A bázisvállalat vállalatirányítási, elszámolási és szervezeti rendszerének átalakítása, fejlesztésének bemutatása egy konkrét példán keresztül

Átírás

1 Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi Kar Vezetéstudományi Intézet A bázisvállalat vállalatirányítási, elszámolási és szervezeti rendszerének átalakítása, fejlesztésének bemutatása egy konkrét példán keresztül Készítette: Nagy Nelli Mérnök-közgazdász hallgató Belső Konzulens: Veresné dr. Somosi Mariann Egyetemi docens Külső Konzulens: Ráczné Nyiri Bernadett Ügyvezető 2013

2 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Szakirodalmi összefoglaló Munkaszervezeti felépítések Munkaszervezetek alakítása Stratégiai tervezés fejlődése Stratégiai elméletek Vezetői ellenőrzés rendszere Ellenőrzés alapfogalmai A Mento cégcsoport bemutatása Vizsgált cégcsoport tevékenységének bemutatása Szervezeti felépítés Helyzetfelmérés Szabályozottság Dokumentáltság A Mento cégcsoportnál folytatott tevékenységek Költségelszámolás Számlázás Kimenő számlák vizsgálata Bejövő számlák vizsgálata Termelésirányítás, termelésszervezés Kapacitáselemzés Munkaidő kihasználás Ügyfélszolgálat bemutatása Informatikai rendszerek, alkalmazások Rendszerfejlesztési javaslatok Szervezeti felépítés javaslatai Termelésirányítás Elszámolási rendszer Költségstruktúra

3 A felmerült költségek gyűjtése Karbantartási költségek Beruházás, felújítás Költségek bizonylatolása Közvetett költségek felosztása Utalványozás, költségelismerés Költségtervezés Költség ellenőrzések, költségelemzések, tájékoztatók Informatikai rendszer Ügyfélszolgálati rendszer Az ügyfélszolgálat szervezetének felépítése Alkalmazott módszerek Nyilvántartásba vétel, adatmódosítás alapdokumentumai Szolgáltatás, konténerrendelés, lomtalanítás, szelektívgyűjtés Matrica kezelés szabályai Információs bázis Adatgyűjtés, adatszolgáltatás és Ellenőrzés A bevezetett irányítási rendszer kiértékelése, előny-hátrány elemzés Összefoglalás Irodalomjegyzék Mellékletek

4 1. Bevezetés Témaválasztásomat indokolja, hogy a Mento cégcsoport oszlopos tagjaként a társaságok fejlődése során minden mozzanatnak aktív részese voltam, így a szervezetalakítást alátámasztó felülvizsgálat kezdeti szakaszától kezdve minden folyamatot és lépést közösen alakítottunk ki. A megnövekedett információk in- és output mennyisége, a felszínre kerülő hibák rendszer felülvizsgálatot és új vállalatirányítási rendszer létrehozását indokolta. A VIR létrehozása igaz, hogy napi és végrehajtói szinten koncentráltabb és többletmunkát igényel, de hosszú távú eredménye biztosabb, költséghatékonyabb és pontosabb vállalati adatokat, információkat biztosít a cégcsoport tulajdonosai számára. Például az ügyvezető adhoc információ kéréseinek azonnali teljesítése, évente két alkalommal megtartandó taggyűlés anyagának elkészítése ami a korábbi évektől eltérően, az adatok összegyűjtése miatt több hetes előkészületet igényelt a VIR rendszer alkalmazásával gyorsabban, így hatékonyabban és pontosabban szolgáltathatunk információkat. Ahhoz, hogy egy komplex vállalatirányítási rendszert vezessünk be mint az AVE esetében az SAP még nem elég fejlett a társaság még cégcsoport szinten sem, így saját kivizsgálás és kialakítás szükséges. Veresné is hivatkozik Dobák megfogalmazására miszerint A szervezetalakítás olyan átfogó tevékenység, amely külső és belső tényezők, szervezeti és emberi adottságok ismeretében a szervezeti struktúrák és magatartásszabályok tartós megváltozására irányul, ennek a mondatnak minden szava a dolgozat és az elkészített szakmai javaslat alappillérét képezi. [Veresné: Vállalkozásszervezés] Annyira szerves része voltam ennek a szervezetalakításnak és felülvizsgálatnak, hogy mindenképpen fontosnak tartottam a megvizsgált és javasolt folyamatokat ezen dolgozat keretén belül feldolgozzam. A szervezetalakítás felülvizsgálatakor és esetleges későbbiekben történő hasznosításkor egy biztos alapot ad a kiinduláshoz. 3

5 2. Szakirodalmi összefoglaló Lewin három fázist különböztet meg változások, vagy egy innováció bevezetése során: fellazítás változtatás megszilárdítás A fellazítás során a meglévő működést, illetve annak egyes elemeit, eljárásait lazítják fel, miközben az emberek felkészülnek a változásra. A változás ideje alatt kidolgozásra kerülnek az új működés elemei, s megpróbálják azokat alkalmazni. A végső megszilárdító fázis során az új módszerek, működési elemek elfogadott rendszerré kristályosodnak. Mindhárom fázisnak megvannak a sajátos problémái. Az első fázis során a kezdeti ellenállás felismerése és leküzdése a probléma. Az érintettek gondolkodását a megfelelő irányba kell terelni, hogy elfogadják és végrehajtsák a változást. A második fázis fő problémája a változás hatásossá és hatékonnyá tétele, míg az utolsó fázisban a változás állandósulására, intézményesedésére kell gondot fordítani. Megjegyzendő, hogy a legnagyobb probléma a változás kezelése során az ellenállás leküzdése, ugyanis azok az ellenállásfajták, amelyekkel a fellazítás során találkozunk alapvetően más típusúak, mint a következő fázisok gátló tényezői. [Veresné: Vállalkozásszervezés] 2.1. Munkaszervezeti felépítések Alapvetően három féle szervezetet különböztetünk meg: funkcionális divizionális mátrix Az általam vizsgált szervezet a funkcionális szervezetbe sorolható, így ezen szervezeti jellemzőket mutatnám be. 4

6 Kialakításának és hatékony működésének előfeltétele, hogy stabil piaci, tudományos technikai, technológiai környezettel rendelkezzen. Viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála jellemezze. Munkamegosztás az elsődleges funkciók szerint történik, erős a szabályozottság. A hatáskörmegosztás a döntési jogok szerint centralizáltak, és erőteljesen szabályozottak. A strukturális jellemzők között a vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített funkciók és technokratikus eszközök figyelhetők meg. Mint minden szervezeti felépítésnek a funkcionális szervezetnek is vannak előnyei és hátrányai is: Előnyei: a specializáció a termékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi. a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű, olcsó. Hátrányai: felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkeznek nem tud a megváltozott környezethez időben alkalmazkodni koordinációs problémák a felsővezetésben. [Veresné: Vállalkozásszervezés] 2.2. Munkaszervezetek alakítása A szervezeti változások tartalmi kérdései azt vizsgálják, hogy a szervezetekben mi változik meg és milyen mértékben, míg a szervezeti változások folyamatára vonatkozó kérdések azt elemzik, hogy a változások milyen módon és milyen gyorsan zajlanak le, mennyire irányítottak és mennyire haladnak az előzetes terv szerint, illetve azt, hogy a változásokban milyen mértékben vesznek részt a szervezet alkalmazottai és egyéb szereplők. Szervezeti változásoknak tekintjük az olyan átalakulást, mely a szervezet lényeges jellemzőiben következik be. Ezek: működési folyamatok technológia outputok 5

7 struktúra kultúra magatartás hatalom Az, hogy mit kell valóban lényeges szervezeti jellemzőnek tekinteni, az mindig az adott környezeti és szervezeti szituációtól függ. Csak adott helyen és időben meghatározott feltételrendszer mellett dönthető el, hogy a szervezet milyen jellemzői tekinthetők igazán lényegesnek. A szervezeti jellemzők befolyásolásán keresztül végső cél a szervezeti teljesítmény fenntartása vagy javítása, aminek a hátterében legtöbbször vezetői stratégiák állnak. E változások mértéküket tekintve lehetnek fokozatosak vagy radikálisak. [Veresné: Vállalkozásszervezés] Összegzésképpen felsorolom a szervezeti változtatások néhány fontos tételét: A szervezetváltozás nem követhet egyen megoldásokat, ezért alapos helyzetelemzésnek kell megelőznie. A szervezetváltoztatáshoz elegendő erőforrásnak kell rendelkezésre állnia. A vezetés támogatása nélkül a szervezeti változtatások kudarcra vannak ítélve. A szervezeti változtatás sikeressége alapvetően függ attól, hogy a szervezet tagjai mennyire elkötelezettek. A szervezeti változtatás iteratív, tanulási folyamat. A szervezeti változás képessége egyre inkább a szervezetek alapvető képességévé válik. A szervezeti változások sikerességét növeli, ha avezetés rendszerszemléletben és hosszabb időhorizontban gondolkodva hajtja végre a változásokat. [Veresné: Vállalkozásszervezés] 6

8 2.3. Stratégiai tervezés fejlődése Az átalakító vezetés egyik legkézenfekvőbb, s mindenki által legjobban érzékeltethető beavatkozási terület a struktúrában létrehozott változás. Ha egy vállalkozás abban a fázisban van, hogy egyetlen domináns figura irányítja, legtöbbször az alapító vagy egy tulajdonos menedzser, a stratégiai gondolatok többnyire az ő fejében születnek meg. Mivel személyes kapcsolatokra alapozza a működést, az információt is személyesen szerzi, s a fontos döntéseket saját maga hozza, a tervezésnél alig van ideje és szüksége a tervező csapat szakértelmére, a hosszú távú tervek bonyolultságára vagy az információs rendszer komplexitására. A siker azonban többnyire növekvő mérethez, s a vállalkozás tevékenységeinek diverzifikálódásához, illetve bonyolódásához vezet. Az elmúlt évtizedekben a versenyből eredő nyomás hatására a vállalatok egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az egész társaságra kiterjedő tervezésre (corporate planning). A vállalati szintű tervezésnek többféle megközelítése ismert, ezek támogatására eszközöket is fejlesztettek ki, s egész tervezési folyamat professzionalizálódott. Az eltérő információkra alapozott stratégiai gondolkozás iteratív folyamat, mely a cégről kialakított olyan közös jövőképhez vezet, amit az igazgatók és a top menedzsment is magáénak vall. Az alkalmazotti csoportok támogatása a versenyképes piaci információk megszerzésében és az alternatívák értékelésében létfontosságú. Egyetlen alkalmazotti csoport sem képes azonban a stratégiai gondolkodásra; a társaság tervezői támogatást adhatnak az információk összegyűjtésében, elemzésében és a változatok előállításában, de kreatív felelősségvállalás az igazgatóság és a felső vezetés kompetenciájába tartozik. [Szintay: Stratégiai menedzsment] 7

9 2.4. Stratégiai elméletek A stratégiai elméletek a vállalat, illetve annak működési célját, struktúráját érintő felfogások, irányzatok, iskolák függvényében fejlődtek. Maguk az osztályozások is igen sokrétűek, melynél szempont lehet: A cég működésének célrendszere: egyetlen pl. profitmaximalizáló, plurális több célt, szempontot érvényesítő. A folyamat vagy diszkrét stratégia készítés és terv tartalmi felfogása: kifelé ható befogadó, adaptációs kölcsönösen egymásra ható. Változtatások időbelisége, dinamizmusa: evolúciós (kereten, struktúrán belüli) revolúciós (keretet törő, struktúraváltó) Vagyis maga a stratégia fogalma és tartalma is folyamatos változáson, finomodáson megy keresztül. Klasszikus irányzat: A cég a stratégiai akcióit négy területen értelmezi: Portfólió menedzselés, ami az üzletágak közötti sorrendek kialakítását, azok sorsára vonatkozó döntéseket jelenti. Újrastrukturálás / pozíció váltások végrehajtása, például rossz üzleti egységek feljavítása. Képességek / készségek transzfere. Megosztott tevékenységek integrálása. Folyamatorientált irányzat: A stratégiát elsődlegesen, mint a környezethez való alkalmazkodás módját ragadják meg, aminek a működési kör, a termék-piaci területek megválasztása mellett a szervezet alakítása is része. Ebből következően az elmélet művelőinél un. integrált szervezettípusokat figyelhetünk meg, 8

10 amelyek az egyedi termék-piac stratégiák, szervezeti struktúrák és folyamatok együtteseiként, konfigurációiként határozhatók meg. [Szintay: Stratégiai menedzsment] 2.5. Vezetői ellenőrzés rendszere Egyre fontosabb a vezető tevékenységének az a része, amely a kezdeményező munka, az önálló döntések gazdasági következményeit vizsgálja és értékeli. A mulasztások, a hibák, a hiányosságok jövedelemcsökkenésben, műszaki elmaradásban, gazdasági hátrányokban, vagyonvesztésben jelennek meg, aminek megelőzése és a hátrányos következmények gyors kijavítása a vállalkozó alapvető érdeke. Ennek fontos segítő eszköze az ellenőrzés, amely a vezetés minden szintjén nélkülözhetetlen funkció. Mindez egyre inkább szükségessé teszi az ellenőrzési ismeretek elsajátítását. [Bihari-Szántó-Vladár-Vörös: Vállalkozások ellenőrzése] Ellenőrzés alapfogalmai A vezetési funkciókból adódik, hogy követelményeket támaszt és tényeket alapul véve azokat számon kéri. Ebből kiindulva az ellenőrzés minden formája a megismert, feltárt tényeknek valamilyen követelményekhez történő hasonlítására és ezek alapján megállapított tények értékelésére, a követelményektől való eltérések okainak feltárására irányuló tevékenység. Az értékelés tehát az ellenőrzés során megállapított tények és a kialakított követelmények egybevetését jelenti azzal a céllal, hogy ez következtetésekre adjon lehetőséget. Az ellenőrzések keretében: megfigyeljük a már lezajlott vagy most zajló folyamatokat, eseményeket, helyzeteket, megállapítjuk a tényeket, a kialakult helyzetet, állapotot szembesítjük azokat az elérni kívánt célokkal, feladatokkal, tehát a követelményekkel és megállapítjuk a z eltéréseket, feltárjuk azok okait. Az ellenőrzés, a megismert tények megalapozott értékelése maga után vonhatja 9

11 a kialakult helyzet megváltoztatásához szükséges vezetői döntéseket a korábban hozott döntések felülvizsgálatát, módosítását, kiegészítését A döntés, az intézkedés ugyan kívül esik a szorosan vett ellenőrzési folyamat körén, azonban az ellenőrzés a maga sajátos eszközeivel, módszereivel a döntések megalapozásának, előkészítésének aktív részévé válhat. Az ellenőrzésen alapuló értékelést tehát rendszerint valamilyen beavatkozás, intézkedés követi. Az ellenőrzés ezt azzal is segíti, hogy megállapításai alapján javaslatokat is készít. Ellenőrzéskor legfontosabban meghatározandó alappillérek: 1. Az ellenőrzés célja: Mindig az általa képviselt érdekek határoznak meg. alapvető két fő csoportot különböztetünk meg: I. tulajdonosi érdekek II. hatósági érdekek (közérdek) 2. Az ellenőrzés tárgy: általában valamilyen emberi tevékenység, cselekmény, magatartás, illetve valamely magatartás- vagy cselekménysorozat, esetleges egyes embercsoportok össztevékenységének értékelése. 3. Az ellenőrzés módszere: az ellenőrzés közelebbi célja és tárgya határozza meg a módszerek ennek megfelelően rendkívül változatosak lehetnek 4. Az ellenőrzési rendszer: alapvetően a tulajdonformáktól és a tulajdonviszonyoktól függ Az ellenőrzés szabályozottsága: Az ellenőri szervezetek hatás- és feladatkörét, az eljárási kérdéseket jogszabályok (alkotmány, törvények, kormányrendeltek stb.) és azok keretei között gyakran a fő tartalmát, a szabályozás módját meghatározó előírások szerint készítendő belső szabályzatok, útmutatók határolják körül. Az ellenőrzés szerepe, helye a vezetésben: Az ellenőrzés a vezetés egyik funkciója, nélkülözhetetlen eleme. Az ellenőrzéssel szemben támasztott követelményekből következik, hogy az ellenőrzésnek ma már minden szinten a vezetés, az irányító tevékenység részét kell képeznie. 10

12 A számvitel -szervezési és vezetési ismeretek keretében elsajátítottakra is támaszkodva, összefoglalva megállapítható, hogy az eredményes ellenőrzések meghatározó helye, szerepe van a vezető, irányító tevékenységben, mert bemutatja az irányítás, a vezetés döntései végrehajtásának alakulását, helyességét segíti a vizsgált témákban, területeken vagy tevékenységekben a hibák keletkezésének megelőzését feltárja a végrehajtás állását és végrehajtást akadályozó tényezőket, a kitűzött céloktól, feladatoktól való eltérés okait, mértékét következményeit megállapítja a céloktól való eltérés esetén fennálló felelősséget elősegíti javaslatok kialakításával a vezető számára azon vezetői intézkedések megalapozását, majd meghozatalát, amelyek a hiányosságok felszámolását célozzák előmozdítja a hatékonyabb végrehajtást segítő kedvező tapasztalatok, módszerek szélesebb körű alkalmazását, elterjesztését Minden területen növekszik az ellenőrzésekkel szemben az intézkedésekre orientáltság követelménye is, ami szintén erősíti az ellenőrzés helyét, szerepét a vezetésben és az irányító tevékenységben, munkában. [Vörös: Az ellenőrzés rendszere és módszertana] 11

13 3. A Mento cégcsoport bemutatása 3.1. Vizsgált cégcsoport tevékenységének bemutatása A Hulladékgazdálkodási törvény hatályba lépése felgyorsította a korszerű hulladékkezelési közszolgáltatás bevezetését az ország teljes területén. A szervezetlen, környezetvédelmi és gazdasági szempontok alapján is tarthatatlan "hulladékkezelési" állapot helyébe mára már a térségi, rendszer-szemléletű, komplex hulladékgazdálkodás lépett. A cégcsoportot a következő szorosan egymásra épülő tevékenységet folytató társaságok alkotják: 1. Mento Környezetkultúra Kft. A Zemplén területén a törvény által előírt kötelezettségek teljesítéséhez a MENTO Környezetkultúra Kft. az önkormányzatok számára egy komplex hulladékgazdálkodási rendszer bevezetését javasolta, melynek központi eleme a Bodrogkeresztúri Regionális Hulladékkezelő Központ. A társaság tulajdonában és üzemeltetésében van az Abaúj-Zemplén térség egyetlen, a legszigorúbb műszaki és környezetvédelmi előírásoknak megfelelő Bodrogkeresztúri Regionális Települési Szilárdhulladék Lerakója. A lerakó, mint a térség hulladékgazdálkodás központi telephelye hetedik éve üzemel, 2024-ig engedéllyel rendelkezik, depónia tere kettős szigetelésű, az Uniós előírásoknak mindenben megfelelő. A fejlesztések eredményeként a hagyományos lerakási technológián túl hulladék-feldolgozó üzemmel és szelektív hulladék előkezelővel is rendelkezik. Központi szerepet tölt be a Bodrogkeresztúri Regionális Hulladékkezelő Központ, hiszen közszolgáltatók által begyűjtött hulladékok ide kerülnek ártalmatlanításra. 2. Zempléni ZHK Hulladékkezelési Közszolgáltató Kft. A begyűjtési és szállítási feladatok hatékony elvégzésére május 29-én alakult meg a többségi önkormányzati tulajdonban lévő közszolgáltató társaság: a Zempléni Hulladékkezelési Közszolgáltató Kft. (Z.H.K. Kft). A magyar 12

14 tulajdonú MENTO Kft. és a zempléni önkormányzatok többségi tulajdonában levő társaság a térségbeli önkormányzatok hulladékgazdálkodási feladatait látja el. A ZHK Kft.-ben 51%-ban az önkormányzatok, 49%-ban pedig a MENTO Kft. képviseli a tulajdonosi jogokat. A cég alaptevékenységének megnevezése: Kommunális szilárdhulladék begyűjtése, kezelő- és ártalmatlanító helyre szállítása A Zempléni Z.H.K. Hulladékkezelési Közszolgáltató Kft nem profitorientált multinacionális vállalat, tisztán magyar tulajdonban van (önkormányzati többségi tulajdonban). A tulajdonosként történő csatlakozás lehetősége az önkormányzatok számára folyamatosan fennáll. A fenti előnyökön túl a cégcsoportba történő belépéssel az önkormányzat részese lehet annak a vagyonnak is, mely a komplex hulladékgazdálkodási rendszer kiépítésével folyamatosan gyarapodik, és amely jelenleg 1,7 milliárd forintra becsülhető. A folyamatos csatlakozás következtében a társaság tulajdonosi körében az önkormányzatok száma mára 72-re bővült. 3. SZHK Kft. A Szerencs és térsége hulladékgazdálkodási közszolgáltatási feladatait a februárban alakult Brantner Walter Gmbh. látta el, amely a begyűjtési tevékenységét 2001.augusztus 1-jén kezdte meg. A cégen belül változások történtek évben. A Brantner Walter Gmbh. kivált, s helyét a szolgáltatás zökkenőmentes folytatása érdekében, a MENTO Környezetkultúra Kft. vette át, s már mint az új résztulajdonos vett részt a cég színvonalas, szakmailag megalapozott vezetésében és irányításában, már új Szerencs Térségi Hulladékgazdálkodási Közszolgáltató Kft. (SZHK Kft) néven. A magyar tulajdonú MENTO Kft. és a Szerencsi, Bekecsi, Mezőzombori és Legyesbényei önkormányzatok többségi tulajdonában levő társaság hasonlóan a Z.H.K. Kft-hez a térségbeli önkormányzatok hulladékgazdálkodási feladatait látja el. A cég alaptevékenységének is hasonló: Kommunális szilárdhulladék begyűjtése, kezelő- és ártalmatlanító helyre szállítása. A korábbi években már többször felvetődött a két társaság összevonásának kérdése ben összeolvadás útján történő egyesüléssel az SZHK Kft megszűnt és beolvadt a Z. H. K. Kft-be. A beolvadás hatásainak, előnyeinek és hátrányainak vizsgálata egy külön dolgozat témájaként szolgálhat. Dolgozatom témáját és a 13

15 Mento cégcsoport átszervezésének és felülvizsgálatának az indokoltságát támasztja alá a két társaság összevonásából is adódó helyzetek. Az összevonás előnyei közé sorolhatóak, hogy tőkeerősebb társaság jön létre a személyi állomány és az eszközpark koordinálása egyszerűbb, a tevékenység dokumentálása áttekinthetőbb pályázatokon való indulás feltételei (pl. önrész, vagyoni fedezet, stb) könnyebben teljesíthetőek csökken az adminisztráció, az egymás közötti számlázások elmaradnak, a kintlévőség kezelése is áttekinthetőbb, az egymás felé fennálló tartozás-követelés összege elmarad az irányítási, dokumentálási költségek csökkennek a két társaságnál az eszközpótlás fedezetére képződött eredménytartalék összege biztosítja a folyamatos pótlást csak egy Felügyelő Bizottságot kell működtetni Az összeolvadásnak nemcsak előnyei, hanem hátrányai is vannak, melyek kiküszöbölése a Társaság céljai közt szerepel: az egyes önkormányzatok szavazati hányada csökken a lakossági ürítési díjak a két szolgáltatási területen eltérnek egymástól, egységes díjalkalmazás többlet terhet jelent a befogadónál (ZHK Kft.- nél), hasonló a helyzet az ingyenes lomtalanítással kapcsolatosan is az összevonást követően bővül az edényméret szortiment, de a ZHK Kft. nem rendelkezik 60 l-es edénnyel, amennyiben szükséges azokat az önkormányzatoknak kell beszerezni, az összevonás egyszeri többlet adminisztrációt igényel (értesítő levelek; logó, matricaváltás; adatállomány (vevői, szállítói számlák) átmentése, stb) az összevonás feszített ütemtervet igényel, amelynek végrehajtásában nem lehet csúszás 14

16 Az összevonás eredményessége már megfigyelhető, de számszerűsített adatok csak külön vizsgálat után kaphatók. A cégcsoport összehangolt tevékenységével a térségbeli önkormányzatok hulladékgazdálkodási feladatainak koordinátorává vált, európai szintű, az Abaúj- Zemplén környezeti állapotáért felelősséget érző komplex hulladékgazdálkodási rendszer kialakításán dolgozik. Munkája közben a tagönkormányzatok kohézióját erősítve, az egyszerű partneri viszonyon túlmutató kapcsolat alakult ki, amely megkönnyíti és gyorsítja a kitűzött célok elérését. A cégcsoport tevékenysége állandó önkormányzati kontroll alatt áll, így biztosítva, hogy a Zempléni Z.H.K. a szó eredeti, legmagasztosabb értelmében is a térség lakosságának érdekeit szolgálja. Teszi mindezt a magas szintű szolgáltatás ellátásán túl új munkahelyek teremtésével, hulladékgazdálkodási beruházások megvalósításával, a térség versenyhátrányának csökkentésével. A társaság közepes méretű, így rugalmasan tud alkalmazkodni a megrendelők igényeihez. Az elmúlt öt évben a társaság által üzemeltetett komplex hulladékgazdálkodási rendszerben 2500 millió Ft-os értékben valósultak meg beruházások. A források jelentős részét uniós, kormányzati és regionális támogatások jelentették. A rendszer fejlesztését megkönnyítette az a tény, hogy a zempléni önkormányzatok és lakosság rendkívül pozitív és támogató módon kezelt minden hulladékgazdálkodással kapcsolatos beruházást. Köszönhető mindez a tagönkormányzatok vezetése, a civil szervezetek és a társaság ügyvezetése közötti rendszeres tájékoztatásnak, a felek közti korrekt viszony ápolásának. Az elkövetkezendő évek tervei a biomassza erőművel, komposztálóval, plasztik-dízel üzemmel, mechanika-biológiai kezelő és válogató üzemmel történő kibővített ra elkészülő hulladékgazdálkodási rendszer. A cégcsoport egyéb tevékenységei: Építési-bontási hulladékok fogadása, feldolgozása; Szennyeződés-mentesítés; 15

17 Ipari üzemek, telephelyek komplex hulladékgazdálkodásának kiépítése, üzemeltetése; Felhagyott lerakók rekultiválási munkáinak kivitelezése; Gépi földmunkák. [ Szervezeti felépítés A cégcsoport a DNV Magyarország Kft általi ISO szabványoknak megfelelő minősítésekkel rendelkezik, ami a ISO 9001 Minőségirányítási rendszer és az ISO Környezetirányítási rendszer alkalmazásában valósul meg. Ennek alapján szigorú dokumentumokkal alátámasztott irányítási rendszert működtetnek, melynek részei a szabályzatok, eljárások, stratégiai útmutatók és kitűzött célok. A cégcsoport szervezeti felépítése a Mento csoport Szervezeti és Működési Szabályzatában van rögzítve. A cégcsoport szervezete áll: ügyvezetőből taggyűlésből, felügyelő bizottságból könyvvizsgálóból munkaszervezetből A szakdolgozatom vizsgálata kimondottan csak a munkaszervezet szervezeti felépítésére és az abban lezajlódó folyamatokra és átszervezésekre irányul,a többi szervezetek részletezése jelen esetben nem szeretném részletezni. A cégcsoport munkaszervezetének szervezeti felépítését a 1. sz. melléklet tartalmazza. 16

18 4. Helyzetfelmérés A változtatandó rendszer megismerésén és a hibák feltárásán keresztül lehet felmérni a cégcsoport helyzetét. Helyzetfelmérés lépései a következők: A munkafolyamatok átvilágítására, javaslatok tételére, szakértői anyag készítésére vizsgáló csoport létrehozására kerül sor. a vizsgáló csoport meghatározza a helyzetfelmérés főbb kérdésköreit: A cégcsoport tevékenységének szabályozottsága Kapacitástervezés, járat szervezés, termelésirányítás, termelés elszámolás, Logisztika, beszerzés, üzemanyag ellátás Karbantartás, felújítás Munkaerő gazdálkodás, munkaóra- és bérelszámolás, Számlázási tevékenység Alkalmazott elszámolási rendszer; nyilvántartások, analitikák, főkönyvi könyvelés költségelszámolás, költségfelosztás tervezés, kiértékelés, adatszolgáltatás, Alkalmazott informatikai rendszerek, közöttük meglévő kapcsolatok elemzése egyebek A csoport heti rendszerességgel értékelték a helyszíni vizsgálatokon tapasztaltakat. A megbeszélésekről jegyzőkönyvek készültek és az összegyűjtött információkat kiértékelték, hogy a szükséges változtatásokat meghatározhassák. A helyzetfelmérés egyik figyelemre méltó pontja volt a teljes középvezetői és e szint felett lévő alkalmazottak megnyilatkoztatása, esetleges elfekvő ügyek keresése, csontvázak felkutatása. Ezen nyilatkozattal a cél nemcsak a lezáratlan ügyek, esetleges nem beismert hibák, hiányosságok felmérése, hanem a rendszeren lévő hibapontok keresése és az alkalmazotti visszacsatolások elérése is. A főbb területekről nem csak a vezetők, hanem a 17

19 nem vezető beosztású dolgozók közül is megkérdezésre kerültek, hogy ők más szintről hogyan érzékelik a problémákat, így más-más területén tevékenykedők által több szempontból is nézhetjük a Társaságot. A nyilatkozatok másik célja, hogy a munkaszervezetet érdekelté tegyük a változásokban és éreztessük, hogy nekik is van beleszólásuk a kialakítandó szervezetbe Szabályozottság A szilárdhulladékok begyűjtése, szállítása, előkezelése és ártalmatlanítása tevékenységek folyamatai szabályozott minőségirányítási és környezetközpontú irányítási rendszerben folyik. A cégcsoport integrált irányítási rendszerben dolgozik. A MENTO Kft. és a ZHK Kft. vonatkozásában ISO dokumentumot képez az Integrált irányítási Kézikönyv. Az SZHK Kft. a beolvadás utáni audit során került a dokumentációkba, tehát a ma már Z.H.K. Kft néven illetett társaság mindkét társaságot magába foglalja. A Kézikönyvben a tevékenységeket 16 folyamatábra szemlélteti, amelyek többek között az irányítási rendszert; a beszerzési; hulladék begyűjtési; szilárdhulladék kezelési és ártalmatlanítási; szelektív hulladékkezelési és értékesítési; karbantartási; megfigyelő és mérőberendezések kezelési; nem-megfelelő szolgáltatások kezelése; belső audit; helyesbítő és megelőző tevékenység; dokumentumkészítés, jóváhagyás folyamatát ölelte fel. A gazdasági folyamatok, mint például a termelésszervezés, termelés elszámolás, számlázás szabályozása teljes körűen nem áll rendelkezésre, ill. nem aktualizáltak. SZÁMVITELPOLITIKA nincs. A MENTO Kft., és a ZHK Kft. a következő szabályzatokkal rendelkezik: Szervezeti és Működési Szabályzat MENTO Kft., Szervezeti és Működési Szabályzat ZHK Kft., Iratkezelési Szabályzat, Informatikai és Számítástechnika Védelmi szabályzat, Házipénztár Kezelési Szabályzat, 18

20 Leltározási Szabályzat, Selejtezési Szabályzat. A szabályzatok aktualizálást, átdolgozást igényelnek, cégcsoport szintű dokumentumkezelés kialakítása célszerű. A cégcsoport dolgozói munkaköri leírással rendelkeznek, de ezek is aktualizálásra szorulnak. Megvalósíthatósági tanulmány készült a hulladékkezelést támogató integrált logisztikai rendszerre 2007 évben a Bay Zoltán Alkalmazott Kutatási Közalapítvány Logisztikai és Gyártástechnikai Intézet által, amely alapot képezhet a cégcsoport integrált irányítási rendszerének továbbfejlesztéséhez Dokumentáltság A cégcsoport tagjai szoros kapcsolatban állnak egymással, tevékenységük egymásra épül. Ebből eredően az alkalmazott bizonylatok, dokumentumok is általában azonosak, amelyek a következők: mérlegprogram által előállított mérlegelési jegy (szállítólevél), mérlegjegy összesítők, D. Gépj. 21. A/5 ny. számú..tehergépjármű menetlevél teljesítésigazolás konténeres hulladékszállításról (Metalen nyomda terméke), teljesítésigazolások, szerződések, megállapodások, munkaóra kimutatások, összesítők, jelenléti ívek, bejövő számlák, készpénzes számlák, kimenő számlák, készpénzes számlák, fuvarokmányok, menetlevelek, üzemanyag elszámolások, gépüzemnaplók, üzemnaplók, építési naplók, pénztárbizonylatok, stb. Itt szükséges megjegyezni, hogy az alkalmazott bizonylatokról, dokumentumokról szabályozás, nyilvántartás nem volt fellelhető. 19

21 A bizonylatok tartalmi ellenőrzése kapcsán megállapításra kerültek a következők: a rovatok teljes körűen kiállításra nem kerültek, de a minimális adatokat tartalmazták, az elvégzett munkák cégcsoporton belüli igazolása (felelős vezető szignója) több esetben hiányzott, a közúti járművek teljesítéseinek igazolására szolgáló D. Gépj. 21. A/5 ny. számú..tehergépjármű menetlevél en a közreműködő rakodók neve, a felhasznált munkaidő nem nyert feltüntetést, a gépnaplókon, üzemnaplókon a konkrétan elvégzett munka és annak mennyisége nem szerepelt, a munkaidő elszámolás a jelenléti ívek alapján történt, amelyből a ténylegesen végzett tevékenység mennyisége munkalap hiányában nem volt megállapítható, hasonló probléma jelentkezett a túlóra elszámolásoknál is, a járművek üzemanyag fogyasztásának norma szerinti és tényleges alakulását, eltérését folyamatosan kimutatják, de annak okát nem vizsgálják, intézkedés elvétve történt, az üzemanyag (gázolaj) bevételezés-kiadás Kútkönyvben kerül rögzítésre rendszámonkénti megjelöléssel A dokumentálás kialakítása nemcsak elméleti, hanem gyakorlati síkon is meg kell valósítani A Mento cégcsoportnál folytatott tevékenységek A közszolgáltatási szerződésekkel összefüggésben végzett tevékenység a ZHK Kft.- nél a lakossági és közületi kommunális és egyéb hulladék gyűjtése, a szelektív hulladékgyűjtés, komplex hulladékkezelés, hulladékhasznosítás. A Bodrogkeresztúri hulladéklerakóval rendelkező MENTO Kft. alapvetően lakossági és ipari szilárdhulladék fogadással, lerakással, ártalmatlanítással, előkezeléssel, építési-bontási hulladékok feldolgozásával foglalkozik. A Mento cégcsoportnál folytatott tevékenységek részletezése a következő: 1. ZHK Kft. 20