SZERVEZETFEJLESZTÉSI ESZKÖZÖK

Átírás

1 SZERVEZET- FEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ SZERVEZETFEJLESZTÉSI ESZKÖZÖK ELTERJEDTSÉGE BUDAPESTI KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKNÁL PIACKUTATÁS ÖSSZEFOGLALÓ ELEMZÉSE 1061 Budapest Király utca 16. Készítette: HRM SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ KFT december Tel.: (36-1) Fax.: (36-1)

2 TARTALOM BEVEZETÉS...3 Cégünk rövid bemutatása...3 A tanulmány célja...3 AZ EREDMÉNYEK ÖSSZEFOGLALÁSA...4 A KUTATÁSI MÓDSZERTAN BEMUTATÁSA...6 A módszertanról...6 A mintáról...8 RÉSZLETES EREDMÉNYEK...9 Tanácsadói szolgáltatás...9 Munkaköri leíráshoz kapcsolódó kompetencia mátrix...11 Komplex teljesítményértékelési rendszer...12 Elégedettségmérés...12 Cafeteria rendszer os vezetői értékelés...14 Szakmai és kompetencia-fejlesztő tréningek...15 Képzési stratégia...15 Képzés-beválás értékelés...16 HR outsourcing...17 HR kontrolling...17 A kutatást végezte és a tanulmányt készítette a HRM SZERVEZETFEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ KFT. az adatszolgáltatásban önkéntesen közreműködő cégek által nyújtott információk segítségével. A tanulmánnyal kapcsolatos szerzői jogok fenntartva! HRM Kft. 2.

3 BEVEZETÉS A közép-kelet-európai változások második évtizedébe lépve a hatékony emberierőforrásgazdálkodás továbbra is igazi kihívást jelent a szervezetek életében. A vezetők folyamatosan keresik azokat a hatékony megoldásokat, amelyek segítségével felismerhetik és megtarthatják a tehetségeket, magukhoz köthetik és motiválhatják alkalmazottaikat, kinevelhetik jövőbeli vezetőiket, és vonzó munkahelyi légkört teremthetnek. A humánerőforrás-területen az elmúlt időszakban végbement változásokról, a kialakult és általánosan jellemző tendenciákról, a HR területén használt eszközökről, fejlesztésekről nagyon kevés információ áll rendelkezésre. Pedig az említett témák vizsgálata nemcsak a tanácsadó szakembereknek, hanem a cégek, vállalatok vezetőinek, sőt minden munkavállalónak hasznos információval szolgálhat. Ezért is döntöttünk úgy, hogy megpróbáljuk pótolni ezt az információhiányt, és saját erőből mérjük fel ezeket a trendeket. CÉGÜNK RÖVID BEMUTATÁSA A HRM Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft ben történt megalakulásától a mai napig magyar tulajdonú és független tanácsadó cég ben nyitottunk a versenyszféra és a közigazgatás területén egyaránt az emberi erőforrás kezelés és a minőségfejlesztés tanácsadói támogatásának irányába. Feladatunknak elsősorban az emberi-erőforráskezelés szakértői támogatását tekintjük, melyet szervezetfejlesztéssel, HR eszközök egyénre szabott fejlesztésével, folyamatok bevezetésével és képzési támogatással kívánunk megvalósítani. Bővebb információt cégünkről és termékeinkről honlapunkon olvashat ( A TANULMÁNY CÉLJA A tanulmány elkészítésével szerettünk volna pontosabb képet kapni arról, hogy ma Budapesten a kis- és középvállalkozásokban milyen szerep jut a HR területének, milyen HR trendek léteznek, illetve milyen módszertanokat, eszközöket használnak. Munkánk során fontos a megfelelő trendek ismerete, hogy a legjobb irányba vezethessük megrendelőinket. A felmérés eredményeként jobban meg tudjuk határozni, hogy milyen piaci igények jellemzik a vizsgált cégek körét, hogy milyen fejlődési irányok várhatók, ezáltal megrendelőinknek precízebb szolgáltatásokat kínálhatunk ahhoz, hogy a HR területen kiemelkedően teljesíthessenek. HRM Kft. 3.

4 AZ EREDMÉNYEK ÖSSZEFOGLALÁSA A kérdőíves lekérdezés eredményeként felvázolható, hogy az általunk vizsgált HR eszközöket milyen gyakorisággal használják a válaszadó cégek. A következő táblázat ezeket a százalékos arányokat mutatja be: Az egyes eszközök felhasználásának százalékos megoszlása 100% 80% 60% 40% Nem tudja Nem használja Használja 20% 0% HR kontrolling HR outsourcing Képzés-beválás értékelés Képzési stratégia Kompetencia-fejlesztő tréning Szakmai tréning 360 fokos vezetői értékelés Cafeteria rendszer Dolgozói elégedettség mérés Partneri elégedettség mérés Komlpex teljesítmény értékelés Kompetencia Mátrix Az ábra alapján az eszközök többségét a válaszadók kevesebb, mint fele alkalmazza. Ez alól összesen három kivétel van, melyek a következők: Szakmai tréning Kompetencia-fejlesztő tréning Képzési stratégia Feltételezésünk, és saját tapasztalataink, szerint azért a képzési terület a kivétel, mert a vállalatok azzal tisztában vannak, hogy a piacon maradás alapvető feltétele a fejlődési képesség, azaz a legújabb szakmai tudás és a szükséges kompetenciák megszerzése. A szakmai tréningek kiemelkedő gyakorisága azzal is magyarázható, hogy az új műszaki vagy informatikai eszközök bevezetésekor a gyártók által tartott technikai tréningeknek igen nagy a jelentőségük, éppúgy, mint azoknak a szakmai továbbképzéseknek, amelyeken az aktuális jogszabályi változások részleteit mutatják be. Egyes üzletágakban (építőipar, könyvvizsgálat) pedig jogszabályi kötelezettség bizonyos képzések tartása. HRM Kft. 4.

5 Fontosak a készségfejlesztő tréningek is, melyekre jelentős összegű uniós támogatást lehetett megpályázni, így azok a cégek is képezhettek, akiknek nem volt erre tervezett költségük. Jelenleg azonban a Társadalmi Megújulás Operatív Programban (TÁMOP) nem tudnak ilyen támogatásra pályázni a kis- és középvállalatok. Szintén fontos szerep jut a nyelvi képzéseknek, főleg azoknál a cégeknél, melyek külföldi érdekeltséggel rendelkeznek, vagy amelyek egy multinacionális cég leányvállalatai. A lekérdezés során az is megfigyelhető volt, hogy azok a cégek, akik nem rendelkeztek az általunk vizsgált eszközök többségével, nem is terveztek fejlesztéseket a közeljövőben. Úgy gondoljuk, hogy ezek azok a cégek, melyek nem jártasak a HR módszertanokban, nem használják ki a lehetőségeiket, illetve nincs elegendő forrásuk az ilyen típusú fejlesztésekhez. Ezeknél a cégeknél valószínűleg kiaknázatlan a HR területe, így egy-egy fejlesztéssel is számottevő hatékonyságbeli javulást érhetnének el. A következő diagram a meglévő eszközök számát és a fejlesztési szándék értékeit hasonlítja össze. Eszközök és fejlesztési tervek Cégek százaléka Hányan terveznek fejlesztést az adott kategóriában? Hány eszközt használ a cég? Eszközök száma Az első oszlop kiemelkedő esetet mutat: hét cég egyetlen általunk vizsgált eszközt sem használt, az ilyen cégek közül kettő tervezte csak, hogy a későbbiekben bevezet egy-egy eszközt. A négy eszköznél kevesebbet használó cégeknél a fejlesztési hajlandóság szintén alacsony. Ebben a csoportban mindössze egyetlen cég tervezi Cafeteria rendszer bevezetését. Ahogy a fenti ábrán látható a többi kategóriában változó értékkel jelent meg a fejlesztési szándék. HRM Kft. 5.

6 A nem reprezentatív kutatás összefoglaló eredményeként kiderült, hogy a budapesti cégek jelentős része még csak most kezdi felismerni a HR területek fejlesztésének fontosságát. Bár a multinacionális cégek térhódításának köszönhetően már érzékelhető (jellemzően a magyar leányvállalatoknál) a nyugati HR trendek és módszertanok begyűrűzése. Az eredményeink átlagban a HR eszközök lassú előretörését mutatják. Leszögezhetjük, hogy Magyarországon is egyre jelentősebb arányban lesz szükség a HR területek fejlesztésére, a piaci versenyben való minél kedvezőbb szerepléshez és a nehezedő gazdasági kilátások miatt. Ehhez a források biztosításánál is fontosabb feltétel a szemléletváltozás, a HR eszközök jelentőségének felismerése. A KUTATÁSI MÓDSZERTAN BEMUTATÁSA A MÓDSZERTANRÓL A kutatás alapvető módszertana a kérdőíves lekérdezés volt. A kérdőív három részből állt (A, B, C), az első két része a válaszadó cég általános jellemzőit, illetve az alkalmazott HR módszertant rögzítette. Végül arról érdeklődtünk, hogy a készülő tanulmányra igényt tart-e a válaszadó. A kérdőívet kétféleképpen rögzítettük. A felhívott cégek válaszadói vagy egyből, a telefonhívás alkalmával válaszoltak, vagy elkérték a kérdőívet elektronikus formában, és azt küldték vissza. A kérdőív eredeti változatát a következő (7.) oldalon mutatjuk be. A válaszadók beosztás szerinti megoszlását az alábbi diagram mutatja be. 30% 6% A válaszadók beosztása 16% Cégvezető Gazdasági vezető HR vezető HR specialista HR asszisztens 6% 42% HRM Kft. 6.

7 Telefonhívással kerestük meg a kiválasztott budapesti cégek vezetőit, illetve HR vezetőit. Mivel a mintát kis- és középvállalkozások alkották, feltételeztük, hogy nem minden cégnél lesz önálló HR vezető. A hívásokat 2008 szeptemberében kezdtük és november közepén rögzítettük az 50. kérdőívet. Az általunk elért 20% körüli válaszadási arány magasan az előre általunk várt 10%-os arány felet van. Úgy gondoljuk, hogy ennek oka az lehetett, hogy a felmérés igen rövid és a készülő tanulmányt térítésmentesen ajánlottuk fel a válaszadóknak. A válaszadók legtöbben HR vezetők voltak, ami fontos a kapott információk hitelessége szempontjából. Őket követi a HR egy vagy két területéért felelős HR specialista, aki kisebb cégeknél egymaga végzi a főbb személyügyi feladatokat, nagyobb cégnél pedig a HR vezető segítőjeként dolgozik egy-egy területen. A mintába mindkét típusból kerültek válaszadók. A harmadik legnagyobb válaszadói csoportot a cégvezetők képezték, akikkel akkor beszéltünk, ha a cégnek nem volt külön HR osztálya, és így a cégvezető volt egy személyben az emberi erőforrásokért felelős vezető is. A válaszadók között voltak gazdasági vezetők, akik ugyan még nem elkülönülten, de már kiemelten foglalkoztak a HR területtel. Emellett válaszoltak HR asszisztensek is, főleg a nagyobb cégek részéről, itt ugyanis a HR vezetőt már igen nehéz volt elérni. PIACKUTATÁS A SZERVEZETFEJLESZTÉSI ESZKÖZÖK ELTERJEDTSÉGÉRŐL A. B. A1 A2 A3 Az Ön által képviselt cég neve: Cégadatok: létszám, forgalom, telephelyek száma Válaszoló neve, beosztása 1. Vettek-e már igénybe szervezetfejlesztési tanácsadást, tanácsadó céget? 1.a Ha igen, milyen témában? 1b Milyen költséggel? 2. Ha nem, érzik-e szükségét tanácsadók igénybevételének? 2a 2b a Ha igen, milyen témában? Milyen költséggel? Rendelkeznek-e minden munkakörre részletes munkaköri leírással? Rendelkeznek-e minden munkakörre kompetenciamátrixszal? Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 5. Rendelkeznek-e komplex teljesítményértékelési rendszerrel? 5a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? igen/nem HRM Kft. 7.

8 6.1 Használnak partneri igény- és elégedettség mérést? 6.1a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 6.2 Használnak dolgozói igény- és elégedettség mérést? 6.2a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 7. Használnak Cafeteria rendszert? 7a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 8. Használnak 360 Vezetői értékelési rendszert? 8a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 9. Kapnak a munkatársak tréningeket? 9a Ha igen, milyen típusút? 10. Rendelkeznek képzési stratégiával? 10a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 11. Rendelkeznek képzés-beválás értékelési rendszerrel? 11a Ha nem, tervezik-e a bevezetését? 12. Érdekelné HR outsourcing rendszer bevezetése? 13. Érdekelné HR kontrolling rendszer bevezetése? C. C1 C2 Megjegyzések, észrevételek Igény tart a készülő tanulmány egy elektronikus példányára? A MINTÁRÓL A nem reprezentatív minta kiválasztásakor a rendelkezésünkre álló nyilvános adatbázisban szereplő budapesti cégeket az árbevétel, és a létszámadatok szerint szűrtük meg. Így jött létre az a 256 vállalatot tartalmazó minta, mely kutatásunk alapjául szolgált. A 256 megkeresett cégből 50 céggel rögzítettük a kérdőívet, akik között székhely-változás miatt két Pest-megyei cég is szerepelt. A válaszadók jellemzőit az alábbi táblázat mutatja be. Válaszadók árbevétel és létszám kategória szerint 6 Létszám Létszám (fő) Árbevétel (millió forint) 1 50 alatt alatt felett felett Árbevétel HRM Kft. 8.

9 A listában szereplő válaszadók aktív, működő jelentős piaci forgalommal bíró cégek. A legtöbb válaszadó az egymilliárd forint feletti éves árbevételű cégek közül került ki, akik a létszámadatokat tekintve majdnem minden kategóriában képviseltették magukat. A minta ugyan nem reprezentatív, azonban úgy gondoljuk, hogy a budapesti talán hazai kkv gazdaságról aktuális és hiteles képet nyújt. A minta tartalmaz két szélsőséget is, egy olyan céget kérdeztünk le, ahol a létszám az adatbázis elkészítése óta 50 fő alá csökkent, egy másik cégnél pedig 700 főre emelkedett a létszám. Célunk egy olyan heterogén minta létrehozása volt, mely tartalmazza a jelenleg Budapesten működő jelentűsebb külföldi multinacionális vállalatokat (például vezető piackutató-, számítástechnikai-, gyógyszer- és élelmiszeripari cégeket) és vezető magyar cégeket egyaránt. RÉSZLETES EREDMÉNYEK Sikeres kapcsolatfelvétel esetén a válaszadó adatainak egyeztetése után tértünk rá a szakmai kérdésekre. Kérdőívünk vázát, mint fentebb bemutattuk, tizennégy eldöntendő kérdés alkotta, melyeket a válaszoktól függően maximum két további kérdéssel egészítettünk ki. A kutatási eredményeket a kérdőív kérdéseinek sorrendjében mutatjuk be. TANÁCSADÓI SZOLGÁLTATÁS A válaszadóknak először azt a kérdést tettük föl, hogy igénybe vettek-e már tanácsadói szolgáltatást. A tanácsadói szolgáltatás alatt értettünk minden olyan szolgáltatást, mely során a cég egy külső szakértő, vagy szakértői csoport segítségével változást kezdeményezett, felmérés készített, vagy eszközt fejlesztett a cég egészét vagy részeit érintő területeken. Válaszolt-e a kérdőívre? Ha igen, igénybe vett-e tanácsadói szolgáltatást? 8% NEM VÁLASZOLT 81% 11% IGEN NEM HRM Kft. 9.

10 A válaszadók többsége, 58%-uk igénybe vett már tanácsadói szolgáltatást. Elmondásuk alapján a legjellemzőbb ilyen szolgáltatás a szervezetfejlesztés. Ezt követi a tréning, akár szakmai tartalmú, akár kompetenciafejlesztő. A harmadik leggyakoribb szolgáltatás a vezetőfejlesztés, majd a fejvadászat és a munkaerő közvetítés. A válaszadók további 11 szolgáltatást említettek meg, azonban ezek egyszeri említések voltak. Az összes említett szolgáltatást a következő táblázat foglalja össze. Szolgáltatás Említések száma szervezetfejlesztés 13 tréning 9 vezetőfejlesztés 6 fejvadászat 5 munkaerő közvetítés 2 piackutatás 1 elégedettségmérés 1 BPR 1 bérszámfejtés 1 szakmai tanácsadás 1 változásvezetés 1 stratégia kidolgozása 1 könyvelés 1 munkaügy 1 TB tanácsadás 1 ISO bevezetés 1 Az eredmények tükrében elmondhatjuk, hogy a magyar piacon még nem terjedt el igazán a tanácsadói szolgáltatások igénybevétele, főleg a leginkább ismert szervezetfejlesztést keresik a cégek, emellett erősödik a tréningek és a vezetőfejlesztés szerepe. Ennek két oka lehet, egyfelől a tanácsadói szolgáltatás még mindig egy kicsit misztikus a magyar vezetők számára, ezért nem túl nagy bizalommal viszonyulnak hozzá, másfelől ahol komolyan foglalkoznak a HR területtel, ott igyekeznek házon belül megoldani a fejlesztéseket. A multinacionális cégek nagy többsége esetén pedig a külföldi anyacég módszertanát veszik át. Azoktól a cégektől, akik igénybe vettek már tanácsadói szolgáltatást, azt is megkérdeztük, hogy erre éves szinten mennyi pénzt szántak. A kérdésre a válaszadók közül mindössze kilencen mondtak összeget, ezért ezeket az adatokat az elemzésben nem használtuk fel. Arra a kérdésre, hogy a jövőben továbbra is igénybe vennének-e tanácsadói szolgáltatást, a válaszok a következőképpen alakultak: HRM Kft. 10.

11 Lehetőség Érték Igénybe vett, és ezután is igénybe venne 42% Igénybe vett, de ezután nem venne igénybe 12% Igénybe vett, de nem tudja, hogy a jövőben igénybe vesz-e 4% Nem vett igénybe, de tervezi 2% Nem vett igénybe, de nem is tervezi 40% A táblázat alapján elmondható, hogy a cégek többségükben elégedettek voltak az eddig igénybevett tanácsadói szolgáltatással. Azok, akik később mégsem kívánnak ilyen tanácsadói szolgáltatást igénybe venni, szóban két okot jelöltek meg: volt, aki elégedetlen volt a kapott szolgáltatás minőségével, és volt, aki jelenleg nem engedhet meg magának ilyen kiadásokat. Azok közül, akik még nem kértek tanácsadó segítségét, egyetlen cég volt csupán, aki tervezi, hogy igénybe vesz tanácsadói szolgáltatást, a többiek úgy ítélték meg, hogy nem volt és nem is lesz szükségük ilyen jellegű támogatásra. MUNKAKÖRI LEÍRÁSHOZ KAPCSOLÓDÓ KOMPETENCIA MÁTRIX A cégeket arról is megkérdeztük, hogy a törvényileg kötelező munkaköri leírásokat kiegészítik-e a munkakörökhöz kapcsolódó kompetenciák meghatározásával. Egy ilyen kibővített leírás ugyanis egyértelműen fogalmazza meg a munkaadók és a munkavállalók számára, hogy az adott feladatkör milyen kompetenciákat igényel, illetve azt is, hogy az adott munkakört betöltő személy mely kompetenciáit szükséges fejleszteni munkája során. Létezik-e a cégnél kompetencia mátrix? NEM TUDJA 2% IGEN 38% NEM 60% 26% tervezi a bevezetést HRM Kft. 11.

12 A válaszok alapján úgy gondoljuk, hogy a munkaadók többsége még nem ismerte fel a munkakör kompetencia alapú megközelítésének hasznosságát. Ezt az is bizonyítja, hogy a kompetencia mátrix-szal nem rendelkező cégek csupán 26%-a tervezi annak későbbi bevezetést. KOMPLEX TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER Válaszadóinktól azt is megkérdeztük, hogy a dolgozók teljesítményét milyen eszközökkel mérik. A szervezet és a munkavállalók szempontjából ugyanis egyaránt fontos, hogy a teljesítmény bizonyos faktorok mentén jellemezhető, átlátható és összehasonlítható legyen, mert így a szervezeti teljesítmény is könnyebben mérhető. Amelyik cég erre nem fektet hangsúlyt, ott kevésbé válnak követhetővé a folyamatok és a felmerülő problémákat is nehezebben azonosítják. Lézetik-e a cégnél komplex teljesítményértékelési rendszer? NEM TUDJA 4% NEM 44% 22% tervezi a bevezetést IGEN 52% A válaszadó vállalatok többsége felismerte a komplex teljesítményértékelési rendszer előnyeit, ám még mindig vannak olyan cégek, ahol nem alkalmazzák, vagy nem ismerik a módszert. A nemmel válaszolók mindössze 22%-a tervezi, hogy bevezeti a komplex teljesítményértékelési rendszert. Úgy gondoljuk, hogy ez az arány meglepően alacsony. ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS Kutatásunk segítségével arra is szerettünk volna választ kapni, hogy a Budapesten tevékenykedő cégek mennyire figyelnek oda dolgozóik, illetve partnereik véleményére és igényeire. A partneri és dolgozói igény- és elégedettség mérés eredményei a minőségbiztosításhoz nélkülözhetetlen feltételek. Külön bontva kérdeztünk rá arra, hogy végeznek-e partneri, illetve dolgozói igény- és elégedettség méréseket. A eredmények a következő táblázatban olvashatók: HRM Kft. 12.

13 Lehetőség Érték Egyaránt felmérik a dolgozói és a partneri igényeket is 46% Nincsen sem dolgozói sem partneri mérés 34% Van dolgozói, de nincsen partneri mérés 8% Nincsen dolgozói, de van partneri mérés 8% Nem tudja a választ 4% A lekérdezés alapján a cégek 62%-a alkalmaz valamilyen szintű igény- és elégedettségmérést, azonban 34%-uk egyáltalán nem használja a módszert, 4% pedig nem is ismeri azt. A válaszadó cégek létszámát tekintve elgondolkodtató, hogy a cégek milyen más módszerrel juthatnak információhoz partnereikről és dolgozóikról. CAFETERIA RENDSZER Magyarországon a 1990-es években alkalmazták először a Cafeteria rendszer egyszerűbb változatait 1. Kíváncsiak voltuk, hogy a több mint 10 éves múltra visszatekintő HR eszközt ma milyen gyakorisággal alkalmazzák a válaszadó cégek. Működik-e Önöknél Cafeteria rendszer? IGEN 54% NEM 46% 26% tervezi a bevezetést Jól látható, hogy a többség ugyan alkalmaz valamilyen szintű Cafeteria rendszert, az arányok azonban elmaradnak a multinacionális vállalatok, illetve a nagyvállalatok értékeitől 2. Érzékelhető némi felzárkózási szándék is, azonban a bevezetést tervező cégek aránya még így is alacsony. 1 Forrás: HRM Kft. 13.

14 360 -OS VEZETŐI ÉRTÉKELÉS A 360 -os vezetői értékelés bár fontos és hasznos, mégis idő- és munkaigényes megoldás, ezért a cégek ritkán folyamodnak ehhez az értékelési formához. A kutatási eredményeink is alátámasztják, hogy a kis- és középvállalatoknál nem igazán terjedt el ez a módszer. Alkalmaznak-e 360 fokos vezetői értékelést? NEM TUDJA 2% IGEN 20% NEM 78% 15% tervezi a bevezetés t A diagramon látszik, hogy a nagyobb árbevételű cégek alkalmazzák szívesebben a módszertant. Az igennel válaszoló 20% az árbevétel kategóriát tekintve a következők szerint oszlik meg: A vezetői értékelést alkalmazók árbevétel szerinti megoszlása (mft) 300 alatt 10% % 4001 felett 60% % % HRM Kft. 14.

15 SZAKMAI ÉS KOMPETENCIA-FEJLESZTŐ TRÉNINGEK Arról is megkérdeztük a cégeket, hogy tartanak-e tréningeket a munkavállalóik számára, és ha igen, milyen típusú tréningek ezek. Van-e a cégnél szakmai, illetve kompetencia-fejlesztő tréning? Egyik sem 26% Csak szakmai 12% Mindkettő 62% A válaszok alapján látszik, hogy a cégek többsége, összesen 74%, legalább szakmai jellegű képzéseken fejleszti munkavállalóit. A legtöbben azonban a szakmai tudás mellett a kompetenciák fejlesztését is fontosnak tartják. Lehangoló adat, hogy válaszadók több mint negyede semmilyen képzést nem biztosít dolgozóinak, valamint, hogy 38%-uk nem foglalkozik kompetenciafejlesztéssel. KÉPZÉSI STRATÉGIA Az előző kérdés során kiderült, a cégek többsége ad valamilyen képzést munkavállalóinak. Ezek után azt vizsgáltuk, hogy ezeket a képzéseket tudatosan, egy meghatározott stratégia mentén választják-e a cégek. A diagramból kitűnik, hogy a lekérdezett cégek 62%-ánál létezik képzési stratégia, azaz a cégek többsége tervezett módon nyújt képzést dolgozói számára. A képzési stratégiával nem rendelkező cégek 16%-a tervezi a stratégia elkészítését. A tréningeket tartó cégek 19%-a viszont nem rendelkezik képzési stratégiával. Magyarázatként olyanok hangzottak el, mint Nincsen pénzünk folyamatos fejlesztésre, ezért nincsen stratégiánk, Nincs szükségünk stratégiára. HRM Kft. 15.

16 Rendelkezik-e a cég képzési stratégiával? NEM 38% 16% tervezi a bevezetést IGEN 62% KÉPZÉS-BEVÁLÁS ÉRTÉKELÉS Látható, hogy a cégek milyen gyakorisággal, illetve milyen tudatossággal képezik dolgozóikat, ezért azt a kritikus kérdést is feltettük, hogy a értékelik-e ezeket a képzéseket, ill. a képzéseket szolgáltatókat. Az értékelés bonyolult folyamat, de nagy előnye, hogy meghatározhatóvá válik az a cél, amit a cég el akar érni egy adott képzés által. Továbbá a képzés sikeressége és eredményei mérhetővé válnak. Rendelkezik-e a cég képzés-beválás értékelési rendszerrel? NEM TUDJA 2% IGEN 26% NEM 72% 17% tervezi a bevezetést Az adatok szerint a cégek többsége nem értékeli szervezetten a lezajlott képzéseket, bár a nemmel válaszolók 17%-a tervezi az értékelés bevezetését. Érdekes tény, hogy a válaszadó cégek 74%-a szervez képzéseket, 32%-a rendelkezik képzési stratégiával, viszont csak 26%-uk értékeli a folyamat sikerességét. Megállapítható tehát, hogy a cégek többsége nem ellenőrzi, mire és milyen hatékonysággal költötte el a képzésekre szánt pénzét. HRM Kft. 16.

17 HR OUTSOURCING A költségek csökkentése érdekében minden cégnél érdemes feltenni a kérdést, hogy melyek azok a feladatok, melyeket megéri külön szolgáltatókhoz kiszervezni. A HR folyamatok kisebb vagy nagyobb részét kihelyező lépést HR outsourcingnak hívjuk. Következő kérdésünk erre vonatkozott: Kiszervez-e a cég valamilyen HR tevékenységet? NEM TUDJA 2% IGEN 22% NEM 76% A válaszadók többsége nem él a HR outsourcing lehetőségével, akik viszont kiszerveznek valamilyen tevékenységet a következőket említették: Szolgáltatás Említések száma Bérszámfejtés 6 Toborzás 2 Kiválasztás bizonyos részei 1 Részmunkaidős HR vezetői feladatkör 1 Jól látható, hogy a kiszervezés még nem túl gyakori a HR területen, hiszen a cégek 76%-a nem él ezzel a lehetőséggel. HR KONTROLLING A HR területen is jelentősége van a teljesítmény értékelésének, azonban ennek a területnek a teljesítménymutatóit nehéz számszerűsíteni. Kutatásunkban arra is választ kerestünk, hogy mely cégek alkalmaznak külön kontrolling rendszert a HR területre. A következő ábra a HR kontrolling rendszer használatára feltett kérdés eredményeit mutatja: HRM Kft. 17.

18 Alkalmaz-e a cég HR kontrolling rendszert? NEM TUDJA 4% IGEN 23% NEM 73% Az adatokból kiderült, hogy a többség nem alkalmazza a HR kontrollingot. A nemmel válaszoló cégeknél vagy a komplex teljesítményértékelési rendszerbe tagozódik a HR terület értékelése, vagy a cég egyáltalán nem végez komplex teljesítményértékelést a HR tevékenységekkel kapcsolatban. Budapest, december 1. HRM Kft. 18.