VÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK. A kiegyensúlyozott értékelőkártya továbbfejlesztése: érdekcsoportok és üzleti folyamatok kártyája

Átírás

1 VÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK A kiegyensúlyozott értékelőkártya továbbfejlesztése: érdekcsoportok és üzleti kártyája A vállalati célok megvalósítása nem csak a tulajdonosok, hanem a többi érdekcsoport számára is értéknövekedést kínál. A legújabb információs és irányítási módszerek, ezen belül a kiegyensúlyozott értékelőkártya (Balanced Scorecard = BSC) felhasználásával egy új információs rendszert fejlesztettek ki. Az érdekcsoportok és az üzleti kártyája (Stakehoder Business Process Card = SBC) egyaránt szolgálja az érintettek tájékoztatását és a vállalat irányítását. Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya; Balanced Scorecard; tulajdonosi és üzleti kártya; Stakehoder Business Process Card; részvényesek; vállalatvezetők; munkavállalók. Vállalatirányítás és teljesítményértékelés A vállalatokat sokféle környezeti hatás éri. A részvényesek és más érdekcsoportok, a cég munkatársai és beszállítói a vállalatot arra kényszerítik, hogy ne csak saját stratégiáit és szervezési elveit kövesse, hanem kísérje figyelemmel a teljesítményjavulást ígérő, jövőorientált információs és irányítási rendszereket is. A kiegyensúlyozott értékelőkártya (BSC) az információmenedzsment és a vállalatirányítási rendszer alkotóeleme. Mennyiben veszi figyelembe a BSC a menedzsment és a többi érdekcsoport szempontjait? Az ő jobb tájékoztatásukat szolgálja az értékelőkártya továbbfejlesztése, az érdekcsoportok és az üzleti kártyája (Stakeholder Business Process Card = SBC).

2 A tulajdonosok (részvényesek) érdekei és a balanced scorecard A vállalatok tulajdonosaiktól (részvényeseiktől) függenek. A részvényesek nem egyszerűen osztalékra tartanak igényt, részt kérnek a vállalat irányításából is. A vállalatérték növekedése minden tulajdonos érdekében áll, hosszú távon mégis csak akkor valósul meg, ha a tulajdonosok érdekeit más érdekcsoportok is elismerik. A legfontosabb és legnagyobb érdekcsoportok (a vezetők, a munkatársak és a vevők) lojalitása nélkül nem valósulhat meg a részvények értékének (Sharehoder Value) növekedése. A kiegyensúlyozott értékelőkártyát a tulajdonosokkal, a pénzügyi terveket (perspektívákat) a befektetőkkel, a vevőperspektívát a vásárlókkal hozzák összefüggésbe. Az SBC mindezen érdekcsoportok érdekeinek megjelenítésére alkalmas. Az SBC szabvánnyá válása A BSC komplexitását csökkenti, hogy a célokat és a teljesítménymutatókat perspektívák szerint határozzák meg. A perspektívák szerinti rendszerezés nem egyértelmű feltételek szerint valósul meg, hanem az érdekeltek, a munkatársak, a szállítók, a belső és a pénzügyi eredmények függvényében. A perspektívák elhatárolása problematikussá válik. A fejlesztés és a továbbképzés, a vevőszolgálat javítása, a vevőperspektíva és a folyamatperspektíva átfedéseket mutat, a fedezeti összeg optimálása a vevő- és a pénzügyi perspektíva céljaként is értelmezhető. Az egyértelműség hiánya az üzleti pontosabb megkülönböztetését követeli meg. Folyamatnak a BSC korábban az operatív műveleteket tekintette: az innovációt, a gyártást, a vevőszolgálatot. Ez a korlátozás megakadályozta, hogy az összes vállalati folyamatot figyelembe vegyék, pl. a logisztikai, a teljesítményelszámolási, az információs és a koordinációs at. A rendszerfejlesztési javaslat a vállalat üzleti folyamatait és funkcióit veszi figyelembe (1. ábra). Az innovációs és a K+F függetlenek a napi rutinfeladatoktól, a hosszú távú versenyképességet szolgálják. Operatív üzleti írják le a vállalati teljesítmények előállítását és értékelését, szoros összefüggésben a BSC belső folyamataival. A stratégiai tervezési és döntési, pl. egy új marketingkoncepció vagy egy új telephely létesítése hosszú távú, egyedi jellegű feladat. Az információs at és az ehhez kapcsolódó IT-támogatást a BSC a tanulási és növekedési perspektíva részkomponensének tekinti.

3 vállalatvezetés ellenőrzés (kontrolling) stratégiai tervezés és döntési költségszámítás könyvelés jelentéskészítés információs logisztika beruházások beszerzés gyártás értékesítés operatív üzleti kutatás fejlesztés piackutatás-fejlesztés innovációs 1. ábra A egymásra épülnek és kölcsönhatásban állnak A perspektívákat az értékelőkártyán tulajdonosi csoportok (részvényesek) és üzleti szerint lehet megkülönböztetni. Az üzleti típusaiból és az érdekeltek csoportjaiból egy mátrix képezhető, melynek mindegyik eleme egyedi perspektívát (távlatot) képvisel (2. ábra). A mátrix az érdekeltek és az üzleti céljait és távlatait foglalja össze táblázatos formában és könnyen áttekinthetően: ez az ér-

4 dekcsoportok és üzleti kártyája (Stakeholder Business Process Card = SBC). Az érdekcsoportok a menedzsment, a vevők és a munkatársak adott esetben más csoportokkal is kiegészíthetők. Perspektíváik a BSC-vel analóg módon stratégiai célok, teljesítményjellemzők és intézkedések (1. táblázat). érdekcsoportok stratégiai menedzsment vevők munkatársak a többi érdekelt információs üzleti operatív üzleti innovációs az üzleti irányítása: célok, teljesítménymutatók és egyéb intézkedések 2.ábra A Stakehoder Business Process Card elvi felépítése Az érdekeltek kategóriákba sorolása nem zárja ki, hogy a célok és a teljesítménymutatók több csoportra vonatkozzanak. Gyakran előfordul, hogy a hasonló célok mögött különböző szándékok húzódnak meg, pl. a szállítási idők csökkentése a menedzsment számára ugyanazt jelenti, mint a és a raktározási költségek csökkentése, míg a vevők szempontjából a termék mielőbbi üzletbe kerülése, gyorsabb elérhetősége a cél. Információmenedzsment és stratégiai irányítás Az SBC a vállalat céljait, teljesítménymutatóit és tevékenységeit összegzi és teszi átláthatóvá. Először a stratégiai célokat kell meghatá-

5 1. táblázat A kiegyensúlyozott értékelőkártya beillesztése az érdekcsoportok üzleti kártyájába (Stakehoder Business Process Card = SBC) Üzleti folyamat Stratégiai Információs Operatív üzleti Innovációs Érdekcsoportok Menedzsment Vevők Munkatársak Pénzügyi perspektíva Vásárlói igények (vevőperspektíva) Oktatási/továbbképzési távlatok, a jövedelemhely növekedés és a munkatívái megtartás perspek- Tanulási és növekedési perspektíva Pénzügyi perspektívák: költségek csökkentése, nyereség növelése Oktatási/továbbképzési és növekedési perspektívák Vásárlói igények Vásárlói igények Oktatási/továbbképzési és növekedési perspektívák, vevőperspektíva Oktatási/továbbképzési távlatok, a jövedelemhely megtartás perspeknövekedés és a munkatívái Oktatási/továbbképzési távlatok, a jövedelemhely megtartás perspek- növekedés és a munkatívái rozni, ezekből vezethetők le a vállalati célok és teljesítménymutatók (2. táblázat). Bármely tulajdonosi csoport esetében ezek a teljesítménymutatók részletesebben is kifejthetők. A 3. táblázat a munkatársakra vonatkozó teljesítménymutatókat sorolja fel. A perspektívamátrix az érdekcsoportokra vonatkozó információmenedzsment alapja. Az SBC a vállalat stratégiai irányítására alkalmas eszköz. A célok és a teljesítménymutatók közötti ok-okozati kapcsolatok elemzésére van szükség, amit a BSC és az SBC egyaránt lehetővé tesz. A célok különböző módon kapcsolódnak egymáshoz. A döntéselmélet szerint a célok közötti kapcsolat egymást kiegészítő (komplementer), konfliktussal terhelt vagy semleges (közömbös) jellegű lehet. Konfliktushelyzet alakul ki az ellentétes célok között, ilyen pl. a folyamatköltségek csökkentése és a munkafeltételek javítása közötti ellentét. A folyamatirányítás javítása és az átfutási idők csökkentése egymást kiegészítő, komplementer célok. Előfordul, hogy ugyanazt a célt az érdekeltek csoportjai különbözőképp ítélik meg. A folyamatköltségek csökkentése

6 Az SBC stratégiai céljai 2. táblázat Üzleti folyamat Stratégiai Információs Operatív üzleti Innovációs Érdekcsoportok Menedzsment Vevők Munkatársak A vállalatérték növelése A kockázatok csökkentése A vezetői információk minőségének és tartalmának optimalizálása A felügyelete (műszaki, időráfordítási és minőségi szempontból)) Értéknövekedés a vevő szempontjából A vásárlási kockázatok csökkentése A vevőtájékoztatás minőségének és tartalmának optimalizálása. A vevőtájékoztatási folyamat optimalizálása A folyamati és a szolgáltatási idők optimálása. A minőség és a rugalmasság javítása A választék bővítése. A design és a technológia kizárólagossága Értéknövekedés a munkatársak szempontjából A munkatársak kockázatainak csökkentése A munkatársak információellátásának minőségi és tartalmi optimalizálása Az információellátás optimálása A munkakörülmények és a munkabiztonság optimálása. A munkaminőség javítása A (tovább)képzés színvonalának javítása. Innovatív munkaidő- és részvételi modellek Új termékek és technológiák fejlesztése. Új piacok és vásárlói csoportok meghódítása a menedzsment számára nagyobb nyereséget és értéknövekedést ígér, a munkatársak részéről viszont elutasításra találhat, mert rendszerint létszámleépítéssel jár együtt. Az ok-okozati kapcsolatok jellemző formái a következők: Belső ok-okozati kapcsolat: egy cél megváltozása egy másik releváns cél megváltozásához vezet a tulajdonosi csoporton belül vagy más csoport(ok)ra vonatkozóan; Pozitív ok-okozati kapcsolat; egy cél megváltozása egy másik célra kedvezően hat; Negatív ok-okozati kapcsolat; egy cél megváltozása egy másik célra kedvezőtlenül hat; Egyirányú ok-okozati kapcsolat: egy cél megváltozása kihat egy másikra, fordított esetben viszont nem következik be változás (4. táblázat).

7 3. táblázat A munkatársak érdekcsoportjának teljesítménymutatói Üzleti folyamat Stratégiai Információs Operatív üzleti Innovációs Részvényesek (érdekcsoportok) Menedzsment Vevők Munkatársak Értéknövekedés a munkatársak szemszögéből: a dolgozók elégedettsége motiváltsága teljesítményarányos bérezése A kockázatok csökkentése: munkabiztonság a munkakör megtartása A munkatársak információellátásának minőségi és tartalmi optimalizálása: az elérhető és a szükséges információk aránya az információtartalom és az információellátás optimálása egyénre szabott információk a releváns információk ren- delkezésre állása A munkakörülmények és a munkabiztonság optimálása: a munkahely minősítése a munkahelyi balesetek száma a munkaminőség javítása teljesítmény színvonal az önállóság (saját felelősség) mértéke A (tovább)képzés színvonalának javítása: a továbbképzési lehetőségek mennyisége oktatási beruházások innovatív munkaidő- és részvételi modellek rugalmas munkaidő a dolgozói részvények menynyisége

8 Ok-okozati kölcsönhatások az SBC kártyán 4. táblázat Üzleti folyamat Stratégiai Információs Operatív üzleti Innovációs Érdekcsoportok Menedzsment Vevők Munkatársak A gyártási költségek csökkentése A hatékonyság növelése Új termékek és technológiák fejlesztése. Új piacok és vásárlói csoportok meghódítása Az érdekcsoportokon kívüli kört érintő, kedvezőtlen kétirányú ok-okozati kölcsönhatások A termékválaszték bővítése A munka színvonalának és rugalmasságának növelése/javítása A részvényesi körön belüli, pozitív, egyirányú ok-okozati kölcsönhatások A (tovább)képzés minőségének javítása Az oktatás és továbbképzés javítása (a munkatársak szempontjából) és a munka színvonalának és rugalmasságának növelése belső, pozitív és egyirányú ok-okozati kapcsolat. Az oktatás és továbbképzés fejlesztése a munkatársak számára igényesebb tevékenységeket és rugalmasabb alkalmazási lehetőségeket ígér és egyértelmű értéknövekedést jelent. A termékválaszték javítása (a vevők szempontjából) és a folyamatköltségek csökkentése, valamint a hatékonyság növelése (a menedzsment szempontjából) az érdekeltek csoportjain túlnyúló, kedvezőtlen és kétirányú kapcsolatként jellemezhető. A vevők szélesebb választékot kívánnak, aminek ha a gyártó eleget tesz, megnőnek a költségei, emiatt karcsúbb, olcsóbb gyártási és logosztikai at vezet be. A folyamatköltség csökkentése és a hatékonyság növelése úgy érhető el, ha a gyártó a termékspektrumot szabványosítja (behatárolja), és nem állít elő különleges változatokat. Ez a tulajdonosok és a megrendelők, a gyártók és a vevők közötti érdekütközés jellemző példája.

9 Az ok-okozati kapcsolatok hatása és kezelése a vállalat struktúrájától, az érdekeltek betöltött szerepétől függ. Más kölcsönhatások adódnak, ha a vállalat irányításában a menedzsment, és más, ha a részvényesek játszanak meghatározó szerepet. Az SBC alkalmas eszköz az érdekcsoportok közötti hatások okokozati kapcsolatok strukturált feltérképezésére. A menedzsment számára több lehetőség kínálkozik a kedvezőtlen ok-okozati kapcsolatok kezelésére: A negatív hatás gyengítése vagy elkerülése alternatív megoldásokkal: Pl. a folyamatköltségeket nem csak létszámleépítéssel lehet csökkenteni, hanem technológiai korszerűsítéssel is. A vezetés tudatosan lemond egy javulást eredményező intézkedésről, tekintettel a többi csoport érdekeire. Pl. ha egy vállalat felismeri a foglalkoztatás jelentőségét egy adott régióban és szociális felelősségvállalásból lemond létszámleépítési terveiről. Egy célkitűzés tudatos megvalósítása más érdekeltek céljainak korlátozásával. A menedzsment eljárását ok-okozati összefüggések feltárásával logikusan alá kell támasztani. Pl. bebizonyítható, hogy egy korlátozott (a tervezettnél kisebb mértékű) létszámcsökkentés középtávon valamely termékcsoport megtartását és a szükséges üzemi területek biztosítását (felszabadítását) eredményezheti. Az SBC átláthatóvá teszi az érdekeket és a kapcsolatokat. Az érdekütközések nem maradnak rejtve és megoldatlanul, az érintett csoportok között kompromisszum keresésére, érdekegyeztetésre nyílik lehetőség. Érdekcsoport-orientált információs rendszer A vezetői információs rendszerek és az értékelőkártyák kialakulását és fejlesztését párhuzamosság jellemzi. Az információigény meghatározása, az információk begyűjtése, értékelése és megjelenítése közös elemek mindkét területen. Az SBC a vállalati jelentések hasznos kiegészítője, a vezetői célok, vállalati stratégiák és intézkedések meghatározásának eszköze. A stratégiai információs rendszer kialakításának első lépése. A jelentéskészítés célja egyre növekvő mértékben a munkavállalók tájékoztatása. A menedzsment egyetértésével és támogatásával több vállalatnál (John Deere, ZF) készítenek munkavállalói jelentéseket a stratégiai döntések munkavállalókat érintő hatásairól. A beruházási tervek kitérnek a foglalkoztatási adatokra, a létesülő új, és a megszűnő régi

10 munkakörökre, az új állások betöltéséhez szükséges szakképzettségre, a munkakörülményekre és a bérezésre egyaránt. A tulajdonosok és a többi érdekcsoport tájékoztatása az integrált információs rendszer alapja. A célokat és a teljesítménymutatókat az SBC kártyán lehet rögzíteni, rendszerezni és a várható hatásokat elemezni. Felismerhetők az ok-okozati összefüggések és jobban kezelhetők a részvényesek és a nem tulajdonos csoportok közötti érdekellentétek is. Összeállította: Nagy Gábor Ádám Zell, M.; Kischewski, J.: Stakeholderorientiertes Informationmanagement: Weiterentwicklung der Balanced Scorecard zur Stakeholder Business Process Card. = Information Management and Consulting, 18. k. 3. sz aug. p Speckbacher, G.; Bischof, J.; Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. = Management Accounting Research, 14. k. 4. sz dec. p Az emberi erőforrás számtalan módon használható fel Kíváncsi korszerűbb módszerekre is? BME OMIKK HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT Havonta a legértékesebb tőkéről! mgksz@info.omikk.bme.hu 06-1/