Részt vesz a projekt megtervezésében A feladatterv kialakításában közreműködik A projektfeladatok erőforrás és időszükségletének meghatározását

Átírás

1 Projektmenedzsment

2 Követelmény modul előírása Részt vesz a projekt megtervezésében A feladatterv kialakításában közreműködik A projektfeladatok erőforrás és időszükségletének meghatározását elvégzi Részt vesz a kockázatelemzésben Részt vesz a követelményelemzésben A projekt értékelésében közreműködik 2

3 Vizsgakövetelm vetelmény A vizsga két részből áll egy interaktív és egy írásbeli vizsgából Az interaktív vizsga időtartama: 45 perc Témája: projektirányítási rendszerek, projekt-tervezés, kockázatelemzés, erőforrás kezelés. 60 %-át adja az eredménynek, Az írásbeli vizsga 45 perc, melyben munkajogi, vállalati és vezetés ismeretek találhatók. 40%-a az aránya. 3

4 Projektmenedzsment interaktív vizsga helyes megállapítás kiválasztására irányuló rövid feladatok (16 pont) önálló ismeretalkalmazást felmérő feladatok (20 pont) projekttervező szoftver használatát felmérő irányított feladatok (64 pont) 4

5 helyes megállap llapítás s kiválaszt lasztására irányul nyuló rövid feladatok összesen 8 feladat felöleli a projektmenedzsment ismeretek teljes területét egyértelmű válaszlehetőségek egy vagy több helyes válasz is lehetséges csak a tökéletes válaszra jár pont javasolt max. megoldási idő: 7 perc 5

6 Teszt - hangsúlyok projekt és azzal kapcsolatos definíciók a vállalat szervezeti felépítése projektszereplők (érdekhordozók) a projekt dokumentációja, kommunikáció kockázatmenedzsment becslési módszerek ütemtervkészítés projekt kiegyensúlyozása 6

7 Példafeladat 7

8 Önálló ismeretalkalmazást st felmérő feladatok egy nagy feladat, vagy több kisebb lehet a feladatlapon kidolgozandó lehet külön fájlban (pl.: Word dokumentum) megoldandó a formázás nem része a feladatnak részpontszám a megoldási instrukció alapján adható javasolt max. megoldási idő: 9 perc 8

9 Önálló ismeretalkalmazást st felmérő feladatokhoz instukciók tervezési alapelvek ütemterv alapelemei kockázatkezelés becsléstechnika dokumentáció alapelemei 9

10 Önálló ismeretalkalmazás - dokumentáci ció alapelemei alapító okirat feladatkijelölő dokumentum helyzetjelentés kockázatelemzés kockázati napló projektjavaslat problémanapló projektzáró jelentés találkozó napirend 10

11 Projekttervező szoftver használat latát felmérő irány nyított feladatok irányított feladatmegoldás a feladatok zöme egymásra épül ha az előző feladatot, amire az újabb feladat épül nem tudta megoldani, de a ráépülő feladatot igen és a megoldás értelmezhető, adható pont részpontok adhatók a kiírás szerint, illetve egyértelmű esetben (min. 0,5 pontig) javasolt max. megoldási idő: 28 perc 11

12 Projekttervező szoftver használat latát felmérő irány nyított feladatok Időtervezés: naptárak használata Feladattervezés: feladattípusok normál tevékenység látszattevékenység mérföldkövek Kapcsolattípusok Időtervezés: határidők ütemezési irány projekt átfutási ideje 12

13 Projekttervező szoftver használat latát felmérő irány nyított feladatok Erőforrás-tervezés: új erőforrás felvétele (munka vagy anyag) erőforrás módosítása (elsősorban ktg. adatok megadása) erőforrás tevékenységhez rendelése erőforrás-használat kiegyenlítése Végrehajtás nyomon követése: Nyomon követési Gannt diagram végrehajtási adatok felvétele hátralévő tevékenységek átütemezése 13

14 Projekttervező szoftver használat latát felmérő irány nyított feladatok Adatelemzés: Projekt nyomtatása egyszerű riportok készítése projektköltség, átfutási idő, befejezési dátum, csúszások meghatározása 14

15 Munkajog, vállalativ és s vezetési ismeretek tesztfeladatok (24 pont) indoklásos választófeladatok (24 pont) kifejtő feladatok (16 pont) esettanulmány (pl.: munkaszerződés, felmondás, stb.) (36 pont) 15

16 Irodalomjegyzék Projektmenedzsment e-book Számalk Szakközépiskola Nívó Eric Verzuh: Projektmenedzsment HVG könyvek 2006 Szentirmai Róbert: Projektirányítás Microsoft Office Projekt 2007 segítségével J.O.S Szentirmai Róbert: Bevezetés a Microsoft Office Projekt 2003 használatába J.O.S

17 Projekt fogalma A projekt meghatározott cél elérésére irányuló határidő, költség, erőforrás és minőség korlátokkal rendelkező tevékenység sorozat. A projekt célja újszerű feladat elvégzése, amely egyedi terméket hoz létre. Nem ismétlődő, újszerű feladatokból áll. 17

18 Projekt alkotó elemei idő minőség költség Az idő, a költség és a minőség minden projektben jelen van, legfontosabb mutatói egy projektnek. 18

19 Idő-költs ltség-minőség egyensúlya Jól működő projekt feltétele a három tényező egyensúlya. Bármelyik tényező változása a másik kettő megváltozását eredményezi. A projekt siker kulcsa e három tényező megvalósulása. 19

20 Projekt szervezeti formák 20

21 Funkcionális szervezet egyértelmű hatáskör és jelentés jellemzi szervezeten belül a munkamegosztás és hatáskörmegosztás az egyes funkciók alapján történik egydimenziós és többvonalas szervezeti típus előnye, hogy a specializáció által nagy termelékenység érhető el hátránya viszont, hogy növekvő termékválasztéknál nő a koordinációs költség is

22 Funkcionális szervezet

23 Projektkoordinálás, átfedési mátrixszervezet Ebben az esetben a projekt tagjainak nem kell a saját munkahelyüket elhagyni, a mindennapi teendőik mellett végezhetik a projektbeli tevékenységeiket is. Ezt a mátrix és a funkcionális szervezeteknél is alkalmazzák, de inkább az utóbbira jellemző, mivel a funkcionális egységeknél kicsi a projektmenedzser hatásköre.

24 Projektkoordinálás, átfedési mátrix szervezet A felelősség megosztott, a projektvezető felel a projektért, a szervezeti egységek vezetői pedig a munkatársak irányításáért Előnyei: felelősség megosztás, biztonságos, nem kell kiválni a szervezetből a tagoknak Hátrányai: legalább 2 vezető irányít, hatásköri konfliktusok alakulhatnak ki, 24

25 Projektszervezet mátrix szervezet 25

26 Rendelkezésre bocsátási mátrixszervezet A projekttagokat a szervezeti egységből választják ki, egyértelmű a projekt vezetőjének felelőssége és döntési jogköre, a projekttagok csak a projektvezetőjüktől kaphatnak utasításokat. A résztvevők csak a projektfeladatukon dolgoznak, így a projekt időtartama alatt az eredeti szervezeti formából, munkakörből kiesnek, csak a projekttel foglalkoznak.

27 Tiszta projekt szervezet 27

28 Integrált projekt szervezet A szervezet a feladatmegosztás módjában különbözik a tiszta projekttől. Itt ugyanis a projektvezető feladatát a ki, mit, mikor kérdések megvalósítása jelenti. A vállalat vezetője csak a projekt vezetőjét választja ki, a többi munkatárs és a munkatársak feladatának koordinálása a projektvezető feladata. 28

29 A projektek csoportosítása sa Téma vagy tartalom alapján: Építési projektek Termékfejlesztési projektek Kutatási és fejlesztési projektek IT projektek Szervezetfejlesztési projektek Logisztikai projektek Marketing projektek stb. 29

30 A projektek csoportosítása sa Részvétel, illetve kezdeményező szervezet alapján Belső projektek Külső projektek Részlegen belüli projektek Részlegek közötti projektek Komplexitás szerint Egyszerű projektek Komplex, összetett projektek Programok Mega- vagy giga projektek 30

31 Projektmenedzsment funkció 1. projekt definiálása: célok kitűzése, keretek meghatározása, figyelembe véve az költség-idő-minőség egyensúlyát, feladatok kiosztása. Kommunikációs utak, ellenőrzési folyamatok meghatározása. Projektszabályzat elkészítése. 2. projekttervezés: becslési és tervezési módszerekkel. Munka-erőforrás-költség tervezés folyik ebben a szakaszban kockázatelemzéssel. 3. projekt irányítása: nyomon követés, kommunikáció, korrekció. 31

32 Projekt életciklusa 32

33 PCM alapelvek 33

34 PCM szakaszai Programozás A programozás során elemzésekre kerül sor, feladata a társadalmigazdasági mutatók, problémák, korlátok és lehetőségek feltárására, prioritásainak meghatározása. 34

35 PCM szakaszai Koncepcióalkotás Az illeszkedés (identifikáció) során kerül sor a projektötletek a koncepcióalkotás során kerül sor a projektötletek meghatározására, beazonosítására ill. a programkeretbe való beillesztésére, valamint a további tanulmányozás céljából történő elemzésére, átvilágítására. 35

36 PCM szakaszai Tervezés A tervezési szakaszban részletes megvalósíthatósági tanulmányok, operatív projekttervek készülnek. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. 36

37 PCM szakaszai Finanszírozás A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a projektjavaslatokat és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e a projektet, vagy sem, majd pozitív döntés esetén rögzítik a finanszírozásra és végrehajtásra vonatkozó megállapodásokat. 37

38 PCM szakaszai Megvalósítás Ebben a szakaszban a projekt beindítása és megvalósítása történik. Ezen a ponton válik lényegi kérdéssé projektmenedzsment minősége. 38

39 PCM szakaszai Értékelés Az értékelési szakaszban a finanszírozó értékeli az eredményeket, és a levont tanulságokat felhasználják a jövőbeni projektek tervezéséhez. 39

40 Projekt Ciklus menedzsment (PCM) 40

41 Elemzési szakasz Az elemzés fő célja a résztvevők meghatározása, helyzetelemzés, problémák feltárása, célok, stratégiai irányok kitűzése. Ismerkedjünk meg az elemzési módszerekkel. 41

42 Elemzési szakasz Műhelymunka: A műhelymunka eredményét táblázatos formába adják meg, amelyben a munkakör-munkafeladat és kapcsolatrendszere is megtalálható. Ötletroham (brainstorming): A brainstorming célja minél több használható elképzelés összegyűjtés. 42

43 Elemzési szakasz Probléma-elemzés: A probléma-elemzésénél elsőként a problémák körét keressük, majd az okokozat összefüggéseit elemezzük és végül egy probléma-fa szerkezettel ábrázolhatjuk. 43

44 Elemzési szakasz - Problémafa 44

45 Elemzési szakasz - Célok A problémafa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg, míg a célok elemzése a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait. meghatároz rozása 45

46 Elemzési szakasz - SWOT-anal analízis 46

47 Elemzési szakasz - Stratégia gia- elemzés Az elemzési szakasz utolsó fázisa a stratégia-elemzés. A stratégia áttekinti a különböző beavatkozások megvalósíthatóságát, ami a projekt fókuszának elmozdulásával járhat. 47

48 A projekttervezés s módszereim a projekt ciklus menedzsment (PCM) és a logikai keretmátrix (LFA). 48

49 Tervezési szakasz tevékenys kenység g fa 49

50 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix trix (LFA) A PCM-ben a projekttervezéshez és irányításhoz használt alapeszköz a Logikai Keret Módszertan (Logical Framework Approach - LFA), vagy Logikai Keret Mátrix (LKM). 50

51 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix trix (LFA) 51

52

53 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix trix (LFA) A mátrix az első oszloppal kezdődik. Elsőként a projekt átfogó céljait határozzuk meg. Megfogalmazzuk, hogy a hogy a projekt miért fontos szélesebb körben, milyen hatásai vannak. Ezt követi a projekt közvetlen céljának meghatározása. Célszerű, hogy egy projektnek csak egy közvetlen célja legyen, de 2-3 célnál nem érdemes többet meghatározni. A projekttervezés legkritikusabb lépése a projektcél világos meghatározásában ill. az arra irányuló megállapodásban rejlik. Az eredmények a projekt tevékenységének (ráfordításainak, inputjainak) termékei, amelyek a projekt megvalósítása során létrejönnek. Az oszlop utolsó elemei a tevékenységeket és eszközöket, amelyek szükségesek az eredmények eléréséhez. Érdemes a tevékenységet sorszámmal ellátni, hogy azonosítani tudjuk a következő szinten meghatározandó eredményekkel összefüggésben. 53

54 Tervezési szakasz - Logikai keretmátrix trix (LFA) Ezután a negyedik oszlop elemit gyűjtjük össze a feltételezéseket. Majd a második oszlopban az objektíven igazolható mutatószámokat, indikátorokat tüntetjük fel. A harmadik oszlopban találhatók az indikátorok ellenőrzésének információforrásai. 54

55 Tervezési szakasz - Gantt- diagram Tevékenység 0 Projektindítás # # # # # # # # # # # # # # # # # # Okt Nov Dec Jan Febr Márc Ápr Máj Jún Júl Aug Szept Okt Nov Dec Jan Febr Márc Á pr Máj Jún Júl Aug Szept O kt Nov Dec 1 Rendszerfejlesztés (helyzetelemzés, minőségirányítási kézikönyv kidolgozása, folyamatok azonosítása, eljárások kidolgozása) Minőségügyi képzések 2 tananyagainak kifejlesztése Célcsoport kiválasztása, kontakt tréningek és az e- learning képzések 3 megszervezése és lebonyolítása három szinten (vezetők, oktatók-kutatók, belső auditorok) 4 Rendszerkiépítés az egyetem egy karán A teljes körű 5 bevezetés tervezetének kidolgozása 6 Publikáció, disszemináció 7 Projektzárás 8 Projektmenedzsment Mindösszesen Rendszerfejlesztés Tananyag-képzés Rendszerkiéptés-bevezetés 55

56 Tervezési szakasz - Indikátorok Az indikátorok meghatározása azért szükséges, hogy a projekt céljainak életképessége ellenőrizhető legyen, és a projekt végrehajtása során a monitoring alapjául szolgáljon. 56

57 Időtervez tervezés Időtervezési szempontok: Tevékenységek meghatározása, a tevékenységek képezik a projekt alapját Altevékenységre bontása, mellyel létrejön a munkaszerkezet WBS (Work Breakdown Structure) tevékenység felbontási rendszer, WBS szerkezet létrejöttekor definiálhatok az egyes tevékenységekhez szükséges idő és erőforrás korlátok, Mérföldkövek kijelölése: fontos tevékenységek kijelölése, kiemelése ezzel segítve a projekt nyomon követését, a projekt során időtartamát nullával jelöljük, Logikai kapcsolat felderítése (párhuzamosság, egymást követés), Időtartam meghatározása, 57

58 WBS A WBS segítségével határozhatók meg a hatáskörök, a szabályozási folyamatok, képesek leszünk hozzárendelni a folyamatokhoz a szükséges erőforrásokat, költségeket és időtartamot. A WBS struktúra összefoglaló feladatát mérföldkőnek hívják. 58

59 Mérföldkő tulajdonságai segíti a projekt átláthatóságát, ellenőrzési pontok létrehozására ad lehetőséget, döntéshozás jelzésére is alkalmazzák, nincs időtartama, bár néha időtartammal rendelkező tevékenység is lehet mérföldkő, nem kapcsolódik hozzá munkavégzés. aktív mérföldkő: külső tényező gyakorol hatást a projekt folyamatára, bekövetkezésének ideje jól tervezhető. passzív mérföldkő: a végrehajtási folyamat egyegy jelentősebb állomására hívja fel a figyelmet. Nem társul hozzá cselekvés és erőforrás sem. 59

60 Időtervez tervezés ábrázolás s technikái - Hisztogram M Élelem Gáz Motel jan. febr. márc. ápr. máj. jún. 60

61 Hálótervezés CPM (Critical Path Method: Kritikus út módszere) PERT (Program Evaluation and Review Technique: Program kiértékelő és beszámoló technika) MPM (Metra Potencial Method: Metra Potenciál módszere) 61

62 CPM Jellemzői: tevékenység típusú eljárás, határozott időtartam: megvalósulási idő meghatározott, feladatorientált: egy háló egy feladat, költségoptimalizálásra alkalmas, manuálisan is könnyen kezelhető 62

63 Hálóterv A háló egy speciális gráf, melynek következők a tulajdonságai: véges (egy kezdet egy vég), irányított, aszimmetrikus, hurokmentes, a tevékenységek csomópontban is összefuthatnak, illetve csomópontból is indulhatnak, összefüggő. 63

64 Hálószervezési si eljárás A háló szerkesztése előtt ki kell választani a hálószervezési eljárást: tevékenységtípusú háló: nyilak jelentik a tevékenységeket, eseménytípusú háló: események kapnak hangsúlyt, tevékenység-csomópont felépítésű háló: nyíl csak a kapcsolatot jelenti. 64

65 A hálótervezh tervezés s folyamata 1. logikai tervezés (folyamatot elemeire bontjuk és meghatározzuk a logikai kapcsolatot, szintek meghatározása: agregált, durva hálóterv, koordinációs, irányító háló, operatív, finom háló. logikai kapcsolatok meghatározása, vég-kezdet (FS: Finish-to-Start; BK a magyar szoftverben a jelölése) kezdet-kezdet (SS: Start-to-Start, KK a magyar szoftverben a jelölése) kezdet-vég (SF: Start-to-Finish, KB a magyar szoftverben a jelölése) vég-vég (FF: Finish-to-Finish, BB a magyar szoftverben a jelölése) hálódiagram szerkesztés: a feladatokat listaszerűen felsoroljuk, a következő oszlopba a logikai kapcsolatokat határozzuk meg, hálószerkesztés főbb elvei: elölről hátra (progresszív) tervezés, első eseménytől haladunk a célesemény felé, hátulról visszafelé haladó tervezés (retrográd): céltól visszafele haladunk hátra és előrehaladó tervezés: először progresszív főhálót készítünk, majd ellenőrzés retrográd módszerrel. 2. időtervezés és elemzés idő hozzárendelése a tevékenységekhez, tevékenységek időtartamának (y ij ) meghatározása: Legkorábbi kezdés (jelölése:t i0, angolul: ES) Legkorábbi befejezés (t j0 = ti0 + yij ;angolul: EF) Legkésőbbi kezdés (t i1, angolul: LS) Legkésőbbi befejezés (t j1 = ti1 + yij, angolul: LF) 65

66 A hálótervezh tervezés s folyamata kritikus út meghatározása: legkisebb tartalékidővel rendelkező tevékenységek sorozata. Kritikus tevékenységnek nevezzük azt a tevékenységet, melynek csúszása (teljes tartalékideje) nulla. A kritikus út a leghosszabb út, a projektmenedzsernek ezen az úton lévő folyamatokat végző munkatársakra kell odafigyelnie, motiválnia. Ha a kritikus úton bármelyik folyamatban csúszás lépne fel, akkor azaz egész projekt időbeni eltolódását jelenti. 66

67 A hálótervezh tervezés s folyamata 3 féle tartalékidőt különböztetünk meg: teljes tartalékidő pm, az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy azáltal változna a kritikus út. P m = tj 1 -( t i0 + y ij ) szabad tartalékidő psz, megmutatja, hogy a tevékenység idejét mennyire lehet megnyújtani úgy, hogy az érintett és a soron követő tevékenységek legkorábbi kezdése biztosítva legyen. P sz = t j0 -( t i0 + y ij ) független tartalékidő pf, megelőző tevékenység legkésőbbi befejeződése és a következő tevékenység legkorábbi kezdése közötti idő különbsége nagyobb, mint a tevékenység időtartama. P f = t j1 -( t i1 + y ij ) 3. kapacitástervezés (időhöz tartozó kapacitások leírása és összegzése) 4. költségtervezés (költségigények felmérése és összegzése) 67

68 Mintapélda 68

69 Mintapélda 69

70 Mintapélda Kritikus út: Tevékenységek: Idő: 34 óra 70

71 71 Mintap Mintapélda lda t j 1 x x x x x x x x x események t i 0

72 Tartalékid kidő 72

73 PERT (Program kiért rtékelő és s beszámol moló technika) Esemény-beállítottságú eljárás: az esemény bekövetkezésének vizsgálatát végzi, Határozatlan időtartamú: megvalósítási időt egy adott valószínűségi eloszlás függvénnyel ír le, Háromféle időt használ: Optimista, legkedvezőbb időérték (jele:a) Pesszimista, maximális időtartam, legkedvezőtlenebb (jele: b) Legvalószínűbb (jele: m) A PERT-módszerben ß-eloszlást választva, a következő képletek alapján számolunk: Becslés várható ideje: t ij = (a+4m+b)/6 Tevékenység idejének varianciája: v=[(b-a)/6] 2 Majd a betartási valószínűség meghatározása: z= (előre meghatározott idő- számolt)/ szórás végül standardizálni kell_ 0<P<0,25 nagy a kockázat, 0,25<P <0,6 normális kockázat, kitűzött határidő tarható, 0,6<P<1 minimális kockázat, nagy biztonság 73

74

75

76 MPM (Metra Potencial Method: Jellemzői: Metra Potenciál Módszer) Átlapolt, késleltetett kapcsolatokat is kezel, viszont a számításoknál mindegyiket kezdkezd (KK) időre át kell számolni, Négyféle időt különböztet meg: Kezdés - Kezdés kapcsolat (KK) Kezdés - Befejezés kapcsolat (KB) Befejezés - Befejezés kapcsolat (BB) Befejezés Kezd (BK)

77

78 Kapcsolati idő számítása

79

80 NOA diagram

81 Projekt stakeholderei A stakeholder az a személy, vagy embercsoport: aki érdekelt a projektben, aki befolyásolja a projekt megvalósulását, akire a projekt kihatással van. Lehetnek: külsők pl.: vevő, beszállító, alvállalkozó, részben belsők: menedzserek, különböző funkcionális egységek, belsők: projekt menedzser, projekt tagok.

82 Projekt menedzser (PM) Felelős a teljes projektért, a projektben végzett munkáért, a kitűzött célok eléréséért. Ennek érdekében a projektben irányítja, ellenőrzi, értékeli az egyes teamek munkáját, és rendszeresen tájékoztatja az előrehaladásról, ill. a pillanatnyi állapotról, a döntést igénylő kérdésekről a projektfelügyelőt. A projektmenedzser az a személy, aki elsősorban a projektfolyamat kézbentartásában, a projekt team vezetésében járatos

83 A projekt munkacsapat (team) A projektcsapat időbeli felépítse: alakulás ütközés normalizálódás teljesítés lezárás

84 Team Feladatai: A rábízott tevékenység(ek), feladat(ok) határidőre megadott költségkereteken belül, a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával, az előírt minőségi elvárásoknak megfelelő végrehajtása. Pontosan meghatározza az ő tevékenységéhez, feladatához szükséges inputokkal szembeni elvárását. Az adott tevékenység(ek), feladat(ok) végrehajtása során felmerülő változásokról információ adása a követő tevékenység felelősének. A tevékenység(ek), feladat(ok) végtermékének átadása. A projekt menedzser felé beszámolás a kommunikációs tervben megfogalmazottak szerint.

85 Menedzsment Projektmenedzsernek szoros kapcsolatot kell kiépíteni a menedzsmenttel. Az elemzés során elkészült tevékenység-felelős, vagy munkakör-munkafolyamat mátrix segítségével, egyértelművé válik, hogy melyik részleg mivel foglalkozik, ki a felelős. A menedzsment segít személyzet és teljesítménnyel kapcsolatos feladatok megoldásában. A projektmenedzserrel folyamatosan kommunikálnak, a projektmenedzser beszámolókat készít a menedzsereknek. Részt vesz a projekt definiálásában, megtervezésében, irányításában.

86 Szponzor, projekt felügyelő A megrendelő képviselője. Feladata: tevékenység felelős mátrix elkészítésében való részvétel, funkcionális menedzsmenttel kapcsolat tartása, a projekt maradéktalan megvalósításáért a projekt érdekeinek megvédése, projektmenedzserrel együtt a problémák megoldása.

87 Megrendelő dönt a projekt indításáról, költségvetéséből fedezik a projektet, akinek a legnagyobb befolyása van a dolgok megvalósítására, pl.: vezérigazgató, ágazati igazgató, vezetői értekezlet, egy részvénytársaság operatív irányító testülete stb.

88 Becslés A becslést az idő és költségek előrejelzésére használjuk, a becslés megmutatja mennyi ideig fog tartani a projekt és mennyibe fog kerülni. A becslés pontosságának három szintje: becslés hasra ütés alapján: nagy a tévedési százalék, funkciója, hogy eldöntsünk, érdemes-e pontosabb becslést végezni, durva nagyságrend (rough order of magnitude ROM): nagy szórással rendelkező becslés, módszere, hogy korábbi megvalósult projektek adataiból indul ki és ahhoz viszonyítva becsli meg az új projekt mérőszámait részletes becslés: lentről felfelé becslésnek is nevezik, a termék részletes ismeretét feltételezi hozzárendelve az erőforrásokat.

89 Szakaszos becslés Egy adott projektszakasz költség- és ütemtervét határozzák meg. Fáziskapukat (döntési pontokat) kell létrehozni, hogy értékelni tudjuk a fejlesztést. A fejlesztési ciklus elején még nagy a bizonytalanság, így lehet pontos becslést készíteni. 2 lépésből áll a szakaszos becslés: teljes projektre nagyságrendi becsléssel az első szakaszra részletes becsléssel kezdődik, ha az első szakasz megvalósult, akkor a következő szakasz indulásakor újrakezdődik a ciklus, így minden fáziskapunál engedélyezni kell.

90 Arányos becslés A módszert fentről lefelé becslésnek is hívják, a projekt egészére becslést készítünk, majd az egyes részlegekhez (szakaszokhoz) százalékos megoszlásokat rendelünk. Az arányos becslést a szakaszos becsléssel együtt is szokták használni, így pontosabb számítás kapható. Az arányos becslés alapja a WBS szerkezet.

91 Parametrikus becslés A munkavégzés alapegységét szorozza meg egy súlyszámmal, hogy megkapja a teljes projekt egészére. A korábbi projektek eredményeiből indul ki. Érdemes a szakaszos becsléssel együtt alkalmazni, főleg fáziskapuknál, így nagyobb pontosság érhető el.

92 Lentről felfelé becslés Legpontosabb becslési technika. Feladatonként megbecsülik az időt és költséget, majd a kapott értékeket összeadják vagy kumulálják.

93 Projekt egyensúly kialakítása Projekt szintű kiegyensúlyozás projekt újrabecslése feladatkijelölések megváltoztatása az ütemterv tartalékidejének kihasználásával legjobb alkalmazás Újabb emberi erőforrások hozzárendelése a projekthez Növeljük a termelékenységet cégen belüli szakértők alkalmazásával Vállalaton kívüli szakértők bevonása Teljes projekt vagy projekt jelentős részének kihelyezése: külső vállalatra bízzuk a projektet Ütemezés tömörítése: költséges lehet Túlóra: projekten belül dolgozó emberek munkaidejét növeljük meg, Üzleti szintű kiegyensúlyozás Vállalati szintű kiegyensúlyozás

94 Üzleti szintű kiegyensúlyozás Termék funkciójának csökkentése: termék hatáskörének csökkentése, pl. kevesebb funkciót tud ellátni Rögzített szakaszos ütemezés: fentről lefelé osztjuk fel arányosan a projektszakaszokat, ehhez rendeljük a befejezési időket Gyorsított követés: párhuzamosság kialakítása a cél, ezáltal az idő csökkentése Szakaszos teljesítés: ha a projekt egy adott szakasza már teljesített, de a teljes projekt még nem készült el a határidőre pl. házépítésnél már beköltöznek ha egy adott rész elkészült Kétszer elvégezni! Gyorsan és helyesen: elsőre gyors, egyszerű megoldás, majd később a megfelelő termék létrehozása Profitkövetelmények megváltoztatása: csökkenteni a profitot, haszonkulcsát

95 Vállalati szintű kiegyensúlyozás Kihelyezés Szakaszos termékteljesítés Munka átruházása az ügyfélre Termék hatáskörének csökkentése Termelékenységi eszköz alkalmazása

96 Projektmenedzsment definíciója A projektmenedzsment az erőforrások szervezésével és azok irányításával foglalkozó szakterület, melynek célja, hogy az erőforrások által végzett munka eredményeként egy adott idő- és költségkereten belül sikeresen teljesüljenek a projekt céljai.

97 Projektmendzsment területei

98 Projektmendzsment területei Integrációmenedzsment: A terület feladata a projekt különböző elemeinek összehangolása. Ennek végrehajtását a projektmenedzsment-standardok segítik. Terjedelemmenedzsment: A projekt terjedelmének menedzsmentje biztosítja, hogy a kitűzött projektcélok (és csak azok) megvalósuljanak. Azonban ennek a területnek nemcsak az eredeti cél szem előtt tartása a feladata, hanem az is, hogy a projekt végrehajtása során felmerülő új vagy megváltozó célokat azonosítsa, beépítse a projektbe, és a szükséges újratervezéseket elvégezze. Ütemezésmenedzsment: A terület feladata az eredeti ütemezés betartása, melynek során kommunikációs eszközként a projekt ütemezését használja (projektterv). Költségmenedzsment: A terület feladata a költségvetés keretein belül történő végrehajtás biztosítása, a költségtúllépés felismerése és az esetlegesen szükséges korrekciós tevékenységek végrehajtása.

99 Projektmendzsment területei Minőségmenedzsment: A terület feladata, hogy biztosítsa a projekt eredményeinek az elvárt és specifikált paraméterekkel (minőséggel) történő leszállítását. Emberierőforrás-menedzsment: Ide tartozik az emberi erőforrások képesség és rendelkezésre állás figyelembevételével történő optimális felhasználása, beleértve az erőforrások képzését és fejlesztését is. Kommunikációmenedzsment: A terület feladata a projektben résztvevő összes érdekelt személy és szervezet megfelelő mennyiségű, minőségű és rendszerességű tájékoztatása. Kockázatmenedzsment: Ide tartozik a minőségi és a mennyiségi kockázatelemzés, elkerülési és tartaléktervek kidolgozása. Beszerzésmenedzsment: A terület feladata a beszállítókkal és a partnerekkel történő együttműködés és integráció szabályozása.

100 A változásmenedzsment lépései Változásmenedzsment tárgyának azonosítása Elérhető eredmények létrehozása Stakeholder értékelés Hivatalos jóváhagyás Változási kérelmek feljegyzése Változások kiértékelése Folyamatos stakeholder értékelés/módosítás Hivatalos elfogadás

101 Konfiguráció menedzsment A változásmenedzsment megvéd a hirtelen döntésektől és annak rossz következményeitől. Része a konfigurációmenedzsment, amely korlátozza a szabályozó dokumentumok és a projekt részeredményeinek megváltozását. Feladata, hogy a jóváhagyott változtatásokat végrehajtsák a kiírás szerint. Lépései: Szabályozandó elem/termék azonosítása Szabályozás szerkezetének kialakítása Szabályozásért felelős személy kijelölése

102 A kockázatmenedzsment folyamatai kockázatok azonosítása válaszstratégia kialakítása, kockázat definiálása, valószínűség-számítás használata valószínűség x hatás = várható érték Pl Ft berendezés elromlásának valószínűsége: 10 %, a Ft berendezésnek pedig 5 %. Így a várható érték: (0,10 x Ft) + (0,05 x Ft) = Ft tartalékok képzése folyamatos kockázatmenedzsment

103

104 Nézzünk meg egy másik mintapéldát! (forrás:szentirmai Donát /TTK/ Microsoft: Új OKJ vizsgafeladatok)

105

106 Nagyvállalati projektmenedzsment (EPM) A nagyvállalati projektmenedzsment a folyamatok, technológiák, a szervezeti struktúra és az emberek (projekttámogató iroda (PSO), projektmenedzsmentiroda(pmo) tudatos integrálását jelenti. (forrás: Eric Verzuh: Projektmenedzsment) 3 szintet különböztetnek meg az EPM-en belül: program menedzsment: korlátozott erőforrások elosztása a projektek között, kapcsolatok feltárása, projekttől független feladatok menedzselése projektportfólió-menedzsment: összekötő kapocs a stratégiai tervezés és a költségvetés között projektmenedzsment

107

108 Projektdokumentáció

109 TRANSPRO cselekvési és ütemterv Ütemezé s Azonosító Tevékenység Helyszín Felelős Megjegyzés 1. hónap T01 Projektindítás Projektmenedzser T Előkészítés T Projektalapító dokumentum aláírása Projektmenedzser T Ütemterv pontosítása, munkaszakaszok meghatározása, személyi felelősök kijelölése Menedzsment -szervezet T Költségterv aktualizálása Menedzsment -szervezet 2. hónap T02 Eszközbeszerzés 1. Leltárkészítés Osztályvezető 2. Eszközlista összeállítása Osztályvezető 4. hónap T03 Informatikai eszközök telepítése Budapes t Műszaki osztály vezetője Mérföldkő

110 SWOT

111 Alapító okirat MINTA Projekt azonosító: TRANSPRO 1. Projekt célja A projekt célja a Transport vállalat új szerviz és ügyfélszolgálati osztályának kialakítása. Az új osztály fejlesztése révén munkatársainknak biztosítani tudjuk a jobb munkakörülményeket, a hatékonyabb munkavégzés feltételeit. Kimutatásaink alapján a közeljövőben növekvő számú szervizes megrendeléseknek kell eleget tennünk. Ha továbbra is ügyfeleink megelégedésére, a cégünk által garantált színvonalon akarjuk végezni tevékenységünket, szükség van az osztály kibővítésére, technikai berendezéseink korszerűsítésére és új munkatársak felvételére. 2. Tervezett tevékenységek A szerviz és ügyfélszolgálati osztályunk jelenlegi infrastruktúrájának teljes rekonstrukciója a mellékelt TRANSPRO cselekvésiés ütemterv szerint. 3. A projekt irányítása A TRANSPRO projekt indításának alapító okirata A projekt irányításával a vállalat vezetője Gruber Ottó projektmenedzsert bízza meg. A projektteam résztvevői a szerviz és ügyfélszolgálati osztály (SZÜO) osztályvezetője és annak helyettese. A kitűzött célok megvalósítása érdekében a munkatársak mindenben együttműködnek a projektmenedzserrel. A projekt koordinálása, az adminisztratív ügyek intézése, a projektdokumentáció vezetése Révész Gabriella megbízott projektkoordinátor feladata.

112 4. Döntési mechanizmus A projekt lényegét érintő kérdésekben az összes döntést a vállalat felső vezetése hozza meg. A projektmenedzser a felmerülőkérdésekben vezetői állásfoglalást kér. A tevékenységek operatív irányításával kapcsolatos kérdésekben a projektteam egyszerű szótöbbséggel dönt. Aláírásunkkal kinyilvánítjuk, hogy jelen alapító okiratban foglaltakkal mint szándékunkkal mindenben egyezővel egyetértünk. 5. Kommunikáció A projekt időtartama alatti tájékoztatási rendszert a TRANSPRO Kommunikációs terv szabályozza. 6. Monitoring A projekttevékenységek eredményeinek ellenőrzését, a munkaszakaszok értékelését (az átadás/átvétel eljárásait) a műszaki osztály vezetője irányítja, betartva a vállalatnál alkalmazott minőségirányítási eljárások szabályzatát. Jelen dokumentumban foglaltak tudomásul vételét a projektben érintett összes munkatárs aláírásával igazolja.

113 Kommunikációs terv MINTA Projekt azonosító: TRANSPRO érdek-hordozó típus érdekhord ozó személy információ komm. gyakorisága komm. csatorna vál asz szponzor Keller András (cégvezető ) Cselekvési- és ütemterv Változtatás és módosítás havonta írásos beszámoló személyes találkozó heti megrendelő Gruber Ottó (osztályvez ető) Cselekvési- és ütemterv Változtatás és módosítás Megrendelői igények, elvárások havonta írásos jelentés személyes találkozó heti (megrendelő kapcsolattartó) Deák Tamás Révész Anna Cselekvési- és ütemterv Megrendelői igények, elvárások 2 hetente írásos beszámoló személyes találkozó napi projektmenedzsment (projektcsapat) Biller Ákos Hetényi Lázár Sipos Zoltán Agárdi Péter Hovecz Éva Cselekvési- és ütemterv Változtatás és módosítás Projektkoordinációs feladatok Megrendelői igények, elvárások Problémakezelés Időszakos beszámolók, helyzetjelentések hetente menedzsment értekezlet jegyzőkönyve elektronikus levelezés telefon napi funkcionális menedzsment Marton Gábor (osztályvez ető) Boda Eszter (osztályvez ető) Varga Kinga (osztályvez ető) Cselekvési- és ütemterv Változtatás és módosítás Problémakezelés 2 hetente ill. igény szerint írásos jelentés személyes találkozó elektronikus levelezés napi

114 Tevékenységfelelős mátrix MINTA Projekt azonosító: TRANSPRO Érdekhordozó csoportok (stakeholderek) Tevékenység szponzo r megrendelő igazgató Funkcionál is menedzsment projektmenedzsment (team) megrendelő kapcsolattar tó (ügyfél) Eszközigény felmérése, leltárkészítés, selejtezés I J V Bútorok, irodaszerek beszerzése J J V Helyiségek berendezése J B/J V J B IT eszközök beszerzése J J V B Informatikai hálózat kiépítése I V J B Logisztika megszervezése I J V B Szerviz felszerelése (szükséges eszközök beszerzése) J V J B Személyi állomány átköltöztetése I V B B/J

115 Kockázat elemzés MINTA Projekt azonosító: TRANSPRO Kockázat azonosító száma K01 Felelős személy Marton Gábor Kockázat azonosításának dátuma Körülmények Kiváltó esemény Következmény/hatás leírása Valószínűség Válaszstratégia A válaszstratégia ismert költsége A válaszstratégiára tartalékolt összeg Változás a munkalebontási szerkezetben A szerviz új autódiagnosztikai berendezéseinek kezeléséhez nincs megfelelően képzett munkaerő. Az új szerviz felszerelése. Eszközbeszerzés Szakképzett munkaerő biztosításáig a szerviz nem nyitható meg. Próbaüzemet nem lehet elvégezni. Autódiagnosztikai berendezés használhatatlanságának valószínűsége: 10% Az időbeli csúszás (berendezés használata, szerviz megnyitása) valószínűsége 40% Kapcsolatfelvétel a gyártóval. Hasonló technológiában jártas meglévő munkaerő képzése, használat betanítása. Szakképzett munkaerő felvétele. Képzés: Ft/fő ill. felvétel esetén munkabér Ft Szükséges képzések megrendelése, a képzés ütemezése, lebonyolítás időtartamának beépítése. Új munkaerő felkutatása, felvétele

116 Kockázati napló MINTA Projekt azonosító: TRANSPRO Kockázatazonosító (egyedi azonosítószám - pl.: K01) K01 Prioritás (milyen mértékben veszélyezteti a projektet) 2 Megtalálás dátuma WBS (ehhez kapcsolódó feladatok száma) február Felelős személy Leírás Marton Gábor A szerviz új autódiagnosztikai berendezéseinek kezeléséhez nincs megfelelően képzett munkaerő. Stratégia (megoldás érdekében tett lépések) Megfelelő szaktudással rendelkező munkaerő képzése, ill. felvétele. Jelenlegi állapot Döntés előtti várakozás, költségelemzés.

117 Feladatkijelölő lap Projekt azonosító: TRANSPRO Feladat megnevezése: Informatikai hálózat kiépítése. MINTA Kijelölt személy: A feladat leírása: Előfeltétel (teljesítési kritériumok): Kezdés időpontja: Befejezés időpontja: Agárdi Péter Az új részleg (Szerviz és Ügyfélszolgálati Osztály) informatikai hálózatának kiépítése, konfigurálása, csatlakoztatása a meglévő vállalati hálózathoz. Hálózati eszközök, internetes szolgáltatások telepítése, felhasználói paraméterek beállítása. IT eszközök beszerzése január 12. február 18. Költségek:

118 Problémanapló A projekt azonosítója TRANSPRO Azonosító P-02 Azonosítás dátuma feb. 12. Kijelölt felelős Biller Ákos Leírás MINTA Szakszerűtlen szállítás miatt több, a szervizben használt mérőműszer meghibásodott. Állapot azonosítás, kárfelmérés P-02/2 Biller Ákos Nem lehetséges minden eszköz javítása. Új eszközök beszerzése szükséges. eszközök javítása, eszközbeszerzés előkészítése P-02/2 Biller Ákos Új eszközök beszerzése, beszerelés P-03

119

120 Projektek minőségirányítása

121

122 Minőségirányítás A minőségirányítás a szervezet belső folyamatainak szabályozására vonatkozó technikák, eljárások összessége, amelyek a vevők, megrendelő azonosan magas színvonalú kiszolgálását célozzák. A folyamatos felülvizsgálat az úgynevezett minőségbiztosítás szavatolja, hogy a tanúsítvánnyal rendelkező cég betartja a kidolgozott szabályokat, termékeiben és szolgáltatásaiban a vevők megbízhatnak. A minőségbiztosítás a folyamatok megfigyelése elsősorban a hibák megelőzése érdekében. Mindenki tisztában van azzal, hogy a hibák véglegesen és tökéletesen sohasem küszöbölhetőek ki, de az ellenőrzés, értékelés és beavatkozás lehetőség a folyamatos javításra. Az ISO rendszer központi elve az úgynevezett PDCA (Plan- Do-Check-Act ciklus, amely szerint a Tervezés-Végrehajtás- Ellenőrzés-Beavatkozás a minőségirányítási rendszer körfolyamata.

123 Minőségirányítási rendszer A minőségirányítási rendszer a minőség szempontjából lényeges összes folyamatot és eljárást szabályozó rendszer, amely kiterjed arra is, hogy a szervezet hogyan biztosítja a termeléshez, szolgáltatások folytatásához szükséges személyi, tárgyi, pénzügyi erőforrásokat. A rendszer működésének alapja és bizonyítéka egyértelműen meghatározott dokumentációs rendszer.

124 A minőségirányítási rendszer részei minőségpolitika: a szervezet minőségre vonatkozó, a felső vezetés által hivatalosan kinyilvánított általános elkötelezettsége és irányvonala minőségcélok: célok, tervek, programok, a min.politika lebontása hosszú és rövid távú programokra és elvégzendő feladatokra minőségügyi kézikönyv: a vállalat minőségügyi rendszerének alapdokumentuma, amely meghatározza a minőségügyi rendszer működését, a felelős személyek körét, azok feladatát, felelősségét és hatáskörét. minőségügyi eljárás. egy tevékenység vagy folyamat elvégzésének előírt módja, részletes szabályozása, lehet dokumentált, vagy nem dokumentált minőségügyi utasítások: (munkautasítások): a végrehajtás módjának operatív szabályozását meghatározó dokumentumok feljegyzések: dokumentumok, amely rögzíti az elért eredményeket, bizonyítja a tevékenység megtörténtét (igazolások, jegyzőkönyvek)

125 Projekt minőségbiztosítása A projekt minőségbiztosítása a vonatkozó minőségi szabványok és követelmények betartását felügyeli, és éppen ezért a projekten belüli összes folyamatra és tevékenységre, a projektek teljes életciklusára ki kell, hogy terjedjen. A minőségbiztosítás elemei: a hibák megelőzésére vonatkozó intézkedések tervezése, az esetleges hibák feltárása, a beavatkozás (helyesbítés) tervezése és végigvezetése a,folyamatos ellenőrzés, értékelés, a részeredmények összevetése (a mérföldkövek) a tervekkel, a tervezett projektvezetése figyelemmel kísérése, módszerek betartásának a kommunikáció módszereinek ellenőrzése, a dokumentálási eljárások betartásának ellenőrzése.