SHARED SERVICE CENTERS: VILÁGSZÍNVONAL MEGCÉLOZVA. ELEMZÉS Csökkenő felszámolások Németországban. INTERJÚ Credit csoport felépítése az ESAB SSC-ben

Átírás

1 V. évfolyam, 2. szám május SHARED SERVICE CENTERS: VILÁGSZÍNVONAL MEGCÉLOZVA INTERJÚ Credit csoport felépítése az ESAB SSC-ben ELEMZÉS Csökkenő felszámolások Németországban INTERJÚ Magyar credit managerként külföldi SSC-ben ESETTANULMÁNY Minna Zrt oldal oldal oldal oldal

2 KÖSZÖNTÕ Köszöntõ Tisztelt Hölgyeim és Uraim, kedves Credit Manager Kollégák! Magazinunk hasábjain is sokszor kifejtettük már, milyen örvendetes az, hogy hazánkban is egyre több vállalat alakít ki önálló, belső credit management területet, illetve foglalkoztat képzett credit manager munkatársat. Nem csak azért pozitív ez a fejlődés, mert legbelül azt remélem, hogy a Magyar Credit Management Szövetségnek is talán lehet valamiféle katalizátor szerepe ebben, hanem mert meggyőződésem, hogy ez a sikerhez vezető helyes út. Amikor azonban a magyar cégek ezen gyakorlata felett örvendezünk, méltatlanul elfelejtkezünk az országban működő szolgáltató központokról, Shared Service Centerek-ről (SSC). Pedig az SSCk jelentős részében komoly, nagy létszámú credit management team-ek működnek, regionális, vagy akár globális credit kompetenciákkal, cégcsoport szintű feladatokat ellátva. Ezekben a központokban magas szintű szakmai munka folyik, ötvözve az aktuális módszertani trendeket (pl. Lean) a legújabb technológia megoldásokkal. Azok közül, akiknek névjegykártyáján vagy munkaköri leírásán credit manager szerepel, bizony sokan a szolgáltató Szentirmay Péter, Magyar Credit Management Szövetség központokban dolgoznak és talán kevésbé voltak eddig reflektorfényben a Szövetségben. Magazinunk aktuális számában a szolgáltató központokkal foglalkozunk, nem titkoltan azzal a céllal, hogy kapcsolatot teremtsünk a tradicionális vállalati körben (legyen az hazai vagy multinacionális) dolgozó credit managerek és az SSC-k szakemberei között. Érdemes egymástól tanulni. Külön szeretnék köszönetet mondani az egyes cikkekben közreműködő credit manager kollegáknak is, akik vállalták, hogy a bokros napi teendőik mellett is időt és energiát szánnak kérdéseink megválaszolására. Magazinunk aktuális számához tartalmas időtöltést kívánok! Szentirmay Péter Magyar Credit Management Szövetség 2 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

3 Központi credit management team kialakítása az ESAB Csoportnál INTERJÚ Egyre több szolgáltató központ működik Magyarországon, de nem mindegyik végez credit management feladatokat. Az ESAB Csoport úgy döntött, hogy Magyarországon működő szolgáltató központjában (ESAB Europe SSC) alakítja ki az európai piacokért felelős credit management csoportot. A döntés hátteréről, a kitűzött célokról és az elért eredményekről beszélgettünk Cseh Ilonával, az ESAB Europe SSC credit management vezetőjével. Miért döntött úgy az ESAB csoport, hogy létrehoz egy központi credit team-et a budapesti SSCjében? Azért született meg a döntés 2013-ban, mert szerettük volna kihasználni az európai szinergiákat a könyvelés, kockázaelemzés és a behajtás folyamatai tekintetében illetve úgy gondoltuk, hogy a vevői elégedettség szempontjából is kedvező lenne, ha egy profi csapat foglalkozna a kinntlevőség kezeléssel, ahol portfólió menedzsment biztosítja a vevők teljeskörű ismeretét és a jobb kiszolgálását. Így az egyes régiók könnyebben tudják egymást támogatni is és a hatékonyan működő folyamatokat meg tudják osztani egymással. A központosítással biztosítható a szakmaiság megfelelő szintje, a folytonosság és a folyamatos fejlődés is és nem utolsó sorban nyilvánvalóan elég nagy költségmegtakarítást is eredményez, tehát igazi win-win szituáció jobb szolgáltatási szint, elégedettebb partnerek, alacsonyabb költségek. Mit kell tudnunk az ESAB Csoportról? Az ESAB egy piacvezető cég Európában és világviszonylatban is az élvonalban van a hegesztő és vágógépek illetve hegesztőanyagok gyártásában, az egyetlen olyan nemzetközi cég, aki komplett és egyedi megoldásokkal tud szolgálni a teljes vágó-, és hegesztő folyamatra ebben az iparágban. Egyedi megoldásainkat ügyfeleink bevonásával és közreműködésével fejlesztjük ki, ez teszi különlegessé az ESAB termékeket. Az ESAB eredetileg egy svéd cég, melyet Oscar Kjellberg alapított, aki a világ első hegesztő elektródáját kifejlesztette. A céget 2012-ben megvásárolta egy amerikai konszern, a Colfax Corporation, amely a világ vezető diverzifikált ipari termelő vállalata. A kockázatok tekintetében vegyes a portfóliónk, mert a nagy ipari megbízásoktól, melyek értéke egyenként több millió EUR is lehet, egészen a néhány EUR-s alkatrész vagy hegesztő elektróda megrendelésekig mindent magába foglal. Ennek folyományaként vannak nagy, direkt vevőink (végfelhasználók) és disztribútorok is, akik további vevőket szolgálnak ki, így a kockázatkezelés e tekintetben is diverzifikált és sokrétű. Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 3

4 INTERJÚ Mik voltak az első lépések a credit management folyamatok összevonásában? Először felmértük, hogy milyen helyi folyamatok mentén működik a credit management és collection az európai régiókban, majd megvizsgáltuk, hogy a helyi folyamatokat hogyan lehet standardizálni és egy központi környezetbe átültetni; van-e bármi olyan feladat, amit nem lehet központosítani és lehet-e máshogy, gyorsabban, jobban csinálni bizonyos tevékenységeket. Megvizsgáltuk, hogy milyen hatékonyságot lehet realizálni a központi management-el, mind a feladatok, mind a riportok harmonizációját, mind pedig az emberi erőforrás igényt figyelembe véve. Ezzel párhuzamosan az as-is (aktuális) folyamatok és folyamatábrák is dokumentálásra illetve az előkészület jegyében a jövőbeni folyamatok is meghatározásra kerültek. Milyen nehézségeket tapasztalatok a csapat kialakítása során, hogy épül fel most a credit management az ESABnál? A legnagyobb nehézség egy kis csapat esetében a nyelvi igények maradéktalani kiszolgálása, primer és szekunder kontaktokkal, illetve a képességek és a tudás/tapasztalalat együttes megléte, ezeken a területeken kellett a legnagyobb kompromisszumokat kötni végül. A jelenlegi csapat 16 főből áll, amelyből 2 vezető, aki sokéves tapasztalattal rendelkezik az európai credit management területén és 14 csapattagból, akik különböző nyelveket beszélnek és ezáltal különböző piacokért felelősek. Vegyes a hátterük, nagyjából 50%-ra tehető a pénzügyi végzettséggel és adekvát tapasztalattal rendelkezők száma. Nyelvi back-upot csak a nagy európai nyelvekre tudunk biztosítani (angol, német, olasz, francia), a többi nyelvet 1-1 ember fedi le, hiányzás esetén cross-funkcionális támogatással fedezzük az igényeket. Egy ember nagyjából 300 vevőért felelős a portfóliójában és 1-2, esetleg 3 nyelvi területet fed le a piac méretétől függően. Mely régióval vagy üzletágakkal foglalkoztok Budapestről? A döntés végül az lett, hogy minden európai országot egy helyről támogatunk és irányítunk, így összesen 7 régiót és 25 országot fedünk le az EU-ban, plusz néhány export országot É-Afrikában (régiók: Nordic, Germanic, Franco, Central&Eastern Europe, Iberia, Mediterranean, UK&Ireland). Minden üzletágat lefedünk, a gépeken keresztül az alkatrészekig és hegesztőanyagokig, nagyjából 4000 aktív vevőnk van EU szinten. Te nem itt kezdtél a credit managementtel foglalkozni. Hogy kerültél erre a szakterültre? Mi tetszik Neked ebben a szakmában? Valóban nem, én az FMCG szektorban kezdtem ezzel a területtel foglalkozni, és ami igazán megfogott benne az a látványos eredmények, a sokszínű munka és a sokrétű képességek, amit ez a terület igényel. Itt nem elég, ha analítikus alkat valaki és érti a pénzügyi összefüggéseket,a jó kommunikációs készség, a kapcsolatteremtés-, építés, a tárgyalási és befolyásolási készség is kell a sikeres érvényesüléshez. Ezen túlmenően nagy nyitottság, a kultúrális különbségek ismerete, a változásokhoz való gyors igazodás is szükséges, hogy valaki örömét lelje ezen a területben. Úgy éreztem, hogy itt igazán ki tudom használni az összes képességemet és mivel erősen sikerorientált beállítottságú vagyok, a munka jellegéből adódóan ezt az igényemet is maximálisan ki tudom elégíteni. Mivel nem egy, kizárólag pénzügyi területről van szó, ezért az üzleti élethez is közel lehet és kell is maradni, ami ugyancsak tovább színesíti és érdekesebbé teszi a munkát. Emellett mindig könnyen ment a gyors, jó döntések meghozatala, ami ezen a területen igazi előny tud lenni. Te irányítod a credit csapatot. Mit vársz el a kollégáidtól, milyen képességekre, skills-ekre van szükség? A fentiek alapján azt hiszem, nagyjából látszik, hogy sokoldalúnak kell lenni ezen a területen, alkalmasnak kell lenni pénzügyi összefüggések értelmezésére, riportok elkészítésére és analizálására. Emellett ugyanakkor nagyon fontos a jó kapcsolatépítő képesség, megtalálni a hangot a partnerekkel, kollégákkal, hisz a saját értékesítésünket is sok esetben meg kell győznünk bizonyos 4 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

5 dolgokról. A kreativitás és problémamegoldó képesség, illetve mások vezetése, coach-olása is elengedhetetlen képesség az érvényesüléshez és az eredmények eléréséhez. Érteni kell az üzleti összefüggéseket a saját területen és ki kell tekinteni a kapcsolódó folyamatok felé, hogy a teljes képet lássuk és az összes rendelkezésre álló információt összegyűjtsük, mielőtt döntéseket hoznánk. Az állandó változások miatt, ezek kezelése illetve a megfelelő időbeosztás és a prioritások helyes felállítása is fontos képesség, mely fejleszthető, de hasznos, ha valakinek van rá eleve affinitása. A fenti listát talán még egy fontos képességgel tudnám kiegészíteni és ez a pontosság. Ez abszolút elengedhetetlen, hisz komoly összegek múlhatnak egy-egy pontatlanságon és ezért természetesen a döntéshozó vállalja a felelősséget. Milyen célokat tűztetek ki magatok elé? Céljaink között szerepelt, hogy az integráció zökkenőmentesen menjen végbe, mindamellett a partneri elégedettség és az eredmények is javuljanak és azt hiszem, hogy ezt sikerült is maximálisan teljesítenünk. Emellett cél volt egy standard credit management kialakítása, egy európai credit policy elkészítése és betartatása illetve az overdue számok javítása, itt nagyjából 60%-os javulást értünk el egyébként. Hogyan látod, miben különbözik az SSC-ben, szolgáltató központokban végzett credit management munka a klasszikus/tradicionális felépítésű cégeknél folyó credit munkától? Egy SSC-ben sokkal több dologra, részletre kell figyelni, viszont az is igaz, hogy több információ birtokában kell döntést hozni. Nagy előny, hogy nincs magára hagyva az ember, hanem egy csapat részeként mindig lehetősége van konzultálni a tapasztalt kollégákkal, akár megerősítést kapni vagy más aspektusokat, nézeteket gyűjteni a döntéshez. Általában szélesebb a kitekintés, több a külső és belső kontakt, így több szálat kell összefogni, a munka is sokrétűbb, színesebb és érdekesebb tud lenni, valamint sokat lehet tanulni egymástól, más piacok, más kultúrák eseteinek megosztásával. A csapat összeállítása miatt jól kihasználhatóak az egyéni erősségek, melyek esetleges fejlesztendő területeket tudnak ellensúlyozni a másik oldalon. Mennyire vannak a folyamatok és azok kidolgozottsága a fókuszban és mennyire a munkatársak egyéni képességei? Szerinted melyiknek van nagyobb súlya a sikerben, és miért? Azt gondolom, hogy a jól felállított folyamatok egy jó keretet adnak a munkának és biztosítják a megfelelő kontrollokat, viszont az eredményekhez nagy szükség van az egyénekre; nélkülük lehet akármilyen világraszóló a folyamatod, nem fog működni. Az emberek a motorjai a sikernek, sok múlik az egyéni képességeken, a fejlesztésen, a folyamatos fejlődésen. Ettől függetlenül a folyamatok persze mindig fókuszban vannak, minden nagyobb cég hangsúlyt fektet a folyamatainak a rendszeres ellenőrzésére, fejlesztésére, de én sokkal fontosabbnak tartom az emberek hozzáadott értékét, hogy megtaláljuk, ki miben igazán jó és annak megfelelően vegye ki a részét a csapatmunkából illetve coach-olja a többi kollégát. A fejlesztendő területekkel pedig sokat kell foglalkozni, ez nagyon kifizetődő tud lenni a hosszú távú sikeresség tekintetében. Hogyan képzitek és motiváljátok a munkatársakat? Vannak ún. share best practice és más soft skill (problem solving, communication&negotiation skills, influencing) tréningjeink, amiket házon belül oldunk meg, de azt gondolom, hogy a legtöbbet az egyes konkrét gyakorlati példák átbeszélésén keresztül tudunk fejlődni. A coaching, amit én és a vezető/senior kollégák tudnak nyújtani a csapat többi tagjának, szerves részét képezi az egyéni fejlesztésnek, motivációnak. A motiváció tekintetében fontosak az elismerések szerintem, mindig próbálok időt szakítani az eredmények megünneplésére (közös ünneplések, hónap/negyedév dolgozója díj stb.) illetve a partneri látogatások, melyek egyben incentív utak is a kollégák számára. Még ennél is hatékonyabb lehetne az eredményekhez kötött extra bónusz bevezetése, ezt egyenlőre még nem sikerült kiterjesztenem és cégcsoport szinten elfogadtatnom, de nem csüggedek és minden évben beleteszem a költségvetésünkbe. Hogyan dolgoztok a cégcsoport leányvállalataival, milyen az elfogadottságotok, mit tudtok azért tenni, hogy ez a legjobb legyen? Az ESAB remek eredményei mindig jó referenciát jelentenek, sokszor fordulnak hozzám tanácsért a csoport Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 5

6 többi cégétől is, illetve elértük, hogy az eredményeket európai szinten riportoljuk és elemezzük, nemcsak ESAB-ra fókuszálunk. Sokszor hívnak meg szakmai találkozókra, Kaizen eseményekre (LEAN workshop-okra), ahol prezentálom a folyamatainkat, feladatainkat és az eredményeket, illetve promótálom a központi működés előnyeit, mert szerintem tényleg hatékonyabb és jobban magában hordozza a fejlődés lehetőségét, mint a pusztán helyi folyamatok. Mennyire fontos terület a credit az ESAB-nál? Mennyire kaptok stratégiai szerepet? Nagyon fontos terület, a legfelsőbb vezetői szinteken is értékelik a teljesítményünk, minden héten riportálom, prezentálom illetve akciótervekkel látom el a magasabb összegű lejárt követeléseinket. A legújabb stratégia szerint a DSO számok monitorozására és javítására irányuló projektek elindítását és vezetését is rám bízta a Global CFO-nk, így még jobban növekedik a súlyunk és a láthatóságunk. Emellett egy olyan kezdeményezést is elindítottam, hogy promótáljuk a credit területet a vállalat minden részlegénél, hogy a többi kolléga is értse az egyes összefüggéseket, és hogy az részfolyamatok hogyan befolyásolják a mi vagy az ő munkájukat, a megítélésünket a piacon. Látszanak már azok a credit management eredmények, amely már az átalakításnak köszönhetők? Valami, amire kiemelten büszke vagy? Az eredmények folyamatosan javulnak az integráció óta, leginkább talán azért, mert egy jól működő collection és credit risk folyamatot terjesztettünk ki minden piacon, amiben vannak automatikusan beépített segédrendszerek (rendszerből kiküldött nyitott számlák, emlékeztetők, céges monitoring, riport kalendárium, rendszeres és eseti tevékenységi lista stb.) és pluszban bevezetett részfolyamatok (proaktív felkövetés, jövőben lejáró követelések monitorozása). Ahogy az ábrán is látszik, folyamatosan csökkenő a tendencia és úgy tűnik, hogy a múlt év utolsó negyedéve óta (Q4 2014) amikor a maradék 5 piacot is beintegráltuk fenntartható eredményekké vált ez a trend. Nagyon büszke vagyok a csapatra, akik végigcsinálták az integrációt és segítették a megfelelő folyamatok kialakítását és akik azóta is működtetik a központi rendszert. Végig jelen voltak, aktívan részt vettek az integrációban és a folyamatok kialakításában, egyben túl is teljesítették az elvárt eredményeket és mindezt úgy, hogy semmilyen negatív visszajelzés nem érkezett a partnerek részéről. Az egyik kedvenc partneri visszajelzésem az Egyesült Királyságból: The change and the integration was surprisingly successful, without any noise from any part of the business. Ez jól mutatja, hogy mennyire nem hittek eredetileg a változásban és hogy mennyire meg lehet fordítani ezt a támogatást, elfogadottságot egy jól működő business case-el! 6 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

7 Trend: Shared Service Center és outsourcing megoldások a credit management területén. TREND Mindenki ismeri a mondást, miszerint egy cég magas minőséget, alacsony árat és rövid határidőt is kínál, ám ezek közül mindig csak kettő választható. A valós élet annyival árnyaltabb, hogy gyakran azok a cégek is bajba kerülnek, akik mindhárom fenti elemet elfogadható színvonalon kínálják. Ennek az oka elsősorban az, hogy az elfogadható színvonal valójában egy múltbéli fogalom, mára nem létező kategória lett. Innovatív környezet A jelenben és még inkább a jövőben az innováció áll a középpontban, amely a 21. század kulcsszava lett. A piaci verseny elkeseredettebb, mint valaha, az egyes ötletek és megoldások közötti különbségek egyre gyorsabban tűnnek el. Az újítások lényegesen nagyobb frekvenciával követik egymást, mint bármikor az emberiség történelme során, ám egyenként csak kisebb előrelépést jelentnek, mint akár csak száz évvel ezelőtt, amikor például Henry Ford a híres T-Model fejlesztésébe kezdett. Egy sikeres stratégia számos komponensből áll, amelyek közül a komplex információk feldolgozása, a proaktivitás, a rugalmasság, hatékonyság és a folyamatos változásra való nyitottság különösen nagy szerepet játszanak. A vevők mindent egyszerre akarnak: a legmagasabb minőséget, a legjobb árat és mindezt persze a lehető leggyorsabban. És a vevőnek mindig igaza van. Új kihívások A credit managementnek az új kihívások között is helyt kell állnia. A tradicionális credit managementnek, amely alapvetően a vevőkockázat kezelésre fókuszál, lényegében két dimenziója van: egyrészt likviditás biztosítása a vállalat számára, hogy megfelelő források álljanak rendelkezésre a pénzügyi kötelezettségek teljesítésére, másrészt a követelés kiesések megelőzése, hogy a cég profitabilitása, vagy akár a léte biztosítva legyen. A modern credit management ezzel szemben sokdimenziós és sokkal többet kínál: kockázattudatos támogatást az értékesítésnek, az ügyfélszolgálat szakmai erősítését, valamint stratégia javaslatokat a felső vezetés számára piacokról, termékekről, vevőszegmensekről, akvizíciókról. A credit management ezáltal a vevőkhöz kapcsolódó témák középpontjába kerül és a kapcsolatfelvételtől a lezárásig irányítja az együttműködést. Az értékesítéssel való kooperáció ebből a szempontból kulcsfontosságú. Könnyű belátni, ha egyik oldalon minden partner magától vásárolna, nem lenne szükség sales-re, a másik oldalon pedig, ha minden vevő megbízhatóan, mindig pontosan határidőre fizetne, nem lenne szükség credit managementre. Mivel azonban a cégek nem vesznek maguktól, ha pedig vesznek, nem fizetnek mindig úgy, ahogy kellene, így a két területnek közösen kell megtalálnia azt a csapásirányt, amelyen profitábilisan tudnak növekedni. Egyik terület sem lehet eredményes önállóan. Sikerkritériumok A sikeres credit managementnek négy fő építőeleme van: n Információ management, amely az információforrások gyorsan növekvő számával, az adatok egyre nagyobb komplexitásával komoly kihívás elé állítja a vállalatokat. Minél előbb rendelkezésre áll a szükséges információ, illetve minél megfelelőbb (minőség, érvé- Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 7

8 TREND nyesség), annál jobb döntések születhetnek. Az információ ezáltal közvetlen versenyelőnynyé konvertálható. n Know-how és a csapat képviselik a sikeres credit management következő építőkockáját. A munkatársak szaktudása döntő arra nézve, hogyan lesz információ az adatokból, ezen információkból milyen következetések kerülnek levonásra és milyen döntések születnek. A kollégák szakmailag és egyéni képességek, készségek területen is képezhetők, hogy a kockázatkezelés minőségével is megelőzhető legyen a konkurencia. n A folyamatoknak elsősorban a magas munkaráfordítást jelentő, tömeges tranzakciók esetében van nagy jelentősége. Amennyiben a credit management alapvető folyamatai, mint például információ feldolgozás, bonitásvizsgálat, limit meghatározás, felszólítások vagy behajtás megfelelően vannak strukturálva, ez lehetővé teszi a credit managereknek, hogy a problémás esetekre koncentrálhassanak. A folyamatok optimalizálása nem csak az ügyfél elégedettséget növeli a rövidebb válaszidővel, hanem ezzel párhuzamosan bizonyos KPI-okat is javít, amelyekkel a credit management munkáját értékelik. n A külső és belső kommunikációnak kell garantálnia, hogy a döntések, indoklások, magyarázatok, információk és javaslatok a megfelelő formában és a megfelelő időben eljussanak mind a vevőkhöz, mind pedig a belső szakterületekhez, mint például az értékesítésre, jogi osztályra, vagy akár a managementhez. A credit management fenti építőelemei csak akkor vezetnek eredményre, ha a felső vezetés részéről megfelelően támogatva vannak. Ennek legelső lépése, amikor a belső credit management szabályzatot (credit policy) a top management hagy jóvá, ezzel is jelezve, hogy a kockázat és kinnlevőség kezelés területén tett erőfeszítéseket és az ott meghatározott célokat a közvetlenül támogatja. A közvetlen riportálás, illetve a stratégia döntésekbe történő bevonás tovább erősíti a credit management szerepét és jelentőségét. SSC és BPO Új folyamatok kialakítása, vagy meglevők átalakítása sokszor szervezeti változásokkal együtt történik. A szervezetet érintő változások pedig néhány esetben szolgáltató központ létrehozásához (SSC), vagy külső szolgáltatóhoz történő kiszervezéshez (Business Process Outsourcing, BPO) vezetnek. A Deloitte felmérése szerint (2013 Global Shared Service Survey Results) minden negyedik esetben a folyamatok átalakítását, illetve költségcsökkentést megcélzó projekt vezet végül ahhoz, hogy SSC létrehozására vonatkozó döntés született. Magyarán az eredeti cél nem ez volt, ám a projekt végül közvetlen kiváltó oka lett a szolgáltató központba történő szervezésnek. Amennyiben egy vállalat SSC létrehozása mellett dönt, a pénzügyi terület folyamatai majd minden esetben érintve vannak, hiszen ezek az esetek több mint 85%-ában átkerülnek a szolgáltató központba. Ezek a változások természetesen a credit managementet is érintik, amelynek folyamatai szintén gyakran kerülnek kiszervezésre külső vagy belső szolgáltatóhoz. Ebben semmi meglepő nincs, hiszen ha belegondolunk, ezen a területen évtizedek óta léteznek azon megoldások, amelyek a credit management feladatok részleges outsourcing-ját jelentik. Minden cég, amely többé-kevésbé tudatosan kezeli a szállítói hitelezés kockázatait, jellemzően több kiszervezési megoldást is használ már: n Adat és információgyűjtés -> céginformáció szolgáltatók n Kockázat elbírálás, minősítés -> céginformáció, hitelbiztosítók n Hitelkeret, limit megállapítása -> hitelbiztosítók n Monitoring -> céginformáció n Lejárt követelések kezelése-> behajtó cégek, hitelbiztosítók 8 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

9 A credit management kiszervezését érintő a legfontosabb változás - amely gyakorlatilag trendként azonosítható -, hogy már nem csak a munka intenzív, tömeges tranzakciók kerülnek kiszervezésre, hanem egyre több analitikus, szaktudást igénylő, know-how alapú, high value folyamat is érintve van. Azon folyamatok is ide tartoznak, amelyek közvetlen vevő interakcióval járnak, ez pedig lehetővé teszi az egységes és modern alapokra helyezett credit management kialakítását. Outsourcing vagy Shared Service Center? Built Out modellek, amelyek a két megoldást kombinálják. Ezekben az esetekben első lépésként kvázi outsourcing, egy un. Joint vagy Collaborative SSC jön létre, amelyet külső partner épít fel és alakítja a ki a folyamatokat, a működést. A működő SSC kerül át aztán a vállat keretei közé (Captive SSC). SSC és outsourcing: siker vagy bukás TREND A Business Process Outsourcing, illetve a Shared Service Center kialakítása két olyan alternatíva, amely alapvetően azonos gyökerekre vezethető vissza, és amelyek hasonló megfontoláson alapulnak. Minkét megoldás költségcsökkentést, jobb hatékonyságot és minőséget, elégedettebb ügyfeleket és természetesen a folyamatok optimalizálását tűzi zászlajára. Az azonos célok mögött azonban megfigyelhető néhány különbség is, elsősorban abból a szempontból, hogy mely területen jelentkeznek az elsődleges előnyök. Az outsourcingra, illetve SSC-re vonatkozó döntés nem feltétlenül vagylagos: léteznek kombinált megoldások, úgynevezett Built-Operate-Transfer (BOT) vagy, Assisted A kiszervezés vagy az SSC modell sikere attól függ, mennyiben képes a feladatokat a credit management alapvető kritériumainak megfelelően elvégezni. Ezek közül az alábbi kihívásokat külön is érdemes megvizsgálni: n Hozzáférés az információkhoz: jelen esetben nem csak a külső információkhoz való hozzáférés a megoldandó feladat, de a belső információk nagy részéhez is csak korlátozott a hozzáférés. Az adatok egy része természetesen könnyen és gyorsan elérhető a vállalat ERP rendszerében, azonban nem minden szükséges információ kerül rögzítésre a cégek központi vállalatirányítási rendszerébe. A szubjektív vagy soft információk, amelyek általában az egyes leánycégeknél helyben rendelkezésre állnak, az esetek döntő részében nincsen strukturáltan nyilvántartva. Márpedig a kockázat elbírálásban, minősítésben ezeket is figyelembe kell venni. Hogy alakult az eddig együttműködés, mik a kilátások, az értékesítés szubjektív véleménye mind szükséges ahhoz, hogy 360 os képünk legyen a vevőről. Az outsourcing vagy az SSC csak akkor fogja kívánt eredményt hozni, amenynyiben ezen információk strukturált formában a credit management team rendelkezésére állnak. Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 9

10 n Különböző stratégia az egyes piacokon vagy az egyes országokban: nemzetközi vállalatoknak, amelyek több országban is jelen vannak, jellemzően különböző célkitűzésük, pozíciójuk, stratégiájuk van az egyes országokban. A különböző stratégiák, amelyeket a helyi leányvállalatoknak meg kell valósítani, alapvetően befolyásolják a credit managementet. Új piacra történő belépés például teljes más kockázatvállalást, kinnlevőség kezelést kíván meg, mint azok a piacok, amelyeken a vállalat már hosszabb ideje jelen van. A kiszervezésnek ezért lehetővé kell tennie, hogy az aktuális és jövőbeli értékesítési, illetve vállalati stratégia ügyfélszegmensenként, piaconként, export relációnként tisztán kommunikálható legyen. n Távolság az értékesítéstől: a távolságnak elsősorban nem földrajzi értelemben van jelentősége, hanem a kommunikáció és a napi kapcsolat tekintetében. A credit és a sales közötti együttműködési zavarok minden vállalatnál előfordulhatnak, kiszervezés esetében azonban a téma még nagyobb jelentőségű. Outsourcing vagy SSC esetében a credit manager esetleg a világ másik felén ül és csak nagyon limitált kapcsolata van a helyi kereskedelemmel. Sikeres együttműködés csak akkor alakítható ki, ha a kölcsönös bizalom a két terület között lépésről lépésre felépítésre kerül. n Kiszervezés kereteinek meghatározása (Scope Definition): a feladatok megosztását, az illetékességet pontosan definiálni kell, hogy elkerülhetők legyenek zavarok a működésben. Mely feladatok maradjanak a leányvállalatnál és melyek kerüljenek át az SSC-be vagy éppen kiszervezésre? A kereskedők, értékesítők gyakran vonakodnak a közvetlen ügyfélkapcsolatba bevonni a credit managereket és ez még inkább igaz akkor, ha a credit manager nem a szomszéd irodában ül, hanem esetleg egy másik kontinensen; ráadásul nem is ismerik egymást személyesen. Ki kérje be a vevőtől a szükséges információkat (pl. előzetes beszámolót minősítéshez), ki vegye fel a kapcsolatot fizetési késedelem esetén, ki a felelős a törzsadatok aktualizálásáért, ki illetékes az egyenleg egyeztetésért? A folyamatok, feladatok, task-ok egyértelmű felosztása a siker elengedhetetlen feltétele. n A döntés helye: amikor a credit management kiszervezéséről beszélünk, fontos elválasztani a lebonyolítást és a döntéstől. A vállalatok általában készek arra, hogy bizonyos folyamatok lebonyolítását külső szolgáltatóra bízzák, az esetek döntő többségében azonban ragaszkodnak ahhoz, hogy a döntés jogát megtartsák, vagy csak nagyon korlátozottan adják ki. Hitellimitekre, biztosítékok bevonására, behajtási lépésekre vagy éppen zárolásra vonatkozó döntések általában házon belül maradnak, legfeljebb a retail területen kerülnek érdemben kiszervezésre. Összefoglalás Az SSC-k és outsourcing megoldások a credit management területét sem hagyják érintetlenül. Egyre több vállalat dönt úgy, hogy a kockázat és kinnlevőség kezeléshez kapcsolód folyamatokat teljesen vagy részben egy SSC-be vagy valamilyen BPO szolgáltatóhoz szervezi ki. A sikerkritériumok alapvetően megegyeznek a tradicionális struktúrában zajló működéstől, de további kihívásokat is le kell küzdeni ahhoz, hogy az megcélzott fejlődés a minőségben, rugalmasságban, sebességben és természetesen a költségekben elérhető legyen. 10 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

11 Világklasszis teljesítmény Világklasszis alatt (world-class) általában azt értjük, ha valaki jobb, gyorsabb, ügyesebb, mint a versenytársai és - mint a sportban - leelőzi a mezőnyt. Ha egy cég a saját szakterületén piacvezető szeretne lenni, akkor elengedhetetlen, hogy az egyes operatív funkciók, mint belső szolgáltató területek, így például a pénzügy, vagy épp a credit management is világbajnok teljesítményt nyújtsanak. Az élen járó szolgáltató központok (Shared Service Center, SSC) éppen ezt a célt tűzik ki maguk elé. Cikkünkben Tom Olavi Bangemannal beszélgetünk, aki jelenleg Vice President Business Transformation pozíciót tölt be a The Hackett Group-nál, és aki a hazai shared service közösség létrehozásában is aktív szerepet vállalt. INTERJÚ Minőség kontra alacsony költség hangzott sokáig a mérlegelés, amikor az egyes funkciók teljesítményét elemezték. Ez a megközelítés a pénzügyi funkció modern megközelítésében aligha tartható, hiszen az elvárás a kettő együtt. Ahogy a tulajdonosok, befektetők a profitábilis növekedést tűzik a zászlóra (és nem csak profitábilitást, vagy csak növekedést külön), úgy a belső céges funkcióknak is a lehető legmagasabb minőségű szolgáltatást kell nyújtaniuk, mindezt pedig a lehető legalacsonyabb költségen. Ennek leghatékonyabb módja a belső kiszolgáló funkcióknak a szolgáltató központokba történő szervezése, véli Tom Olavi Bangemann, hozzátéve, hogy véleménye szerint a jövőben minden pénzügyi funkció Shared-Service-Delivery-Model formába lesz szervezve, legalábbis a nagyvállalati szegmensben. Gombamód szaporodnak a szolgáltató központok mindenfele. Ez lesz az új céges világrend? Igen, sőt nem csak lesz, hanem már benne is vagyunk. Globálisan több mint szolgáltató központ működik napjainkban, amelyekben hozzávetőlegesen 4,5 millió munkatárs dolgozik. Szolgáltatások nyújtásának ez a legmagasabb szintje. Mikor és milyen hatásra alakultak ki ezek a központok? Nagyjából húsz évvel ezelőtt és valójában nem előre megtervezetten, inkább véletlenül alakult ki ez a modell. Úgy találták aztán, hogy az egységes megközelítés az új technológiákkal együtt minden más megközelítésnél jobb. Mennyiben más egy Shered Service Center mint az egyes funkciók központosítása? Az SSC - mint ahogy a neve is mutatja szolgáltatást nyújt, csak éppen belső ügyfeleknek, miközben mind az eredményességre, mind pedig a hatékonyságra figyelnie kell. Az elvégzett szolgáltatásért díjat számol fel és adott esetben a belső ügyfél akár ki is szállhat a modellből, ha elégedetlen a működéssel. Melyek a legkedveltebb lokációk SSC-k létrehozására? Hogy változott ez az utóbbi években? Európában mindig a Visegrádi Négyek tartoztak az élmezőnybe. Eleinte Csehország járt legelöl, majd Magyarország, most inkább Lengyelország, de napjainkban a Baltikum és már a Balkán is belépett ebbe a versenybe. Globálisan nézve sok kedvelt régió van, de Kínát, Indiát és a Fülöp-szigeteket érdemes kiemelni. Mely szempontok a relevánsak a lokáció kiválasztásában? Mindig a humán erőforrás az elsődleges szempont ( people first ), a képességek és a költségszint jó aránya. Ezen felül természetesen az infrastruktúra, technológiai és jogi környezet is fontos szerepet játszik. Ön hosszabb időt töltött Magyarországon is, ahol új SSCk kialakításához nyújtott segítséget. Potenciális helyszínként mik az erősségeink illetve gyengeségeink? Magyarországon jó képzettségű munkaerő érhető el relatív attraktív áron. Budapesten nagy munkaerőpiac és Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 11

12 INTERJÚ elegendő irodaépület van, ugyanakkor negatív, hogy viszonylag nem elég úgy látom, hogy lehetnének kicsit rugalmasabbak az itteni emberek. Tapasztalt jelentősebb különbségeket itt tartózkodása során, összevetve más országokkal? Magyarország a legtöbb szempontból előnyös helyzetben van. A szolgáltatói hozzáállás még nem mindig természetes, de ez tanulható. Budapest mindenkit vonz, és úgy tekintenek rá, mint kultúrák és emberek olvasztótégelyére. Mi volt az Ön szerepe a magyar SSC közösség létrehozásában? Az egész néhány találkozóval és megbeszéléssel kezdődött, amelyekből végül oda jutottam, hogy megalapítottam a HSSC-t, amelyet 3 évig vezettem, majd beolvasztásra került a HOA-ba (Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcoing Szövetség, Hungarian Outsourcong Association). Nagyon élveztem ezt a munkát, bár hozzá kell tennem, hogy nagyon sok időt kellett ráfordítanom. Beszéljünk kicsit Önről: hogyan alakult az Ön szakmai pályafutása, míg végül a jelenlegi pozíciójába került? Szakmai pályafutásomat auditon kezdtem, majd átkerültem a tanácsadási területre. Megtetszett és végül itt ragadtam. Sok különböző témán dolgoztam és csak véletlenül kerültem kapcsolatba a szolgáltató központokkal, amely terület mára a fő erősségem lett. Fő területem a szolgáltatási funkciók fejlesztése. Mi az, ami a legjobban élvez a munkájában? El tudja képzelni, hogy 12 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

13 átálljon a másik oldalra és feladatot vállaljon valamelyik SSC-ben? Élvezem, hogy terepen dolgozom, közvetlen kapcsolatban vagyok az ügyfelekkel. Ha valamelyikük komolya ajánlatot tenne, biztos megfontolnám. Önt jelölték a Thought Leader of the Year díjra, amelye 2011-ben meg is nyert. Minek köszönheti ezt az elismerést? Azt gondolom, a zsűri a elsősorban a szenvedély és a tudás kombinációját értékelte az esetemben. Hiszek abban, amit csinálok és ez segít az egészet hitelessé tenni. Térjünk vissza a szolgáltató központokhoz: mennyi idő szükséges egy SSC felépítéséhez? Melyek a legnagyobb kihívások a kialakítás során? Normális esetben 2 éves folyamatról beszélhetünk, de ez esetenként eltérő lehet. A legfontosabb a top management támogatása, e nélkül bukásra van ítélve az ügy. A célhoz vezető út bizony sokszor közömbös és az ember nem igazán szerez sok barátot közben Így bátornak kell lenni és végig hinni a végeredményben. Napjainkban mely funkciók kerülnek át általában egy SSC-be? Eredetileg a kiszolgáló területek tranzakcionális folyamatai, például könyvelés voltak a középpontban. Később aztán már a nagyobb szakértelmet, tudást igénylő folyamatok is érintettek lettek. Csak nagyon kevés olyan vállalati folyamat létezik, amelyet ne lehetne részbenegészében szolgáltató központból nyújtani. Credit Management funkciók is átkerülhetnek az SSC-be? Mennyire eredményesen tud így működni? Igen, egyre gyakrabban. Egy folyamat minél közelebb van a végfelhasználóhoz, azaz a vevőhöz, annál több a vita és az egyeztetés. Végeredményben ez azt jelenti, hogy nagyon magas színvonalon kell dolgozni, akkor működni fog. A technológiának itt kiemelt szerepe van, ez irányítja az egész folyamatot. Milyen lépcsői vannak a szolgáltató központok fejlődésének? Hogy állnak ebből a szempontból a hazánkban működő SSC-k? Alapvetően három szintet különböztetünk meg. A szolgáltató központok fele az egyes szinten van, míg nagyjából 9%-uk éri el a harmadik, legfejlettebb szintet. Magyarországon hasonló a kép: van néhány nagyon fejlett központ, a legtöbb SSC-nek viszont még van továbbfejlődési lehetősége. Az Önök vállalata folyamatosan értékeli a szolgáltató központok teljesítményét, INTERJÚ hogyan látják, mik az eredményei ennek a modellnek? Sokrétű eredményeket látunk, az egyik legfontosabb a növekvő automatizálás. Minél magasabb szintű az automatizálás, annál nagyobb a termelékenység. Néhány ügyes kollega jó nyelvtudással, meg még egy-két dolog már elég a sikeres induláshoz. Önök a legmagasabb szakmai színvonalat világklasszis teljesítményként (World Class Perfomance) definiálják. Mitől lesz világklasszis egy szolgáltató központ? A World-Class a hatékonyság és az eredményesség kombinációja. Világklasszisnak azokat tekintjük, akik mindkét dimenzióban a legjobb 25% közé tartoznak. Hozzávetőlegesen a cégek 8-10%-a tartozik ebbe a körbe. Melyek a legfontosabb vezetői képességek, amelyekre egy szolgáltató központban szükség van? Tudni kell bánni az emberekkel, motiválni őket és rugalmasnak kell lenni. Hogy látja a szolgáltató központok jövőbeli fejlődését? Azt gondolom még sokáig itt lesznek. Valószínűleg már mind nyugdíjba vonulunk, amikor ezek még mindig működnek majd. Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 13

14 Rekord alacsony a ELEMZÉS fizetésképtelenségek száma Németországban 15 éve nem volt ilyen alacsony a vállalkozások fizetésképtelenségének száma Németországban, állapítja meg a Creditreform elemzése, amelyben a 2014-es változásokat veszi górcső alá. A kedvező irányú változások nem csak a vállalati fizetésképtelenségre, hanem a fogyasztói csődökre is vonatkozik. A vállalati (-8,9 százalék) és a fogyasztói csőd (-4,9 százalék) egyaránt csökkent 2014-ben vállalati csőddel (aminek a száma az előző évben volt) a csődeljárásról szóló törvény 15 évvel korábbi bevezetése óta ez a szám 2014-ben volt a legalacsonyabb. A sorrendben az ötödik éve tartó csökkenést a pénzeszközökhöz történő viszonylag egyszerűbb hozzáférés, a középvállalatok forgalomnövekedése és a növekvő konjunkturális stabilitás segítette elő. Az elmúlt időszak geopolitikai kockázatai, mint az ukrajnai konfliktus és az embargó eddig még nem csapódtak le az egyes ágazatok fizetésképtelenségének alakulásában. Kedvező keretfeltételek a fogyasztók számára Év eleje óta fogyasztói csőd történt (az elmúlt évben ez a szám volt). Magasabb szintű bérmegállapodások, alacsony munkanélküliségi ráta és alacsonyabb infláció stabilizálták a német fogyasztók anyagi helyzetét. Így az eddigi legtöbb, 2010-ben történt esettel szemben a fogyasztói csőd száma nagyjából ötödével csökkent. A csődjog reformja a türelmi idő lerövidítésének lehetőségével eddig még szemmel láthatóan alig befolyásolta a fogyasztói csődök számát. A fogyasztói fizetésképtelenség száma eddig még csak az egyéb fizetésképtelenségek esetében emelkedett (+ 2,0 százalékkal ra), a csődök többsége elsősorban az önálló vállalkozókat érinti. A csődesetek száma ( ) azonban összességében visszaesett a tavalyi hez képest. A csődesetek mértéke csökkent: a károk kisebbek az új vállalatok stabilabbak Az idei csődkár Németországban 26,1 milliárd eurót tesz ki, így kevéssel a tavalyi évi összeg (26,9 milliárd euró) alatt marad. Az aktuális kárösszeg az elmúlt tíz évhez viszonyítva alacsony, ami szintén a csődesetek mértékének csökkenésével magyarázható ben a fize- 14 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

15 Németországban 2014-ben inkább a kisebb csődesetek voltak meghatározóak. Tízből nyolc esetben (80,9 százalék) az érintett vállalkozásokban a dolgozói létszám maximum öt fő volt (tavaly: 79,5 százalék). A közép- és nagyvállalatok láthatóan többet profitáltak az előző hónapok kedvező konjunktúrahelyzetéből. A forgalmi nagyságrendek is ezt támasztják alá: a ELEMZÉS tésképtelenség által érintett munkavállalók száma is csökkent. Összesen emberről van szó, s ez a szám a tavalyihoz ( ) viszonyítva 7,4 %-kal kevesebb. A tavalyihoz képest az öt évnél újabb német vállalkozásokat 2014-ben kevésbé érintette a fizetésképtelenség. Az összes, regisztrált csődesetek 28,4 %-a érinti ezt a csoportot az előző évi 29,8 %-kal szemben. A csökkenés az elmúlt évek felkészültebb és mindinkább esélyorientált cégalapításaival függhet össze, ami az egyre stabilabb cégalapításokban tükröződik. tavalyi 130-hoz képest idén csupán 90 olyan esetet regisztráltak, ahol az éves forgalom 50 millió euró feletti. A legnagyobb mértékű csőd a Weltbild kiadócsoportot és annak körülbelül alkalmazottját érintette. Emellett idén többek között a Strauss Innovation divatláncnak, a tévéket előállító Metznek, a szélerőműveket finanszírozó Prokonnak és a Mitteldeutsche Fahrradwerkének (MIFA) is csődöt kellett jelentenie. Jelentős enyhülés a német feldolgozóiparban A négy legfontosabb gazdasági terület: a feldolgozóipar, az építőipar, a kereskedelem és a szolgáltatások kisebb fizetésképtelenségeket könyveltek el. A visszaesés a feldolgozóiparban volt a legjelentősebb. Az építőiparban (3.450 eset) ez csak -5,7 százalék volt. A csődkvóta (azaz a csődök száma egy adott ágazat vállalatállományához viszonyítva) ennek megfelelően csökkent. Ez a relatív csődérintettség a gazdaság összességét tekintve vállalatra eső 73 csődesetet jelent (az előző évi 80-hoz képest). Az egyes gazdasági ágazatokra vetítve a szórás 42-től (feldolgozóipar - előző év 52) 95-ig (építőipar - tavaly101) terjed. A 2008/09-es gazdasági válság előtti helyzettel szemben az összes gazdasági terület stabilabbá vált. Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 15

16 Magyar credit managerként INTERJÚ külföldön Egyre-másra születnek a szolgáltató központok Magyarországon, de talán az ritkább, hogy magyarként dolgozzon valaki külföldi SSC-ben a credit management területen. Fehér Ágnessel, a Doosan cégcsoport credit managerével egy külföldi szakmai rendezvényen találkoztunk és megragadtuk az alkalmat arra, hogy tapasztalatairól, munkájáról kérdezzük. Hogy került Ön a Doosan írországi SSC-jébe, illetve a credit management területre? A Balatonnál nőttem fel, már tizenéves koromtól érdekelt az idegenforgalom, az utazás és más európai kultúrák és nemzetek megismerése, ezért is választottam a BGF KVIFK Idegenforgalom és Szálloda szakát ahol 2003-ban végeztem. Német tudásom már tizenéves koromban anyanyelvi szintű volt, angolul viszont csak középfokon beszéltem, ezért, mint sokan mások én is nyelvtanulás céljából indultam el világot látni ban költöztem ki Dublinba ahol az első munkámat a Hertz SSC-nel kaptam, német cégekért felelős kollektorként véletlenül cseppentem bele a követeléskezelés és az SSC-k világába. Ott, mivel a SSC nagyon nagy, nem nagyon volt lehetőség előrelépésre, fejlődésre, ezért döntöttem a váltás mellett. Ekkor kaptam egy ajánlatot a Doosantól, amit azért fogadtam el, mert itt már nem csak behajtás, hanem a credit / risk feladatok is beletartoztak a munkakörömbe. Kiváló döntés volt. Míg a Hertznel a feladatom pusztán a német ügyfelek hívogatása volt, itt mar sokkal komplexebb feladat állt előttem. A megrendelés engedélyezésétől a számlák kifizetéséig tartott a feladatkör, és míg a Hertznél csak lejárt követelések kezelésével foglalkoztam, addig itt mindig az adott hónapban esedékes összes számla kifizettetése volt a cél, illetve már nem csak a német, hanem az angoltudásomat is kamatoztathattam. A Doosannal az ügyfelek a saját kereskedéseink, mivel az ő sikerük a mi sikerünk is, mindent megteszünk annak érdekében, hogy a partnereink megfelelően kiszolgálhassák a saját cégeiket, vevőiket. Rendszeresen vizsgáljuk a kimutatásaikat, ha kell tanácsadó szerepet is ellátunk, hiszen nekünk is érdekünk, hogy ezek a kereskedések jól működjenek. Az elmúlt 5 évben, a gazdasági válság miatt a cég és a credit terület hozzáállása rengeteg változáson ment keresztül. Míg 2009 előtt a cég megengedhette magának, hogy nemet mondjon a hitelkeretet meghaladó megrendelésekre, 2009 után igyekeztünk minden megrendelésre igent mondani, ami aztán a számlák esedékességekor okozott rengeteg fejtörést. A válság azonban azt is megmutatta mennyire fontos, hogy jól ismerjük a partnereinket, így egyre nagyobb hangsúlyt fektettünk az eredmény kimutatások és mérlegek elemzésére. Ekkor kaptam lehetőséget arra, hogy mint credit analyst is betekintést nyerjek a partnereink működésébe. Ekkor kezdtem el projekteken is dolgozni, fél év után aztán team leader-ré, majd egy évvel később credit managerré neveztek ki. Szerencsésnek érzem magam, hogy a Doosannal a credit management minden részletébe betekintést nyerhettem. Talán kevesen tudják, hogy a Doosan Korea legrégebbi cége, 119 éves múltra tekint vissza. Bemutatná nekünk röviden a cégcsoportot? A Doosan valóban Del Korea egyik legrégebbi cége, titka a folyamatos megújulásban rejlik és abban, hogy a cég gyorsan és viszonylag jól reagál a környezet és a gazdaság változásaira. A Doosan kisebb és nagyobb 16 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

17 földmunkagépek és ezek tartozékainak gyártásával és forgalmazásával foglalkozik, a Doosan márka Magyarországon egyelőre kevésbe ismert név, ugyanakkor reméljük, hogy ez az új magyarországi hivatalos viszonteladó révén hamarosan változni fog. Hozzánk tartozik ugyanakkor a Bobcat marka is, ami már sokkal ismertebb Magyarországon is. A cég koreai központja Szöulban van, az európai pedig Waterlooban, a dublini iroda pedig a pénzügyi illetve IT funkciókat látja el. A Doosan mottója szerint a munkatársak a legnagyobb értékek ( People are the greatest asset for realizing our aspirations ). Ön is ezt tapasztalaja munkavállalóként? Miben mutatkozik ez meg? Ez a mottó valóban igaz a cégre, hiszen a vezetés nagy hangsúlyt fektet dolgozói fejlődésére, fejlesztésére. A cégnek van a dolgozók számára kifejlesztett 2grow programja, ahol különböző online tréningekhez lehet hozzáférni, mindemellett a cég támogatja a dolgozók továbbtanulását is. A team számara is rendszeresen vannak képzések, legyen az excel tréning, prezentációs tréning, vagy akár mérlegelemzés. Ezen kívül rendszeresen részt veszünk credit management fórumokon is. Az utóbbi időben a cég egyre nagyobb hangsúlyt fektet a folyamatos fejlődésre, így rendszeresen vannak kaizen rendezvények is, amin bárki részt vehet és elsajátíthatja a Lean alapelveit. Hogy épül fel a credit management terület Önöknél? Hogyan vannak megosztva a feladatok? A credit team összesen 13 főből áll 4 országban, a team nagy része Dublinban van, hárman Lyonban, 1 fő Cardiffban és egy Johannesburgban végzik munkájukat. Azon kevés cég közé tartozunk ahol a credit direktor áll a részleg élén, az ő helyettese az én közvetlen főnököm, aki senior credit manager. Hozzá tartozik egy risk manager és egy credit analyst, egy Letter of Credit specialista, és két credit manager valamint a hozzájuk tartozó 6 kollektor. A risk manager és a credit analyst végzi a mérlegek INTERJÚ elemzését, amire továbbra is nagy hangsúlyt fektet a cég, az összes partnerünknél évente végzünk hitelképesség vizsgálatot. A rizikósabb ügyfeleket akar háromhavonta is ellenőrizzük, illetve rendszeresen meglátogatjuk, ez a risk managerek és a credit managerek feladata. A collectorok fő feladata a kapcsolattartás, és minden, ami a megrendelés engedélyezése és a beérkező pénz elkönyvelése között történik. Ön milyen feladatokkal, illetve régióval foglalkozik ezen belül? Mint credit manager, Európáért (Franciaország kivételével), Oroszországért és a Közel-Keletért vagyok felelős. Én felelek ezen kívül a hozzám tartozó 3 collector munkájáért, a különböző working capital programok és e-invoicing zökkenőmentes működtetéséért, hó végi riporting és cash forecast összeállításáért, a folyamataink folyamatos fejlesztéséért és különböző projektek megvalósításáért. Tehát nem unatkozom. Mennyire soknemzetiségű a credit team, mennyire volt könnyű vagy esetleg nehéz beilleszkedni? A kulturális különbségeket áthidalása zökkenőmentes volt? Mivel a régió, amivel foglalkozunk elég nagy, fontos az, hogy a team a lehető legtöbb nyelven beszéljen. Ezért aztán van nálunk ír, litván, paraguayi-ír, német, cseh, walesi, olasz és francia kolléga is, a teamen belül összesen 11 különböző nyelven beszélünk. Mivel az ír és a magyar mentalitásban van hasonlóság, én elég könnyen beilleszkedtem, de nem mindenkivel volt zökkenőmentes a kapcsolat. A franciák hozzáállása általában teljesen más, nem annyira figyelnek a részletekre és rájuk alapvetően más szabályok vonatkoznak. Ezt kicsit nehéz volt megszokni, hiszen én a német munkamorálhoz és precizitáshoz szoktam hozzá. Volt egy orosz beosztottam, akivel szintén akadtak kommunikációs nehézségeink annak ellenére, hogy négy nyelven beszélt. Az egyik leg- Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 17

18 INTERJÚ szembetűnőbb különbség azonban az volt számomra, hogy a dél illetve nyugat európaiak sokkal magabiztosabbak és jóval nagyobb önbizalommal rendelkeznek, mint a kelet európaiak, viszont probléma megoldásban sokkal kevésbé tűnnek kreatívnak és talpraesettnek. Milyen képességekre van szüksége Önnek és a kollegáinak, hogy eredményesen tudják végezni a munkájukat? Legfontosabb talán a kiváló kommunikációs készség és a jó problémamegoldó képesség, hiszen a siker egyik titka a partnereinkkel kialakított jó kapcsolat. Szokták mondani, hogy az SSC-nek nem csak külső, hanem belső ügyfeleik is vannak. Melyiknek nehezebb megfelelni? A customer service és a customer care fogalmával itt Írországban ismerkedtem meg, hiszen amikor 2006-ban eljöttem, ez Magyarországon még eléggé gyerekcipőben járt. Mind a külső és belső ügyfeleik számára fontos a jó customer service. Tapasztalataim szerint a belső ügyfeleink elvárásainak nehezebb megfelelni, hiszen ezek az elvárások teljesen más jellegűek, mint a partnereink elvárásai. Belső ügyfeleink sokkal nagyobb gyorsaságot, rugalmasságot és alkalmanként lehetetlennek tűnő feladatok megvalósítását is elvárják tőlünk. Ön szerint hatékonyan lehet SSC-be szervezve ellátni a credit management feladatokat? Nem okoz nehézséget, hogy adott esetben távol vannak mind a vevőtől, mind pedig a saját termelő, értékesítő kollegáktól? Szerencsére, mivel lehetőségünk van utazásra és részt tudunk venni a rendszeresen megrendezésre kerülő vásárokon, viszonteladó illetve sales meetingeken, így a jó kapcsolat kiépítése és fenntartása nem okoz gondot. Mind a partnereinket, mind a kollegáinkat jól ismerjük. Milyen a credit management együttműködése a kereskedelmi területtel? Eleinte természetesen itt is akadtak problémák az értékesítést végző kollégákkal, akik bennünk csak az akadályt látták, azonban ez mára teljesen átalakult. Időközben eljutottunk oda, hogy az értékesítőknek tartottunk tréninget a mérlegelemzésről, az évek során ők is átvettek egy kicsit a credit szemléletből. Ez a leendő partnerek és viszonteladók kiválasztásában is megmutatkozik, hiszen míg régen nem foglalkoztak a cégek pénzügy erejével, ma már pénzügyileg sokkal stabilabb cégeket választanak ki az együttműködésre. Belátták azt is, hogy mi nem elsősorban akadályozó, hanem inkább támogató illetve koordináló szerepet latunk el. Az évek során 18 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu

19 azonban mi is átvettünk az ő értékesítői szemléletükből, hiszen a cég az értékesítésből él, a mi feladatunk pedig az, hogy ezt támogassuk a rizikó minimalizálásával. Az SSC-k kulcsa a hatékonyság, de vajon min múlik ez a hatékonyság? A jó folyamatokon? Az alkalmazott technológián, IT megoldásokon? A munkatársakon? Mindegyiken egy kicsit. A technológia nagyban meg tudja könnyíteni a mindennapi életünket és ez is sokat fejlődött az évek során. Számos folyamatot sikerült teljesen vagy részben automatizálnunk, a számláink nagy részét elektronikus úton juttatjuk el a partnereinkhez, késedelmi pótlékot számolunk fel minden hónap zárásakor a ki nem fizetett számlákra, a befizetések automatikus elkönyvelése is megvalósításra került, de számos más területen használunk IT megoldásokat. A tavalyi év egyik fő feladata volt a folyamataink feltérképezése, ami során szembesültünk néhány felesleges lépessel és ez lehetőséget nyújtott a folyamatok javítására is. Milyen mutatószámok szerint értékelik az Önök munkáját? Melyik a leghangsúlyosabb ezek közül? A legfontosabb és egyben a legnagyobb kihívás természetesen a DSO, és ez nem csak a credit team, hanem az értékesítők egyik KPI-ja is. Fontos meg a lejárt követelésállomány folyamatos csökkentese illetve a portfolió úgymond tisztasága valamint a reklamációk kezelése. Minden évben van számunkra egy working capital programmal illetve egy projekttel kapcsolatos célkitűzés is. Melyek voltak a legnagyobb kihívások az Ön számára, illetve milyen szakmai eredményre a legbüszkébb? A különböző projektekben való részvétel ta- INTERJÚ lán a legizgalmasabb számomra, mindig büszkeséggel tölt el, amikor ezek a projektek megvalósulnak és zökkenőmentesen működnek. Tavaly kaptam egy Prority and Focus díjat, ami a kollégák jelölései alapján került kiosztásra. Igazán megtisztelő volt, hogy engem választottak, hiszen a dublini irodában körülbelül 60-an dolgozunk. Az elmúlt 5 évben rengeteg volt a kihívás, mivel az építési szektort érintette leginkább a gazdasági válság, és ez nálunk is elég sok fejtörést okozott, hiszen nagyban érintette a gép eladásokat és a kereskedőink fizetőképességét. A kemény munkánknak azonban végül tavaly meglett az eredménye, és 2014-ben az Irish Institute of Credit Management a mi csapatunkat választotta meg az év Credit team-ének. Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu 19

20 ESETTANULMÁNY MINNA Zrt. Jelen esettanulmányunkban a 100%-os magyar, családi tulajdonban lévő tejipari vállalat, a MINNA Zrt. felszámolásához vezető utat, valamint annak hátterét és okait tárjuk fel. A MINNA Zrt. 5 Borsod-Abaúj-Zemplén megye legnagyobb tejipari vállalata. A társaság utolsó éveiben egyre kisebb volumennel és egyre nagyobb eladósodottsággal vetette észre magát a piacon. A felszámolási eljárás 2014 decemberében indult el. A MINNA Zrt. rövid bemutatása A társaság az 1951-ben létrehozott Borsod megyei Tejipari Vállalat jogutódjaként jött létre szeptember 30-án. A vállalat családi tulajdonban állt 2013 januárjáig, ekkor a magánszemélyek által alapított ingatlan bérbeadással, üzemeltetéssel foglalkozó társaság került be közvetlen tulajdonosként (a cég árbevételt alapítása óta nem realizált). A MINNA Zrt. különböző fajtájú tej- és sajttermékeket, túrót, vajat, savanyított tejtermékeket állított elő. Belföldi referenciáik közt szerepelt a legtöbb hazai hipermarket és kiskereskedelmi lánc. Az alapanyagot elsősorban az ország keleti feléből vásárolták fel Évek óta tartó működési nehézségek A MINNA Zrt. forgalma a 2011-es év során a korábbi csökkenő tendenciát követve 7,6 Mrd Ft-ról 7,1 Mrd Ft-ra esett vissza (2008-ban még 14,2 Mrd Ft volt). Jövedelmezőségi helyzete némileg javult. A bruttó árrés - anyagjellegű ráfordítások árbevételhez viszonyított aránya - 12,71%-ról 14,98%-ra emelkedett. A kapott kamatoknak, kötbéreknek (158,2 Mio Ft) köszönhetően az egyéb bevételek nagysága 6,1 Mio Ft-ról 221,3 Mio Ft-ra nőtt, amely javította az eredményességet. Az aktivált saját teljesítmények értéke az előző évi 240,3 Mio Ft-ról 91,9 Mio Ft-ra esett vissza, főként a saját termelésű készletek állományváltozása miatt. Az alábbi ábra a fizetésképtelenséget megelõzõ fõbb mérföldköveket szemlélteti: évi beszámoló: csökkenő forgalom, javuló üzemi eredmény, kritikus szintű fizetőképesség és tőkeellátottság, gyenge hatékonysági helyzet évi beszámoló: növekvő árbevétel, jelentős adózott veszteség, kritikus vagyoni és pénzügyi helyzet, emelkedő kötelezettségek évi beszámoló: zuhanó árbevétel, kiugróan magas egyéb bevétel, ismételt veszteség, változatlan pénzügyi helyzet, reorganizáció szükségessége : a DDD-Finance Kft. lesz a tulajdonos : közjegyzői végrehajtás augusztus - október: 2 közjegyzői és 1 bírósági végrehajtás indítása szeptember: sajtóhírek a tevékenység változásáról, bértermelésről, jelentős közüzemi díjtartozásról : székhelyváltás május július: 4 bírósági végrehajtás indítása : a társaság felkerül a NAV 180 napon túli, 100 Mio Ft-ot meghaladó adótartozással rendelkezők listájára : a felszámolási eljárás kezdete 20 Magyar Credit Management Szövetség n n info@creditmanagementszovetseg.hu