BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR. NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Gazdaságdiploma szakirány

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Gazdaságdiploma szakirány HÍRNÉV MENEDZSMENT A GYAKORLATBAN Budapest metropolisz hírnévfejlesztési lehetőségei a gyakorlatban

2 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék...3. oldal Ábrák és táblázatok jegyzéke...6. oldal I. Bevezetés...7. oldal II. Definíciók...8. oldal III. Miért fontos, miért számít a hírnév? oldal 1. Egyének saját döntései miatt oldal 2. A hírnév számít, mert megkülönböztet oldal 3. A hírnév számít, mert növeli a szervezet értékét, ami pénzügyi sikerekhez vezet oldal IV. Mennyit ér a hírnév? oldal 1. A hírnév hatással van a szervezet működési teljesítményére oldal 2. A hírnév pénzügyi értéket teremt, ami tovább építi a hírnevet oldal 3. Hírnévnek van pénzügyi értéke, mint szervezeti eszköz oldal 4. Válság költségei közé tartozik a hírnév tőke elvesztése is oldal V. A hírnevet menedzselni kell oldal 1. Hírnév és menedzsment kapcsolata oldal 2. Hogyan valósul meg a hírnév menedzsment Budapesten? oldal VI. Budapest hírnévvizsgálata oldal 1. Hírnév hét dimenziója oldal 1) Munkahely (Workplace) oldal 2) Szervezeti polgárság (Corporational Citizenship) oldal 3) Kormányzás (Governance) oldal 4) Vezetés (Leadership) oldal 5) Újítás, innováció (Innovation) oldal 6) Termékek/szolgáltatások (Products/Services) oldal 7) Teljesítmény, megjelenés (Performance) oldal 2. Szervezeti hírnév mérése (Measuring Corporal Reputation) oldal 2) Tehetséges emberek vonzásának és megtartásának képessége oldal 3) Innováció oldal 5) Szervezeti eszközök bölcs felhasználása oldal 6) Pénzügyi megbízhatóság oldal 3

3 7) Szociális felelősségvállalás oldal 8) Érték, mint hosszútávú befektetés oldal VII. Diagnózis oldal VIII. Gyógyír lehetőségei oldal 1. Javaslat: Hírnév gyökerei oldal 1) Láthatóság (Visiblity) oldal 2) Különbözőség (Distinctiveness) oldal 3) Hitelesség (Authenticity) oldal 4) Átláthatóság (Transparency) oldal 5) Következetesség (Consistency) oldal 2. Javaslat: Hírnév-menedzsment folyamat (RMP) oldal 1) Érdekgazdák azonosítása és feltérképezése oldal 2) Szervezeti csoportosítás, belső tréningek és multidiszciplináris (keresztfunkcionális) munkacsoportok alakítása oldal 3) Versenytársak jellemzőinek elemzése és feltérképezése oldal 4) A hírnév kulcs jellemzőinek és lényeges különbözőségek kiépítése oldal 5) Hírnév teljesítmény felmérésének kifejlesztése oldal 6) Célkitűzések és az érdekgazdákkal való kapcsolati tevékenységek csoportosítása oldal 7) Hírnévkockázat elemzése oldal 8) Kommunikációs programok oldal 9) Mérlegelni és megítélni oldal 3. Javaslat: Újjáépítés oldal 1. Az újjáépítés menetrendje oldal 1) Védelem oldal 2) Elemzés oldal 3) Újjáépítés oldal 4) Felépülés oldal 4. Javaslat: Értékteremtés oldal IX. Összefoglalás oldal Irodalomjegyzék oldal 4

4 Mellékletek oldal 1. Melléklet: Interjú Orbán Gergellyel, a Budapest Business Region klasztermenedzserével oldal 2. Melléklet: Interjú Gauder Péterrel, a Studio Metropolitana ügyvezető igazgatójával oldal 3. Melléklet: Interjú Lenkei Péterrel a Levegő Munkacsoporttól oldal 4. Melléklet: Interjú Dorner Lajossal, a VEKE alelnökével oldal 5. Melléklet: Interjú György Istvánnal, a Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnökével oldal 6. Melléklet: Interjú Beleznay Évával, az akkori főépítész asszonnyal oldal 5

5 Ábrák és táblázatok jegyzéke: 1. ábra: A szervezeti érték forrása oldal 2. ábra: Hírnév érték ciklus/kerék oldal 3. ábra: Hírnév tőke a piaci érték részhalmaza oldal 4. ábra: A hírnév platform összefüggései oldal 5. ábra: Budapest arculata oldal 6. ábra: Budapest logó-tervezet oldal 7. ábra: Hírnév gyökerei (Roots of Fame) oldal 8. ábra: A hitelesség felépítése oldal 9. ábra: Az érdekgazdák feltérképezése oldal 1. sz. táblázat: Budapest, mint szervezet érdekgazdáinak csoportosítása oldal 2. sz. táblázat: A hírnév-vesztés költségei a válság után egy héttel mért részvényár esés alapján oldal 6

6 I. Bevezetés Dolgozatom témájának Budapest hírnév-menedzsment fejlesztési lehetőségeinek vizsgálatát választottam. Egy-két fontos fogalom definiálása után a dolgozat első nagy egységében a hírnév menedzsment tevékenység elméleti hátterét és szükségességét fejtem ki olyan egyszerű kérdések segítségével, mint miért számít a hírnév?, és hogy mennyit ér az, ha van, és mennyibe kerül, ha nincs. Budapest az utóbbi időben láthatóan nem foglalkozott ezzel a témával, ami rohamosan rontotta Budapest amúgy sem fényes állapotát a hírnév vonatkozásában. Dolgozatom következő nagy egységében az általam végzett interjúk és a felhasznált irodalmak alapján elvégzem Budapest hírnevének vizsgálatát, majd négy egymásra épülő javaslatot sorakoztatok fel azzal a céllal, hogy felhívjam akár a közigazgatás, akár az üzleti vagy civil csoportok figyelmét arra, hogy amíg Budapest hírneve fellegvárak magas oszlopain nyugszik, amelyek nincsenek megalapozva, minden fejlesztés vagy befektetés a felszín kapargatásának fog hatni az érdekgazdák különböző csoportjainak szemében. Legeredményesebben úgy lehetne Budapest, mint metropolisz hírnevét helyrehozni, ha a város menedzsmentje kezébe venné a stafétát, és vele együttműködésben mind az üzleti és a civil szféra hozzátenné azt a jót, ami tőlük telik. 7

7 II. Definíciók Hírnév: Hírnévről akkor beszélünk, amikor a szervezet érték-vállalása megfelel a legfőbb érdekgazdák érdekeinek és elvárásainak. Elliot S. Schreiber A hírnév egy az érdekgazdáknak a vállalat hírnevével kapcsolatos összes nézetére vonatkozó kollektív kifejezése, beleértve az arculatot és az image-et is. Professor Gary Davies Manchester Business School A hírnév mindaz az érték, amit az érdekgazdák tulajdonítanak egy vállalatnak, ami annak az image-nek az általuk történő érzékelésén és értelmezésén alapul, amit a vállalat az idők folyamán kommunikált. John Dalton Managing Corporate Reputation A public relations a HÍRNÉVRŐL szól ami, annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. 1 A public relations a hírnév gondozásának szakterülete. A public relations tevékenység az a tudományterület, amely a hírnevet gondozza azzal a céllal, hogy megértést és támogatást nyerjen és befolyásolja a véleményt és a viselkedést. A public relations munkafolyamata tervszerű és hosszan tartó erőfeszítés azért, hogy egy szervezet és környezete között kölcsönös megértést, jóakaratot (goodwill) és támogatást építsen ki, és tartson fenn. 2 1 Magyar Public Relations Szövetség: Szakmai kifejezések értelmezése: 2 Magyar Public Relations Szövetség: Szakmai kifejezések értelmezése: 8

8 Hírnév hét dimenziója 3 : 1. Munkahely (Workplace) 2. Szervezeti polgárság (Corporational Citizenship) 3. Kormányzása (Governance) 4. Vezetés (Leadership) 5. Újítás, innováció (Innovation) 6. Termékek/szolgáltatások (Products/Services) 7. Teljesítmény, megjelenés (Performance) Érdekgazda, közönség, környezet A szervezeteknek szintén vannak kapcsolataik közéjük értve az alkalmazottaik családját, és közösségekkel, kormányokkal, fogyasztókkal, befektetőkkel és a médiával. A szervezetelméleti teoretikusok ezeket a csoportokat stratégiai partnereknek nevezik. A public relations teoretikusai pedig érdekgazdáknak vagy közönségeknek hívják őket. A stratégiai partnerek vagy a közönségek alkotják egy szervezet környezetét. Ez a környezet támogathatja, vagy gátolhatja a szervezet céljainak elérését. Azt is elvárja a szervezetektől, hogy kövessék azokat a célokat, melyek fontosak ugyan, de nem feltétlenül szükségesek a számukra pl. foglalkoztatás, biztonságos termékek, kevesebb környezetszennyezés és társadalmi biztonság. ( ) A public relations szakemberek a közönséggel melyek hatással vannak a szervezetre vagy melyek érintettek a szervezet aktivitásai által épített kapcsolatok révén segítik a szervezetet hatékonyabbá tenni. 4 3 Reputation Institute: 4 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 5. old. 9

9 III. Miért fontos, miért számít a hírnév? 1. Egyének saját döntései miatt Merthogy az emberek hozzák meg a saját döntéseiket, és formálják meg saját véleményüket vállalatról, városról, országról, bármiről; akár kimondják akár nem, akár megegyezik a valósággal, akár nem ők így érzékelik a valóságot. 5 Így az ő valóságuk szerint válogatják meg, melyik vállalat termékeit veszik meg, melyik városba vagy országba szeretnének ellátogatni, élni, dolgozni, szórakozni. Elliot S. Schreiber A hírnév és brand menedzsment c. előadásának 6 legelején kőbe vésett kulcsfontosságú szempontokat, amiből néhány erre a kérdéskörre is vonatkozik: A hírnév menedzsmentnek nem az a célja, hogy az emberek ismerjenek vagy kedveljenek minket, hanem az, hogy bizalmat építsen, ami az embereket olyan viselkedésre készteti irányunkba, amilyet mi szeretnénk. Egyből látszik, hogy a hírnév menedzselése szükséges feladat egy szervezet számára. Ezt két oldalról is lehet vizsgálni: az emberek és a szervezet oldaláról. Az emberek érdeke az, hogy egy szervezet legyen az vállalat, ország, város vagy bármely intézmény az ő igényeit kielégítse és közben a fenntarthatóság égisze alatt működjön. Az emberek igényei különbözőek attól függően, hogy az érdekgazdák mely csoportjába tartoznak. Egy városnak a lakói például igénylik a tisztaságot, kényelmet és biztonságot. Ezt Dr. Szeles Péter így fejtette ki: A közönségnek többféle érdeke is fűződik a szervezetek működéséhez, és megkísérli befolyásolni e szervezetek küldetését és céljait. Ebből adódóan, a szervezetek akkor hatékonyak, ha olyan célokat tűznek ki és érnek el, melyek mind a saját érdekeik, mind a környezetet alkotó stratégiai közönség érdekei szempontjából (egyaránt) fontosak. 7 5 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation I. rész 2.old. alapján 6 Elliot S. Schreiber (Ph.D., Counselor and Visiting Professor): Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás 7 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 5. old. 10

10 A szervezet viszont egy bizonyos viselkedést szeretne elérni a vele kapcsolatban álló és potenciális érdekgazdáinál. Mi ez a viselkedés? Támogatói viselkedés. A támogatást úgy tudja elérni, hogyha bizalmat épít: olyan terméket vagy szolgáltatást nyújt, ami kielégíti érdekgazdái igényeit, olyan célokat tűz ki, ami az emberek szemében jó, fontos, de nem feltétlenül szükséges ilyen pl. hogy elősegíti a munkanélküliség felszámolását, hozzájárul a környezetvédelemhez, társadalmi biztonsághoz. 8 Mindehhez pedig igen jól kell ismernie érdekgazdáit. A bizalomépítéshez tettek kellenek, nem csak kommunikáció ezt Schreiber egyértelműen kifejezi: A bizalom bizalomra méltó viselkedésből fakad. 9 A szervezet a tetteket követő kommunikációjával, erős emocionális asszociációt építhet ki a vásárlói és a vállalat között. Ezzel növelheti a vásárlók a vállalattal való azonosulását és annak valószínűségét, hogy az ő termékeit veszik meg. 10 Ha azt nézzük, hogy egy vállalatnak mennyi érdekgazda csoportja van, azt kell, hogy mondjuk, szinte lehetetlen mindnek megfelelni. Hát akkor mit szóljunk, mikor ugyanezt egy városnak kell produkálnia? Erre Schreiber a következőket írja: Nem minden érdekgazda egyenlő, de a siker a szervezet azon képességétől függ, hogy hogyan tudja minden érdekgazda szükségleteit és érdekeit egyensúlyban tartani A hírnév számít, mert megkülönböztet. A szervezeteknek a vágtató technikai fejlődés következtében egyre nehezebb lesz megkülönböztetnie magát versenytársaitól. Hiszen vannak olyan vállalatok, akik termékeikkel aligha tudják ezt elérni, mivel annyira hasonlóak a versenytársakkal, és a terméket vagy szolgáltatást tovább fejleszteni már nem nagyon lehet mint pl. a mosópor: most már mindenféle varázslatos tulajdonsággal látják el őket, mert már többet nem tudnak kihozni 8 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 5. old. alapján 9 Elliot S. Schreiber (Ph.D., Counselor and Visiting Professor): Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás Key Points to Remember 10 Charles J. Fombrun: Fame & Fortune I. rész 8.old. 11 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás Key Points to Remember 11

11 belőlük. A marketing falba ütközik. De a szervezet kapcsolataiban sok mindent tehet másképp, mint a többiek. Fombrun erről a következőket írja: végtére is, a jó hírnév azért számít, mert kulcsfontosságú forrása a megkülönböztetésnek, ami támogatást termel a cégnek és megkülönbözteti a riválisoktól. A hírnéven alapuló megkülönböztetés a különféle környezeti trendek miatt egyre fontosabb lett a vállalatok számára. 12 A Fombrun által fesorolt környezeti trendek közül itt csak néhányat megemlítenék: - globalizáció - információk határtalan rendelkezésre állása - média mánia - hirdetés-telítettség - érdekcsoportok aktivizálódása. Tehát igenis számít, hogy egy szervezetnek milyen a hírneve. A hírnevet ápolni és védeni kell. A szervezet mindent megtehet, hogy megkülönböztesse magát, de végül úgyis az ügyfelek/vásárlók döntik el, hogy vannak-e különbségek A hírnév számít, mert növeli a szervezet értékét, ami pénzügyi sikerekhez vezet. 14 Hogy hogyan? Erre Charles J. Fombrun és Elliot S. Schreiber is választ ad. Mindketten az érdekgazdák csoportjaira fókuszálva mutatnak rá arra, hogy a jó hírnév, mint láthatatlan vagyon csak akkor gyarapszik és vonz maga után számokkal mérhető értéknövekedést, ha a szervezet ezen érdekgazdák igényeit jól ismerve ki tudja azokat elégíteni, és mindezt jól tudja kommunikálni. Dr. Szeles Péter pedig a szervezet oldaláról közelít: A jó public relations tevékenység úgy segít pénzt keresni egy vállalatnak, hogy lehetővé teszi a termékek és szolgáltatások elégedett 12 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation I. rész 5-7. old. alapján 13 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás Key Points to Remember 14 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás Key Points to Remember 12

12 vásárlóknak történő értékesítését; a partnerkör vagy adományozók révén a források biztosítását; vagy bővíti a termelő, illetve eladási tevékenységét. A public relations pénzt is takarít meg a vállalatnak, amit elköltene a vállalat a közönség szembenállása esetén, a peres eljárások, a szabályozás/törvények, a bojkottok vagy az alkalmazottak kilépése okozta átképzések miatt. 15 És hogy mit ért pr tevékenységen mint már dolgozatom elején is idéztem röviden és velősen így fejezi ki: A public relations a HÍRNÉVRŐL szól ami, annak az eredménye, amit teszel, amit mondasz, és amit mások mondanak rólad. 16 Schreiber szerint a tárgyi, pénzügyi és szellemi tőke mellett a hírnév tőke jelentősége egyre csak növekszik. Míg a fizikai és pénzügyi tőke könnyen, a szellemi tőke már nehezebben mérhető, a hírnév tőke számokkal való kifejezése talán még összetettebb. Erről részletesebben a következő fejezet ír. ÉRTÉK Tárgyi tőke berendezések, felszerelések Pénzügyi tőke nettó likvid eszközök Szellemi tőke egyedi tudás egyedi képességek Hírnév tőke brand, részvények kapcsolat az érdekgazdákkal 1. ábra: A szervezeti érték forrása Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 5. old. 16 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 5. old. 17 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadás 6. dia saját fordítás 13

13 A hírnév tőke gyarapodásának lehetősége minden érdekgazdával összefügg. Ahogy egy vállalatnak lehet csoportosítani az érdekgazdáit 18, úgy lehet egy város jelen esetben Budapest érdekgazdáit is csoportokra osztani: Budapest, mint szervezet érdekgazdáinak csoportosítása Vállalat Budapest 1. Alkalmazottak 1. Lakosok (munkavállalók) 2. Ügyfelek, vásárlók 2. Közszolgáltató cégek, turisták 3. Befektetők 3. Befektetők 4. Média 4. Média 5. Kormány 5. Kormány 1. sz. táblázat 6. Közösségek 6. Saját kerületei, más városok és civil szervezetek Forrás: saját 19 Schreiber és Fombrun is hasonlóképpen vizsgálták a jó hírnév hatásait ezen érdekgazdákra. Az alkalmazottak a jó hírnév és hírnév menedzsment hatására motiváltabbak, büszkék arra, hogy annak a bizonyos cégnek dolgozhatnak. A jó hírű vállalat képes magához vonzani és megtartani az egyedi képességekkel rendelkező tehetségeket, ezzel növeli az alkalmazottak és munkájuk minőségét is. Egy híres vállalat előnyösebb tárgyalási pozícióban lehet a beszállítókkal szemben. A korábbi és újabb vásárlókat rendszeresen ismétlődő vásárlásra ösztönözheti, ha a vállalat értékközvetítésével azonosulni tud, és úgy érzi, leginkább az a cég tölti be az igényeit. Ezzel piaci részesedése is növekszik. A kormány és más közösségek (mint civil szervezetek, helyi önkormányzatok) támogatását is sokkal hamarabb elnyerheti, ha a média leközli eredményességét. Mindezt és az elemzők véleményét figyelembe véve a befektetői kedv is növekedhet. 20 Ha mindezt rávetítenénk Budapestre, mint szervezetre, aligha lenne pozitív kicsengése a vizsgálatnak. De ezzel a szakdolgozat később foglalkozik. 18 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadása alapján 19 Forrás: saját vonatkoztatás alapján készült a táblázat 20 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadása alapján 14

14 Ha Budapest lakosai jól érzik magukat a városukban és büszkék arra, hogy budapestiek, akkor a közhangulat is jobb, akkor magukénak érzik a várost, jobban vigyáznak is rá, akkor több turistát fogja érdekelni ez a vidám város, és a vidékiek is szeretnek felmenni Pestre. A pozitív kisugárzásuk miatt a dolgozók munkája is hatékonyabb, a befektetők szívesebben hoznak tőkét a város fejlesztésére, a média pozitívabb híreket közöl stb. Ez jelenleg és már nagyon rég óta nem így van. De nem azért, mert a város menedzsmentje a közönségének igényeit kielégíti, de nem kommunikálja, hanem mert a menedzsment nem vizsgálja érdekgazdáinak igényeit, és így nem is tudja azokat teljesíteni. 15

15 IV. Mennyit ér a hírnév? Ahogy azt az előző fejezetben említettem, erre a kérdésre a legnehezebb megadni a pontos választ, mert egy szervezet főleg egy várost tekintve szinte minden lépésétől függ a hírnév milyensége és annak a számokra való kihatása. Egyik legfőbb forrásom, Charles J. Fombrun könyve részletesen tárgyalja ezt a kérdést természetesen vállalatok vonatkozásában. Viszont dolgozatomban ezt általánosan egy városra, vagy időnként konkrétan Budapestre, mint szervezetre vetítve csak érintőlegesen fejteném ki. 1. A hírnév hatással van a szervezet működési teljesítményére. A jó hírnév hatására a szervezet előnyösebb piaci pozícióba kerülve a beszállítóknál előnyösebb tárgyalási pozícióban csökkenheti az input költségeit, így magasabb profitra tehet szert, ezzel jobb kilátásai lehetnek, többlet kereslet keletkezhet a szervezet részvényei iránt, ami magasabb piaci értéket von maga után. 21 Ezt Budapestre vetítve: ha a város vezetésének jobb hírneve lenne, aktívabban mutatna hajlandóságot arra, hogy tényleg a várost szeretné jobbá és élhetőbbé tenni, ezzel elnyerné például a lakosság és média támogatását, ezzel a közszolgáltatásaihoz jobb árakat tárgyalhatna ki, aminek következtében a város büdzséjében megnövekedhetne a tartalék városfejlesztésre, és a közszolgáltatásokat hatékonyabbá és ember-barátibbá tehetné. Így a lakosok, turisták, a média, az elemzők és a befektetők is több értéket tulajdonítanának Budapestnek. Ahogy Dorner Lajos az interjúban elmondta: Ha a fővárosnak saját akarata lenne, és azt végre is tudná hajtani, akkor már rég gázbuszok járnának. Vagy elektromos, vagy átállt volna teljesen az elektromosra. Egyébként volt arról szó, hogy a főváros épít magának egy saját erőművet, gázturbinásat, kifejezetten a BKV áramtermelésére. A BKV a 3. legnagyobb áramfogyasztó az országban. /További kérdésem: És nem kap engedményt?/ Nem. ( ) Nem érvényesíti a mennyiségi kedvezményt. A legnagyobb áramfogyasztó a MÁV. És csak az idén 21 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 2-1. Ábra 26. old. alapján 16

16 újratárgyalták az áramvételezést és 5 milliárd forint árengedményt kaptak. Nem ennyit, de milliárdos tételben a BKV is tudna árengedményt kapni az ELMŰ-től, csak le kéne ülni, tárgyalni velük: na, gyerekek, tőletek vesszük, vagy mástól vesszük? Engedtek az árból vagy nem? és úgy fognak röpködni a nullák lefelé az árajánlatból, hogy öröm lesz nézni. 22 A hírnév olyan, mint egy forrás, amit nehéz megszerezni vagy utánozni. Ez a forrás képessé tudná tenni Budapestet is arra, hogy magasabb teljesítményi szintet érjen el. Több felmérés kimutatta már, hogy azok képesek hosszabb távon fejleszteni, akik jobb hírnévvel rendelkeznek. A gazdasági elemzők is pozitívabban nyilatkoznak az olyan városokról, országokról, ahol a közvélemény és a számok hasonló irányba mutatnak A hírnév pénzügyi értéket teremt, ami tovább építi a hírnevet 24 Ha a szervezet működési hatékonysága, teljesítménye nő, akkor az egy virtuális garancia arra, hogy a hírneve is felfelé fog ívelni, aminek következménye, hogy kedvezőbb támogatottságra számíthat érdekgazdái valamennyi szegmensétől. 25 Láthatjuk, hogy egy szervezet operatív teljesítménye, piaci értéke és stratégiai viselkedése erőteljesen egybefonódnak. 26 Ezt Fombrun a következő ábrán szemlélteti, hogy hogyan áll kapcsolatban a pénzügyi érték és az érdekgazdák általi támogatás: a támogatottság értéket épít, és képessé teszi a szervezetet, hogy kiterjessze forrásait olyan szervezeti tevékenységekre, mint például hirdetések, vállalati polgárság, ami a média támogatottságot serkenti, ami pedig befektetőket vonz, ami mindehhez pénzügyi értéket ad Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 23 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész old. alapján 24 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 28. old. 25 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 28. old. alapján 26 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 29. old. 27 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 2-2. Ábra 29. old. alapján 17

17 2. ábra: Hírnév érték ciklus/kerék Hírnévnek van pénzügyi értéke, mint szervezeti eszköz 28 Az előző fejezetben már szó esett arról, hogy egy szervezet össztőkéjét alkotó komponensek közé ma már besorolják a hírnév tőkét is. Amit pénzben kifejezni azért is nehéz, mert ha sokat is költenek rá a cégek, szervezetek, nincs direkt, kézzel fogható eredménye. Dorner Lajossal folytatott beszélgetésünk alkalmával a VEKE alelnöke így fejezte ki magát: aki erre [hírnév] gondol, az mindent bevet, hogy megőrizze a hírnevét, mert ez egy olyan nehezen pénzesíthető valami, amiről úgy gondolkodhatunk, hogy fölösleges is rá pénzt költeni, és ez a városra is igaz az első ránézésre. De ha elveszítjük a hitelét, akkor rettenetes pénzbe fog kerülni, és azonnal meglátszik a szállodafoglalásokon, az iparűzési adón, a GDPn, mindenen azonnal meglátszik az, hogy mit gondolnak a magyarokról. Kimész Bécsbe, és ki van írva: Magyar, ne lopj! És tényleg az ember földig szégyenli magát, hogy ilyet lát és borzalmas érzés ezt nézni. Nagyon nehezen tudjuk így saját magunkat hirdetni Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 31. old. 29 Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 18

18 Közvetlen (pozitív) eredményeket és közvetlen pénzügyi hatásokat akkor láthatunk, ha a kliensek, ügyfelek és más érdekgazdákat megkérdezve, vizsgálva arra a következtetésre jutunk, hogy pl. a forgalom azért nőtt, mert kellő bizalmat kiépítve ismertebbek (híresebbek) lettünk. Fombrun egyik megfogalmazása a hírnév tőkére így hangzik: A hírnév tőke megtestesíti a cég érzékelhető alaptőkéjét és a szociális vagyont a kapcsolatok minőségét, amit az érdekgazdákkal alakítottak ki, és a figyelmet, ami a vállalatot és annak márkáit övezi a pozitív vonatkozás növeli a közönség támogató viselkedésének valószínűségét, legyen az befektető, vásárló vagy alkalmazott. 30 Ahhoz, hogy a hírnév pénzügyi értékét számokkal megbecsüljük, vizsgálnunk kell, hogy a hírnév menedzsment hol ad értéket egy szervezethez: 3. ábra: Hírnév tőke a piaci érték részhalmaza 31 Ahogy azt Dr. Szeles Péter egy vitalevelében megfogalmazta: amíg a marketing materiális vagyont hoz létre, addig a public relations immateriális (azaz eszmei) vagyont teremt. Ez utóbbi pedig a nemzetközi statisztikák szerint sokkal nagyobb szerepet játszik a cégek vagyonának alakulásában, mint a puszta termék és szolgáltatás! Ezt a témakört és összefüggést bizonyítja Charles J. Fombrun is két utóbbi nagysikerű könyvében, melyek 30 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 32. old. 31 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 2-3. Ábra 33. old. alapján, Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 14. old 19

19 alapjaikat tekintve a Fortune Magazin évente megjelentetett, az USA legsikeresebb cégeinek pénzügyi teljesítményét értékelő listáin alapulnak. 32 Fombrun jelentős nemzetközi elismerést kiváltó kutatási módszertant fejlesztett ki a hírnév terén bekövetkezett változások mérhetővé tételére, amely alapvetően a Furtune Magazin top listáiban is alkalmazott pénzügyi teljesítményadatokon alapul. A pozitív hírnév hosszantartó megszerzése azt kívánja meg a menedzserektől, hogy komolyan invesztáljanak vállalatuk érintettjeivel kialakított jó kapcsolatok felépítésébe és fenntartásába. (Fombrun, 1996) Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 13. old, Lásd részletesebben: Charles J. Fombrun: Reputation (Realizing Value from the Corporate Image), Harvard Business School Press, 1996, Boston (USA), és Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune (How Successful Companies Build Winning Reputations), Financial Times Prentice Hall, (USA) 33 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 14. old, Charles J. Fombrun [1996], Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, 1996, p

20 4. Válság költségei közé tartozik a hírnév tőke elvesztése is 34 Egy válság költségei újabb ajtót nyitnak arra, hogy a hírnév tőkét meg tudjuk becsülni. A hírnév-vesztés költségei a válság után egy héttel mért részvényár esés alapján sz. táblázat Azt hiszem, a számok magukért beszélnek. 34 Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation II. rész 34. old. 35 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 14. old 21

21 V. A hírnevet menedzselni kell 1. Hírnév és menedzsment kapcsolata 36 De miért is a városvezetés feladata a hírnév menedzsment? Erre Dr. Szeles Péter, a Magyar Public Relations Szövetség alapító és örökös tagja, négyszer újraválasztott elnöke így válaszol: Az a felfogás, hogy a public relations tevékenység stratégiailag döntő fontosságú, mára már elfogadottá vált a gyakorló public relations szakemberek körében szerte a világon. Az igazgatási és vezetési funkciók újrafogalmazásakor a kommunikáció menedzsment felelősségként történő definiálásával a public relations nagykorúvá és önálló menedzsment feladatkörré vált. 37 Majd bővebben kifejti magyarázatát: Grunig és kollégái, az IABC felkérésére vizsgálták többek között a public relations menedzsment funkcióját és funkcionálását is (világméretekben). A kutatás nyitó kérdése volt: Hogyan, miért, és milyen mértékben járul hozzá a kommunikáció a szervezeti célok teljesítéséhez? Hogyan kell a public relations tevékenységet gyakorolni, és hogyan kell a kommunikációs funkciót megszervezni azért, hogy a lehető legjobban járuljon hozzá a szervezeti hatékonysághoz? A szervezetre vonatkozó teóriákból leszűrhető tanulság volt, hogy egy cég akkor hatékony, ha eléri az általa kitűzött célokat. A cégek akkor kötelezik el magukat a stratégiai menedzsment mellett, amikor felismerik a környezetükben felmerülő lehetőségeket, és azt, hogy milyen mértékben képesek a jellemzőik alapján kiaknázni ezeket a lehetőségeket. Grunig szerint két szó, a küldetés és a környezet hatja át a stratégiai menedzsment elméletét és kutatását. Együtt azt sugallják, hogy a cégeknek olyan hosszú távú stratégiát kell választaniuk, amelyek megvalósíthatóak a környezetükben Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) old. alapján 37 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 7-8. old. 38 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 8-9. old. 22

22 Ezt az összefüggést három egyszerű kérdéssel feltárhatjuk Budapestre vonatkoztatva: kérdés: Miért? Miért dolgozik a város? Mi a missziója, víziója, küldetése, jövőképe? Át kell gondolni, milyennek szeretnénk Budapestet látni, milyennek szeretnénk a lakosait látni: nem mindegy, hogy a városban felnövő generációk milyen környezetben élnek. Az egyik interjúm alkalmával Gauder Péter, a Studio Metropolitana ügyvezető igazgatójának nagyon egyedi elképzelésével találkoztam. Ő elmondta, hogy mit álmodott meg, amihez társakat keresett, hogy megvalósítsa: én úgy gondoltam, hogy itt a marketing eladási funkciót kell produkálni, tehát magyarul el kell adni a várost, hiszen ez a város tulajdonképpen ki van találva, hogy hová milyen úton halad. Mi az a jövőkép, amelyet végül is előre eladsz azért, hogy aztán ez megtörténhessen. Tehát magad elé vetítesz, mert a terv az ugye nem más, mint a jövő tükre. Gauder Péter elmondta véleményét Budapest szuburbanizációs problémájával kapcsolatban is: a szuburbanizáció világjelenség, ( ) nem kell ennek rosszul menni, lehet egy fázis csúnya és rossz, meg lehet jó. A szuburbanizációt is lehet jól csinálni. Merthogy nem is egy monocentrikus városra van szükség, hogy a monocentrum tud biztosítani mindent és a periférián nincs semmi, hanem vigyünk ki a perifériára is egy csomó dolgot, minimum egy másodlagos erőközpontként a munkahelyeket. Tehát második típusú városokat lehetne létrehozni ott, nem csak szálláshely, nem csak alvóváros, hanem hozzáteszed azt, hogy dolgozol. Aztán utána a szabadidő, a szórakozás és az összes többi jöhet, amit könnyen megteszel, mert az is vállalkozás, és az is már a nagyvárosnak egyfajta policentruma, ami pl. a hegyekben más, mint az Alföldön. Más szórakozást, más szabadidő eltöltési lehetőségeket biztosít. Egy homogén és heterogén város jön létre, tehát nagyon sok fajta-féle tered, környezeted van, amelyben te magad választhatsz, hogy te ebben laksz vagy abban laksz, meg tudod-e fizetni vagy nem tudod, igénybe tudod venni vagy nem tudod. ( ) Szuburbanizálni kellene, méghozzá nagyléptékben, metropolisszá kéne alakítani, miközben azokat a pólusokat, amelyek megjelennek, azokat értékesebbé kellene tenni, büszkeség forrásává kellene tenni, identitáshelyekké kellene tenni. Identitás pólusokat vagy szigeteket kellene tenni, amik utána a többi szövetrészre is hatnak. ( ) Mindenki meg fogja találni ezeket a helyeket. Ha olyan sokszínű, összetett, mint a szivárványban minden szín megjelenik, miközben mégis Budapest az egész Dr. Szeles Péter 2008/2009. tavaszi félévében Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán tartott előadása alapján 40 Gauder Péter a Studio Metropolitana ügyvezető igazgatója interjú részlet 23

23 Hogy a városnak ez-e a víziója, vagy ez lesz-e, még nem tudni. Gauder úr Párbeszédben a város mozgalmával is igyekszik felmérni annak lehetőségét, hogy más is úgy gondolkodik-e mint ő, hogy a város lakói, alakítói támogatják-e ezeket az elképzeléseket. 2. kérdés: Mit? Mit szeretne a város megvalósítani? Van valami terv, koncepció, stratégia? Mint láthattuk, Gauder Péter úr sokat foglalkozott a témával és dolgozik rajta, hogy megvalósuljon a víziója. De hogy közben a városvezetés hogyan gondolkodik erről, a Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke, aki egyben a Fidesz frakcióvezető-helyettese, György István így válaszolt: Azt akartam az előbb hangsúlyozni, ill. kifejteni, hogy nem fektettek hangsúlyt arra, hogy egy jól működő város legyen, hanem elment a presztízs beruházásokra a pénz. És nincs egy összehangolt olyan fővárosi budapesti stratégia, amely a várost a régióban, Közép- Európában vagy mondhatom azt is, hogy Európában egy olyan hírnevű várossá tegye, ahová érdemes eljönni, turisztikában nincsenek a hangsúlyok elhelyezve 41 A feladat jelenleg még mindig az lenne, hogy meghatározni és felfedezni Budapest korábbi és újabb potenciális értékeit, a hangsúlyokat, amivel a hosszútávú tervek kialakításában a rövidtávúakat reálisan lehet időzíteni. Ezen pontok felmérésére újabb és újabb próbálkozások vannak. De miért nem jut előbbre a téma a tervezésnél? Szakmai gyakorlatom idején alkalmam volt részt venni a Studio Metropolitana (SM) által kezdeményezett városi kommunikáció egyik rendezvényén, a Kreatív Város Konferencián ahol jelen voltak a gazdasági szereplők azon csoportjai, akik az ingatlanokkal, marketinggel, pr-rel foglalkoznak, még a kulturális szektor is képviseltette magát, ráadásul egy kiskereskedő is részt vett. Ezen a workshop-on megnéztük, hogy Budapestnek milyen pozitív és milyen negatív oldalai vannak. Az SM ezzel is próbálta a pozitív hangsúlyokat megtalálni. Gauder Péter fantasztikusan moderálta ezt a műhelyet, bár a jelenlevők inkább a negatívumokat sorolták volna szívesebben. Mikor a kiértékelésre került volna a sor, már alig maradtak páran a teremben. 41 György István Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke és a Fidesz frakcióvezető-helyettese interjú részlet 24

24 Majd az idén márciusban volt a II. Desztináció Marketing Worshop: Budapest új városi perspektívái c. rendezvény, ez is egy ilyen eseménynek tekinthető, mikor a gazdasági szereplők maguk látják meg a fontosságát annak, hogy ezzel a témával foglalkozzanak. Az egynapos workshop fókuszában a városok márkázása állt. Nemzetközi szakértők bevonásával arra keresték a választ, hogy a desztináció marketing újszerű szemléletével és eszközeivel miképpen lehet az aktív munkaerőért, a turistákért és a befektetőkért folytatott fokozódó globális versenyben egy-egy településnek, városnak a mind gyorsabban változó fogyasztói tendenciákkal sikeresen megbirkóznia. 42 Németh Bálint, az AERA Property & Destination ügyvezető igazgatója az eseményt megnyitó beszédében elmondta: míg korábban a globális hajtóerő a városok egységesülése felé vitte a folyamatokat, ma a tendencia újra a különbözőség felé tart. Ezt kell szem előtt tartania az új perspektívák előtt álló Közép-Kelet Európának, hiszen ez a térség mára mind gazdaságilag, mind turisztikailag bekerült a globális vérkeringésbe. El kell kezdenünk metropolisz régiókban gondolkodni, hiszen a posztkommunista egzotikumra ma már nem lehet építeni, az újdonság varázsa elmúlt hívta fel a desztinációk kommunikációjában történt változásokra a figyelmet Németh. Budapest esetében ez például azt jelenti, hogy itt az idő, hogy a városvezetés, az agglomeráció és a nemzeti szintű kormányzat végre felismerje: egy európai, 5 milliós metropolisz régióról van szó, amely méltán versenyezhet Barcelonával, Münchennel, Lyonnal, vagy Koppenhágával. Ehhez azonban jól felépített városmarketingre és városmárkázásra van szükség. A márkázást elsősorban valódi tettekkel - felújításokkal, bővítésekkel, építkezésekkel - érhetik el a városok, kommunikációra csak ezek megvalósítása után kerülhet sor tette hozzá a kommunikációs ügynökség ügyvezetője, aki zárszóként Simon Anholtot, az országmárkázás legismertebb szakértőjét idézte: minden jel arra utal, hogy amikor egy város, régió vagy ország nyilvános megítélését pusztán marketingkommunikációs eszközökkel próbáljuk befolyásolni, az mindössze az adófizetők pénzének hiábavaló és ostoba elpazarlása. A rendezvény szervezői tisztában vannak azzal, hogy a sikeres kommunikáció, illetve a város sikeres pozícionálása megköveteli, hogy az állam, önkormányzati szervek és a versenyszféra szereplői olyan, minden szereplő számára

25 elfogadható vektorokat fogalmazzanak meg, amelynek mentén a város koncepciója és kommunikációja felépíthető. 43 A Reputation Institute jól bevált módszere szerint kellene választani egy hírnév platformot, ami teljesen alkalmazkodik a város stratégiájához, víziójához, az érdekgazdák érzékeléséhez, megtapasztalásaihoz, amivel a közalkalmazottak is azonosulni tudnak. /Természetesen ez feltételezi, hogy van stratégia, vízió egy metropolisz életében./ Egy hírnév platform életre hív egy Nagy Tervet, aminek keretében a szervezet arra fókuszál, hogy hogyan építse a hírnevét. A hírnév platform a relevanciához vezető utakból áll, a hírnév platform pilléreiből, amik nem mások, mint olyan tettek, amiket a városnak kommunikálnia kell a külvilág felé, ami még relevánsabbá teszi a platformot az érdekgazdák körében. 44 A tervezés ennek a fázisban az álmodozásnak már nincs helye. Itt már a tények játszanak döntő szerepet. Az adott helyzet milyensége határozza meg, hogy Budapest hírneve bizonyos változtatásokkal milyen idő alatt, milyen gyorsan, és mennyire hozható rendbe. Szembe kell nézni mindazon problémákkal és akadályokkal, amikkel a célig meg kell birkózni, ezek az akadályok szintén meghatározzák, hogy milyen eszközöket használhat fel a város vezetése arra, hogy a város hírnevét javítsa. Ez jelen esetben (is) a pénz kérdése. 3. kérdés: Ki? Mely érdekgazdák körében? Kik azok, akik érintettek a város működésében? Meg kellene vizsgálni, hogy kik tartoznak a közönséghez, hogy Budapest kiknek a szükségleteit kellene, hogy kielégítse. Ehhez fel kell tenni néhány további kérdést 45 : Kik Budapest érdekgazdái? Mit mondanak a városról? Számukra mely dimenziók a legfontosabbak? (ld. definícióknál a hírnév hét dimenziója) Mik a város hírnév kockázatai? Mit kommunikál éppen a város? Mit írnak és mondanak a médiában? Hogyan lehetne Budapest még relevánsabb az érdekgazdái számára? 43 sajtokozlemeny.pdf

26 Ha mindezeket megvizsgáltuk, észrevehetjük, hogy hol vannak az ún. percepciós és magatartási gap -ek. Percepciós hiányok azok az észlelési eltérések, amik a vízió és az alkalmazottak között húzódnak, amikor a stratégia nem igazodik eléggé az alkalmazottak által tapasztalt történésekhez pl. szerintük valamit másképpen kellene megoldani; vagy a vízió és más érdekgazdák tapasztalatai közötti hézagok, amikor a közlés nem megfelelő pl. a lakosságot nem értesítették arról, hogy egy bizonyos ingatlan fejlesztés több zöldítéssel jár(na). A magatartási hézag pedig azt jelenti, hogy olyan viselkedések maradnak el, amire a menedzsment számítana, de ez nem következik be pl. az alkalmazottak nem tudják magukat elkötelezni az ügy mellett, az érdekgazdákban pedig nem tudatosul annyira az a hírnév platform, az a szlogen, amiért a menedzsment dolgozik. Ezen összefüggéseket láthatjuk a következő ábrán: 4. ábra: A hírnév platform összefüggései Forrás: Dr. Szeles Péter 2008/2009. tavaszi félévében Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán tartott előadása 27

27 2. Hogyan valósul meg a hírnév menedzsment Budapesten? Budapest jelenlegi helyzetét látva, tapasztalva, az előző pontok szerint megvizsgálva úgy néz ki, hogy Budapest nem építi tudatosan a hírnevét és remélhetőleg, az sem tudatos, hogy folyamatosan rombolja. Jelenleg azt kell, hogy írjam, hogy a tudatos hírnév menedzsment, mint stratégiai tevékenység, nincs igazán jelen Budapest vezetésében. Ez abból látszik leginkább, hogy még a hírnév alapkövei (láthatóság, különbözőség, hitelesség, átláthatóság, következetesség) sincsenek meg. Ennek a legnagyobb oka a hírnév menedzsment és a proaktív tevékenység hiánya, és a munkacsoportok szétforgácsolódottsága. De ezt a vizsgálatot következő fejezetben részletesebben elvégzem. Ha Dr. Szeles Péter vitalevelében a következőket írja Az a felfogás, hogy a public relations tevékenység stratégiailag döntő fontosságú, mára már elfogadottá vált a gyakorló public relations szakemberek körében szerte a világon. Az igazgatási és vezetési funkciók újrafogalmazásakor a kommunikáció menedzsment felelősségként történő definiálásával a public relations nagykorúvá és önálló menedzsment feladatkörré vált. 47 akkor ez miért nem észlelhető Budapesten a gyakorlatban? A Fidesz budapesti frakcióvezető-helyettessel, György Istvánnal folytatott interjúm során azt vettem észre, hogy ők, mint ellenzék már észrevették a hírnév menedzselésének szükségességét. Hamarosan Budapesten polgármester választás lesz, és remélem, hogy bármelyik politikai csoporthoz tartozó jelölt nyeri meg, nagy hangsúlyt fektet majd a hírnév újjáépítésére. 47 Dr. Szeles Péter: Public Relations és/kontra Marketing (válasz László Gyula és Orosdy Béla cikkére) 7. old. 28

28 VI. Budapest hírnévvizsgálata Az előzőekben megvizsgáltuk, hogy elviekben mi a hírnévmenedzsment, miért fontos, miért számít, hogy van-e vagy nincs, mennyit ér, ha van és mennyit, ha nincs. Láthattuk, hogy interjúalanyaim és más kezdeményezések hogyan látják a helyzetet. Most konkrétan nézzük meg ennek fényében Budapest állapotát. A Reputation Institute hét alap dimenziót fogalmazott meg, amivel meg lehet vizsgálni, hogy egy cég vagy szervezet jelen esetben Budapest mely dimenzióban erős, és melyikben gyenge, ahol még fejlődésre van szüksége. 1. Hírnév hét dimenziója 48 : 1) Munkahely (Workplace) 2) Szervezeti polgárság (Corporational Citizenship) 3) Kormányzása (Governance) 4) Vezetés (Leadership) 5) Újítás, innováció (Innovation) 6) Termékek/szolgáltatások (Products/Services) 7) Teljesítmény, megjelenés (Performance) Akkor nézzük meg ezeket a szempontokat részletesebben: 1) Munkahely (Workplace) Mivel ez a felsorolás vállalatok részére készült, ezért Budapest érdekgazdái között ezt a vizsgálati pontot ketté kell választani: munkahely és lakóhely szempontokra. Ha a munkahely vizsgálati alpontot nézzük, azt láthatjuk, hogy Budapest vonzza a munkaerőt. Budapest nagyvárosként több munkahelyet tud nyújtani, mint vidéki kisebb városok, faluk. Sokan próbálnak szerencsét vidékről Budapesten, még akkor is, ha nem szeretik a nagy nyüzsgést, sürgés-forgást, egy nagyváros negatív oldalait, de a kényszer nagyúr. 48 Reputation Institute: 29

29 A Budapesten működő főiskolák, egyetemek is vonzzák a fiatalokat, majd egy részük munkát is talál a környéken. Erre a témára még visszatérek. A Budapest, mint lakóhely kijelentéshez sok esetben negatív asszociáció tartozik mind az ott születettek, odaköltözöttek, mind a vidékről feljárók és vidékiek szemében. Miért? Mert olyan alapvető igények nincsenek kielégítve, mint a tisztaság, közlekedés és közbiztonság. Ezeken a területeken azonnali változást várnak Budapest érdekgazdái. A politikai kampányok ezrei szólnak erről, tudják, milyen alapvető hiányosságok kumulálódnak évek óta, de csak próbálkozások vannak arra, hogy végre rendbe tegyék azokat. 2) Szervezeti polgárság (Corporational Citizenship) Feltehetjük azt a kérdés, hogy a Budapesten élők mekkora része érzi magát budapestinek? Érdekes lenne készíteni erről egy felmérést. Akik bár ott születtek, nem inkább a kerülethez kötődnek? Vidéken ahonnan én is jövök nincs jó híre Budapestnek, sem a budapestieknek. Ez az ellentét ki tudja milyen rég óta feszül a két embercsoport között. A vidéki cégeknél az állásinterjún viszont jól hangzik, ha valaki Budapesten végezte tanulmányait. A következő kérdések is megérnének egy felmérést: a lakosok magukénak érzik a várost, vagy csak léteznek benne? A lakosokat bevonja a város a fejlesztési tervezésekbe? Megkérdezi őket, hogy mit hogyan szeretnének? A kampányok során van rá példa, de mikor komolyabbra fordul a dolog: majd meglátjuk, mennyi pénz van rá lesz a vége. 49 Városházi Beszélgetések Re-branding Budapest című sajtóanyag a Budapest hivatalos turisztikai honlapján pozitívan ír egy tematikus sorozatról, aminek keretében Budapestet érintő kiemelt városfejlesztési kérdéseket, Budapest megítélését vitatják meg szakemberek és civilek bevonásával a főváros képviselői. Az online sajtóból idézve: Közel húsz évvel a rendszerváltás után eljött az idő, hogy koncepció helyett stratégiát alkosson a város. Stratégiát, amely átlátható folyamat eredménye, meghatároz célzott fejlődési irányokat, tisztázza a közszféra szerepeit, és ezzel a köz- és magánszereplők

30 lehetséges együttműködésének kereteit. A Városházi Beszélgetések kéthavonta megrendezett délutánjai lehetőséget adnak arra, hogy a magánszereplők, lakosok, civilek és szakértők a városfejlesztés folyamatában aktuális témához hozzászóljanak, véleményüket elmondhassák. 50 Ez a rendezvény sorozat harmadik alkalma még 2008-ra nyúlik vissza. Már ekkor szerettek volna stratégiát felállítani. De már ekkor az volt Somogyi Zoltán, a Political Capital Institute ügyvezető igazgatójának véleménye, hogy: az egységes Budapestarculat kialakításához mindenekelőtt a jelenlegi önkormányzati berendezkedés felülvizsgálatára, és ésszerűsítésére lenne szükség. A 23+1 szereplős budapesti paletta működésére ma sokszínűség helyett közigazgatási és vizuális összevisszaság, a közös irányvonalak hiánya jellemző tette hozzá a tanulmányt készítő intézet ügyvezető igazgatója. Somogyi emlékeztetett arra, hogy míg Berlin, vagy Prága az arculatépítésben tudatosan használja történelmi emlékeit, konzekvensen épít rájuk, legyen szó a berlini Falról, vagy épp a prágai tavaszról, Budapestnek ezen a területen jócskán van mit bepótolnia nem csak a külföldiek, hanem például saját lakói felé is. A Political Capital igazgatója hozzátetette: Budapest számos pozitív oldala mellett gyakran olyan városként jelenik meg a látogatók és itt élők szemében, amely nem fektet kellő hangsúlyt az esélyegyenlőség, így például az akadálymentesítés kérdéseire. Budapestnek határozott lépéseket kell tennie például azért, hogy barátságosabb és szolidárisabb arcát mutassa és nem csak a vidékről és külföldről érkezőknek, hanem az itt élőknek is 51 3) Kormányzás (Governance) A legfelsőbb vezető, a főpolgármester, már 20 évet ült székében. Nem tervezi újra jelöltetni magát, ezért sokan úgy gondolják, hogy nagy változás van készülőben. Ez az általam készített interjúkból is kiderül. Az egyikben Dorner Lajos (a VEKE alelnöke) így vélekedik: 20 év nagy idő. Sokkal hamarabb kellett volna váltani és cserélni. Olyan struktúrák vertek gyökeret, amiket [nagyon] nehéz lesz felszámolni 52 Ezzel azt akarta hangsúlyozni, hogy a Budapest főpolgármestere sok olyan korábbi rendszerből fennmaradt strukturális megoldásokat hagyott meg és olvasztott bele a 50 re_branding_budapest sajtoanyag _2008 majus_29_ 51 re_branding_budapest sajtoanyag _2008 majus_29_ 52 Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 31

31 Fővárosi Önkormányzat működésébe, hogy azt felszámolni nem lesz könnyű. A fővárosi feladatok megoldásának helyei és a felelősségek szétmorzsolódva most is megtalálhatók, de ezeket senki nem látja át, ezért is van lehetőség a korrupcióra, mint ahogy az a BKV-nál is megtörtént és ki tudja még hol. Dorner Lajos erről is bőven kifejtette véleményét: [a BKV] nem voltak felügyelet alatt. Azt csináltak, amit akartak. Emiatt szállt el a költség is ennyire és ezért van olyan morál a dolgozók között is. Ez megengedhetetlen. 53 4) Vezetés (Leadership) A Főváros vezetését illetően a kerületi rendszer problémája egyre inkább előtérbe kerül: a 23+1 kerületi és fővárosi önkormányzat rendszere egyre több bürokráciát és bonyodalmat okoz. Ez a rendszer sokak szerint a fejlődés gátját jelentheti. Mégis vannak pro és kontrák erre a kérdésre. A II. Desztináció Marketing Worshop-on megjelent három kerület polgármestere, és a kerekasztal beszélgetésen bár városmarketing volt a téma, egyre inkább a felszínre tört, hogy a főváros mennyire nem támogatja, sőt akadályozza a kerületek munkáját vagy éppen, hogy leveszi a kezét bizonyos területekről, ami viszont az ő kezelése alatt kellene, hogy legyen. Szabó Szabolcs 54, az ELTE akkor még egyetemi tanársegédje, egy nyolc oldalas írását így összegezte (az interjú alanyok sokszínűsége is hitelességet tükröz: a megszólalók között megtalálható az útfelügyelőtől a közlekedési tanácsadón át a Beruházási Ügyosztály előadójáig a Városüzemeltetési és Beruházási Iroda osztályvezetője, kommunikációs ügyintézője, mind-mind különböző kerületekből, stb.): A megkérdezettek véleménye alapján jól kirajzolódik, hogy az egyes kerületek közlekedési helyzete igen eltérő, így a fejlesztésekkel kapcsolatos érdekeik is különbözőek. Alapvetően másként értékelik helyzetüket a belső és a külső kerületek, de természetesen ezek sem teljesen egységesek. A válaszokból az is kitűnt, hogy néhány problémára nagyobb hangsúlyt helyeznek, mint ahogy azokat a Főváros közlekedésével foglalkozó szakemberek kezelik. A Főváros és a kerületek kapcsolatát vizsgálva megállapíthatjuk, hogy az korántsem feszültségmentes. Abban természetesen teljes 53 Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 54 Phd. adjunktus, Eötvös Loránd Tudományegyetem Természettudományi Kar, Társadalom- és Gazdaságföldrajzi Tanszék, 1117 Budapest, Pázmány Péter sétány 1/c, tel: /0756, szabosz@ludens.elte.hu 32

32 mértékben egyetértenek, hogy Budapest közlekedése nem megfelelő egyes esetekben szélsőségesen negatív a megítélése, más esetekben inkább beletörődő, de a Fővárosi Önkormányzat szerepét és felelőségét már teljesen eltérő módon ítélik meg. A feszültségek egyrészt az utak bonyolult tulajdonlási és kezelési rendszerből, a nehézkes és lassú ügyintézésből, másrészt a közforgalmú közlekedési problémákból adódnak. Összességében megállapíthatjuk, hogy a kerületek reálisan értékelik közlekedési helyzetüket. A többi szereplővel véleményük szerint többnyire korrekt és jó kapcsolatot ápolnak, bár néhány esetben a Főváros és a BKV inkább ellenérdekelt félnek néha már majdnem ellenségnek tűnik a szemükben. Több esetben felmerült, hogy nem is annyira a Fővárossal, vagy a szolgáltatókkal van a probléma, hanem az alapvető kormányzati, gazdasági és jogi háttér hiányzik vagy nem megfelelő egy jól működő közlekedési rendszer kiépítéséhez és működtetéséhez. 55 És hogy miért nincs együttműködés a fővárosi vezetés, a kerületek és az üzleti szféra között? Gauder Péter véleményét egy félévvel korábban írt szakdolgozatból 56 idézem: A Magyarországon általánosan elterjedt együttműködési kultúra hiánya mellett Gauder Péter felhívja a figyelmet egy sajátos jelenségre is, ami nem más, mint a közigazgatás lemaradása a versenyszférával szemben. Gauder szerint a közigazgatási szektor kommunikációs, menedzsment és vállalkozási kultúrabeli hiányosságokkal küszködik. Ebből kifolyólag nem képes gyümölcsöző és konstruktív viszonyra jutni a nála sokkal gyorsabb és hatékonyabb üzleti szektorral. A közigazgatás ezért tartva az üzleti szférától inkább fékeket helyez el a rendszerben és túlszabályoz. Emellett szervezeti sajátosságok is akadályozzák az együttműködést. A fennálló városvezetési kurzus egyik jellegzetessége, hogy a Főváros nem talált hatékony együttműködési fórumot sem a kerületekkel, sem pedig a várost körülvevő megyével, régióval. Azon túlmenően, hogy a helyzet kialakulásában nyilván politikai és személyes dinamikák egyaránt szerepet játszottak, rá kell mutatnunk arra a tényre, hogy a szervezeti erőviszonyok jelenlegi megoszlása minden feltételek között magában rejti a felek közti elidegenedés veszélyét Szabados Tamás és Papp-Váry Árpád: A Budapest Business Region és Budapest mint márka a nemzetközi ingatlan- és befektetői piacon más európai metropolisz régiók összehasonlításában c. szakdolgozatból idézet Budapest Szabados Tamás és Papp-Váry Árpád: A Budapest Business Region és Budapest mint márka a nemzetközi ingatlan- és befektetői piacon más európai metropolisz régiók összehasonlításában c. szakdolgozatból idézet Budapest

33 5) Újítás, innováció (Innovation) Budapest innovatív? Nem véletlenül választották a K+F kutatóközpont helyéül. PO: Miért választották Budapestet a k+f központ létrehozására? Válasz: Értékelésünk szerint Budapest fontos központja a mobil-fejlesztéseknek. Az UIQ Technology cég itt megtalálta a megfelelő kompetenciát, a szoftverfejlesztés terén magasan képzett embereket (közülük sok nemrég végzett műszaki egyetemet), valamint azt az előnyt, amit az itteni, nemzetközileg is elismert műszaki-technikai felsőoktatási intézmények jelentenek. 58 Ráadásul közel 100 millió forint beruházással innovációs központot hoz létre Budapesten a Magyar Telekom és a Cisco Systems vállalat - írta a Napi Gazdaság és a Világgazdaság. 59 Budapesten sok igazán színvonalas iskola van, ahol rengeteg külföldi hallgatónak is lehetősége van továbbtanulni. Az emberi agy zsenialitása egy olyan alapanyag, ami a magyar egyetemeken és főiskolákon felismerhető és Magyarország, ill. Budapest hírnevét gazdagíthatná ebben van a jövő. De még sincsen elég megtartó ereje Budapestnek. Igaz, munkát még mindig jobban lehet a fővárosban találni, mint vidéken, de sok budapesti hallgató külföldre kívánkozik. Visszajönnek majd? Nem lehet tudni. 6) Termékek/szolgáltatások (Products/Services) Budapest közszolgáltatásainak minősége érezhetően romlik. Elég, ha csak annyit említek, hogy BKV sztrájk. Nem csak a BKV-nál dolgozóknak van elegük a BKV-ből, de az utazó közönségnek is. Sokan erkölcsi kérdést csinálnak abból, hogy blicceljenek, mert azt mondják, hogy ezért nem hajlandóak fizetni. 60 Évek óta csak romlik az állapota, de senki nem tesz semmit legalábbis ezt érzékelik az emberek. Mégpedig a hírnév szempontjából az számít igazán, amit az emberek gondolnak és érzékelnek, mert nekik ez a valóság (főleg ha ezzel van tele a média). A BKV helyzete lehet, hogy még rosszabb, mint amilyennek a városlakók érzékelik. Dorner Lajos, a VEKE alelnökével folytatott interjúból egyértelműen kiérződik, hogy márc Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 34

34 nekik régóta van egy ötletük, hogy lehetne a BKV-t sikeressé tenni. De miért nem hallgatnak rájuk? Miért nem vágnak bele? Annyi lenne valóban a válasz rá, mint amit Dorner úr mondott? Nem érdekli őket. Mindenki a saját bizniszét csinálja. 61 És ha ez ennyire köztudott, akkor miért nem lép mihamarabb a BRFK? György István (PEB elnöke) szerint idővel mindenre fény derül. 62 7) Teljesítmény, megjelenés (Performance) Teljesítmény: Budapest közszolgáltatásai és önkormányzata nem működik hatékonyan. Vagy a korrupció átszőtte szolgáltatási cégek, közbeszerzések és beruházások miatt vagy a bürokrácia miatt, de egy biztos, valami nincs rendben. Itt is sürgős változtatásokra van szükség, ahogy azt György István, a Fidesz frakcióvezető helyettesével még a választások előtti időszakban folytatott interjúmban elmondta: Természetesen szükség van beruházásokra, nagy beruházásokra is, de az elkövetkezendő időszakban a városnak nem lesz erre pénze. Éppen ezért, az a program, amivel készülünk a következő időszakra, pont a városüzemeltetést helyezi a középpontba. Azokat a közszolgáltatásokat mert mint említettem, a város kifelé mutatott arcának első az egyenlők között azért mégis a Budapesten lakók érdeke olyan közszolgáltatásokat lehessen nyújtani, amelyek biztonsággal működnek, és megfizethetőek a városlakók részére. Lényeg, hogy a közüzemi közszolgáltatások jól működjenek. És nagyon nagyon fontos, hogy a közösségi közlekedés szervezetten és jól működjön, árban elérhető legyen 63 Mikor megkérdeztem György István urat, hogy szerinte mely a három legakutabb problémája a városnak, ezt felelte: Most a pénzügyi gondok a legnagyobbak. Szerintem a várost a BKV rendbetétele nyomja leginkább pénzügyi oldalon. Nyomják persze a hitelek is, és ezzel összefügg természetesen a korrupció felszámolása. Második prioritás az üzemeltetés: a városüzemeltetést főfókuszba kell helyezni. Amit mondtam, hogy olyan közszolgáltatásokat nyújtani, amivel a városlakók döntő többsége elégedett és képes a városnak olyan arcot mutatni kifelé is, hogy Európában, ha dönteni kell, hogy melyik várost látogassák meg, akkor ne sorolódjon olyan hátra Budapest, mint ahol most tart. A városfejlesztési kérdésekben, pl. a közigazgatási kérdésekben pedig olyan egyértelmű 61 Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 62 György István Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke és a Fidesz frakcióvezető-helyettese interjú részlet 63 György István Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke és a Fidesz frakcióvezető-helyettese interjú részlet 35

35 helyzetet kellene teremteni, mely a hatásköröknek a szubszidiaritás elvének megfelelő pontos és elhatárolt megosztását jelenti. Ezt tenném a harmadik helyre, hogy a város jól működjön és ebből fakadóan nyilván ezek mind-mind hatnak arra, hogy milyen hírneve van a városnak. 64 Megjelenés: 5. ábra: Budapest arculata 65 Az új arculat (ld. 5. ábra) eddig akárkivel beszéltem, legyen az korábbi munkatárs, gyakorlott PR-es, tanár, VEKE alelnök vagy rokon, nem tetszett senkinek. Színei majd kiszúrják az ember szemeit. A logón hatalmaskodó két oroszlán a címer két oldalán nem igazán turistahívogató. A már előzőleg említett március 9-én tartott II. Desztináció Marketing Workshop 66 egyik programpontja alkalmával részt vett három kerületi polgármester, akik kerekasztal beszélgetésük során arra a kérdésre, hogy a főváros bevonta-e őket Budapest arculattervezésébe, egybehangzóan nemet kellett mondaniuk. Ezen a worshop-on kihirdették a logó-verseny Budapestre és Magyarországra vonatkozó első három helyezettét. A logók nagyon találóak és sokkal inkább kreativitásra utalnak, mint az új arculat elemei. A logópályázaton első helyezést ért el Bacskai István az itt látható művével ábra: Budapest logó-tervezet 64 György István Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke és a Fidesz frakcióvezető-helyettese interjú részlet

36 Külföldi megjelenésünk sem mindenhol olyan kecsegtető. Brüsszelben az EU Parlamenti képviselők nagyrészt nem Magyarországot képviselik derül ki Lenkei Péter Levegő Munkacsoport munkatársa elmondásából 68. Bécsben sok helyen ki van írva: magyar ne lopj mesélte Dorner Lajos, VEKE alelnöke. Ausztriában hallottak arról, hogy egy politikus hamisan nyilatkozott az osztrák vonalbezárásokról (miközben folyamatosan éppen az ellenkezője történik környezetvédelmi okokból) 69 stb. Budapest külföldi megjelenésére pozitív hatást tett a Budapest Business Region klaszter tevékenysége. Az ingatlanfejlesztés fellendítését tűzte ki célul és munkája az SM-mel és az ITDHungary-val együtt többször is nagyon sikeres vásári szereplést eredményezett. Orbán Gergellyel, a klaszter-menedzserrel folytatott interjúból a következőket emelném ki: Katona Erzsébet: Eddig a BBR mit ért el? Orbán Gergely: Eddig alapvetően megváltoztatta azt a képet a nemzetközi ingatlanfejlesztő vásárokon, amivel Budapestről rendelkeznek. Tehát egy markáns háromszori markáns - pozitív és sikeres jelenlétet mutatott fel kétszer a Müncheni ExpoReal-on, egyszer a cannes-i MIPIM-en. Aminek a következtében olyan csoportok, mint a vásár szervezői - akik rögtön viszik a hírünket - a vásár külföldi látogatói, a vásár magyar látogatói máshogy néznek Budapestre, mi magyarok máshogy nézünk saját magunkra, saját régiónkra és egymásra. Ez az érzékelés az első lépés, egy szubjektív lépés abba az irányba, hogy kialakuljon a bizalom. És a bizalom a magyar oldalon az önbizalom a kulcsa annak, hogy racionális tartományban máshogy történjenek a tárgyalások, irracionálissal és racionálissal összekapcsolva, és ezzel szeretnénk egy ilyen kick-off-ot, egy ilyen jó motor-berugást adni annak, hogy a folyamatok tovább menjenek. 70 De a BBR nemcsak külföldön, hanem magában a városban és az agglomerációban is tud (majd a jövőben) tevékenyen részt venni a fejlesztésben: hogyha [a BBR] létrejön, mint jogi infrastruktúra, akkor saját maga el kezdi megszervezni a tömegközlekedési, közigazgatási, szolgáltatói infrastruktúrát. Nagyon nagyon sok mindent, aminek hatására lehet, hogy közelebb kerülnek az emberek, a munkahelyek egymáshoz, kevesebb lesz az 68 Lenkei Péter Levegő Munkacsoport interjú alapján Orbán Gergely Budapest Business Region (BBR) klaszter-menedzsere interjú részlet 37

37 ingázás, újfajta logisztikai munkahelyi irodai csomópontok jönnek létre. Persze ezek sokkal későbbi lépések, de mindig az alapozás az, ami meghatározza, hogy milyen irányba tudunk elindulni az építkezéssel. ( ) Jelenleg az a helyzet, hogy van 23 kerület, amiknek olyan döntési jogköre van, amibe a főváros lényegében nem tud beleavatkozni, ez egy rossz törvény. Nincs összhang. Abban a helyzetben, ha létrejön egy nagy Budapest régió akár mekkora az egy jogi versenytársa lesz egy csomó mindenek: a Közép-Magyarországi Régiónak, a megyének, a fővárosnak és sok-sok kerületnek. Éppen ezért újra kell gondolni az egész rendszert. És ha az egész rendszer újra van gondolva, akkor megváltozik Budapest belső kezelése is. Elindul egy egyértelmű fejlődés valamelyik irányba, akkor vagy pozitívan vagy negatívan, a főváros is át fog alakulni. És a jelen helyzet után annyi tanulság vagy az elmúlt évtizedből vagy két évtizedből, hogy nem tud lejjebb süllyedni. 71 Ezen analízis alapján azt gondolom, van min javítani. Hogy milyen eszközzel? Pl. benchmarking egy lehetőség lenne: tanulni versenytársainktól. London messze lekörözi Budapestet közlekedés szervezés szempontjából (is). Ezt a modellt Európában több helyen alkalmazzák, a VEKE régóta szeretné ugyanezt átvenni. Miért nem történt még meg? Januárban készített interjúmban hangzott el, hogy ez a helyzet tarthatatlan, erre már az sem érvényes, hogy innen szép nyerni, mert innen nem lehet. Ezt nem lehet megcsinálni. Itt teljes csere kell. 72 Hol van a változás? Beleznay Éva elmondása szerint léteznek Európai benchmark kutatások, amik alapján voltak olyan felszökő gondolatok, mint kulturális gazdaság, innováció, high technology, de... ezek mind olyan gondolatok voltak, amik baromi jól hangzottak, de igazából nem ezen múlt, hogy egy város különlegessé vált-e vagy sem. Bizonyos mértékben ez az európai képét nagyon jól tudja erősíteni, de ha a gyakorlatban emellett nincs egy nagyon komoly városi élhetőség és életminőség, akkor csak magától a kulturális gazdaság szlogen nem vetül túl ezen a ponton. Budapesten is ezek a helyi élhetőségi projektek viszonylag lassan indultak be Orbán Gergely Budapest Business Region (BBR) klaszter-menedzsere interjú részlet 72 Dorner Lajos VEKE alelnök interjú részlet 73 Beleznay Éva akkori főépítész asszony interjú részlet 38

38 Egy másik elemzési modellt is alkalmazva bemutatnám a Schreiber által összeállított hírnévvizsgálati listát, ami alapján szintén mérlegelni lehet egy szervezet hírnevét. Bár átfedések vannak a RI hét dimenzió pontjaival, de más szempontokat is szemügyre vesz. 2. Szervezeti hírnév mérése (Measuring Corporal Reputation) 74 1) Menedzsment minősége 2) Tehetséges emberek vonzásának és megtartásának képessége 3) Innováció 4) Termékek és/vagy szolgáltatások minősége 5) Szervezeti eszközök bölcs felhasználása 6) Pénzügyi megbízhatóság 7) Szociális felelősségvállalás 8) Érték, mint hosszútávú befektetés Az átfedések miatt most csak azon pontokat vizsgálom meg, amikben ez a felsorolás az előzőtől eltér: 2) Tehetséges emberek vonzásának és megtartásának képessége Mint már korábban említettem, a budapesti felsőoktatási intézményeknek jó a hírük, mindig túljelentkezés van. Az orvosi egyetem tele van külföldi tanulókkal, mert tudják, hogy itt lehet a legjobb orvos belőlük a legkevesebb pénzért. Azt kell, hogy mondjam, hogy a világon ahol tudják, hol található Magyarország sok helyen tudják, hogy Magyarországon jó az oktatási rendszer, és ráadásul az oktatás meg is fizethető. A bolognai rendszer bevezetésével a sok európai előny mellé olyan hátrányok kapcsolódtak, ami az oktatás színvonalának a korábbihoz képest nagyszintű csökkenésébe került. Az alapszakokba összevont szakok lettek szakirányok, amik megnyirbálták az oktatási intézmények változatosságának és alaposságának lehetőségeit. Vegyük példának a BGF Külkereskedelmi Karát: a nővérem még 5 szakból választhatott és rengeteg szakirányból, heti nyelvórája volt (egyszerre 2 nyelvet tanulhatott) és alapos szakoktatás gyakorlatiassággal párosult. Én a bolognai rendszerben már csak 3 szakból választhattam, majd a korábbi szakok egy része lett csak 74 Elliot S. Schreiber: Reputation & Brand Management: The Role of Corporate Communications in Building & Retaining Value c. előadása alapján 39

39 szakirány. Heti 3 óra idegen nyelvi oktatásban részesültem, de egyszerre csak egy nyelvből 3 félévig, majd egy másik nyelvet a tanulmányaim második felében vehettem fel. Mikor megkérdeztem bizalmasan egy kedves tanáromat, hogy miért nem lehetett meghagyni alapszakoknak a régi szakokat és szakirányoknak a szakirányokat, csak annyit válaszolt, hogy erről a főiskolával nem egyeztettek, hanem csak így döntöttek az Oktatási Minisztériumban. Ha Budapest, ill. ha Magyarország meg akarja tartani az oktatás területén szerzett jó hírnevét, akkor azért ki kell állni, akkor azt meg kell védeni. 3) Innováció Az innováció nemcsak Budapest, hanem egész Magyarország magas színvonalú oktatásának is eredménye. Ha az oktatási rendszer, a felsőoktatási intézmények és az állam támogatják a kiemelkedő hallgatókat, teret adnak képzelőerejük és kreatív gondolkodásuknak, hozzájárulnak ahhoz, hogy újabb és újabb magyar hírességek kápráztassák el a világot tudásukkal, innovatív találmányaikkal. 5) Szervezeti eszközök bölcs felhasználása Okkal várja el egy város lakossága, hogy az adózással beszedett pénzt bölcsen használja fel a városvezetés legyen az infrastruktúra fejlesztése vagy parkosítás. Budapesten már kezdenek az érdekképviseleti civil szervezetek is bekapcsolódni ebbe a munkába. De előfordul olyan is, hogy egy terv hiába bizonyul logikusnak és hasznosnak, idővel a prioritások megváltozásával mégis csak lekerül az asztalról. Így történt ez a kormányzati negyed kiépítésének tervével. Erről Beleznay Éva akkori főépítész beszélt a vele készített interjúm során: A kormányzai negyed terület projektjében nagyon erősen benne voltunk, ami szintén szerintem világszínvonalú gondolat volt, és azzá is fog válni, ha majd újraélesztik a projektet. /További kérdésem: Meghalt? Vagy miért kell újraéleszteni?/ Az elég jelentősen meghalt. Tehát kitalálta a kormány, hogy csinál egy új kormányzati központot, az összes minisztériumot egybetelepíti. Az egésznek az volt az alapja, hogy készült egy hatásvizsgálat. Az 5. ker. Lipótváros, tehát az északi részén szórtan helyezkednek el régi épületekben a minisztériumok. Ezeknek az épületeknek a fenntartási, üzemeltetési költsége rendkívül magas. Tehát ők kihozták az egészből azt, hogy ha építenénk egy új központot, abba átköltöztetnénk a minisztériumokat, akkor 40

40 ezek az épületek a belvárosban akár apartman-házként, szállodaként sokkal jobban tudnának funkcionálni, mint hivatalként. Végül is, minden egyes minisztérium is a reprezentatív döntéshozói műhely mellett egy komoly hivatal, egy iroda. Akkor jött a gondolat, hogy jó, akkor hol legyen. Attól volt jó a projekt, hogy az állami szint, a fővárosi és a kerületi szint együtt gondolkodott. Hihetetlen kevés ilyen projekt van. Ami döbbenetes, mert az, hogy az állam tud dönteni egy szabad-kikötő szerződéséről anélkül, hogy a főváros ehhez valamilyen módon hozzá tudna szólni, vagy bármilyen módon be lenne vonva. Vagy ugyanúgy az állami meg vasúti területek értékesítését megelőzően nem történik ilyen konzultáció, és ettől aztán kicsit ad hoc történt meg. Ebben az esetben az helykiválasztástól kezdve az építési jogig végig együtt dolgoztunk, a három szint. Ez nagyon sikeres is szerintem. Volt egy helykijelölő pályázat, annak az eredményét a fővárosi közgyűlés is támogatta. Akkor ment tovább, hogy a Nyugati pályaudvar területe lett kijelölve, hogy legyen ott. És oda viszont egy nyílt nemzetközi pályázat legyen meghirdetve, hiszen ez egy nagy városi seb, és erre nem csak a kormányzati épületegyüttes, hanem ez az egész történetet meg kell oldani. Eleve a kiírás arról szólt, hogy azzal egy időben, hogy ide építünk rengeteg minisztériumot, egy korszerű, új technológiával megépített épületbe, amellett itt vannak nagyon sűrűn lakott városrészek, akik rendkívül zöldfelület-hiányosak, hogy hogy lehet ezt az egészet egymásba illeszteni. A pályázat is sikeres volt, azt követően a pályázat eredménye beépült a fővárosi meg a kerületi tervekbe, és utána lefújták a projektet. Az volt a gondolat, hogy nem kell kormányzati központ, erre ne költsünk pénzt, merthogy ez egy fölösleges közpénzköltés. 75 Ezek után azért elgondolkoztató az, hogy egy ilyen jól megtervezett és gazdaságos ötletet miért fújnak le ilyen gyorsan. Erre a kérdésre ezt a választ kaptam: Egyébként ez volt az egésznek a leginkább mosolyra fakasztó dolga, hogy a 2006-os Budapest választási programokban egyedül a FIDESZ-ében volt ez benne. Majd utána igazából ők voltak azok, akik azt kérdezték, hogy erre miért kell pénzt költeni stb., és utána végül is a kormány visszakozott. Tényleg volt egy kis bizonytalanság abban, hogy be lehet-e időben fejezni. Ez elég volt ahhoz, hogy leállítsák a projektet. Az, hogy az összes minisztérium egy helyen, egy épületben, az kérdés, hogy ez jó ötlet lett volna ( ) nagyon humánus gondolkodási terv volt. Később egyébként az építész beadta a Holcim díjra, és megkapta a díjat Beleznay Éva akkori főépítész asszony interjú részlet 76 Beleznay Éva akkori főépítész asszony interjú részlet 41

41 Itt is felmerül az a kétség, hogy a Főváros vezetése nem az igényeket követve és vizsgálva hoz döntéseket. És bár Beleznay Éva volt a főépítész, sokszor megkerülve őt más és kevésbé hasznos terveket vittek keresztül a lobbisták. 77 6) Pénzügyi megbízhatóság Ez az egyik érzékeny téma, amiről nem szeretnek írni, beszélni a város vezetésében. A üvegzsebet 78 erre találták ki, hogy átlátható legyen a főváros pénzügyileg. De az Interneten ma egy-két fővárosi vezető beosztású személy anyagi helyzetéről találunk adatokat 79. De ez nem jelent semmit, mert a város vezetői még így is képesek a korrupcióra: a napokban (2010. április 21-én) az egyik kereskedelmi televízió híreiben megvádolták a főpolgármestert, hogy közpénzből újította fel horvátországi nyaralóját. Ő ezt cáfolja és állítja, hogy megvannak a számlák, bizonyítani tudja, hogy a vádak hamisak. Ezt még nyomozza a BRFK. 80 György István így felelt az üvegzsebbel kapcsolatos kérdésemre: De nem úgy működik ez az üvegzseb törvény, mint ahogy kellene. Látszik, ha valaki a 10 parancsolatot tekinti törvénynek, akkor nem fordulhat elő, ami a városban van üvegzseb nélkül sem, mint ahogy üvegzseb törvénnyel együtt is Budapest 20 évének legnagyobb botránya az, ami most a BKV körül, Budapest cégei körül előfordul. Tehát önmagában a törvények nem tudnak gátat szabni ezeknek a folyamatoknak. Ezek jól hangzó kampány deklarációk, de itt érdemi elszántság kell a politikai osztályban arra, hogy a korrupciót valóban kiszorítsa a közéletből. 81 Arról, hogy a főváros az adófizetők pénzét hova, mikor és hogyan teszi, már nincsenek egyértelmű adatok. Akkor viszont azt mondhatjuk, hogy az üvegzseb elveszítette funkcióját. Miért derül ki egyre több korrupciós ügy? A politikai harcok miatt. Ha az ellenzék elég erős, kiderülnek dolgok. Most, hogy az áprilisi választásokon a Fidesz megnyerte a szavazást, figyelemmel követhetjük, hogy eleget tesz-e ígéretének, hogy felfedi a korrupciós ügyeket. 77 Beleznay Éva akkori főépítész asszony interjú alapján György István Pénzügyi Ellenőrző Bizottság elnöke és a Fidesz frakcióvezető-helyettes interjú részlet 42

42 Budapest érdekgazdái hogyan bízzanak meg a főváros menedzsmentjében, ha a média a korrupt városvezetéssel van tele? Nem csoda, ha nem szeretnének rendesen adózni a munkavállalók és cégek, szervezetek. Az adóelkerülést ezzel az állapottal csak bátorítják. Ahhoz, hogy Budapest nagyobb adóbevételt érjen el, a menedzsmentnek és az önkormányzatoknak kellene következetesebben tudósítani a ki- és befolyt pénzekről. Ha a bizalmat felépítették, akkor várhatnak csak többletbevételt. 7) Szociális felelősségvállalás Ez külön szakdolgozat téma lehetne egy szociális dolgozó számára. Itt csak érinteném a téma fontosságát mind szociális, mind város hírnevének szempontjából. Ha csak úgy kívülről megfigyeljük Budapestet, nagyon szembeötlő a sok hajléktalan Budapest belvárosában. Ha Budapest vezetése gondoskodna róluk kellőképpen, akkor valószínűleg nem ennyien lennének az utcán és nem a belvárosban? Tudjuk, hogy minden nagyváros küzd ezzel a problémával, és hogy nagyon sok múlik a hajléktalan embertársainkon is, hogy hol töltik napjaikat, de a városvezetésen is rengeteg múlik, hogy hova szoktatja őket. Ha az ételosztás a Blaha Lujza téren történik rendszeresen, akkor ott lesznek a legtöbben és méghozzá egész nap. Ez a tér köztudottan Budapest egyik legforgalmasabb tere, a találkozó pontok egyike. A koldulásra ítéltek természetesen az ilyen helyeket szeretik. De be kell vallanunk, hogy ez nagyon rontja a városképet. A médiában olyanokról hallunk és látunk bejátszásokat, mint: Magyarországon a hajléktalanok száma is lehet, ebből ezer Budapesten tengődik. Különböző felmérések szerint minden második otthontalan dolgozik, alkalmi munkából vagy kukázásból élnek, a többiek szociális juttatást kapnak, de ezekből megélni aligha, félretenni abszolút nem lehet. Demszky Gábor főpolgármester azt nyilatkozta, hogy Budapesten 4800 szálláshely van, ami nem elég. De Szociális bérlakás építési program nélkül nem tudnak normális otthont teremteni. 43

43 Az életük rossz minőségben, de az alapfeltételek tekintetében megoldott. Ami hiányzik itt, a szociális bérlakás építési program, országosan. Demszky Gábor főpolgármester. 82 Azt is megtudjuk az internetes híradó archívből, hogy a krisnások minden munkanapon osztanak ételt. Az Oltalom alapítvány versenyeket (pl. csocsó és pingpong) szervez nekik karácsonykor. A férőhelyek kihasználtsága 100%-os vagy több. A hidegben naponta ember jön, de hogy pontosan mennyien élnek fedél nélkül, megbecsülni is nehéz. 83 Ez a probléma nem új. A hajléktalan témával a rendszerváltás óta kifejezetten foglalkoznak. Igazi megoldást nem találtak még, de több program is elindult már, fejtették ki egy másik híradóban leadott kis videó. Gyuris Tamás, szociológus szerint a rendszerváltás óta többen lettek fedél nélküliek: annakidején számukat nem annyira ismerték, mert rejtőzködésre kényszerültek, ma ez már nem így van. Ma is sokan szégyellik, ha nincs hol lakniuk vagy enniük, ezért sokáig titkolják. Magyarországon eltelik 1-2 év, mire segítséget kérnek, addig folyamatosan kiilleszkednek az addigi életükből, elveszítik azokat a kapcsolatokat, amikben addig éltek. Arra már többen rájöttek, hogy lehet, hogy nem csak a minden napra kellene megoldást találni, hanem hosszútávú lakhatásra is, ráadásul ezek az emberek több esetben inkább pszichés és lelki gondozásra szorulnak derült ki a kisfilmből. 84 A Főváros is beszáll az ételosztásba, erről is készült a Tények, híradós műsorba egy bejátszás 85 : de itt az derül ki leginkább, hogy karácsonykor van egy pár szép napjuk a fedél nélkül élő embertársainknak és a rászorulóknak amiért ők nagyon hálásak de azután az év többi napján tovább nyomorognak. Szociális segélyezések is ehhez a témához kapcsolódnak. A válság elején olyan megszorító csomagok készültek a kormány részéről, amik ezt a kevés szociális 82 alapján 83 alapján 84 alapján 85 alapján 44

44 támogatást is érintették. Ebbe Budapestnek, mint városnak úgymond beleszólása akkor nem volt, de hogy most a választások után mi, hogyan lesz, még nem lehet tudni. 8) Érték, mint hosszútávú befektetés Budapest tele van értékekkel. Ezeket már sokan, sokszor felfedezték és használták. Ez a folyamat most is történik. A régi értékekre újakat építenek. Budapest a sok értékei közül választhatna néhányat, amit tudna hangsúlyozni, ami világszerte hírnevet szerezhetne a Fővárosnak és Magyarországnak. Ilyen értékek például: a vizek, a fürdők, a kultúrák találkozása, a kelet-nyugat kapuja, a Duna ékköve stb. Beleznay Éva akkori főépítész-asszonnyal folytatott beszélgetésem során beleláthattam abba, hogy mennyit is jelent Budapest meglevő értékeire támaszkodva fejlesztésekben gondolkozni, amelyek újabb értékeket teremthetnek a Főváros részére. Ez nem volt mindig így. A főépítész így nyilatkozott az elmúlt húsz ill. hatvan évről: Budapestnek vannak nagyon-nagyon erős értékei, és az utóbbi húsz év, de inkább a hatvan nem arról szólt, hogy az értékeit erősítse és arra építsen jövőképet, hanem arról szólt, hogy megpróbálni az összes divathullámba belemenni. Az első divathullám volt a szocialista lakótelepek építése, útépítések, műtárgyak, és ebből most igazából olyan feladatok adódnak, hogy egyrészt új értékeket teremteni, másrészt az elmúlt évek problémáit megpróbálni kiegyengetni és felszámolni. Énszerintem ezek a fő értékek: nagyon erős történelmi értéke van; a kultúra és a politikai helyzet, ( ) innováció és kreativitás. Valahol a mostani húsz év arról szól, hogy betört ide a multinacionális városfejlesztési és befektetési cégek ingatlanpiaci nyomulása. Ezeket is sokkal okosabban kell irányítani. Mert azt azért sem tagadni nem lehet, sőt el kell ismerni, hogy ez a pénz fejleszti a városokat. Az infrastruktúrán túl nagyjából az ingatlanfejlesztések nagyságrendje ötszöröse annak, amit a közösségi fejlesztések tartalmaznak. Tehát ezt jól kell használni. Az, hogy a közös jó keresésben a közösség nem tudta elég jól képviselni a saját érdekeit, ez az elmúlt húsz évnek a problémája. Ma már az ingatlanfejlesztés is a minőségről szól, míg korábban a hiánypótlásról szólt. Ezért nagyon jól lehetne használni arra, hogy a közösségi érdekekkel azonos partnerségre építeni új dolgokat Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 45

45 Régi érték, de mégis új gondolat példájaként a CET tervét 87 hozta fel: Kellenek a régire alapozott új értékek, tehát ez a CET is azért érdekes, mert hoz egy 21. századi építészetet egy század fordulós Duna-parti építészeti karakterre. Valahol ez a világörökség, ami egy 2000 éves történelmet takar, egy-egy ilyen új épülettel bővülni tud, és az a világörökség része lesz majd. 88 Beleznay Éva említett egy jó pár érdekes esetet (érdemes elolvasni a mellékletben csatolt egész interjút) arra, hogy Budapest, mint Fővárosi Önkormányzat vagyongazdálkodásában egy ideje másként jár el, mint a kerületek. A PPP (Private- Public-Partnership) felállás nagy sikert tud hozni mind Budapest élhetőségéért folytatott munkában, mind a magánszféra szereplőinek. Ilyen példák a Gázgyár, a Közraktárak és a Városháza projektek. A Kopaszi gát esetében egy közös társaságot hozott létre az önkormányzat a magánfejlesztővel és úgy kezdett bele a fejlesztésbe: Ott most van egy olyan park, ahol eleve az van kiírva, hogy Fűre lépni szabad és tényleg úgy tervezték meg, hogy egy állandó locsoló, meg csurgató rendszerrel nem kopik ki a fű. Az egész arról szól, hogy az emberek üljenek ki oda. Egy nagyon kulturált pavilonrendszerbe még sajnos nem költöztek be a kávézók, teázók, éttermek, de ha az is meglesz, akkor jó lesz. Az öbölben van egy úszó színpad. Tehát így körbe ülve az egészet nagyon jó nyári esti eseményekre lehet használni. Egy csodajó hely. 89 A főépítész-asszony nagy lelkesedéssel mondott pár szót az Olimpia 2020 tervéről is: Egy olyan Olimpia, ami a Dunára épít, és város-rehabilitációra. Ma Európában nincs olyan város, amelyik barnamezős, tehát városi olimpiát tudna csinálni. Egyedül Budapest. Van egy-kettő másik, de Prága elrontotta, mert eladta a telkét ott. Sajnos nekünk sincs telkünk tulajdonképpen, de Csepel északi területen van egy nagyobb üres terület még, ahol a fejlesztő partnerrel közösen azt a területet ő nem fejleszti addig, amíg a döntés meg nem születik. Hogy legyen egy ilyen lehetőség, hogy tulajdonképpen Csepel északról egy Gellért hegyi és egy Budai vár látképpel tud történni az Olimpia. És mindezt úgy, hogy az összes infrastruktúra, ami kell ehhez, az olyan, ami amúgy is kellene a városnak. Teljesen a városfejlesztési kérdéseket és egy ilyen turisztikai sporteseményt összekapcsolva szintén lehet erősíteni a város imázsát. Tehát minden Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 89 Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 46

46 olimpiai város azért 7 éven keresztül a világ középpontjában áll, az érdeklődés középpontjában. A 7 év alatt egy felgyorsított infrastruktúra-fejlesztést tudunk csinálni, majd utána ezeket használni tudja a város javára. Barcelona így élesztette magát újra és azóta tört föl Európa egyik legjobb városává. Münchenben egy nagyon komoly negyedet alakítottak ki: városi park és olimpiai negyed. Az athénit kevésbé mondják sikeresnek, habár meghúzta ott is az egész városfejlesztést. ( ) Nagyon erősen számít egy város életében egy-egy olyan nemzetközi esemény, ami úgy rárakja a nevét a térképre. ( ) Az olimpiát követően már gondolkozunk azon, hogy esetleg a létesítményeket meg az eseményt használni [lehetne] egy Duna mentén egy nagyobb térségi Expo-ra ban Olimpia, 2024-ben Expo és így szépen ráépíteni egy ilyen eseménysorozatot. 90 Beszélgetésünk során fény derült olyan dolgokra is, amik ezeknek a Budapest érdekeit előtérbe helyező igyekezeteknek mik szabnak határt. Interjú alanyom elmondta, hogy miért mondott le posztjáról. Érezte, hogy a budapesti hivatali rendszer merevsége gátat szab azon törekvéseinek, amik Budapest és csak is Budapest érdekeit védené és érvényesítené. Bár nem ő dönthetett egyes projektek felett, előfordult olyan is (nem egyszer-kétszer), hogy teljesen megkerülték őt. Az egyik ok, amiért kiléptem: hogy a nagy rendszer fölül impotensen működik, és nem fogadja be még a saját szintjének az egyéb gondolatait sem. ( ) Ehhez egy nagy társadalmi, kulturális változás kell. ( ) És pont ez a kulturális gondolkodásváltásba nem fölülről lehet hatni, hanem alulról. 91 De ő már erre is látna megoldást: kellene egy olyan csoportot létrehozni, akikkel együtt gondolkozva olyan álmokat lehetne tervekbe konvertálni, amikhez már csak szponzort vagy finanszírozást kellene keresni. Így ezek biztosan civil érdekeket tükröznének és nem csak magánérdekeket. Én most látom, hogy ez a rendszer hogy működik és hogy hol vannak olyan pontjai, ahova alulról be lehet hatolni, fölülről nem. Itt a Kossuth Lajos utcáról elkezdtünk közösen gondolkozni azokkal a képzőművészekkel, akiknek volt egy ilyen víziójuk, hogy ezt az egész vizuális szennyezést, ami van egy hihetetlen értékes építészeti és hagyományos városi útnak a méltóságát visszahozná. Én most csak közbeszerzésben tudom kiírni ezt: nyílt pályázat, a legolcsóbbat megbízom, ahelyett, hogy közösen 90 Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 91 Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 47

47 tudnék valakivel gondolkozni. ( ) A másik lehetőség az lenne, hogy a házon belülre egy jó csapatot építeni, akik csinálják ezt, de azt megint nem lehetett megcsinálni. /Kérdeztem: Miért? Pénzkérdés?/ Nem. Azért, mert a hivatalnak ez a stratégiája. Ezt meg kellene csinálni, de nem csinálta meg a Főváros az elmúlt húsz évben, én sem tudtam elérni. Mert akkor tényleg az lenne, hogy egy szakmai műhelyben fővárosi érdekeket képviselő tervek készülnének. 92 Beleznay Éva elmondása szerint már készülődnek törvénymódosítások, hogy a fejlesztési tervek előrehaladását ne blokkolják. Konkrétan az önkormányzati törvény és az építési törvény nem ugyanazt mondja és mind a kettő törvényi szint. ( ) És akkor ezzel állandó vita van. Mert mi az építési törvény alapján hoztuk a szabályainkat, amiket ebben a körben a kerületek mindig támadják, hogy miért nem felel meg az ÖTv-nek. 93 A már leköszönt főépítész-asszonynak rengeteg ötlete van, hogyan lehetne Budapest élhetőségét úgy javítani, hogy közben ne kelljen lemondani a nagyobb beruházásokról, olyan álmokról, tervekről, mint az Olimpia Budapesten. Ehhez viszont olyan összetartás kell, amiben a Főváros, a kerületi önkormányzatok, a civilek és a magánszféra képviselői mind együttműködnek. 92 Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 93 Beleznay Éva akkori főépítész-asszony interjú részlet 48

48 VII. Diagnózis Budapest alapos kivizsgálása után fel lehet állítani a diagnózist a város állapotáról. Merthogy Budapest egy lélegző organizmus: minden részének meg vannak a maga funkciói, és van vérkeringése. De azt is látnunk kell, hogy ez a város beteg. A betegségének tünetei közül a legláthatóbbak a falfirkák, a hajléktalanok kérdésének megoldatlansága, a legérezhetőbb problémák még mindig a mindenkit érintő rossz közlekedés, a rossz levegő és a rossz közbiztonság. Addig nem kellene re-brandingről, szlogenekről és arculati kézikönyvről álmodozni és lehetetlen célokat kitűzni, amíg nem egészséges a főváros. Hiába mutogatunk a gyönyörű Budai várra vagy a Parlamentre, ha a körülötte lévő sok rossz tönkreteszi ezt az élményt. Hiába van egységes arculat, aminek megalkotásába a kerületeket be se vonták, és ha azt az emberek nem is kedvelik. Egészen a betegség gyökeréhez kellene lenyúlni és ott elkezdeni a kezelést. Másképp kifejezve: amíg Budapestnek gyomorfekélye van, nem a náthájával kellene kezelni. Az elmaradt közfunkciókat nem lehet egy kis borfesztivállal orvosolni. Cselekvésekre van szükség, nem csak kommunikációra ahogy azt az IBS 94 tanára, Mihalis Kavaratzis PhD 95, is leszögezte a Városmárkázási alapok: A városmarketingtől a városmárkázásig c. előadásában 96. Hogy hogyan lehetne meggyógyítani a város betegségeit, lehet, hogy nem nekem lesznek a legjobb ötleteim, de ha elindítanák a gondolatokat Budapest hírnév-menedzsment fejlesztéséhez, akkor már megérte megírni a dolgozatot. A következő oldalakon feltárnám, hogy Fombrun könyvéből, ill. interjúim, főiskolai tanárom és konzulensem, Dr. Szeles Péterrel folytatott konzultációim folyamán milyen lehetőségekre bukkantam. 94 International Business School, Budapest 95 Researcher and Adviser on Place Marketing, IBS 96 Desztináció Marketing Workshop 2: 49

49 VIII. Gyógyír lehetőségei 1) Javaslat: Hírnév gyökerei 2) Javaslat: Hírnév-menedzsment folyamat (RMP) 3) Javaslat: A hírnév újjáépítése 4) Javaslat: Értékteremtés 1. Javaslat: Hírnév gyökerei Ahogy említettem, egészen a gyökerekhez kell lemenni ahhoz, hogy meglássuk, hogy lehetne kezelni Budapest tüneteit. Fombrun egyik bestseller-jében leírja, hogy a hírnév gyökerei (roots of fame) milyen részekből állnak. Nézzük meg, a hírnév alapjai milyen megoldásokat rejtenek Budapest számára. 7. ábra: Hírnév gyökerei (Roots of Fame) Charles J. Fombrun Cees B.M. Van Riel: Fame & Fortune How Successful Companies Build Winning Reputation 5. rész 86.old. Figure 5-1 The Roots of Fame saját fordítás 50