatkozás lehetősége csekély, a technológiai hiányosságok és a folyamat menedzsment szemlélet avultsága miatt. A feladatalapú tervezés és gazdálkodás modellje 4. Beavatkozás november - december 1. Tervezés október - február Irányítási ciklus Kiadás Minőség A hatékony működést meghatározó tényezők Idő 3. Értékelés október 2. Mérés augusztusszeptember 75

A FELADAT ALAPÚ TERVEZÉS BEVEZETÉSE 1 2 3 4 5 Feladatstruktúra meghatározása Erőforrás-felhasználás kimutatása Erőforrás-felhasználás értékelése Következő időszaki teljesítmények és szükségletek megtervezése Feladatokhoz kapcsolódó kiadások, illetve intézményi tervek összeállítása Feladat Eredmény Feladatstruktúra kialakítása, amelyre a kiadások, illetve a teljesítmények kimutathatók Pontos és egységes tevékenységstruktúra, mely megfelelő alapot képez a további lépésekhez Kapacitás-felmérés Excel táblázatos kérdőívvel A felmért kapacitások (a munkaráfordítás), valamint a kapcsolódó kiadások felosztása a feladatokra A tény kiadásokon és ténykapacitásokon alapuló, tevékenységekre kimutatott ráfordítások A kiszámított tény erőforrásfelhasználás értékelése teljesítményre vetítve Az intézményi különbségek megjelenítése Az erőforrásfelhasználást értékelő mutatószámrendszer és a kiszámított teljesítmény-mutatók A következő időszaki keretfeltételek, változások alapján a teljesítmény megtervezése A teljesítményhez a létszám- és infrastruktúra megtervezése A feladatok alapján várt teljesítmények, illetve kapcsolódó erőforrás szükségletek meghatározása Az erőforrás szükségletek alapján a kiadások megtervezése A kiadások korrekciója a tervezési körirat, illetve egyéb tervezési premisszák alapján Terviteráció Intézményi szükségletek alapján indokolt terv A terviterációk alapján összeállított végleges terv 76

MEGÁLLAPÍTÁSOK 1. A 2013. évi államháztartási szervezeti és egyéb változások jelentős negatív hatást gyakoroltak az Önkormányzat gazdálkodására, jövőbeni lehetőségeire. A feladatfinanszírozásra átállással Kazincbarcika Város finanszírozásából az állam hozzávetőleg 509 millió Ft-ot vont el ellentételezés nélkül, mely a 2013-as éves költségvetés teljesült bevételi oldalának bázisán a költségvetés hozzávetőleg 5,5 %- a. Kazincbarcika város a makro környezetei változások ellenére, a feladatfinanszírozás negatív hatásainak jelenléte ellenére stabil és hosszú távon egyensúlyosan működtethető bevételi és költség struktúra mellett dolgozik. A Város felelős gazdálkodása példa értékű, egyensúlyos, azonban a vezetés technikai és rendszer támogatottsága minimális. Ebből adódóan a rendszer vezetői erőforrás függő és vezetői erőforrás pazarló is egyúttal. 77

FELADATFINANSZÍROZÁSRA ÁTTÉRÉS HATÁSAI KAZINCBARCIKA VÁROS BEVÉTELEIRE Államháztartási függésű bevételi sorok: 2012 2013 Változás 2013/2012 Átengedett központi adók 501 610 59 005-442 605 Támogatások, kiegészítések 1 990 730 1 560 088-430 642 Átvett pénzeszközök államháztartáson belülről - működési 805 326 413 552-391 774 Általános működéshez és ágazati feladatokhoz támogatás 1 787 391 1 386 448-400 943 Központosított előirányzatok 31 247 13 134-18 113 Egyéb támogatás 102 250 123 681 21 431 Összesen 5 218 554 3 555 908-1 662 646 Százalékosan 100,0% 68,1% -31,9% 78

FELADATFINANSZÍROZÁSRA ÁTTÉRÉS HATÁSAI KAZINCBARCIKA VÁROS ÁLLAMHÁZTARTÁSI FÜGGÉSŰ KIADÁSI SORAIRA Államháztartási függésű kiadási sorok: 2012 2013 Változás 2013/2012 Szociális feladatok 0 24 902 24 902 Intézmény étkeztetés 343 939 435 755 91 816 Polgárvédelmi feladatok 885 0-885 Okmányiroda 43 902 0-43 902 Segéllyel kapcsolatos kifizetések 57 595 0-57 595 Gyámhivatal 34 503 0-34 503 Ádám Jenő Általános Iskola 230 275 0-230 275 Pollack Mihály Általános Iskola 822 275 0-822 275 Szociális Szolgáltató Központ 1 134 002 1 053 454-80 548 Összesen 2 667 376 1 514 111-1 153 265 Százalékosan 100,0% 56,8% -43,2% 79

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA HÁROM KIVÁLASZTOTT FOLYAMATÁNAK ÚJRASZERVEZÉSE

PROBLÉMATÉRKÉPEK Panaszkezelés A jelenlegi folyamatstruktúra nem tartalmaz felesleges lépéseket, a folyamat sikere érdekében minden szakaszra szükség van A legsúlyosabb probléma az időveszteség, amely már a kezdetektől nyomon kíséri a folyamatot és gyakorlatilag minden szakaszában érvényesül kisebb-nagyobb súllyal További problémát okoz a nem megfelelő információ és adatellátás, amely elsősorban az érdemi ügyintézés, az utókövetés és a lezárt ügyiratok irattár részére történő átadása során jelentkezik A visszajelzés az eljárás megindulásáról, valamint az utókövetés sokszor hagy maga után kívánni valót (nem felel meg az elvárt minőségnek) Több esetben felesleges erőforrás ráfordítás történik az érdemi ügyintézés során 81

PROBLÉMATÉRKÉPEK Toborzás, kiválasztás, asszimiláció A jóváhagyás tevékenység esetében, közepesen jellemző az időveszteség, illetve várakozni kell a megelőző folyamatokra, folyamatelemekre, erőforrásokra Az asszimiláció tevékenység esetében, közepesen jellemző, hogy nem megfelelő az információ- és adatellátás, adattovábbítás, valamint a rendszer-, eszköz- és segédanyag használat. 82

PROBLÉMATÉRKÉPEK Iratkezelés, iktatás, archiválás Az iratkezelési, iktatási és archiválási folyamat sikeréhez valamennyi jelenlegi folyamatelem szükséges Jelentős problémák származhatnak az ügyiratok őrzése során a szervezeti egységeknél, mivel ez alatt az idő alatt, teljes ügy-iratok tűnhetnek el nyomtalanul. A probléma elsősorban a szakértelem és/vagy kompetencia hiányra, valamint nem megfelelő hozzáállásra (emberi tényező) vezethető vissza Időveszteség, ahogy azt a panaszkezelésnél is már megállapítottuk, elsősorban az iktatás és az érdemi ügyintézés során keletkezik a szervezeten belül Nem működik a nyomon követés és számonkérés rendszere 83

MEGOLDÁSI JAVASLATOK - PANASZKEZELÉS A panaszkezelési folyamat sikeres menedzselése érdekében szükség van a folyamatgazda kijelölésére Panaszkezelési űrlap sztenderd létrehozása, mely egyrészt azonos kezelés felé tereli a különböző kommunikációs csatornákon beérkező panaszokat, másrészt biztosítja a problémamegoldás követését. A panaszkezelés elveit, folyamatát és szabályait rögzíteni kell egy ún. Panaszkezelési Kézikönyvben, amelyet elérhetővé kell tenni a folyamatban résztvevő hivatali munkatársak számára. Határidő követő rendszer működtetése 84

MEGOLDÁSI JAVASLATOK TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS, ASSZIMILÁCIÓ Új munkavállalók kiválasztását támogató objektív szempontrendszerre épülő protokoll kialakítása. A sikeres rendszer olyan új munkatársakat vesz fel és tart meg, akik illeszkednek az elvárt kultúrához és olyan pozícióba helyezi őket, amelyben a legnagyobb értéket teremthetik a szervezet részére. Asszimilációs folyamat bevezetésével elérhető, hogy jelentősen lerövidül az eredményes munkakapcsolatok kialakulásának időigénye. A beillesztésre fordított figyelem, a gondos asszimiláció többszörösen is megtérül. 85

MEGOLDÁSI JAVASLATOK IRATKEZELÉS, IKTATÁS, ARCHIVÁLÁS Központi iktató szervezet (személy) kijelölése, mely központosítottan végzi a beérkezett panaszok iktatását, azonosítható ügyintézők esetén a küldemények szignálását, egyéb esetekben a Polgármesteri illetve Jegyzői titkárság felé továbbítását felelős kijelölésére. Az ügyiratok fizikai őrzése során veszteségek keletkezhetnek, ezért javasoljuk a lezárt dokumentumok elektronikus archiválását, meg kell teremteni továbbá az elektronikus archívum informatikai hátterét (hardver és szoftver környezet). Az időveszteség csökkentése érdekében ahogy ezt a panaszkezelési folyamat kapcsán is javasoltuk határidő követő rendszer működtetése szükséges. A határidő követés egyrészt lehetővé teszi a folyamat nyomon követését, másrészt kikényszeríti a tevékenységek priorizálását, határidőre és megfelelő minőségben történő elvégzését. 86

KAZINCBARCIKA VÁROS HIVATALA ÁTALAKÍTÁSI JAVASLAT

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI HIVATALA JELENLEGI SZERVEZETI ÁBRÁJA 88

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI HIVATALA JAVASOLT SZERVEZETI ÁBRÁJA Polgármester Alpolgármesterek Jegyző Polgármesteri titkárság Főépítész HR Aljegyző Városmarketing, PR Titkársági funkciók Gazdálkodási osztály Hatósági és jogi osztály Városüzemeltetési és Fejlesztési osztály Költségvetési csoport Szociális csoport Városüzemeltetési és fejlesztési csoport Adó csoport Jogi, Igazgatási és szervezési csoport Vagyongazdálkodási csoport Gazdálkodási osztály Közterület felügyelet 89

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA INTÉZMÉNY IRÁNYÍTÁSI MODELLJÉNEK MEGÚJÍTÁSÁRA 90

AZ INTÉZMÉNYEKEN BELÜL DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI 91

INTÉZMÉNYEKEN BELÜL PROBLÉMÁK Önkormányzati célok korlátozott érvényesíthetősége Egyezetés hiányosságai az intézményrendszert érintő Önkormányzati szándékok és döntések kidolgozása során Gazdálkodás, költségvetési egyensúly megtartása a szociális ellátás sajátosságai miatt nehézkes Kettős finanszírozás és irányítás ellentmondásai Lakosság felé történő kommunikáció hiányosságai Motivációs lehetőségek korlátossága Gyakornoki, karrierprogram hiánya Kontrolling rendszer hiánya Minőség-ellenőrzés elégtelensége, megfelelő protokollok hiánya Az intézmények infrastrukturális feltételrendszere heterogén, statikus (ennek következtében helyhiány, hosszú várólisták) 92

ÖNKORMÁNYZATI FENNTARTÁSBAN, VAGY MŰKÖDTETÉSBEN ÁLLÓ INTÉZMÉNYEKKEL KAPCSOLATOS FELADAT ELLÁTÁSI ÉS FINANSZÍROZÁSI MODELL KIDOLGOZÁSA

JELENLEGI INTÉZMÉNY IRÁNYÍTÁSI-MŰKÖDÉSI STRUKTÚRA Kazincbarcika Város Önkormányzata Barcika Centrum Kft KIGESZ SZSZK Összevont Óvodák Egressy Béni Könyvtár Iskolák Barcika Szolg Kft Barcika Park Kft Barcika Art Kft Barcika Príma Kft TH Timpanon Kft Gazdasági és HR menedzsment, Facility menedzsment Étkeztetés 94

JAVASLAT INTÉZMÉNYI HOLDING LÉTREHOZÁSÁRA Kazincbarcika Város Önkormányzata Barcika Centrum Kft Intézményi Holding Barcika Szolg Kft Barcika Park Kft KIGESZ SZSZK Összevont Óvodák Egressy Béni Könyvtár Iskolák Barcika Art Kft Barcika Príma Kft TH Timpanon Kft Facility menedzsment Gazdasági és HR menedzsment Étkeztetés 95

AZ EGYSÉGES IRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁS VÁRHATÓ EREDMÉNYE Az egységes irányítás eredményeként a KIGESZ jelenlegi szervezetének gazdasági és HR adminisztrációs része beépítésre, integrálásra kerül a komplex kiszolgáló funkciókat ellátó Intézményi Holdingba, egy kézbe kerül az intézményi gazdálkodási tevékenység koordináció; megvalósul az intézmények egységes szemléletű, stratégiai irányítása és kontrollja, minőség menedzsmentje, amely illeszkedik az Önkormányzat célrendszeréhez; összehangoltabbá válnak az intézmények beruházási politikája, tervei, pályázati aktivitása; megszűnnek a párhuzamosságok, redundanciákból fakadó hatékonyatlanságok; kihasználásra kerülhetnek az összevont működésből, méretnagyságból és feladatterületi párhuzamosságok megszüntetéséből realizálható megtakarítások; egységes szemléletű működési és tervezési dokumentumok, szabályzatok jöhetnek létre. Az új szervezet javasolt felépítése: 1 fő vezető (célszerű egy alkalmas intézményi vezető kiemelése) 1 fő vezetői asszisztens az intézményi gazdasági és humán adminisztrációval foglalkozók teljes állománya (mátrix rendszerben irányítva) 96

A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK ÁTALAKÍTÁSA UTÁN, A TH TIMPANON KFT-BEN ÖSSZEVONT FACILITY MENEDZSMENT UTÁNI MUNKAMEGOSZTÁS Kazincbarcika Város Önkormányzata Barcika Centrum Kft Intézményi Holding Barcika Szolg Kft Barcika Park Kft SZSZK Összevont Óvodák Egressy Béni Könyvtár Iskolák Barcika Art Kft Barcika Príma Kft Barcika Ing. Kft Barcika Holding Szolgáltató Kft Facility menedzsment Gazdasági és HR menedzsment Étkeztetés 97

A KISZERVEZETT ÉS KISZERVEZHETŐ ÖNKORMÁNYZATI FELADATOK FELÜLVIZSGÁLATA AZ ÚJ FELADAT-ELLÁTÁSI RENDBEN AZ ÖNKORMÁNYZATI FELADATOK ÁTALAKULÁSÁVAL KAPCSOLATBAN A TÁMOGATÓ INFRASTRUKTÚRA ÉS A SZERZŐDÉSES KAPCSOLATOK FELÜLVIZSGÁLATA

ÖNKORMÁNYZATI FELADATELLÁTÁS MÓDJA VÁLTOZTATÁSI LEHETŐSÉGEI 99

100 OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSI MODELLEK I. Versenyképesség versus stratégiai sebezhetőség mátrix Az outsourcing stratégiai kockázata Alacsony Mérsékel Magas Versenyképességi potenciál Magas Mérsékelt Alacsony Sztenderdizált outsourcing ( vásárlás a polcról ) Kontrollált outsourcing (egyedi szerződéses szabályozás) Stratégiai felügyelet (belső feladatellátás)

101 OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSI MODELLEK II. Versenyelőny versus belső előállítási képesség (Insigna)mátrix Belső kompetencia a feladatellátásra Gyenge Közepes Erős Potenciálisan nyerhető-e versenyelőny a tevékenységből? Egyértelműen Valószínűleg Esetleg Nem valószínű Nem Képességmegsze rzés Partnerség/ Együttműködés Outsourcing Outsourcing Erősséggé fejlesztés Partnerség/ Együttműködés/ Kockázatmegosz tás Outsourcing Outsourcing/ Feladat megszüntetése Saját feladatellátás megtartása Saját feladatellátás megtartása/ Kockázatmegosz tás Nyereségközpon ttá alakítás/ Feladat megszüntetése Feladat megszüntetése

AZ OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSEK SORÁN ALKALMAZOTT SZŰRŐ MODELL 102

AZ OUTSOURCING POTENCIÁLLAL RENDELKEZŐ FELADATKÖRÖK KIJELÖLÉSE (GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK) Településüzemeltetési feladatok Hálózatos, vonalas szolgáltatások Ingatlanmenedzsment Közszolgáltatási területek Polgármesteri Hivatal Jelenlegi feladatellátó Jelenlegi státusz Előszűrési szempontok szerinti megfelelés "Holding" Intézmények Külső szereplő Nincs/nem teljes feladatallokáció Belső (Önk. körben végzett) feladatellátás Forced outsourcing Free outsourcing Szabályozási okokból nem kiszervezhető Stratégiai okokból nem kiszervezhető Speciális kompetencia és infrastruktúra miatt nem ki/be szervezhető Piaci verseny hiánya miatt nem kiszervezhető, vagy irányított a kiszervezés Közterület fenntartás a a - - Park- és zöldfelület gondozás a a - - Temetőüzemeltetés a a - - Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások a a a - Hulladék szállítás, elhelyezés a a - - Kéményseprés a a - - Ivóvíz-szolgáltatás a a - - Szennyvízelvezetés a a - - Távhő szolgáltatás a a - - Helyi tömegközlekedés a a - - Közút- és műtárgyai fenntartása a a - - Közvilágítás a a - - Sport létesítmény-működtetés (uszoda, sportközpont) a a a - - Társasházkezelés a a a - Ipari park menedzsment a - - Ingatlan bérbeadás a a - - Egészségügyi alapellátás a a - - Óvodai ellátás a a - - Bölcsődei ellátás a a - - Szociális és egészségügyi Idősellátás a a - - ellátási feladatok Hajléktalan ellátás és rehabilitáció a a - - Szociális támogatások a a a - - Közfoglalkoztatás a - - Közétkeztetés a a - - Egyéb értékteremtő Rendezvényszervezés a - - feladatok Média szolgáltatás, városmarketing a a a - - Stratégia tervezés, üzleti tervezés a - - Könyvelés, számvitel a a a - - HR adminisztráció a a a - - Bér-ügyvitel a a a a - Jogi szolgáltatás a a a a - - Közbeszerzés, in-house közbeszerzés a a a a a - - Kontrolling a a - - Támogató folyamatok Pályázatok menedzselése a a a a - - IT szolgáltatás a a a a a a - Marketing a a a a a - - Biztonságtechnika, őrzés a a a a a a a - Beszerzés a a a a a - - Logisztika, szállítás, raktározás a a a a a - - Flotta menedzsment a a a a a - - Facility management a a a a a - - Outsorcing potenciál releváns? Insourcing potenciál releváns? 103

AZ OUTSOURCING POTENCIÁL MEGÍTÉLÉSÉT SEGÍTŐ PARAMÉTEREK ÉS SÚLYSZÁMAIK TERÜLETENKÉNT Az előszűrés alapján outsourcing potenciállal bíró területek Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Társasház kezelés Bér-ügyvitel IT szolgáltatás Biztonságtechnika, őrzés Értékelési szempontok Működtetési kockázati szempontok fontossága: 3,14 3,43 3,86 5,71 4,29 Önkormányzati befolyás 5 4 4 4 4 Gazdálkodás kontrollja 7 7 7 7 7 Fejlesztési irányok meghatározása 1 1 4 7 3 Innovációs potenciál 1 3 2 6 6 Speciális kompetencia 3 4 6 6 6 Állami támogatások lehívásának lehetősége 1 2 1 4 1 Beruházási hajlandóság, tőkeerő 4 3 3 6 3 Szolgáltatás érték szempontok fontossága: 6,14 5,71 4,86 5,57 6,00 Szolgáltatásminőség 7 7 7 7 7 Szolgáltatás elérhetőség 7 7 7 7 7 Szociabilitás 6 3 1 1 1 Feladatellátás biztonsága, kiszámíthatósága, egyenletessége 7 7 7 7 7 Technológiai színvonal 2 3 3 7 7 Kommunikáció, ügyfélkapcsolatok 7 7 3 3 6 Reagálási készség, rugalmasság 7 6 6 7 7 Átlagosan 4,64 4,57 4,36 5,64 5,14 104

AZ OUTSOURCING POTENCIÁL SÚLYOZOTT ÉRTÉKELÉSE Értékelési szempontok Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Belső feladatellátás esetén Társasház kezelés Bér-ügyvitel IT szolgáltatás Biztonságtechnika, őrzés Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Kiszervezett feladatellátás esetén Társasház kezelés Bér-ügyvitel IT szolgáltatás Működtetési kockázati szempontok átlagos teljesülése 4,00 4,29 5,00 4,86 4,57 2,29 3,71 4,00 4,43 4,14 Önkormányzati befolyás 6 5 6 6 6 1 4 5 5 5 Gazdálkodás kontrollja, elszámoltathatóság 7 7 7 7 7 1 4 1 1 1 Fejlesztési irányok meghatározása 7 7 7 7 7 2 2 4 4 4 Innovációs potenciál megléte 1 2 3 2 2 3 4 5 7 5 Speciális kompetencia 3 3 6 3 3 6 6 6 7 7 Állami támogatások lehívásának lehetősége 1 4 3 6 4 1 1 1 1 1 Beruházási hajlandóság, tőkeerő 3 2 3 3 3 2 5 6 6 6 Szolgáltatás érték szempontok átlagos teljesülése 4,71 4,29 4,29 2,14 3,57 4,86 5,29 5,00 5,43 5,29 Szolgáltatásminőség 5 4 6 2 4 5 6 6 6 6 Szolgáltatás elérhetőség 6 6 7 3 6 6 7 6 6 6 Szociabilitás 6 6 1 1 1 3 2 1 1 1 Feladatellátás biztonsága, kiszámíthatósága, egyenletessége 5 4 6 2 4 5 6 6 6 6 Technológiai színvonal 2 2 3 3 4 4 4 6 7 6 Kommunikáció, ügyfélkapcsolatok 6 5 4 2 4 6 6 4 6 6 Reagálási készség, rugalmasság 3 3 3 2 2 5 6 6 6 6 Átlagosan 4,36 4,29 4,64 3,50 4,07 3,57 4,50 4,50 4,93 4,71 Biztonságtechnika, őrzés Értékelési szempontok Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Belső feladatellátás Társasház kezelés Bér-ügyvitel IT szolgáltatás Biztonságtechnika, őrzés Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Kiszervezett feladatellátás Társasház kezelés Bér-ügyvitel IT szolgáltatás Működtetési kockázati szempontok 15,57 15,43 22,14 27,71 19,57 6,29 14,14 15,43 25,57 18,57 Önkormányzati befolyás 30 20 24 24 24 5 16 20 20 20 Gazdálkodás kontrollja, elszámoltathatóság 49 49 49 49 49 7 28 7 7 7 Fejlesztési irányok meghatározása 7 7 28 49 21 2 2 16 28 12 Innovációs potenciál 1 6 6 12 12 3 12 10 42 30 Speciális kompetencia 9 12 36 18 18 18 24 36 42 42 Állami támogatások lehívásának lehetősége 1 8 3 24 4 1 2 1 4 1 Beruházási hajlandóság, tőkeerő 12 6 9 18 9 8 15 18 36 18 Szolgáltatás érték szempontok 30,71 25,00 24,71 13,00 23,57 30,71 32,71 27,57 33,71 35,29 Szolgáltatásminőség 35 28 42 14 28 35 42 42 42 42 Szolgáltatás elérhetőség 42 42 49 21 42 42 49 42 42 42 Szociabilitás 36 18 1 1 1 18 6 1 1 1 Feladatellátás biztonsága, kiszámíthatósága, egyenletessége 35 28 42 14 28 35 42 42 42 42 Technológiai színvonal 4 6 9 21 28 8 12 18 49 42 Kommunikáció, ügyfélkapcsolatok 42 35 12 6 24 42 42 12 18 36 Reagálási készség, rugalmasság 21 18 18 14 14 35 36 36 42 42 Átlagosan 23,14 20,21 23,43 20,36 21,57 18,50 23,43 21,50 29,64 26,93 Biztonságtechnika, őrzés 105

AZ OUTSOURCING POTENCIÁLLAL RENDELKEZŐ TEVÉKENYSÉGEK ÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYE Belső feladatellátás Kiszervezett feladatellátás Outsourcingra javasolt? Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások 19,79 18,57 - Társasház kezelés 21,36 24,00 a Bér-ügyvitel 24,29 22,21 - IT szolgáltatás 20,79 30,00 a Biztonságtechnika, őrzés 21,71 26,93 a 106

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉS ELEMZÉSE, JAVASLAT A TÁRSASÁGOK ÁTSZERVEZÉSÉRE

AZ ÉRTÉK ORIENTÁLT VÁLLALAT MENEDZSMENT MODELLJE 108

A VÁLLALATI SIKERESSÉG MUTATÓ RENDSZERE, MÓDSZERTANI MEGKÖZELÍTÉSBEN Stratégiai szemléletű tervezés, vezetés minőségének vizsgálata Rögzített távlatos célok Stratégiai tervezés, stratégiai erőforrás allokáció Értékközpontúság Rendszerszemlélet Folyamatok, tevékenységek menedzsmentjének vizsgálata Fő folyamatok Támogató folyamatok Szervezeti megfelelőség vizsgálata Struktúra megfelelősége Szabályozások minősége, feladat, felelőségi és hatáskörök tisztázottsága, rögzítettsége Feladatok személyhez rendelten definiáltan kiosztottak A feladatok kapcsán a felelősségek és következmények tisztázottak Megfelelő szintű döntési hatáskör delegálás megvalósul Humán erőforrás menedzsment minősége Erőforrás tervezés, gazdálkodás minősége Szakmai kompetencia biztosítás minősége Szakma specifikusan felkészültség biztosítása Menedzsment kompetencia biztosítása Teljesítménymérés, értékelés 109

A VÁLLALATI SIKERESSÉG MUTATÓ RENDSZERE, MÓDSZERTANI MEGKÖZELÍTÉSBEN Vállalatirányítási és információs rendszerek vizsgálata Vállalatirányítási rendszer rendelkezésre állási minősége Minőségmenedzsment megfelelősége Információ menedzsment rendszer rendelkezésre állási minősége Iktatás, ügy előrehaladás figyelés Értekezletek Belső kommunikáció, levelezés, tájékoztatás Szervezeti tudás menedzsment Operatív menedzsment minőségének elemzése Gazdálkodás mutatók megfelelősége Jövedelmezőségi mutatók Likviditási mutatók Hatékonysági mutatók Finanszírozási és forgási mutatók Operatív vezetés megfelelőségének elemzése Pozícióhoz illeszkedő szakmai tudás, tapasztalat Modern szemléletű operatív menedzsment minősége Operatív tervezés minősége Time menedzsment minősége Konfliktuskezelés minősége Ellenőrzés, kontroll, visszacsatolás minősége Intenzív probléma megoldás Kreativitás, innovativitás támogatása Hatalomérvényesítés minősége Együttműködés elérése Döntések autonómiájának biztosítása, nincsenek kézi irányításos beavatkozások Szabálykövetés biztosítása, alárendelődés megfelelő szinten biztosítása Motiválás 110

AZ HOLDINGON BELÜL DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI 111

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK DÖNTÉSI, FOLYAMATGAZDAI ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉSI MUNKAMEGOSZTÁSA Vezetői funkciók Barcika Centrum Barcika Szolg Barcika Park Barcika Art BP TH Folyamatok Alpolgármester (SzP) Ügyvezető igazgató Stratégiai igazgató Szervezési vezető Közgazdasági és Controlling Igazgató Gazdasági vezető Bér- és munkaügyi csoportvezető Ügyvezető Műszaki igazgató-helyettes Energetikai igazgatóhelyettes Távhő divízióvezető Távhő műszaki vezető Főgépész, karbantartási csoportvezető Létesítményfenntartási vezető Városfejlesztési Csoportvezető Ingatlangazdálkodási igazgatóhelyettes Ügyvezető igazgató Cégvezető Minőségügyi vezető Műszaki vezető Közterületi részlegvezető Parki és kertészeti csoportvezető Szervezési és beszerzési vezető Közcélú csoport vezető Termelési részlegvezető Építési részleg vezető Ügyvezető igazgató Uszodavezető Igazgatóhelyettes Kulturális igazgatóhelyettes Ügyvezető igazgató Igazgató helyettes Ügyvezető 1 Vagyonkezelés D,F D,F I,O F I,O I,O - D,F K O O O O O - I - - - - - - - - - - D,F I,O I,O I,O D,F I,O I,O 2 Stratégiai vezetés D,F - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 Üzleti tervezés D,F D,F K - F I,O I,O D,F O I,O K I I I I I D,F I,O - - - - - - - - D,F I,O I,O I,O D,K I D,F 4 Fejlesztések menedzselése I,O F K K I,O I,O - K I F I I I I F,I,O F D,F I,O - - - - - - - - D,F I,O - I,O K I D,I 5 Társasházi közös képviselet - I,O,D - - I,O - - O - - - - - I,O - I,O - - - - - - - - - - - - - - - - D,F 6 Távhő szolgáltatás 7 Energia hordozó vásárlás Dv,F I,O - - I,O - - F,D I F I I I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 8 Adminisztrációs és hatósági feladatok - I,O - - K I - F,D K F I I I I - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 9 Üzemeltetés O I,O - - I,O - - F F K I,O I,O I,O I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10 Karbantartás - I,O - - I,O - - D F K I,O I,O I,O I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11 Ügyfélkapcsolat menedzsment - I,O - - F,K I,O - D,K K I I,O I,O I,O K - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12 Számlázás, behajtás O I,O - - F,K I,O - D K I,O I,O I,O I,O I,O I,O I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - 13 Ingatlankezelés, lakásgazdálkodás (saját+önkormányzati) I,O D,F - - I,O - - F I,O - - - - K - F,I - - - - - - - - - - - - - - - - - 14 Bérbeadás - D,F - - I,O - - F I,O - - - - K,I,O - F,I - - - - - - - - - - - - - - - - - 15 Értékesítés D D,F - - I,O - - F - - - - - - - F,I - - - - - - - - - - - - - - - - - 16 Ingatlanok és földterületek kezelése I,O D,F - - I,O - - F - - - - - - - F,I - - - - - - - - - - - - - - - - - 17 Ügyfélkapcsolat menedzsment - D,F - - K - - I,O - - - - - - - K,I - - - - - - - - - - - - - - - - - 18 Ipari park D,F K - - - - - K - - - - - - - - - - - - - - - - - - K - - - - - - 19 Közterület menedzsment, karbantartási feladatok 20 Zöldfelület kezelés, parkgondozás O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O I,O F Sze I,O I,O - - - - - - - - - 21 Útkarbantartás D I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O I,O I,O I,O - - I,O - - - - - - - - 22 Köztéri játszótér, bútor, stb. kezelés I,O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O I,O - - D,F K - - - - - - - - - 23 Illegális hulladék kezelés - I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O I,O F,D - I,O O - - - - - - - - - 24 Meder és műtárgyak állagmegóvás O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O I,O - - D,F K - K - - - - - - - 25 Síktalanítás O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O K K D,F I,O K K - - - - - - - - 26 Közfoglalkoztatás 27 Klasszikus O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - D F,I,O I,O I,O K - I,O K K K - - - - - - - 28 Start programban O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - D F,I,O I,O I,O K - I,O K K K - - - - - - - 29 Egyedi kisebb fejlesztési projektek menedzselése D I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - D F,I,O I,O I,O O - I,O - I,O K I,O - - K D,F - - 30 Csapadékvíz elvezetés O I,O - - I,O I,O I,O K K - - - - - - - O D,I,O I,O I,O O - I,O D,F - K - - - - - - - 31 Árvízvédelem D I,O - - I,O I,O I,O K K - - - - - - - O I,O I,O D,F K - I,O K - - - - - - - - - 32 Állategészségügy - I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O I,O - - - I,O - D,F - - - - - - - - 33 Kertészet O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - O D,I,O - - O D,F I,O - - - - - - - I I - 34 Köztemető fentartás, köztemetkezés I,O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - D D,I,O I,O I,O K - I,O - - K - - - - - - - 35 Kegyeleti szolgáltatás I,O I,O - - I,O I,O I,O - - - - - - - - - D I,O I,O I,O K - I,O - - - - - - - - - - 36 Televízió - I,O - - I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - - D,F - K I,O I,O I,O - 37 Lapkiadás I,O I,O - - I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - - D,F - D,K,F,I,O I,O I,O I,O - 38 Uszoda üzemeltetés O I,O - - I,O - - I - - - - - - - - - - - - - - - - - - D,F D,F I I,O - - - 39 Sportközpont üzemeltetés O I,O - - I,O - - D,I,O - - - - - - - - - - - - I - I - - - D,F - I,O I,O - - - 40 Rendezvényszervezés I,O,D I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - I,O - - I - I - - - D,F - I,O,K D,F K1,D2 K - 41 Művelődési ház (Egressy) üzemeltetés - I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - - - - I - I - - - D,F - I,O F,K,D I,O I,O - 42 Közétkeztetés I,O I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - I - - - - - - - - - - I - F,D K - 43 Vendéglátás I,O I,O - - I,O - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - F,D K - 45 Gazdálkodási holding szolgáltatások (pénzügy, számvitel) O D I,O - D,F K I,O I,O - I,O - - - - - I,O I,O I,O - - - - - - - - I,O,K - I,O I,O I,O - I,O 46 Kontrolling - D I,O - D,F K I,O I,O - I,O - - - - - I,O I,O I,O - - - - - - - - I,O - I,O I,O I,O - I,O 47 Közbeszerzés, in-house közbeszerzés O D,F F K K I,O - I,O,D - K - - - - - K I,O I,O,K - - - - - - - - I,O - K - F,K - - 48 IT szolgáltatás - D I,O - D,F - - I,O,D - I,O - - - - - - I,O I,O - - - - - - - - - - - - - - D 49 Jogi szolgáltatás - D,F F - I,O - - I,O,D - I,O - - - - - - I,O - - - - - - - - - - - K K I,O - D,O 50 Raktárkezelés (Logisztika 1) - I,O - - I,O - I D,F - - - - - - - - I,O I,O - - - - - - - - - - - - D,F I,O - 51 Pályázatok menedzselése I,O D,F I,O - I,O I,O - K - F - - - - F,K,I,O F I,O I,O,K - - - - - - - - K - K - I,O,D I,O D 52 HR - D I,O - D,F K I,O D,F I,O I,O I I I I I,O I I,O I,O,K I,O I,O I,O I,O I,O I,O I,O I,O D,F I,O I,O - K - D 53 Marketing - D - - - - - D,K - - - - - - K,I,O - I,O - - - - - - - - - D,F K F,I,O I,O F,D - D 54 Biztonságtechnika, őrzés - I,O O - I,O - - D K K K - - - - I I,O O - - - - - - - - F,D F - F F,D - - 55 Flotta menedzsment (Logisztika 2) - F,I,O F - I,O - - I,O I,O - - - - - - - I,O I,O,K - - - - - - - - - - - - F,D - - 56 Szállítás (Logisztika 3) - I,O - - I,O - - D,F I,O - - - - - - - I,O I,O,K - - - - - - - - F,D - D D F,D - - 57 Facility management - I,O - - - - - I,O,K - - - - - - - F,I I,O - - - - - - - - - F,D F - - - - - 58 Közös ügyfélszolgálat - D,I,O D,I,O - K I,O - D,F,I,o I,O I,O - - - - - I,O I,O,K - - - - - - - - - - - - - - I 112

ÖNKORMÁNYZATI GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK RENDSZEREKKEL KAPCSOLATOS IGÉNYEI Vállalatirányítási rendszer Kontrolling rendszer Iktatási rendszer Integrált ügyfélszolgálati rendszer Motivációs, érdekeltségi rendszer Egységes behajtási rendszer Ellenőrzési, beszámolási rendszer Szabályzatok Javadalmazási rendszer, szabályozás Ingatlan kataszter Készletgazdálkodás Ügyfél elégedettség monitoring rendszer IT kommunikációs rendszer (hardver) Információs rendszer (szoftver) Képzési rendszer Kommunikációs protokoll Cash-Pool rendszer Egységes vagyon és felelősség biztosítás Erőforrás tervező rendszer Karrier tervezés Minőségbiztosítási rendszer Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres megoldás) 51% 53% 56% 56% 56% 58% 58% 58% 60% 60% 62% 62% 62% 67% 69% 69% 69% 69% 71% 73% 76% 78% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 113

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK EGYES RELEVÁNS GAZDÁLKODÁSI MUTATÓINAK ÖSSZEHASONLÍTÁSA 2013 tény adatok alapján BCentrum THTimpanon Bszolg Bpark BArt Bpríma Árbevétel-arányos üzemi eredmény (%) (ROS) 3,2% 3,3% 5,2% -8,9% 0,5% 0,2% Eszközarányos eredmény (ROA) (%) 5,2% 8,2% 0,8% -3,7% 0,1% 0,7% Saját tőke arányos adózott eredmény (ROE) (%) 20,9% 12,7% 2,7% -77,0% 0,5% 7,9% Likviditási ráta (%) 124,5% 455,0% 74,2% 119,3% 152,7% 143,8% Pénzhányad (%) 20,0% 109,7% 6,3% 63,6% 114,6% 55,9% Szállítófedezeti hányad (vevőállomány aránya a szállítóállományhoz) (%) 207,0% 7376,6% 42,2% 86,1% 65,9% 103,7% Időtartam mutató (nap) (Likvid eszközök/napi kiadás) 63,6 120,4 43,4 81,4 132,1 47,1 Eszközhatékonyság (Eszközarányos árbevétel) (%) 426,0% 301,7% 64,4% 109,5% 121,1% 539,2% Tőkehatékonyság (Saját tőke arányos árbevétel) (%) 1698,6% 466,3% 215,5% 2309,5% 859,3% 5794,8% Élőmunka hatékonyság (Egy főre jutó árbevétel) (eft/fő) 5 842 9 382 28 581 1 133 4 196 5 458 Átlagos személyi ráfordítás (eft/fő) 3 387 4 668 3 153 1 169 2 626 2 019 Idegen források aránya (%) 62,7% 21,6% 48,0% 55,1% 53,9% 66,8% Átlagos beszedési idő (nap) 57,14 82,76 68,76 59,99 45,58 33,10 Átlagos kifizetési idő (nap) 62,24 4,90 99,04 62,48 47,30 40,11 Eladósodottsági mutató (%) 0,0% 0,0% 12,7% 0,0% 0,0% 0,0% Idegen tőke/saját tőke aránya (%) 0,0% 0,0% 14,5% 0,0% 0,0% 0,0% Készletek forgási sebessége (f/év) 136,57 28,15 108,82 Szállítók forgási sebessége (f/év) 5,86 74,56 3,69 5,84 7,72 9,10 Készletek forgási ideje (nap) 2,67 12,97 3,35 Szállítók forgási ideje (nap) 62,24 4,90 99,04 62,48 47,30 40,11 114

OPERATÍV MENEDZSMENT TÉNYEZŐK Operatív menedzsment tényezők: Pozícióhoz illeszkedő szakmai tudás, tapasztalat Modern szemléletű operatív menedzsment minősége Hatalomérvényesítés minősége Vizsgált elemek: Operatív tervezés minősége - Time menedzsment minősége Probléma és konfliktus kezelés minősége + Ellenőrzés, kontroll, visszacsatolás minősége - Kreativitás, innovativitás támogatása Intenzív munkavégzés Együttműködés elérése Döntések autonómiájának biztosítása, feladatok megfelelő delegálása, kézi vezérlés kizárása Szabálykövetés biztosítása, alárendelődés megfelelő szinten biztosítása +/- Motiválás - 115

OPERATÍV MENEDZSMENT TELJESÍTMÉNY MÉRÉS KÉRDÉSEI Állítások Kapcsolódás Pozíciójához illeszkedő nagy szakmai tudása, tapasztalata van 1 Nagymértékben kap tőle szakmai segítséget munkája sikerességéhez, hatékonyságához 1 Gyakran fordulnak elő leterheltségükből, helyettesítésük hiányából, stb. adódó csúszások, határidő túllépések 3 A megújulás motorja és nyitott az új megoldásokra 6 Magas fokú munka aktivitás jellemzi 7 Nagy intenzitású munkakapcsolat jellemző Ön és az adott vezető között 7,8 Együttműködési hajlandósága magas 8 Jól delegálja a feladatokat, nem lépi át az egyes vezetők hatáskörét, tiszteli az önállóságukat 9 116

ÖNKORMÁNYZATI VEZETŐI KOMPETENCIA ÉRTÉKELÉS FŐÁTLAGAI Ritkán fordulnak elő az alábbi vezetők leterheltségéből, helyettesítése hiányából, stb. Magas fokú az együttműködési hajlandósága? 4,33 4,55 Magas fokú munka aktivitás jellemzi? A megújulás motorja és nyitott az új megoldásokra? Pozíciójához illeszkedő nagy szakmai tudása, tapasztalata van? Jól delegálja a feladatokat, nem lépi át az egyes vezetők hatáskörét, tiszteli az önálóságukat? Nagy intenzitású munkakapcsolat jellemző Ön és az adott vezető között? Nagy mértékben kap tőle szakmai segítséget munkája sikerességéhez, hatékonyságához? 3,02 3,44 4,12 4,03 4,02 4,01 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00 117