A közpénzekkel való hatékony gazdálkodás a felsőoktatási intézményekben

Átírás

1 A közpénzekkel való hatékony gazdálkodás a felsőoktatási intézményekben Struktúrális változások az intézményirányításban Dr. Palkovics László Felsőoktatásért felelős államtitkár 1

2 Fokozatváltás a felsőoktatásban Felsőoktatási stratégia 2

3 A fokozatváltás indokai Széles körben egyeztetett stratégiai dokumentum 3

4 A változtatások szükségessége Miért most? A gazdasági-társadalmi fejlődés gátja egyértelműen megfelelően képzett szakemberek elérhetőségének a hiánya A felhasználó és az állam csak indirekt módon tudja befolyásolni a felsőoktatási rendszer működését (stratégiai szinten sem a felhasználó, sem az állam egyáltalán nem, operatív szinten csak határok között az állam) Az intézményrendszer működtetésébe történő befektetés megtérülése (a képzett szakembereken keresztül) Az intézményrendszer belső működése a fenntartó számára nem transzparens Érdekelt a rendszer átalakításában, a minőségi képzésben A hallgatói önkormányzatiság rendszere, működése felülvizsgálatra szorul A intézményi autonómia, az önkormányzati módon választott testületek és vezetők léte sajátos irányítási rendszerhez vezetett Az irányítási rendszer jelentős mértékben intézmény fókuszú, és nem termék központú mi jó az intézménynek az autonómiája, a finanszírozása, feltételrendszere, stb. szempontjából. Konfliktusba kerül az intézmény a hallgatói rendszerrel is, mivel a saját rendszerének általa optimálisnak vélt működtetése mellett elveszik pl. az oktatás minősége Az elmúlt 25 év felsőoktatást érintő hatásai, az intézményrendszer gyors változása az érdekelteket azonos platformra helyezte, ez azonban most véget ért konfliktus az érdekeltek csoportjai között 4

5 Küldetés A köznevelést, szakképzést és a felsőoktatást egységes rendszerként kezelve mindenki számára elérhetővé tesszük a képességeinek és az elhelyezkedési lehetőségeknek megfelelő képzettség megszerzését. A magas szintű, minőségi felsőoktatás és a világszínvonalú kutatás az ország nemzetközi versenyképességének egyik pillére." A felsőoktatási intézmények a vállalati és közösségi innováció legfontosabb szolgáltatói, meghatározó a szerepük a magyar vállalatok innovációs képességének fejlesztésében, és ilyen módon a fenntartható gazdasági teljesítményük növekedésében. 5

6 Lehetőség és felelősség! 1. A felsőoktatás átalakítása bonyolult és lassú folyamat, s egyben óriási felelősség is, mivel súlya nem csak társadalmi, de gazdasági szempontból is megkérdőjelezhetetlen. 2. Ugyanakkor az elkövetkező néhány év óriási, vissza nem térő lehetőséget kínál számunkra. Egy olyan 7 éves időszak elején állunk, amikor adottak a szükséges pénzügyi feltételek ahhoz, hogy a rendelkezésünkre álló források hatékony felhasználásával minőségi fejlesztést érhessünk el mind az oktatás, mind a tudományos kutatás területén. 6

7 A magyar felsőoktatás 2030-ban A kihívásokra, a nemzetközi versenyre emelkedő teljesítménnyel reagáló hallgatók, oktatók, és intézmények Professzionális, a munkaerő-piaci igényeket magas minőségben kielégítő felsőoktatás A hagyományainkat, az akadémiai értékeket tükröző felsőoktatás Európai színvonalú, nemzetgazdasági szempontból is releváns kutatások A felsőoktatási intézmények a társadalmi mobilitás és innováció regionális központjai A közpénzeket és a saját bevételeket átláthatóan, az intézményi feladatok teljesítése érdekében optimálisan felhasználó intézményi struktúra 7

8 A stratégiai terv felépítése A többi terület is kidolgozza a saját részletes stratégiai és intézkedési tervét 8

9 Az elmúlt időszak irányításból származó anomáliái A nem szükségszerűen hatékony működés indokai 9

10 Működési problémák fő okai Az intézményi autonómia félreértelmezése (testületi döntések mindenhatósága) A túl tágan (közpénzek kontroll nélküli felhasználására is) értelmezett intézményi autonómia, az ahhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek hiánya mellett (vezetési hiányosságok, belső kontroll elégtelensége, szakemberhiány a funkcionális területeken, az egyes szervezeti egységek túlzott önállósága stb.) Az első számú vezető szakmai felkészültsége nem követelmény A fenntartói és közpénzügyi ellenőrzések hiányosságai (a szükségesnél ritkább, és ritkán terjed ki a hatékony gazdálkodás vizsgálatára is) A jogszabályi környezet és a Kincstár feladat-ellátásának ágazati sajátosságokat figyelembe venni nem mindig tudó részbeni rugalmatlansága A hallgatói önkormányzatok működésének, gazdálkodásának szabályozatlansága 10

11 Feltárt tipikus hiányosságok Az ÁSZ ellenőrzések eredményeinek egyik tipikus példája 11

12 Mit kell változtatnunk a stratégia szintjén? A nem szükségszerűen hatékony működés indokai 12

13 Profiltisztítás és specializáció Világos profillal rendelkező intézményeket hozunk létre, és a differenciált az intézmény-típusokat elsődleges funkciójuknak megfelelően működtetjük és finanszírozzuk. Tudásteremtés: EGYETEM Tudáshasznosítás: ALKALMAZOTT TUDOMÁNYOK EGYETEME (FŐISKOLA) Létrehozzuk a felsőoktatási intézmények új típusú tulajdonosi, finanszírozási és működési feltételrendszerét (közösségi működtetésű intézmény). A kialakult szakstruktúra a képzés hatékonysága és a munkaerőpiaci és hosszú távú társadalmi követelmények határozott figyelembevételével átalakításra kerül. Biztosítjuk az átmenetet a szakképzési rendszerből a felsőoktatásba, új képzési szerkezetet és alapképzési típust alakítunk ki (pl. üzemmérnök, üzemgazdász, Bachelor of Professional). Új, rövidebb ciklusú képzési formák, mindkét irányú átjárhatóság a lemorzsolódás valamint a képzettség nélküli intézmény elhagyás csökkentése érdekében 13

14 Az intézményrendszer (át)alakítása A felsőoktatási intézményhálózatot átalakítjuk, úgy, hogy egy hierarchikus, Magyarország tér-, gazdaság- és társadalomszerkezetéhez igazodó, versenyhelyzetet teremtő, hatékony intézményrendszer jöjjön létre. A térségi funkciónak megfelelően kell biztosítani a felsőoktatás jelenlétét. A határon túli magyar felsőoktatást mint a teljes rendszer elemét fejlesztjük minőségi és mennyiségi tekintetben egyaránt. 14

15 Az intézményrendszer (át)alakítása Hatékonyságnövekedés és verseny Mennyire teremt versenyhelyzetet az új struktúra? 0 Csökkenő verseny A létrejövő új struktúrában a piaci részesedés túl magas lesz (több, mint 42%) 3 Minimális növekedés Lényegében változatlan marad a piac felosztása 6 Növekvő verseny Jobb piaci pozíció, éleződő versenyhelyzet 10 Erős verseny Két-három meghatározó piaci szereplő, 31-41% közötti részesedéssel Fölösleges kapacitások kivezetése, csökkenő párhuzamosság Pontszám Hatékonyságnövekedés Illeszkedés a funkcionális városi térszerkezethez Fenntartható, versenyképes intézmény jön létre? 20% 20% 20% 20% 20% Nem történik meg Alacsony Nincs lényegi változás a Nincs illeszkedés szakszerkezetben Kismértékben Párhuzamosan futó képzések összevonása Nagymértékben Teljes szak kivezetésre kerül Drasztikusan Teljes képzési terület kivezetésre kerül Nincs, vagy romlik Egy jól működő kis intézményt csatolunk rosszul működő nagyhoz Minimális javulás A struktúraváltás önmagában is kikényszerít bizonyos változásokat Javulás Két jól működő intézmény integrációja, 'best practice' átvétele Lényegi javulás Rosszul működő kis intézményt konszolidál a jól működő nagy Közepes A funkcionális városi térség versenyképessége növekszik, vagy a régióé megmarad Magas A régió versenyképessége növekszik, vagy az országé megmarad Kritikus A régió / térség elmaradottsága csökken, vagy az ország versenyképessége nő Nem Állami (közösségi) többlettámogatás nélkül nem életképes a struktúra Minimális javulás Fenntartható struktúra (jelenleg annak látszik) Javulás A fenntarthatóság hosszú távon is biztosított Lényegi javulás Nemzetközi piacon is versenyképes struktúra alakul ki 15

16 A közösségi működtetésű intézmény Világosan látnunk kell, hogy a közösségi főiskola nem egy lecsúszott, jövőkép nélküli intézmény, hanem a hazai gyakorlatban teljesen új intézményforma. Funkciója a tudásszolgáltatás a helyi közösség és vállalkozások felé, illetve értelmiségképző és megtartó szerep Átmeneti funkciója lehet a közoktatásból kikerülő hallgatók tudásszintje közötti különbségek költséghatékony (lakóhelyhez közeli) kiegyenlítése A közösségi főiskola fenntartója amely alapvetően egy helyi önkormányzatok, esetleg egyházak, gazdálkodó szervezetek által alapított szervezet a felsőfokú képzések működtetéséhez szükséges (infra)struktúrát biztosítja. A képzés egy meglévő felsőoktatási intézmény kihelyezett képzése, a hallgató ezen intézmény hallgatója Az Nftv. Módosítása létrehozza a közösségi felsőoktatási képzési központot 16

17 Közösségi intézmények potenciális helyszínei 17

18 Folyamat alapú működés, irányítás Az akadémiai és a gazdálkodási-működtetési rendszer irányításának szétválasztása Fenntartói irányítás erősítése (kancellár, konzisztórium, reportingrendszer, közfeladat-ellátás és közpénz-felhasználás hatékonyságának és gazdaságosságának folyamatos nyomon követése Intézményi belső folyamatok, allokációs mechanizmusok rendbetétele A hallgatói önkormányzatok működésének, gazdálkodásának szabályozása A jogi környezet szükség szerinti felülvizsgálata, javítása Kincstárral közös feladatok áttekintése, működési mechanizmusok javítása (bérszámfejtési rendszer problémái, készpénzes devizás befizetések fogadása stb.) Egységes, az állami intézményekre kiterjedő, fenntartó számára transzparenciát biztosító vállalat irányítási rendszer létrehozása 18

19 Finanszírozás A finanszírozás két kulcseleme: a források szerkezete, illetve az allokáció módja. Kialakításra kerül a felsőoktatás jövőbeli finanszírozási rendszerének környezete, amely feladatfinanszírozáson alapul, hosszú távon az oktatási alapfeladat a csökkenő hallgatói létszám miatt nem igényel lényegesen nagyobb közvetlen állami szerepvállalást, az addicionális forrásokat a minőség növelésére kell fordítani A feladat csökkenéséből, valamint a hatékonyság-növekedésből származó forrásokat az intézmények az oktatás minőségének javítására fordítják A felfedező kutatások finanszírozására külön rendszer kerül kidolgozásra, de nem normatív, hanem kiválósági alapon Lehetőséget/motivációt teremt a külső források fokozott bevonására (Áht. meghatározta vállalkozási szabályok könnyítése, vagyonkezelés, mecenatúra lehetőség, stb.). Az átstrukturált intézményrendszernek megfelelően átalakításra kerül az intézményeket terhelő, saját erőből kigazdálkodhatatlan, az elhibázott PPPkonstrukciókból adódó adósságszerkezet. 19

20 A finanszírozás szerkezete 50% 40% 30% 20% 10% 0% Állami támogatás Pályázatok Saját bevétel Direkt K+F Adományok Jelenlegi Robusztus Idealizált 20

21 Saját bevétel és állami támogatás alakulása teljesített saját bevétel (M Ft) teljesített állami támogatás (M Ft) Adatforrás: Magyar Államkincstár adott év december 31-ei pénzforgalmi adatok

22 E Ft/fő Hallgatói és dolgozói létszámváltozásának Egy dolgozóra eső személyi juttatás változása % 115% 110% 105% 100% % 90% 85% 80% 75% 70% Összesen1 egy számított dolgozóra munkavállalóra eső bértömeg jutó havi (járulék bruttónélkül) jövedelm (E Ft) (eft) Összesen hallgatók számított létszámának változása (bázis év) Összesen oktató, kutató, tanár, egyéb dolgozók számított létszámának változása (bázis év) Adatforrás: Költségvetési törvény, statisztikai adatok

23 Új irányítási modell konzisztórium és kancellárok 23

24 Az intézményrendszer irányítható! A felsőoktatási intézmények teljesítési adatai Beavatkozás a fenntartó részéről, az intézmények gazdálkodása következetesebb összes teljesített bevétel - saját bevétel és állami támogatás (M Ft) összes teljesített kiadás (M Ft) Adatforrás: Magyar Államkincstár adott év december 31-ei pénzforgalmi adatok

25 Hatékony intézményirányítás Teljessé tesszük a kancellári rendszer bevezetésével megkezdett átalakítást: közvetlenül is megjelenítjük a fenntartó (közvetve a társadalom) érdekeit az intézmény irányításában, és világosan szétválasztjuk az akadémiai és gazdasági-stratégiai döntési kompetenciákat a szenátus szerepe változatlan marad, viszont megjelenik konzisztórium (Board of Trustees, Hochschulrat) Kidolgozzuk és bevezetjük a rektor és a kancellár irányítási, értékelési, és motivációs rendszerét. A hallgatói önkormányzati rendszer újraszabályozásra kerül A kancellári rendszer bevezetése megteremtette annak lehetőségét, hogy az intézmények szabályozott módon fokozottan építsenek az államháztartáson kívüli, szabadpiacról megszerzett forrásokra, és ezt az Áht. módosításával is elő kell segíteni (a vállalkozási tevékenység elősegítése érdekében). 25

26 A felsőoktatási intézmények irányítási struktúrájának változása Múlt: részlegesen kimunkált és bevezetett elemek (pl. Gazdasági Tanácsok létrehozása majd kivezetése) Lényeges változás: Fokozatváltás a felsőoktatásban felsőoktatási stratégia kancellári modell bevezetése hatékonyabbá válik a fenntartó és az intézmények közötti együttműködés, illetve megvalósul a felsőoktatásra fordított források hatékony felhasználása feletti kontroll. Új, az irányítást segítő testület bevezetése konzisztórium Az egyetemek szakmai-tudományos és stratégiai-gazdasági irányításának szétválasztása eredményeként a külső érdekeltségi kör (fenntartó, társadalom) megjelenítése az intézmény irányításában A rektor és a kancellár értékelési, motivációs rendszerének kialakítása

27 Kancellárok az intézmények szervezetében Rektor együttműködés Kancellár Oktatási, kutatási, művészeti szervezeti egységek -Karok -Intézetek -Tanszékek Funkcionális szervezeti egységek -Gazdálkodás -Jog, igazgatás -Üzemeltetés stb. Szolgáltatási szervezeti egységek -Kollégium -Könyvtár -Pályázati tevékenység stb.

28 A legfontosabb fenntartói elvárások a kancellárral szemben az intézményi oktatási-kutatási autonómia megvalósulásának elősegítése az intézményrendszert és az intézményt érintő oktatási-kutatási stratégia szolgálata szervezeti átalakítás és működtetés a hatékonyság és a célszerűség elvárásai alapjain intézmények költségvetéseinek elkészítése, a költségvetés betartatása intézményi folyamatok kialakítása, robosztussá tétele hatékonyságelvű, teljesítményorientált munkakultúra erősítése

29 A kancellár legfontosabb feladatai A kancellár legfontosabb feladata: az intézmény működtetése felel a gazdasági, pénzügyi, kontrolling, számviteli, munkaügyi, jogi, igazgatási, informatikai tevékenységéért, az intézmény vagyongazdálkodásáért, ideértve a műszaki, létesítményhasznosítási, üzemeltetési, logisztikai, szolgáltatási, beszerzési és közbeszerzési ügyeket is, felel gazdálkodási, valamint a fenti területeken szükséges intézkedések és javaslatok előkészítéséért, egyetértési jogot gyakorol a rektor és a szenátus az intézmény gazdálkodását, szervezetét, működését érintő gazdasági következménnyel járó döntései és intézkedései tekintetében, gondoskodik arról, hogy a gazdálkodás az alapfeladatok ellátását biztosítsa, gyakorolja az intézmények részvételével működő gazdasági társaságokban és gazdálkodó szervezetekben a tulajdonosi jogokat, munkáltatói jogot gyakorol a felsőoktatási intézményben foglalkoztatott nem oktató, kutató alkalmazottak felett, gondoskodik a gazdasági vezetői feladatok ellátásáról, megbízza a gazdasági vezetőt, visszavonja a gazdasági vezető megbízását, a rektor tekintetében együttműködési kötelezettsége van.

30 A kancellári rendszer kialakítása A rendszer alapjai megfelelőek, azok finomhangolására, kiegészítésére szükség lesz az intézményeknek, illetve a Felsőoktatási Kerekasztal szereplőinek visszajelzései figyelembevételével, a nem állami intézményekben már működő kancellári rendszerhez hasonló irányítási rendszerek tanulságainak figyelembevételével a felsőoktatási stratégiából eredő feladatok, funkcióik beemelése okán (ld. konzisztórium szerepe). A fenntartói irányítás szerepét erősítő elemek (rendszeres kancellári adatszolgáltatási, beszámoltatási rendszer) kialakítása folyamatban van. A rektori-kancellári tevékenység komplex értékelési-motiválási rendszerének kialakítása folyamatban van. A tervezett új rendszerek kialakítása a Magyar Rektori Konferencia véleményének figyelembevételével válhat véglegessé.

31 Feltárt hatékonysági problémák megoldása A pályázati források felhasználása sok esetben nem a hosszabb távú intézményi fejlesztési célokat támogatta, hanem a napi szintű likviditási problémák kezelését, a kereset-kiegészítések forrásának megteremtését. A forrás-felhasználás erősebb szabályozása, a követelményrendszer szigorúbb meghatározása, igazolható teljesítményhez kötése. A díjak, költségtérítések megállapítását nem támasztotta alá önköltségszámítás, nem készült elő- és utókalkuláció, így a képzések gazdaságossága nem megítélhető. A számviteli rendszer 2014-es átalakítása, az eredményszemléletű számvitel bevezetése lehetővé tette az önköltség pontos, valós meghatározását. A hallgatói juttatások odaítélése, a hallgatói önkormányzatok gazdálkodása megfelelő szabályozás hiányában átláthatatlan. A hallgatói önkormányzatok gazdálkodását, a hallgatói juttatások elosztását meghatározó jogi és intézményi szabályok szigorítása. 31

32 Feltárt szabályszerűségi hiányosságok megszüntetése a kontrollkörnyezet és az információs rendszer kialakításának, a kontrolltevékenységek működtetésének a szabályzatokat aktualizálásának, a szabályzatoktól eltérő gyakorlatnak a vagyongazdálkodásnak körében az eszközök kimutatásának, értékelésének a közbeszerzési szabályok betartásának az Áht. és az Ávr. gazdálkodási szabályainak nem teljes körűen megfelelő pénzügyi-számviteli gyakorlatnak a pályázati források szabálytalan vagy késedelmes elszámolásának, illetve azok felhasználásának hiányosságai a kancellári rendszer bevezetésével, a felelősségi viszonyok tisztázásával jelentősen csökkenthetők, megszüntethetők. 32

33 A Konzisztórium Board of Trustees, Hochschulrat A konzisztórium és az egyetemi autonómia A Konzisztórium olyan szervezet, amelyben az egyetem képviselői kisebbségben vannak Alapvetően egy kontrol szervezet, amely a fenntartó által az egyetemre áthelyezett költségvetés, stratégiai felelősség ellátását ellenőrzi Ennek a célja, hogy az egyetem autonóm dönteseit legitimálja A Konzisztórium szerepe és feladatai Alapvetően stratégiai orientációjú, e mellett az egyetem ellenőrzési funkcióját tölti be Csak tanácsadó szerepben nem látja el a feladatát Lehetőség szerint nagyon kevés, vagy egyáltalán semmi operatív funkciót nem lát el 33

34 A Konzisztórium Board of Trustees, Hochschulrat A Konzisztórium szerepe és feladatai A Konzisztórium tagjai a feladatukat adott pillanatban mindig csak egy intéményben látják el, nem célravezető több intézményben egy összevont Konzisztóriumot működtetni. Az egyetem legmagasabb vezető testületeinek a szétválasztása (Szenátus és Konzisztórium) és az együttes döntések legimitása erősíti az intézményt A Konzisztórium összetétele és megbízása A Konzisztórium tagjainak felelőssége az intézmény irányában egyetemes, nem képviselhetnek egyes érdekeltségi csoportokat, A Konzisztórium tagjai a maguk tapasztalatán keresztül érvényesítik a véleményüket a testületben. A Konzisztórium tagjainak az üzleti, irányítási és pénzügyi tapasztalatokkal kell rendelkezni 34

35 A Konzisztórium Board of Trustees, Hochschulrat A Konzisztórium összetétele és megbízása A Konzisztórium tagjai kettős legitimitással rendelkeznek: az intézmény vezetése, a gazdasági környezet a hallgatók javaslataiból választ a fenntartó és ő kéri fel a tagokat. Bár a Konzisztórium az egyetem testülete, de megjeleníti a fenntartó, és végső soron a társadalom igényeit és érdekeit is A Konzisztórim tagjai visszahívhatóak 35

36 2015 Feladatai 36

37 2015 főbb feladatai NFTV módosítása több területen A képzési portfólió átalakítása, új képzési rendelet kiadása Az állami felsőoktatási intézmények képzési és működési struktúrájának átalakítása a stratégiában meghatározott módon és elvek szerint Az intézményirányítási rendszer még hiányzó elemeinek kialakítása, a kancellárok rendszerének és működésének áttekintése a kezdeti tapasztalatok alapján (pl. egységes gazdálkodási rendszer kialakítása) A stratégiából származó feladatok/projektek elindítása Bér- és jövedelem rendezési folyamat megkezdése, előkészítése 37

38 Köszönöm a figyelmet! 38