Korszerű vezetési eszközök integrációja: a Balanced Scorecard alkalmazási területei

Átírás

1 A VÁLLALATVEZETÕK IDÕSZERÛ FELADATAI Korszerű vezetési eszközök integrációja: a Balanced Scorecard alkalmazási területei A kiegyensúlyozott értékelőkártya (Balanced Scoreboard = BSC) rendszerszemléletű megközelítést és a vállalat egységes irányítását teszi lehetővé. Megfelelő mutatószámok segítségével a vállalatvezetés tájékoztatást kap a kitűzött stratégiai célok teljesülésének mértékéről, ami segíti a döntés-előkészítést. A módszer előnye a hagyományos értékelésekkel szemben, hogy lehetőséget ad a nem menynyiségi jellemzők figyelembevételére is. Tárgyszavak: kiegyensúlyozott értékelőkártya; stratégiai mutatószámrendszer; épületfenntartás; minőségbiztosítás. Egy integrált vezetési eszköz A kiegyensúlyozott értékelőkártya felhasználásával, a stratégiai mutatószám-rendszerekkel lehetőség nyílik a vevőkapcsolatok, a belső üzleti folyamatok, az innováció és a tanulási folyamatok értékelésére. A vevőkapcsolatok értékelése tájékoztatást ad a vásárlói csoportokról és a piaci szegmensekről, valamint az elérhető versenyelőnyökről. A BSC főbb megközelítési területei: pénzügyek, vevők, munkatársak. folyamatok. Az operatív megvalósítás során minden célhoz mutatószámokat, előírásokat és konkrét intézkedéseket rendelnek. A vezetési információk megfelelő tömörítése lehetővé teszi a lényeges döntésekre összpontosítást a vállalatok vezetői számára. A minőségbiztosítás a BSC rendszerében A legnagyobb kihívás a kis- és közepes vállalatok (kkv-k) számára az új értékesítési lehetőségek megjelenése és a vevőkör megtartása.

2 Mindez megalapozott döntéseket igényel a legfontosabb területeken, például a költségek, átfutási és gyártási idők csökkentése, valamint a vevők elvárásainak teljesítése, a termékek és szolgáltatások minőségének biztosítása mellett. A megfelelő információk kiválasztása a döntéselőkészítés érdekében nem mindig megoldott. Empirikus vizsgálatok szerint a legnagyobb hiányosság az elszámolási rendszer működtetése során érzékelhető, aminek egyik megnyilvánulása, hogy nem kielégítő az utókalkulációs rendszer. A becslés alapján történő eredménymegállapítás nem teszi lehetővé az előzetes nyereségtervezést. A könyvelési adatok elemzése elsősorban a múltról ad áttekintést, ezért a kereskedelmi jellegű döntések megalapozásához nem elegendő. A másik problematikus terület a kkv-k vezetése során a minőségbiztosítás irányítása és mutatószámokban való megjelenítése. A hatékony minőségbiztosítás feltétele, hogy a mutatószámok rendszerét a BSC rendszerébe integrálják. A minőségirányítás területén az egyik legátfogóbb rendszer az EFQM-modell (European Foundation for Quality Management), amely összefoglalja a vállalatirányítási és -értékelési mutatókat. A modell kínálta általános megközelítést a kkv-k számára adaptálni kell a konkrét teljesítmények, vevők, munkatársak és egyéb tényezők figyelembevételével. A hangsúly a vállalat önértékelésén van, amely a számszerűsíthető és nem számszerűsíthető tényezőket integrálja egységes modellbe. A kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer és a minőségirányítási rendszer összekapcsolása lehetővé teszi a két módszer előnyeinek egyesítését és egymás kiegészítését. A két módszer integrációjának előnyeit egyre több nagyvállalat próbálja meg kihasználni. Melyek a minőségorientált BSC legfontosabb mutatócsoportjai? A lehetséges mutatószámok listáját az 1. táblázat tartalmazza. BSC az épületfenntartás területén A termelésben a BSC az irányítás hatékony és sikeres eszköze. Más területeken, pl. az ingatlan- és épületmenedzsmentben ma még kevés a tapasztalat ennek a kontrollingeszköznek a használhatóságáról. A müncheni repülőtér üzemeltetésével megbízott társaság éppen ilyen tapasztalatok szerzése érdekében indított el egy projektet.

3 A minőségorientált BSC lehetséges mutatószámai 1. táblázat Pénzügyek Vevők Munkatársak Folyamatok Bizottságok költségaránya Reklamációs költségek Vizsgálati költségek Utólagos megmunkálás költségei A minőségoktatás költségei Reklamációarány Vásárlói megelégedettség Piaci részesedés Árrugalmasság A termékek átlagos használati ideje Átlagos foglalkoztatási idő Munkatársi fluktuáció Oktatási napok munkatársanként Fejlesztési javaslatok munkatársanként Betegségi állapot Az épületgazdálkodás hatékonyságának javítása Szállítói hűség Bizottsági arányok Utómunkaarány Feldolgozási arány Elfekvő készletek pénzügyi vonzatai A Flughafen München GmbH a müncheni repülőtér tervezőjeként, építőjeként, tulajdonosaként és üzemeltetőjeként a légi forgalom lebonyolításáért és az épületek üzemeltetéséért egyaránt felel. Ez utóbbi feladat az épület- vagy intézményfenntartás (facility management). A vállalat már a 90-es évek elején piacra vitte, vagyis másoknak is felkínálta az intézményfenntartáshoz kapcsolódó szolgáltatásait, és ez a törekvés az elmúlt öt évben felerősödött. Ennek következtében az ún. külső épületmenedzsment (extern facility management = EFM) a vállalat központi feladatává vált. A külső épületek (szolgáltatás formájában elvállalt) üzemeltetésének optimálása érdekében a vállalati területekért felelős egység, a külső épületfenntartó részleg (profitcenter) megkezdte a BSC alkalmazását. A BSC a vállalati kontrolling által használt mérési és irányítási eszköz, amellyel a termelési folyamatok megragadhatók és fejlődésük folyamatosan értékelhető. A módszerrel a vállalati vízió és stratégia vizuálisan is megjeleníthető. A BSC a termelés területén ma már a vállalati döntések támogatásának jól bevált eszköze; alkalmazása az ingatlan- és épületkezelés területén azonban egyelőre még újszerű kezdeményezésnek számít. A repülőtér-üzemeltető társaságnál az értékeléshez szükséges adatokat és információkat az EFM stratégiai céljaiból vezették le. Az érintett

4 dolgozók bevonásával műhelymunka keretében optimálási (tökéletesítési) lehetőségeket határoztak meg, ezek alapján pedig kidolgozták az azok realizálásához szükséges kezdeményezéseket vagy intézkedéseket. Végül a BSC megfelelő részén összefoglalták a munka során nyert felismeréseket. A cél az volt, hogy a vállalatnál, pontosabban annak a külső épületmenedzsmenttel foglalkozó egységénél szerzett tapasztalatok alapján megalapozottan lehessen dönteni a BSC alkalmazásáról. A feltételezések szerint a munka során szerzett tapasztalatok alapján részletesen elemezhető a BSC mint kontrollingeszköz alkalmazhatósága az épületmenedzsmentben, és kapcsolat teremthető az alapjában véve közgazdasági (mikroökonómiai) természetű kontrolling tudománya és a lényegét tekintve műszaki mérnöki jellegű épületmenedzsment között. Az alábbi feltételezésekből indultak ki: Az épületmenedzsment szemlélete érvényesül az egész vállalatnál. Annak ellenére, hogy általában csak a vállalat alapvető vagy kulcstevékenységeitől idegen területeket számítják ide, az épületfenntartás összetett feladat, amelynek folyamatai és tevékenységei együttesen képezik azt az alapot, amelyre a vállalat kulcstevékenysége támaszkodik. A szakszerű épületmenedzsment tehát a vállalati hatékonyság és siker elengedhetetlen feltétele. Az épületmenedzsmenthez, akárcsak a vállalat egészének irányításához, szükség van egy fölérendelt kontrolling-funkcióra. Az épületfenntartás területén a kontrolling feladata az eredmény és siker hagyományos tervezésén és irányításán túl az egyes részcélok közötti koordináció. A kontrollingnak ez a koordinációra épülő értelmezése alkalmazható a vállalati épületmenedzsment minden folyamatára és tevékenységére. A BSC az épületfenntartásban is alkalmazható eszköz az alapvetően koordináló jellegű kontrollingfeladatok ellátására. A BSC felépítése és kidolgozása Az eredeti értékelőkártya négy perspektívából (dimenzióból) áll: tanulás és innováció, belső folyamatok, ügyfelek és piacok, pénzügyek.

5 A BSC sikeres alkalmazása szempontjából kulcsfontosságú követelmény, hogy a négy dimenziót integrált rendszerként, és nem egymástól elszigetelten kell kezelni. További fontos követelmény a vállalat tevékenységében érdekelt összes fél szempontjait figyelembe vevő megközelítés, az ún. stakeholder approach lehetőségek szerinti érvényesítése. Ennek lényege, hogy a vállalatvezetésnek nem csupán a vállalat résztulajdonosainak számító részvényesek (shareholders) érdekeit kell figyelembe vennie, hanem minden olyan csoportét, amelyek támogatása nélkül a vállalat nem működhetne. A dolog természetéből adódóan ezek a csoportok (együttesen a stakeholders) nagyon különbözőek. A stakeholder megközelítés a vállalat koalícióelmélet szerinti felfogására épül: ebben a vállalatot olyan szervezetként kezelik, amely különböző érdekcsoportokból (stakeholders) áll. Ilyen érdekcsoportot alkotnak a munkavállalók, a hitelezők, a beszállítók, az állami intézmények, a részvényesek, az ügyfelek és a nyilvánosság. A célok megfogalmazása, az eredmények mérése A BSC segítségével megállapíthatók az optimálási lehetőségek és a realizálása érdekében indítandó akciók, illetve mérhető a megvalósítás mértéke, az elért siker. A döntő kérdés itt az, hogy a mutatószámok tükrözzék a vállalat stratégiai céljait, más szóval, hogy azok értékeinek változása megjelenjen a vállalati eredményekben. A BSC révén láthatóvá vált és a különböző kezdeményezésekben hasznosuló nem anyagi (immateriális) potenciál lehetővé teszi a vállalat számára, hogy a forgalmazott termékek és szolgáltatások által a piacokon hatékonyan szolgálja az ügyfelek érdekeit, időben megjelenjen a gyorsan változó piacokon, felismerje a piaci trendeket és megfelelő termékekkel és szolgáltatásokkal jelentkezzen. A módszer ezen túlmenően alkalmas az alkalmazottak képességeinek mobilizálására, mivel a tevékenységek következményeinek bemutatásával mindenkit felelősségteljes és elkötelezett munkára ösztönöz. A vállalati eredménynek a BSC-n keresztüli irányítása egyébként attól függ, hogy mennyire reálisan fogalmazták meg a célokat és hogyan rögzítik a céloktól való eltérést. A túl nehezen teljesíthető vagy mennyiségileg nehezen megragadható célok nagyban megnehezítik ennek a kont-

6 rollingeszköznek az alkalmazását, akárcsak az is, ha pontatlanul vagy túl ritkán hajtják végre a célok és a tények közötti eltérések elemzését. A kiindulópont a folyamatelemzés A vállalati folyamatokat és struktúrákat alaposan elemezni kell ahhoz, hogy integrálni lehessen ezeket a BSC-be. A következő feladat a rögzített célokra ható folyamatok és állapotok meghatározása, az optimálási potenciálok kiindulópontjának megtalálása. A négy dimenzió mindegyike esetében meg kell vizsgálni, hogy milyen módon kapcsolódnak a többi háromhoz. Optimálási potenciál nem csak a nem megfelelően képzett munkatárs, a lassú és költséges folyamat vagy a fogyasztói véleményekre vonatkozó ismeret hiánya lehet. Egyébként nincs merev szabály arra sem, hogy mi számít optimálási potenciálnak, mivel minden egyes BSC kidolgozásakor újra meg kell határozni a célokat és ezzel a célokat befolyásoló folyamatok és állapotok formájában új optimálási potenciálok is keletkeznek. Amikor ez a folyamat ideiglenesen lezárul, kiválaszthatók az optimálási potenciálok. A megfelelő kezdeményezések kiválasztása A további lépések annak a kérdésnek a megválaszolásából adódnak, hogy mi befolyásolja a célok elérését. Ezeket a kezdeményezéseket a módszer kidolgozói, Kaplan és Norton stratégiai akcióknak nevezték el. Ezek az akciók tehát az optimálási potenciálokból adódnak. Alapvető követelmény, hogy ezek az akciók ne egyszeri vagy rövid távú változások legyenek, hanem a folyamatos tökéletesítés állandóan működő folyamatai. Az optimálási lehetőségek megvalósításához szükséges műveletek kiválasztása után el kell dönteni, hogy milyen módon lehet vagy célszerű mérni az elért tökéletesítés (optimálás) mértékét. Ehhez olyan mutatószámokat kell kidolgozni, amelyek az optimálási potenciálokat a stratégiai célok tekintetében mind a négy dimenzióban tükrözik. Annak érdekében, hogy ne csak két időintervallum között legyen adva az összehasonlíthatóság, hanem egy adott fix vonatkoztatási ponthoz képest is, rögzíteni kell célértékeket is. Fontos, hogy ezek az értékek nehezen elérhetőek, de azért reálisak legyenek. A pénzügyi dimenzió stratégiai céljainak rögzítésekor gyakran a benchmarking vagy a stratégiai tervezés szolgáltatja a célértékeket. A többi dimenzió célértékeit a vállalatvezetéssel foly-

7 tatott tárgyalásokon vagy szimulációval lehet meghatározni. A BSC kidolgozásának lépései tehát a következők: a stratégiai célok meghatározása, a struktúrák és folyamatok elemzése, a célok elérése szempontjából fontos struktúrák és folyamatok meghatározása, az optimálási potenciálok kidolgozása, az akciók meghatározása, a fontosabb mutatószámok rögzítése, a célértékek rögzítése, BSC létrehozása és alkalmazása. A gyakorlati megvalósítás A Flughafen München GmbH a BSC módszerét 50 ezer m 2 bruttó alapterületű épületrészen alkalmazta, amelynek kezelőjeként, generálvállalkozójaként az épületmenedzsment műszaki és infrastrukturális feladatait látta el. A fejlesztési folyamat eredményét jól áttekinthetően mutatja be a négy értékelőkártya (2. táblázat). Megfontolt bevezetés A BSC alkalmazása a projekt során sikeresnek bizonyult. A kontrollingeszköz megfontolt bevezetése javította a módszer elfogadottságát a közvetlen és közvetett módon érintettek körében. Az ingatlanok sajátosságai szerint kialakított BSC-t mindig az új feltételekhez és követelményekhez kell igazítani. A konkrét kezdeményezések és intézkedések szükséges módosítását a BSC stratégiai irányaitól függetlenül lehet végrehajtani, a célok módosítására azonban csak akkor kerülhet sor, ha változik az adott vállalati egység, jelen esetben az EFM stratégiája vagy a projektmegbízás. Híd a kontrolling és az épületmenedzsment között A kísérlet eredményei azt mutatják, hogy a BSC használható kontrollingeszköz az épületfenntartás területén. Az épületmenedzsment szolgáltatásválasztékával szembeni változatos követelmények a négy dimenzióban megfelelően strukturálva és átfogóan leképezhetők. Ha a módszert

8 BSC az intézményfenntartás területén 2. táblázat Dimenzió Optimálási potenciál Kezdeményezés Mutató Pénzügy újabb megrendelések szerzése költségoptimálás ügyfelek hasznának proaktív keresése optimálási lehetőségek felmutatása külső szolgáltatások kiváltása saját munkával anyagok és szolgáltatások kedvezőbb beszerzése munkafolyamatok racionalizálása használattól és nem időtől függő karbantartás havi forgalom fedezeti hozzájárulás tételenként és alkal- mazottanként Ügyfelek és piacok Belső folyamatok Tanulás és innováció minőség mérése és értékelése ügyfelek hasznának proaktív kezelése szolgáltatások optimálása épületeket használók általános tájékoztatása az extern facility management profitcenter személyi szervezete megrendelések lebonyolítása épület-hotline műszaki folyamatok anyagok logisztikája levelezési logisztika számítógép-használat optimálása munkatársak helyszíni képzése belső munkatársak motiválása szolgáltatásszintre vonatkozó megállapodások aktív információpolitika használók megkérdezése folyamatoptimálás műszaki folyamatok optimálása számítógépes képzés műszaki képzés workshopok időkontingálás állandó partner kijelölése eredménykvóta nem szerepel a BSC-ben nem szerepel a BSC-ben felmérések eredménye elégedettségi index feldolgozási idő berendezések rendelkezésre állása eszközhasználat képzési kvóta archiválási kvóta kommunikációs kvóta berendezések elérhetősége felmérések eredménye megbetegedési mutató fluktuációs ráta elégedettségi index tökéletesítési javaslatok száma

9 olyan vállalat alkalmazza, amelynek egyetlen kulcstevékenysége az épületmenedzsment, akkor nem kell meghatározni a keretfeltételeket sem, amire a jelen esetben az EFM és a Flughafen München GmbH többi egysége közötti kapcsolatok és kölcsönhatások miatt volt szükség. A nagyobb vállalatoknál azonban fennáll annak veszélye, hogy a kezdeményezések és a mutatószámok aggregaltakká (összesítettekké) válnak, ami jelentősen csökkenti kifejezőerejüket és információértéküket. A BSC hatékonyan összekapcsolható a kontrolling más módszereivel, mint pl. a folyamatköltség-számítással és az előre kitűzött költségek módszerével (target costing). Még az olyan összetett kontrollingmódszerek is összekapcsolhatóak a BSC-vel és alkalmazhatók az épületfenntartásban, mint a McKinsey-féle általánosköltség-értékelemzés, a tervezési, programozási és költségvetési rendszer (planing-, programming-, budgeting system = PPBS) vagy a zéró alapú költségvetés (zerobase-budgeting = ZBB). A BSC így képez hidat a közgazdasági jellegű kontrolling és a jelentős mértékben mérnöki természetű épületfenntartás között. Összeállította: Enyedi István és Dr. Góber Lajos Irodalom: [1] Jehle, E.; Crostack, H.: Integration moderner Managementwerkzeuge. = ZWF Zeitschrift für Wirtschaftlichen Fabrikbetrieb, 98. k. 7/8. sz júl. p [2] Inderwies, W.: Balanced Scorecard als FM-Controllingsinstrument.= Industrie BAU, 50. k. 1. sz p [3] Speckbacher, G.:, Bischof, J.; Pfeiffer, T.: A descriptive analysis on the implementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries. = Management Accounting Research, 14. k. 4. sz dec. p [4] Jungkind, W. Dresselhaus, D.: Die Balanced Scorecard in einem mittelständischen Unternehmen. = FB/IE 52. k. 5. sz nov. p