A szervezeti változás napjaink magyar vállalatainál egy kísérleti felm érés alapján

Átírás

1 A szervezeti változás npjink mgyr vállltinál egy kísérleti felm érés lpján Deák Csb* A világméretű versengés, z informtik fejlődése, és picon, vlmint termékek előállításábn tpsztlhtó gyors változások rr késztetik vállltokt, hogy átlkítsák strtégiájukt. Ebben közegben vállltoknk versengeniük kell mind minőség, mind költség, mind z innováció tekintetében. Ehhez versenyhez hozzátrtozik, hogy vállltok megváltoznk, különböző szervezeti átlkulásokon esnek át. A mgyrországi gykorlt, és környezeti specilitások felkuttás elengedhetetlen, h sikeres változttások titkos kulcsát keressük. A szervezeti változás Szervezeti változásnk tekintünk minden olyn átlkulást, mely szervezetek lényeges jellemzőiben következik be. (Sz.Kis 1991, Dobák 1996, Bkcsi és társi 1991) Az ún. irányított szervezeti változásokt megkülönböztetjük spontán változásoktól, ezek ugynis tudtosnk tekinthetőek. A modern idők változásánk jellemzői következők: változás egy folymt, nem pedig esemény; változás normális és állndó; változás sebessége fokozódik, és úgy tűnik, hogy tovább fog növekedni versengő üzleti világbn technológii fejlődésével; változás természetes lehet, h egy belső fejlődés eredménye, vgy átvett, h külső körülmények és nyomás htásár következik be; változás lehet inkrementális, h folymtos, pró változásokról vn szó és ugrásszerű, h rdikális változttás folyik; változás htás nem jósolhtó meg pontosn; változás rendszertelen és tervezett változásnál gykrn szükség vn kiigzításokr gykorlt és tpsztlt lpján; és tlán legfontosbb... Kpcsolt fedezhető fel változás és szervezeti környezet vgy kultúr között. A kuttók szervezeti változttásokt négy ktegóriáb sorolták be (NdlerTushmn, 1995): Összehngolás: Inkrementális változttás, mi teljesítmény és htékonyság jvítását célzó próbálkozásokbn nyilvánul meg. Az összehngolás mgáb fogllhtj egyéb tevékenységek között, szervezeti politik és z eljárások jvítását, új technológiák bevezetését és z lklmzottk fejlesztését. Alklmzkodás: Inkrementális változttás válszul környezetben bekövetkezett változásokr. Például szervezetek új termékeket vezethetnek be vgy új tuljdonságokt dhtnk meglévő termékeknek válszul versenytársk áltl kínált termékekre. Átlkítás: Szkszos változttás, mely előrevetíti változást z iprágbn, gykrn mgáb fogllv szervezet lpvető átdefiniálását, például jelentős változást z identitásábn, látásmódbn, strtégiábn vgy z értékrendekben. A változásnk ez típus áltlábn egy látnoki képességekkel rendelkező vezetőt igényel, ki idő előtt megérzi környezetben várhtó változásokt. Ez mgáb fogllhtj szervezet újrtervezését és újjálkítását. Újrteremtés: Szkszos változttás válszul környezetben bekövetkezett válságokr vgy más vártln változásokr. Ezek változttások áltlábn gyorsk és drsztikusk. A változttásnk ez típus szervezet lpvető értékrendjét is próbár teheti. A változttás utolsó két típusát együttesen átlkító változttásként jellemezhető és széles körű figyelmet kp, hogy szervezetek megkísérelik újr feltlálni mgukt. (Tushmn és társi, 1988) Az átlkítási folymtot kétfjt módon írják le. Az átlkítási folymt első modellje zt sugllj, hogy létezik egy, bevont személyek áltl elvégzendő új rillesztési, újrformálási (átszervezési) feldt (BrtunekLouis, Brtunek, 1989). Ez szervezet eredeti kereteinek próbár tételével és helyzet megértésével kezdődik. Tipikusn egy válsághelyzet indokolht z ilyen igényt egy új felfogásr. Az átszervezés előkészületei történnek meg ezután. Itt problémákr vontkozó különböző információk helyzet újszerű felfogásához vezetnek. Azután résztvevők új és különféle szervezeteket lkítnk ki. Az átlkítás zzl fejeződik be, hogy z emberek lklmzkodnk és elfogdják z új szemléletet vgy felfogást. Ez modell egy egyetemi djunktus Vezetéstudományi Intézet, Miskolci Egyetem

2 25 szervezet életciklusánk vlmennyi szkszár érvényes. Az átlkítás olyn fejlődő szervezetekre is lklmzhtó, melyek életben mrdás függhet ttól képességüktől, hogy hogyn kezelik kritikus kérdéseket egy dott időpontbn. (Gordon, 1996) Olyn belső körülmények, mint z erőforrás felesleg, rendszer készség, elegendő információ vlmint változttásokt támogtó személy vezetési jogkörrel és htlomml, megléte szükséges hhoz, hogy lehetővé tegyék szervezet átmeneteit. Változttás Inkrementális Szkszos Összehngolás Alklmzkodás Átlkítás \ Újrteremtés 1. á b r : Szervezeti változttások ktegóriái Az átlkítási változttás második modellje, megszkított egyensúlyi prdigm úgy írj le szervezeti változttást, mint hosszú stbilitási szkszok és forrdlmi változások rövid szkszink váltkozását.(gersick, RomnelliTushmn, 1994) A stbil, vgy egyensúlyi időszkok során mély struktúrák lkotják működési és teljesítmény válsztásit. Egy rendszernek ezek z lpvető összetevői és tevékenységmintái inkrementális beállításokt, hngolásokt végeznek nnk érdekében, hogy lklmzkodjnk külső változásokhoz. Néh zonbn forrdlmi változások lerombolják mély struktúrát. A szervezetek vgy más rendszerek túlnőhetnek mély szerkezetükön, lehet hogy nincs elegendő erőforrásuk környezettel vló fogllkozáshoz vgy sérült külső környezettel kerülhetnek szembe. A résztvevők érzelmei fokozódnk és kívülállók kritikusbb szerepet játszhtnk forrdlmi időszk ltt. Végül új mély struktúrák lkulnk ki. A fentiek értelmében szervezeti változásnk tekintjük például következőket: Célkitűzések változás (pl. Az átfogó feldt vgy irány változás, új válllti strtégi kidolgozás és bevezetése.) Üzleti folymtok változás (pl. Új termelési vgy irányítási folymtok kilkítás, meglévő üzleti folymtok fejlesztése illetve újrformálás, újjálkítás.) Struktúr változás (pl. A tevékenységek és felelősségi körök újrelosztás szervezeti egységek között, döntések központosítás vgy decentrlizálás, új környezeti feltételek belépése mitt kilkuló új szervezeti funkciók.) Technológi változás (pl. Új számítógépes hrdwre vgy softwre bevezetése, új gépek, berendezések, melyek döntően meghtározzák válllt működését.) Emberek változás (pl. Képzési progrmok szervezése szkértelem növelésére, dolgozók feldtink változttás új szolgálttás felkínálás céljából, új ösztönző rendszer.) A változás irányáb htó tényezők A szervezet környezetében bekövetkező változások, mint például z új törvények vgy rendeletek, gyorsn fokozódó verseny, vgy z infláció kiszámíthttln üteme mitt szükség lehet rr, hogy szervezet új struktúrákt vgy jutlmzási rendszereket hozzon létre. A fejlettebb technológi rendelkezésre állás, z iprágon belüli versenyben bekövetkező változások, vgy egy új ügyfél szoktln igényei következtében végrehjtásr kerülő új termékfejlesztés vgy termék kiválsztás szintén htássl lehet szervezetre, folymtokr. Hsonlón, munkerő jellemzőiben bekövetkező változások, mint például jobbn képzett munkások, több női lklmzott, vgy technikilg jobbn képzett vezetés döntéshoztl vgy kommunikáció új formáit teheti szükségessé. A szervezeten belüli válsághelyzetek, mint például egy kedvezőtlen htlomátvétel, potenciális fizetésképtelenség, üzemi blesetek, termékhibák, jelentős meghibásodások vgy éppen társdlmi válságok indokolhtják változttást. (ShrivstvMitroff, 1987) Végezetül lecsökkent termelékenység, termékminőség, elégedettség, kötelezettség, vgy megnövekedett forglom vgy hiányzás szükségessé tehetik termelő egységeken belüli vgy zok közötti kpcsoltok megváltozttását. A változás ellen htó tényezők A változás és z innováció többet kíván, mint műszki vgy nlitiki problémák megoldási készsége. (Pfeffer, 1981) Gykrn megtámdott sttus quo ellenállást vált ki zokból, kik korábbi megállpodások előnyeit élvezték. Amennyiben szervezetek lpvetően politiki rendszerek, kkor sikeres innováció zokon múlik, kik változás mögött z krtot és szkszerűséget lkítják. A kezdeményezőknek ki kell építeniük htlmukt. Számos nemzetközileg is elismert szerző tnulságos esettnulmányokt ír le változásokkl kpcsoltbn különböző meriki és nyugt európi vállltokról. Mgyrországon is érzik változttás kényszerét vállltok. Tudják, hogy szükséges változttás hhoz, hogy felülkerekedjenek konkurens cégeken, vgy éppen versenyben mrdhssnk, s ennek érdekében megpróbálnk lehetőségeihez mérten változttni. Szervezeti hzánkbn változások felmérése Mgyrországr zonbn nem érvényes, hogy mindenhol tisztábn vnnk klsszikus menedzsmentszkterületek menedzselésével. Történelmi, politiki okokból mgyr gzdság fejlődése négy évtizedes kitérőt tett. Ezltt világ többi része továbbhldt picgzdság fejlődése útján, és folymtosn fejlesztette ki és kezdte lklmzni z újbb és újbb menedzsmentelveket és módszereket. (Ptki Erdei, 1998) Mgyrországon is jelentős lehetőségek rejlenek CPI (állndó folymt fejlesztés), benchmrking (összehsonlító szintelemzés), BPR (üzleti folymtok újjálkítás) és más folymt átlkítási projektek számár, de z lklmzás feltételei sokbn különböznek z meriki vgy nyugteurópi környezettől. A nemzetközi szkirodlombn és gykorltbn számos dlékot kpunk változttási projektekhez, de gykori tpsztlt z, hogy z egyes nemzeti illetve iprági sjátosságok figyelmen kívül hgyás kudrc irányáb tereli z egyébként rcionálisnk tűnő kezdeményezéseket. Az elemzések és kísérletek m zt muttják, hogy hzi gykorlt még nem tlált meg modellek között legmegfelelőbbet. Érdemes tehát mgyrországi vállltok esetében jvsolt változttásért egy módszert létrehozni, mely egyértelművé teszi megvlósító számár, hogy minek kellene történnie, miért, hogy fog megjelenni, mennyi időt, emberi erőforrást, költséget igényel, illetve mi lesz kézzel foghtó eredmény és milyen ütemben. Csk z ilyen megfelelő módszerek fogják meggyőzni vezetőket rról, hogy lklmzzák zt. Kuttásunk célj változttásokhoz kpcsolódó mgyrországi gykorltok és sjátosságok megismerése illetve egy olyn módszertn kidolgozás, mely mindezeket figyelembe veszi. Ezen munkához kpcsolódón egy kérdőíves kuttás készül mgyr vállltoknál folyó változttási progrmokt feltérképezésére. E felmérés áltl próbáljuk vizsgálni, hogy mgyr vállltoknál milyen mértékben helyezik előtérbe változttási projekteket, milyen kdályok merülnek fel és így milyen lehetőségek nyílnk modern elvek és módszerek lklmzásár. A végleges kérdőív előtt egy pilot" felmérés történt. Ezen kísérleti kérdőívet tíz válllt képviselője töltötte ki. Természetesen ez kevés hhoz, hogy reprezenttívnk tekintsük vizsgáltot és bármilyen messzemenő következtetéseket vonjunk le, de zt célt mindenképpen szolgálhtj, hogy npjink mgyr válllkozásink tendenciáit sejtesse, és képet djon számunkr rról, hogy mennyire fontos z új vgy újszerű kezdeményezések bevezetése. Irodlmi háttér kuttás Alpfeltételezések megfoglmzás Kérdőív elkészítése Pilot felmérés Kérdőív és kuttási mint véglegesítése Adtgyűjtés Adtok, információk elemzése Alpfeltételezések értékelése l r 2. á b r : A pilot (kísérleti) felmérés helye Változttási projektek mgyr gykorlt kuttás folymtábn

3 Tudományosn tehát nem állíthtó, hogy válszok megoszlás mgyrországi gykorlt pontos tükre, ezért nyert dtok, számértékek ebből szempontból egyelőre indifferensnek tekinthetőek. Jelen rövid tnulmánybn is csk tíz kitöltött cégről egyértelműen kimondhtó állítások foglmzódnk meg. Mg pilot felmérés egy előzetes tesztként foghtó fel, mi lpj egy, már korábbn említett, ngyobb léptékű, ngyszámú vállltr kiterjedő kuttásnk. A kitöltő cégek között ht ngy, egy közepes, és két kisválllt szerepelt, illetve egy hrmdik kisvállltnk tekinthető válllkozás, mely egy ngyválllti tuljdonbn lévő központi beszerzésekkel fogllkozó társság. A tíz cég közül nyolc z ipr, egy szolgálttások, egy pedig mindkét területen tevékenykedett. A próbmegfigyelés eredményei A válszok összesítése lpján z lábbi néhány érdekesnek ígérkező megállpítás tehető: A válszdók meglehetősen jó tájékozottságot muttnk rr kérdésre válszolv, hogy milyen minőségbiztosítási rendszereket, folymt átlkítási módokt stb. mennyire ismerik. A felsorolt rendszerek és módok ismertségét 3. ábr szemlélteti. Jelentős részük vlmilyen szinten leglább hllott felsorolt (pl. BPR, FMEA stb.) technikákról, módszerekről, ellenben ngyon lcsony zon szervezetek rány, kik ténylegesen hsználják is z ilyen rendszereket. Legelterjedtebbnek mgyr vállltoknál z ISO rendszereket tekinthetjük, melynek ok lehet, hogy npjinkbn egyre inkább minimumfeltétel z ISO 9000, s mnpság z ISO A válszdó vállltok közül csupán kettőnek nincs még uditált minőségügyi rendszere, zonbn ezek egyike egy éven belül tervezi nnk bevezetését. A 90es évek elején megjelent újbb irányztokt, úgymint pl. TQM, BPR ismerik ugyn, de válszdók közül kevesen hsználják. A változttások minden esetben felső szintről indították el, és pici változások és verseny fokozódás kényszeríthette ki. A projektek célok és folymtok megváltozttásár irányultk, melyek végül válllt egészére htássl voltk, úgymint: célok, célkitűzések, technológi, folymtok, struktúr, emberek. A változássl szembeni ellenállás ngyon változtos képet mutt. Ezen vállltoknál lpvetően minden szinten ellenállásb ütközött változttás. Ez bból dódik, hogy z emberek ösztönösen félnek z újtól, féltik z ddig kivívott pozíciójukt. Az egyes csoportokon belüli ellenállás mértékét 4. ábr muttj.... i 4. ábr: Az ellenállók megoszlás vizsgált cégeknél különböző ktegóriákbn Nem hllottm ról H lottm ról Jól ismerem D H sználjuk 3. ábr: A válszdók áltlános tájékozottság Áltlánosn elmondhtó, hogy tájékozottság megfelelő, de nnk érdekében, hogy megfelelő pozícióbn lévő vezetők tudják, milyen lehetőségeik vnnk válllti folymtok jvításár és zokt mikor és hol lehet hsználni, hhoz fokozni kell képzést. H válszdókt tekintjük, változttási projektek indítás leginkább ngy, külföldi tuljdonbn lévő cégeket jellemzi. Náluk 90es években áltgosn 35 projekt indult, melyek vezetői z elsősorbn műszki felsőfokú, másodsorbn műszkigzdsági felsőfokú végzettségűek közül kerültek ki. Ez zt tükrözi, hogy műszkik, mint termelési folymtok legjobb ismerői jobbn átlátják rendszert, így htékonybbn tudják nnk változttását végrehjtni, koordinálni. A projektirányítói poszton lévők átlgos életkor vizsgált vállltoknál 4555év, z dott cégnél munkviszonybn eltöltött idő tekintetében, pedig leglább már 10 éve ott dolgoznk. Vgyis leginkább tpsztlt, kipróbált emberek kptk bizlmt, s h zt megkpták, kkor zt mindvégig meg is trtották. Egyik projektirányítót sem váltották le, mi zt jelzi, hogy válllt vezetői projektvezető munkájávl meg voltk elégedve, sikeresnek trtották zt. Ezt támszthtj lá z is, hogy csk egy esetben érezték részben sikeresnek projektet, más esetekben sikeresnek ítélték meg. Egyik megkérdezett vállltnál sem teljes munkidőben végezték változttási projekt irányítását, hnem csupán munkidő 2030%át szánták erre, és munkához minden esetben kérték vlmilyen külső segítséget (tnácsdót). A projektek időtrtm átlgosn 1 évet vett igénybe, de ezek szinte mindegyike csúszott leglább 6 hónpot. A költségek tekintetében tudták trtni tervezett szintet. Mindössze egyetlenegy esetben lépték túl jelentősen tervezett keretet. A legngyobb ellenállást tnúsító személy fntomképe tehát felmért cégeknél: leglább 11 éve fogllkozttott idős, férfi lklmzott. Jvsolt projekt indításánál, ngyobb figyelmet kell szentelni ezen kör várhtó ellenállásár. A kilkult ellenállást minden esetben vállltok képzéssel, motiváció növelésével, meggyőzéssel, kommunikáció htékonyságánk növelésével próbálták csökkenteni, zonbn nem mrdt el htlmi úton történő ráhtás sem. H z dott cég és dolgozói között jó kpcsolt és együtt tudnk dolgozni, kkor z kdályok áthidlhtók. Azon kérdésre, hogy felső vezetés életkor szerepet játszike z új iránti kezdeményezések támogtásábn válszként kitöltők zt jelezték, hogy felső vezetés körében mgsbb életkor nem befolyásolj megvlósítndó változttási projekt elindítását. Azzl is mindnnyin egyetértettek, hogy változttás után z új folymttl párhuzmosn megmrdt egy árnyékrendszer". Az emberekben megvn z újtól vló félelem, és ott rejtőzködik bizlmtlnság mindddig, míg be nem látják z új rendszer dt lehetőségeket. H zonbn már megtörtént egy sikeres változás, kkor természetesen már z újbb változttási törekvéseket sokkl kedvezőbben fogdják, csökken z áltlános ellenállás, nő lelkesedés z új iránt. Ez vállltoknál újbb projektek indítását generált. Folymtátlkítási projekt megkérdezettek felénél volt. Minden esetben felmérték változttndó folymt strtégii fontosságát. A változttást pedig vlmilyen összehsonlító elemzés (benchmrking) előzte meg. A benchmrking prtnerek összetétele ngyon vegyes képet mutt: megtlálhtó testvérválllt, versenytárs vgy más iprágbn legjobb gykorlt. Az információgyűjtés legpreferáltbb módj személyes látogtás. A változttási projektek minden esetben változást jelentettek z információtechnológii rendszerekben, z zokkl kpcsoltos fejlesztésekben is, melyek bevezetés után kisebbngyobb jvításokkl, de működtek. A kilkított IT jelentősen megkönnyítette munkát, nőtt teljesítmény, s z informtiki szkemberek elismertsége és fontosság válszdók szerint. Jellemző ezen fejlesztésekre, hogy válszdók többségüknél költségek meghldták tervezettet. Összességében jelen felmérés lpján levonhtó következtetések, melyeket ngyobb szbású kuttás megerősíthet, következők lehetnek: Az ellenállás, mely középvezetők és lklmzottk részéről foglmzódik meg leküzdhető megfelelő képzés és kommunikáció segítségével. A változttások szilárd lpjit lkothtják fitlok, kik sokkl kezdeményezőbbek és kevésbé trtnk

4 rdikális lépések megtételétől. Az átlkuló folymtoknk meghtározó részévé vált z információtechnológi, mely nélkül sok projekt megvlósítás elképzelhetetlen lenne. Htásár felhsználó számár z elvégzendő feldtok egyszerűbbek és könnyebbek lettek. A folymtok átfutási idejét rdikálisn csökkenti. Végezetül tehát strtégi újrértékelése csk kezdet. Tény, hogy mgyr vállltoknk is olyn szervezetet kell kilkítniuk, mely képes kidolgozott strtégiák lklmzásár és képes zokt folymtosn megújítni, megváltozttni z lklmzás során szerzett tpsztltok és környezetben bekövetkezett változások lpján. Felhsznált irodlom [1]. Bkcsi Gyul Blton Károly Dobák Miklós Máriás Antl (szerk.) (1991): VezetésSzervezés lll. Aul, Budpest. [2], Brtunek, J.M. (1989) The dynmics of personl nd orgniztionl refrming. In R. Quinn nd K. Cmeron, ed., Prdox nd Trnsformtion: Towrds Theory of Chnge in Orgniztions nd Mngement, Cmbridge, Mss.: Bllinger. [3], Brtunek, J.M. nd Louis, M.R. (1988); The interply of orgniztion development nd orgniztionl trnsformtion. In W.A. Psmore nd R.W. Woodmn, ed., Reserch in Orgniztionl Chnge nd Development, vol. 2, Greenwich, Conn.: JAt, [4]. Deák Cs. (1996): Adlékok Business Process Reengineering Témköréhez. MicroCd Interntionl Computer Conference. Miskolc. [5], Deák Cs. (1998): Benchmrking TQM és reengineering szolgáltábn QuliCon 98 minőségbiztosítási Kiállítás és konferenci, Budpest. [6], Dobák M. (1999): Folymtok fejlesztése és változásvezetés. Hrvrd Business mnger 3/1999 [7]. Dobák M.(1996) Szervezeti formák és vezetés KJK Bp. [8], Gersick, C.J.G. (1991) Revolutionry Chnge Theories: A Multilevel Explortion of the Punctuted Equilibrium Prdigm, Acdemy of Mngement Review [9], Gordon, R.J.(1996): Orgniztionl Behvior. Prentice Hll [10]. Hmmer, M., nd Chmpy, J. (1993) Reengineering the Corportion: A Mnifesto for Business Revolution, HrperCollins, New York. [11], Ndler, D.A. nd Tushmn, M.L. (1995). Types of orgniztionl chnge: From incrementl improvement to discontinuous trnsformtion. In D.A. Ndler, R.B. Shw, A.E. Wlton nd Assocites, Discontinuous Chnge: Leding Orgniztionl Trnsformtion, Sn Frncisco: JosseyBss, [12], Ngy M. (1999) A BPR lklmzásánk lehetősége Miskolci Egyetem Diplommunk Konzulens: Deák Csb [13]. Ptki B. Erdei J. (1998) Folymtközpontú menedzsment Mgyrországon in TennerDeToro BPR, válllti folymtok újrformálás Műszki Könyvkidó Bp. [14], Pfeffer, J. (1981) Mngement s Symbolic Action : The Cretion nd Mintennce of Orgniztionl Prdigms Reserch in Orgniztionl Behvior, 3. [15]. Romnelli, E. nd Tushmn, M.L. (1994) Orgniztionl trnsformtion s punctuted equilibrium: An empiricl test, Acdemy of Mngement Journl 37(5) [16], Srivstv, P. nd Mitroff, 1.1.(1987) Strtegic mngement of corporte crises, Columbi Journl of World Business 22 Spring [17], Sz. Kis László (1991): Szervezeti változások vezetése. In: Bkcsi Cyul Blton KárolyDobák MiklósMáriás Antl (szerk.): VezetésSzervezés lll. Aul, Budpest. [18], Tushmn, M.L. Newmn, W.H. nd Romnelli, E. (1988) Convergence nd uphevl: Mnging the unstedy pce of orgniztionl evolution. In K.S. Cmeron, R.E. Sutton, nd D.A. Whetton, ed., Redings in Orgniztionl Decline: Frmework, Reserch, nd Prescriptions Cmbridge, Mss.: Bhinger. A l p o t M g y r o r s z á g le g n g y o b b m é d i f ig y e lő je» OBSERVER «MAHIR OBSERVER MÉDIAFIGYELŐ KFT Budpest, IX. Üllői út 51. Tel.: , , , Fx: , r e n d s z e r e s e n s z e m lé z i

5 É S 2 A K K E L S T M A G V A R 0 R S 2 Á G G A Z D A S Á G K U L T Ú R A T U D O M Á N Y T ársd lom politiki folyóirt S Z E R K E S Z T Ő B I Z O T T S Á G D R. CSELÉN Y I JÓ Z S E F elnök D R. R E N N OSZKÁR, D R. SÜ LIZA K A R ISTVÁN f q r ce»l n ök DR. G R IB O V SZK I LÁSZLÓ lpító főszerkesztő D R B A R K Ó C Z I ISTVÁN, DR. BÁ RCZI PÁL, BŐ H M JÁNOS, PROF. BIGOS P É T E R (SZLOVÁKIA), DR. C SIZM A D IA LÁSZLÓ, DR. CZABÁN JÁNOS, DR. FÓNAGY JÁNOS, G ERGELY MIHÁLY, D R. GRABCSEN K Ó ANATOLIJ (U K R A JN A ] D R G Y EN G E CSABA (ROM Á N IA ), D R GYÖNGYÖSI ISTVÁN, H A JD Ú LAJOS, H A JD Ú N É, D R. M O LN Á R KATALIN, H EG Y I IM R E, H E K ELI SÁ N D O R,x D R HORVÁTH B É L A DR. KÁRPÁTI BÉLA,, DR. K O CZISZK Y GYÖRGY, DR. K R Ö E L L DULAY IM R E, D R. LIZÁ K JÓZSEF, DR. M ANG BÉLA, M A R Ó TI LAJOS USA), M ISKOLCI SÁ N D O R, M O LN Á R GÁBO R, DR. NAGY KÁROLY, NAGY LAJOS, PAP JÁ N O S, D R. PEJA MÁRTA, DR. PETHŐ SZILV ESZTER, PETRASOVSZKY ISTVÁN, PINTÉR ZOLTÁN, DR. R Á C Z PÁL, SIM ON PETER, SV ECZ ISTVÁN, SZILÁGYI ADOLF, DR. SZŰCS JÁNOS, D R TISZA M IKLÓS, D R. T Ö M Ö R I ZOLTÁN, DR. T Ö R Ö K IM R E, D R. T Ö R Ö K PAE, Ü V EG ES JÁNOS, DR. ÚJSZÁ SZY LÁSZLÓ, VARGA FE R E N C, V A RG A JÓZSEF, VASKOR ISTVÁN, DR. VÉKONY SÁNDOR, V E R ES G Y ULA (AUSZTRÁ LIA ), DR. V IN C Z E ISTVÁN, ZA M BÓ PÉ T E R Kidó: D É M IA BT BUDAPEST, FR A N K H EGY U. 8. Szerkesztőség: 3529 M ISKOLC, D ESSEW FFY U. 8. TEL.:(46) FAX: (46) Emil: gribo@ chello.com Nyomd: G A ZD Á SZELA SZTIK KFT M ISKOLC, SZERV E ZET U. 67. TELEFO N : , FAX: Emil: gzdsz@ m il.mtv.hu Felelős vezető: Vesz József Megjelenik: HAVONTA Előfizetési díj: 300. FT/D B /H Ó + ÁFA HU ISSN TARTALOM Lévy Botond Perújrfelvétel Ady megítéléséről?... B/2 Mező Ferenc Debrecen városfejlesztési lehetőségei Széplki Kálmán Rudbányán jártunk Az Egri Ipri Prkbn épülő Innovációs és Technológii Központ...19 Deák Csb A szervezeti változás npjink mgyr vállltinál egy kísérleti felmérés lpján Tóth Ljos A fktornlízise lklmzás bnkok esetében...29 Kárpáti Bél Seres János nyolcvnéves Ngy László János Mikóház...35 A CITIBANK új fiókot nyitott Egerben. 37 Dr. Bencsik János Egy kiválón működő közgyűjtemény szervezője...40

6 f 'J J 7 E S Z A K K i MAGYA GAZDASAG KULTÚRA TUDOMÁNY TARSADALOM POLITIKAI FOLYÓIRAT Cstrol TARTALOM r r r jr ADY MEGITELESEROL Ipri kenőnygok... DEBRECEN VÁROSFEJLESZTÉSE INNOVÁCIÓS TECHNOLÓGIAI KÖZPONT AZ EGRI IPARI PARKBAN SZERVEZETI VÁLTOZÁSOK A VÁLLALATOKNÁL A FAKTORANALÍZIS ALKALMAZÁSA Az iprért világszerte. SERES JÁNOS NYOLCVANÉVES MIKÓHÁZA Visel hígíthtó hűtőkenőnygok Vigóoljok Forgácsnélküli lkítás kenőnygi &Vlzkiszorltók, korrózióvédők A CITIBANK ÚJ FIÓKOT NYITOTT EGERBEN pri tisztító nygok m ipri zsírok Ipri oljok Optimál n SZERVEZŐJE A GÉPMÚZEUM