Egészségügyi reform Javaslatok a felkészüléshez és a sikeres alkalmazkodáshoz

Átírás

1 Egészségügyi reform Javaslatok a felkészüléshez és a sikeres alkalmazkodáshoz Babos János ügyvezetı igazgató Process Kft. Egy távolinak tőnı példa: Budapest Airport Mi történt? : a Budapest Airport megalakul : a brit BAA megveszi a Budapest Airportot : a BAA-át megveszi a spanyol Grupo Ferrovial : a Ferrovial a BAA útján el kívánja adni a Budapest Airportot a német Hochtiefnak Mi változott többször is? A tulajdonosok, a stratégia, a prioritások a befektetési és fejlesztési tervek Mi nem változott? Az utaslétszám erıs emelkedési üteme, a 24/168 órás üzemelési kötelezettség, a magyar állam felé vállalt szigorú fejlesztési kötelezettségek, a folyamatosan erısödı verseny hatásai, kényszer a költségcsökkentésre és a hatékonyságnövelésre Mi a kiút? Megoldások keresése a gyors alkalmazkodásra, a költségcsökkentésre és a bevételnövelésre

2 Egészségügyi reformok: Mi várható? Példák az egészségügyi reform elemeire Koncepcionális változások Új négyszintő ellátórendszer kialakítása (kiemelt és területi kórházak, járóbeteg-központok, háziorvosok) A kiemelt ellátások nyújtására kijelölt súlyponti kórházak körének kijelölése és a feladataik ellátásához biztosított kapacitások meghatározása Biztosítási ellátási csomagok meghatározása Egészségügyi önrészfizetés bevezetése A kijelölt betegúttól való eltérés szabályozása (szankcionálása) Operatív változások Nyilvános minıség-, teljesítménymérési és értékelési rendszer kidolgozása és mőködtetése az Egészségbiztosítási Felügyelet megalapítása Gyógyszertámogatás rendszerének újragondolása A teljesítésigazolással egybekötött tájékoztató számlaadási kötelezettség bevezetése Várólista-rendszer kialakítása Struktúra-átalakítási pályázat meghirdetése Az ágyszámokban tapasztalt regionális egyenlıtlenségek csökkentése; új finanszírozási szerzıdések kötése Új Magyarország Fejlesztési Terv: 400 milliárd forint uniós támogatás egy korszerő, modern és betegbarát egészségügy felépítésének támogatására

3 Kinek szól ez az elıadás? Aki szeretne változtatni Mindenkinek, aki felismeri a regionális és/vagy funkcionális önszervezıdés fontosságát Akinek változtatni kell A leendı területi kórházaknak és tulajdonos önkormányzatuknak, a (leendı) rehabilitációs intézményeknek, a költséghatékonyság növelésével egyre fontosabb szerepő járóbeteg-ellátó intézményeknek, és mindenki másnak: a menedzsmentnek, tulajdonosoknak, finanszírozóknak, és minden ellátórendszerben érdekeltnek Kinek szól ez az elıadás? Kapacitással rendelkezı kórházak

4 Kinek szól ez az elıadás? Kapacitással rendelkezı kórházak Kinek szól ez az elıadás? Kiemelt kórházak

5 Javaslatok, módszerek, feladatok Elsı lépés: Helyzetfelmérés SWOT-analízis Fı vizsgálati célpontok az új mőködési környezetben orvos-szakmai folyamatok szervezettsége gazdasági folyamatok szervezettsége szolgáltatási portfolió és kapacitások finanszírozási bevételek összetétele kiadási szerkezet alapító és tulajdonosok jogi státusz intézményi és gazdálkodási struktúra szervezeti séma és gazdálkodási egységek humánerıforrás sajátosságai szabályozottság minıségirányítás alternatív tıkeforrások az éppen aktuális fejlesztési koncepció helyi és régiós sajátságok (pl. szolgáltatási ellátottság, társszolgáltatói kapacitás)

6 Javaslatok a sikeres adaptációhoz A tulajdonosi szemlélető, átlátható, hosszú távú, kellıen kontrollált (regionális) fejlesztések és nagy beruházások szinkronizálása Régiós és intézményi együttmőködés, stratégiai gondolkodás Regionális kapacitás- és szolgáltatáspiac Proaktív részvétel a kapacitások újragondolásában és elosztásában Költség- és bevétel-optimalizálás A különbözı ellátási szintek közötti akár formális együttmőködés és tervezési szintő kommunikáció Az orvos-szakmai és gazdasági érdekek folyamatos szinkronizálása Integrált informatikai és információs rendszerek alkalmazása A korszerő döntés-elıkészítés napi gyakorlattá tétele: üzleti tervezı, kontrolling és vezetıi információs rendszerek Folyamatos optimalizálás: a folyamatszervezési szabályozottság hiányosságainak feltárása, kijavítása Minıségirányítási (nem csak minıség-ellenırzési!) rendszer mőködtetése: a szabályzatok betartása Rövid, közép- és hosszú távú stratégiák és módszerek Megoldási stratégia Cél Módszerek Javaslat Problémamegoldó (rövid távú) Tőzoltás : Megfelelés az átmeneti idıszak elvárt sarokszámainak Hibakerülés és megszüntetés Nagy kockázatú területek közvetlen és szigorú felügyelete, szüksége esetén beavatkozás Folyamatközpontú (középtávú) Mőködıképesség fenntartása Racionalizált folyamatok kialakítása Folyamat-racionalizálás, ellenırzési pontok beépítése, monitoring- és riport-rendszer bevezetése Folyamatszintő átvilágítás Mőködési modellalternatívák kidolgozása Integrált tervezı, ERP- és kontrolling-rendszer bevezetése a döntéselıkészítések támogatására Tudásközpontú (hosszú távú) Hatékonyságnövelés Versenyképességjavítás Kockázat-elemzés Tudás- és kockázat-megosztás Külsı humán-erıforrás bevonása Folyamatos teljesítménykontrollal és szigorú minıségirányítással Alternatív tıkeforrás bevonása A kockázati tényezık priorizálása, és monitorozása Külsı szolgáltatók integrálása a nem kulcsfontosságú és/vagy háttérfunkciók ellátására

7 Megvalósítás lépései Folyamat- és változás-menedzsment I. I. fázis - Megvalósíthatóság új helyzet elemzése (SWOT) megoldási alternatívák? új jövıkép üzleti modell kialakítása költség-haszon elemzés folyamatfelosztás mőködési modellezés helyszínelemzés korlátok feltárása kommunikációs terv projekt folyamatterve mehet vagy nem mehet? döntés II. II. fázis - Tervezés szervezet folyamatok erıforrások teljesítménymérés rendszer- és információigények üzemeltetési metodika minıségirányítás III. III. fázis - Bevezetés HR-infrastruktúra újraszervezése IT-infrastruktúra integrálása HR-tréningek új szolgáltatási és finanszírozási szerzıdések IV. IV. fázis - Mőködtetés üzemeltetés folyamatos elemzés folyamatos fejlesztés Megoldási javaslatok 7

8 Fı alkalmazkodási és újraszervezıdési javaslat A tudás-központú menedzsment elveinek figyelembe vételével kidolgozott javaslat: Regionálisan szervezıdı, kapacitás- és erıforrás-megosztáson alapuló, mind a négy ellátási szintet integráló, holding-jellegő mőködési és szervezeti modell Az ajánlott szervezeti és mőködési modell holding-szervezıdés Tulajdonosok Felügyeleti szervezet Holding Vagyon kezelı Közös szolgáltató központ Pénzügy Számvitel Kontrolling Munkavéd. Járóbeteg Divízió Egység 1 Egység 2 Egység 3 Fekvıbeteg Divízió Egység 1 Egység 2 Egység 3 Rehabilitáció Divízió Egység 1 Egység 2 Egység 3.stb. Vagyonkezelés Admin. és üzemeltetés Orvos-szakmai egységek Pénzügyi szolgáltató Adminisztrációs és üzemeltetési külsı szolgáltató Háziorvos A holding mőködését segítı külsı Kiemelt kórházak Járóbetegellátó regionális szolgáltató Fekvıbetegellátó regionális szolgáltató Rehabilitációs szolgáltató

9 A holding-szervezıdés jellemzıi Legfontosabb sajátságok Az eredményes irányítást és hatékony gazdálkodást a folyamatok részletes szabályozása, a hatékony folyamat- és teljesítménytervezés és -ellenırzés, a szerzıdéses garanciák, és a bonus-malus javadalmazási rendszer ösztönzı és visszatartó ereje biztosítja A mátrix-mőködés kapcsolatrendszerében a fı vezérelv a teljesítmény- és minıségelvő belsı szolgáltatás Minden funkcionális területen több szintő irányítási lehetıséget ad Vertikális betegirányítás : A 3 gyógyító divízió a betegeket rendszerben tartja; a negyedik virtuális divíziót az együttmőködı háziorvosok adják A háttér-szolgáltató divízió is mátrix-szerően és hatékonyan szolgáltatja a szervezeti egységeknek a központosított funkciókat Mátrix-szervezıdése révén rugalmas erıforrás-felhasználást tesz lehetıvé (különös tekintettel a feladatok belsı vagy külsı kiszervezésének biztosítására) Egyedülálló rugalmasság és versenyképesség Lehetıség az uniós források eléréséhez A holding-szervezıdés jellemzıi Kiemelt elınyök Hatékony megoldás, erıs gazdálkodás és orvos-szakmai centralizáció Már a szervezıdés során is gyorsan realizálható elınyöket ad Rugalmas szervezetfejlesztés lehetıségét adja hosszú távon is A centralizált vagyongazdálkodás: vagyonvesztés elkerülése és a vagyon növelése Optimalizált erıforrás-felhasználás: a mátrix-szervezet hatékony folyamatszervezést tesz lehetıvé A régi megszokások csökkentése és korszerő metodikák bevezetése: A holding-mőködés kialakítása során jó lehetıség van a pozitív változások megvalósítására A mindenki számára bemutatott elınyök révén erıs támogatottság érhetı el az érintettek körében Növekedı versenyképesség a piacosodó környezetben A mátrix-szervezet rugalmassága növeli az alkalmazkodóképességet

10 A holding-szervezıdés jellemzıi Hátrányok A szervezıdés (átalakítás) nagy körültekintéssel valósítható meg. A mátrix-szervezetben kritikus pont az irányíthatóság. Hosszú idıre megakadhat a divíziószintő szabályozás kidolgozása: nem hatékony projektmenedzselés, rejtett vagy álkifogásokra építı ellenállások miatt. Jelentıs költségvonzatú az átalakítás. Erıs ellenállást válthat ki a vezetıi rétegben az egységes irányítás kialakításával megjelenı (vélt vagy valós) egzisztenciális érdeksérelmek miatt, ha nem megfelelı a kommunikáció. A dolgozók szintjén erıs ellenállás várható a védettséget adónak hitt közalkalmazotti státusz (álstátusz?) megszőnése miatt Köszönöm a figyelmüket! Babos János ügyvezetı igazgató Process Pénzügyi és Számviteli Szolgáltató Kft Budapest, Váci út 35. Mobil: (30) Telefon: (1) Fax: (1) janos.babos@process-solutions.hu 10