Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben

Átírás

1 Budapesti Műszaki Főiskola Lean Termelési Rendszer a Toyota tükrében avagy a túlélés lehetősége válsághelyzetben Szakdolgozat Készítette: Tóka Norbert Műszaki menedzser jelölt Belső konzulens: Kőszeghy Béla Külső konzulens: Papp Sándor Budapest, 2009

2 Tartalom Bevezetés A Lean Termelési Rendszer kialakulása A Toyota a kezdetekben A Toyota Termelési Rendszer fejlődése A Toyota a napjainkban Lean vagy Toyota Termelési Rendszer? A lean termelés 5 alapelve Az érték meghatározása Az értékáram meghatározása Veszteségek felismerése miért Értékáram-elemzés Az áramlás megvalósítása Just-in-time Egydarabos áramlás Ütemidő Heijunka SMED Jidoka A húzó gyártás kialakítása Húzó elvű gyártás Szupermarket Kanban Tökéletesítés Stabil és szabványosított folyamatok Kaizen tevékenység S A megfelelő vállalati kultúra és gondolkodásmód Kaizen filozófia Munkatársi, beszállítói és társadalmi kapcsolatok kezelése Genchi genbutsu Döntéshozatal Nyereség és árak

3 3.6. Hosszú távú gondolkodás Nehézségek és lehetőségek a lean kapcsán A leanben rejlő lehetőségek és a legjellemzőbb nehézségek Lean a válsághelyzetben A gazdasági válság hatása a Toyotára A válság hatása a magyar feldolgozóiparra, és a lean, mint lehetséges kiút Lean esettanulmányok Stabil Produkt Kft Röviden a Stabil Produkt Kft.-ről Lean eszközök és elvek bevezetése a Stabil Produkt Kft.-nél A gondolkodásmód és a főbb nehézségek bemutatása Tények és értékelés /////Alpine Európai Elektronikai Ipari Kft Az /////Alpine Európai Elektronikai Ipari Kft. rövid bemutatása Kaizen filozófia és műhelymunka az /////Alpine-nál A gondolkodásmód és a főbb nehézségek ismertetése A Nagare Kaizen csapat céljai a közeljövőben A két esettanulmány összevetése Összefoglalás Hivatkozások Felhasznált irodalom Kivonat Abstract Köszönetnyilvánítás Ábrák és táblázatok jegyzéke Mellékletek

4 Bevezetés Az ipar elmúlt másfél évszázadának legfőbb jellemzője a tömegtermelés kialakulása és globális térhódítása. Ennek legnevesebb képviselője Henry Ford volt, aki hatalmas sikereket ért el a híres T-modell tömeggyártásával. A termelés első 15 éve alatt az eredeti harmadára csökkentette az autó árát. Sikerének egyik kulcsa éppen az volt, hogy felismerte a méretgazdaságosságban rejlő lehetőségeket, és a nagy számban, kis választékban történő gyártással költséghatékonyan tudott termelni. Ez a gyakorlat igen sokáig jellemezte az ipar különféle területeit. Mára azonban a vevői igények bővülésével és specializálódásával a méretgazdaságosság helyét elkezdte felváltani a választékgazdaságosság. A fogyasztók egyre jobb minőséget, egyre alacsonyabb árat, egyre rövidebb átfutási időt és ugyanakkor egyre nagyobb választékot igényelnek. Erre az igényre a választékgazdaságosság keretében több megoldás is létezik, amelyek egyike a Lean Termelési Rendszer. A Lean Termelési Rendszer mind nagyobb népszerűségnek örvend a világban. Sok vállalat vezette már be, vagy ismerkedett meg vele, mégsem jártak egyöntetű sikerrel. Cégek százai értek már el komoly sikereket a segítségével, ugyanakkor vannak, akik nem tudták megvalósítani a kitűzött célokat. Jelen szakdolgozat ennek okát is vizsgálja, és két esettanulmány segítségével ad bepillantást a Lean Termelési Rendszer bevezetésébe, illetve alkalmazásába. A szakdolgozat hipotézise, hogy a Lean Termelési Rendszerrel bármely vállalat számottevően javíthatja hatékonyságát, piaci helyzetét, működését. A Lean Termelési Rendszer közel két évtizedes múltra tekint vissza, de valójában ennél sokkal több tapasztalat és tudás áll mögötte, hiszen alapja a Toyota Termelési Rendszer, mely sok évtizedes fejlődése során bizonyította életképességét. Jelen szakdolgozat célja bemutatni az említett termelési rendszereket és választ adni többek között a következő kérdésekre is: Miben különbözik egymástól a Lean és a Toyota Termelési Rendszer? Mi az oka annak, hogy egyes vállalatoknak sikertelen a leanné válása? Milyen nehézségek merülhetnek fel a lean bevezetése és fenntartása során, mire érdemes különösen figyelni? Garanciát jelenthet-e a lean alkalmazása válsághelyzetben? Milyen jövőképe van a Lean Termelési Rendszernek Magyarországon? Habár a Lean Termelési Rendszer elnevezés arra enged következtetni, hogy kizárólag a termelés világában alkalmazható módszerről van szó, számos példa bizonyítja ennek ellenkezőjét. A megfelelő szemlélet elsajátításával ugyanolyan sikert lehet elérni a szolgáltatási, a tervezési és az adminisztrációs területeken is

5 1. A Lean Termelési Rendszer kialakulása 1.1. A Toyota a kezdetekben A Toyota története Sakichi Toyodával indult, aki Japánban született 1867-ben egy földműves család gyermekeként. Apja mellett kitanulta az ácsszakmát, amelynek segítségével az addigiaknál olcsóbb és hatékonyabb kézi szövőszékek építésébe kezdett. Ennek sikerén felbuzdulva később automata szövőszékek kifejlesztéséhez fogott, hogy ezzel könnyítsen a szövőiparban dolgozó édesanyja és a többi háziasszony munkáján. Sok kísérletezés, munka és kudarc után fia, Kiichiro segítségével 1924-ben készült el az első önműködő szövőgépe, amely ráadásul hiba esetén ha elszakadt vagy elfogyott a szál automatikusan megállt. Ez az elv később a Toyota Termelési Rendszer egyik meghatározó pillére lett. Toyoda 1918-ban megalapította a Toyoda Fonó és Szövő Vállalatot, 1926-ban pedig a Toyoda Automata Szövőszék Műveket, melynek legnépszerűbb modellje, a hibamentes, automata Type G forradalmasította a japán szövőipart. Sakichi Toyoda ben megbízta fiát, Kiichiro Toyodát, hogy egyezzen meg a szövőgépgyártásban piacvezető Platt Brothers céggel a szabadalmi jogok eladásáról. Az ebből befolyt font nagyban hozzájárult ahhoz, hogy 1933-ban Risaburo Toyoda vezetésével és Kiichiro Toyoda Amerikában szerzett tapasztalatával megalakulhasson az autógyártó részleg, amely két évvel később önállósodott. Az önálló vállalat még a szövőgépgyár üzemében kezdte meg az A1 modell sorozatgyártását 1936-ban ben felvette a Toyota Motor Corporation nevet, 1938-ban pedig felépült a Toyota önálló autógyártó üzeme Koromóban Kiichiro Toyoda 1929 és 1933 között a Ford michigani és számos más autógyártó európai üzemeibe is ellátogatott, ahol olyan tapasztalatokra tett szert, melyek később komoly hatással voltak a Toyota Termelési Rendszer megalapozásában. A szalagrendszerű gyártás és a szupermarketek példája mutatkozik meg a just-in-time elvben, amely a műveletek legalkalmasabb időben és a legrövidebb idő alatt történő elvégzésére törekszik ban, a koromói gyár megnyitásakor Kiichiro a következőket mondta [1]: Azt tervezem, hogy a lehető legnagyobb mértékben visszaszorítom a várakozási időt a munkafolyamatok, valamint az alkatrészek és az anyagok szállítása területén. A terv megvalósításának alapelveként fenntartom a just-in-time megközelítést. Az a vezérelv, hogy se túl korán, se túl későn ne szállítsuk az árut. Ezt az alapelvet sikerrel alkalmazta a Toyota, azonban a II. világháború kitörése teljesen megváltoztatta az addigi termelést. A személyautók gyártásáról át kellett állni a hadiipart kiszolgáló teherautók, sőt repülőgépek és fegyverek előállítására. A Toyota csodás módon átvészelte a háborút, amit amerikai megszállás követett. Habár ez magában hordozta a gyárbezárások lehetőségét, az amerikaiak végül épp az ellenkezőjét, az ipar felvirágoztatását és Japán újjáépítését támogatták. Ehhez szükség volt a személyszállító járművek mellett különféle tehergépjárművekre is, melyekre kellő számú megrendelést kaptak. A Toyota ezzel ismét lendületet szerzett, azonban az akkor országosan jellemző rossz likviditás eredményeként hatalmas adóssága halmozódott fel. Kiichiro is - 5 -

6 vallotta a japán kultúra élethosszig tartó foglalkoztatásának elvét, és így ő is törekedett arra, hogy ne kelljen dolgozókat elbocsátania. A csőd elkerülésére megtették a szükséges lépéseket, amelyek azonban nem bizonyultak elegendőnek. Ekkor, 1950-ben a cég történetének egyetlen sztrájkja következett és közös megegyezéssel körülbelül kétezer dolgozót bocsátottak el. Mivel ez ellenkezett Kiichiro elveivel, magára vállalva a felelősséget, lemondott a cég vezetéséről, melyet unokaöccsének, Eiji Toyodának adott át. Kiichiro példamutatása meghatározóvá vált a cég életében. A szintén gépészmérnök végzettségű Eiji Toyoda több mint három évtizeden át töltötte be a cég elnöki posztját. Kiichiro megbízásából egymaga hozta létre és vezette a Toyota kutatólaboratóriumát, mely a gyártófolyamatok és szerszámok felkutatásával foglalkozott. A Toyota Eiji vezetése alatt fejlődött a legélénkebben, ebben az időszakban alakult ki több mint két évtized munkájával a Toyota Termelési Rendszer A Toyota Termelési Rendszer fejlődése Láthattuk, hogy a ma Toyota Production System (TPS) néven ismert termelési rendszer gyökerei egészen a kezdetekhez, Sakichi és Kiichiro Toyoda munkásságához nyúlnak vissza, rendszerré válásában a legnagyobb szerepet pedig Taiichi Ohno játszotta. Ő 1943-ban, a Toyoda Automata Szövőszék Művektől került át a Toyota Motor Corporationhöz, ahol gyártásszervezéssel foglalkozott. A Toyota Termelési Rendszer kialakulásában az igen tehetséges japán szakemberek kreativitása mellett néhány tengerentúlról származó ötlet is szerepet játszott. A Toyota a 40-es évek első felében futószalagon, precíziós szerszámokkal és a japán piachoz mérten nagy tételben gyártott. Ennek alapja az európai és az amerikai gyakorlat, a Ford által alkalmazott méretgazdaságosságon alapuló tömegtermelés volt, aminek egyik fő pontja a folyamatos termelés, melyet futószalagokkal valósítottak meg. A futószalagok azonban merev rendszerek voltak, egy másik típus gyártására történő átállás igen időigényes volt. Ezért azt preferálták, ha minél kevesebb féle terméket kellett előállítani. Emellett szólt a tömegtermelés gazdaságosságának alapelve is, vagyis, hogy egy vállalat akkor tud nagyobb nyereséget elérni, ha minél kevesebb féle terméket gyárt minél nagyobb kibocsátási szinten. A Ford első modelljei éppen ezért voltak olyan egyszerűek, hiszen így kevesebb alkatrészt, szerszámot és berendezést igényeltek. Ezt példázza Henry Ford híres mondata is [2]: "Vevőink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek." A magas szintű kibocsátás szükségessé tette a termékek és a folyamatok szabványosítását, valamint a gépesítést és az automatizálást is. A szériaszám növekedése pedig a tanulási görbe szerint további költségcsökkenést eredményezett. Ezeknek az elveknek a működését Ford a gyakorlatban bizonyította, példáját pedig rengeteg más vállalat és ágazat átvette. A Ford 1923-ban 2,1 millió autót adott el, és az eredeti harmadára csökkentette a fajlagos költséget. Ma azonban már szinte lehetetlen egyféle termékkel évtizedeken át hasonló sikereket elérni. Ennek oka, hogy közben a keresleti piac kínálati piaccá alakult, a vevők számára fontos tényező lett a minőség és a választék

7 A Toyota ezt időben felismerte, de a felismeréssel együtt a külső körülmények is szerepet játszottak abban, hogy az alacsony költségek, a kiváló minőség és a széles választék közös útját kitapossa. Ilyen körülmény volt egyrészt maga a japán piac, amely kicsi volt és ezért nem tudott volna olyan mértékű keresletet támasztani a tömeggyártás termékei iránt, mint a sokkal nagyobb amerikai piac. De nem csak a kereslet volt kisebb, hanem a rendelkezésre álló erőforrás és tőke mennyisége is. Ezért a tőke nagy forgási sebességét, azaz gyors átfutási időt biztosító termelésre és a sokféle igényt kielégítő, rugalmasan reagáló rendszerre volt szükség. További fontos tényező volt, hogy a háborút követően a fogyasztóknak kevés pénzmennyiség állt a rendelkezésükre. Ezek szinte kényszerítették a Toyotát a megoldás megtalálására, a Toyota Termelési Rendszer kidolgozására. Japánra és így a Toyotára is komoly hatást gyakoroltak olyan amerikai minőségügyi szakértők is, mint W. Edwards Deming és Joseph M. Juran, akik több éven át munkálkodtak Japánban, főként az 50-es években. A japánok és így a Toyota is sokat tanult tőlük a magas szintű minőség elérésében. Deming egyik fő elve az volt, hogy egy vállalat valamennyi munkatársa a vevő igényeinek kielégítéséért dolgozik, ezért mondta, hogy a következő folyamatlépés a vevő. Ez az elgondolás felfedezhető a Toyota húzórendszerének működésében. Másik fő munkája a később Deming-ciklus, vagy PDCA-ciklus (terv-cselekvés-ellenőrzés-korrekció) néven ismertté vált problémamegoldási eljárás kidolgozása volt. A Toyota ezt a gyakorlatot a helyzet felmérésével kezdi, ennek alapján a PDCA-ciklust kibővíthetnénk helyzetfelismerés-tervcselekvés-ellenőrzés-korrekció ciklussá. Később látható lesz, hogy ez teljes összhangban van a Toyota kaizen filozófiájával, ami folyamatos fejlesztést jelent. Tudásuk és kreativitásuk célravezető alkalmazása mellett Kiichiro, Eiji, Ohno és más japán mérnökök is vitathatatlanul nagyon jól értettek ahhoz, hogy az amerikaiaknál látottakat úgy dolgozzák fel, hogy a pozitív, hasznos elemeket átvegyék, a szükségteleneket kiszűrjék, és ezek tanulságait felhasználják arra, hogy az eddigi és az újonnan átültetett folyamataikat még tovább fejlesszék. A Toyota vezetői és mérnökei több alkalommal is jártak amerikai Fordüzemekben, ahol értékelve a folyamatokat és az üzem működését, sok hasznos elemet átvettek. Ilyen volt a folyamatos gyártási elv, a szabványosítás, az automatizálás és még más elvek is. Habár a Toyota átvette ezeket, mégis továbbfejlesztette, új értelmet adott nekik és sokkal magasabb szinten alkalmazta őket. Ennek legfőbb irányítója volt Taiichi Ohno, aki a kaizen szellemében a termelés folyamatos fejlesztésével hosszú időn keresztül alakította a Toyota Termelési Rendszert. Eiji Toyoda 1950-ben azt a feladatot adta Taiichi Ohnonak, hogy érje utol a Ford termelékenységét, ami a meglehetősen kis japán piacon a tömegtermelés eszközeivel teljesíthetetlen feladatnak tűnt. Taiichi ezért más úton érte el a kitűzött feladatot. Sok új eszközt és módszert alakított ki, sokkal inkább tapasztalati, mintsem tudományos úton. Ezek egyike a just-in-time (JIT) elv, aminek működésében sok más eszköz és technika is szerepet játszik. Fő gondolata, hogy azt a terméket kell előállítani, amire igény van, és akkor kell legyártani, amikor arra szükség van. A just-in-time azonban nemcsak a gyártási folyamatokra, hanem a gyártást kiszolgáló folyamatokra például a - 7 -

8 beszállítókra is kiterjed. A Toyota Termelési Rendszer másik fő alapelve a kiváló minőségre való törekvés és a minőség beépítése a rendszerbe, amit jidokának hívnak. Ehhez szorosan kapcsolódik a poke-yoke, amivel számos hibalehetőség zárható ki, általában nagyon egyszerű technikák révén. A jidoka Sakichi Toyodától származik, aki automata szövőszékét úgy építette meg, hogy része volt a minőség, hiszen ha elszakadt vagy elfogyott egy szál, akkor a gép rögtön jelezte a hibát. Ezen két alapelv egyenes következménye és fenntartója a folyamatos, minél kisebb tételben történő áramlás elve. Ennek megvalósításához Fordtól eltérően párhuzamos vagy L alakú gyártósorelrendezést kezdett alkalmazni az üzemekben, amihez arra is szükség volt, hogy a termékek kiegyenlített ütemben haladjanak előre. A Toyota korábban említett felismerésének része volt a széles választék igényének kielégítése is, ehhez azonban fel kellett készülnie arra, hogy sokféle terméket tudjon egymás után, kis szériában gyártani. A Fordnak éppen ez volt a gondja, hiszen a gépekkel felszerelt futószalagok merev rendszernek bizonyultak, így amikor a T-modell mellett más autókat is elkezdtek gyártani, annak külön összeszerelő sort építettek, ami nyilván akkor volt kifizetődő, ha megfelelő mennyiségben tudták eladni a rajta készült termékeket. A Toyota a kis japán piac miatt ezt nem tehette meg, kis szériás, rugalmas gyártást kellett kialakítania. Ehhez olyan gépekre és módszerekre volt szüksége, melyekkel gyorsan meg tudja valósítani a szerszámcseréket, a termelősorok átállását. Ohno nagyon fontosnak tartotta, hogy az egész üzem működése, a különféle folyamatok és műveletek, az előrehaladás állapota és a problémák is mind szemmel láthatóan követhetőek legyenek. Ezt a gyakorlatot vizuális menedzsment néven ismerte meg a világ. A vizuális menedzsmenthez sorolhatóak többek között az 5S, a kanban, az andon, a szupermarket, az anyaglokátor, az A3-as jelentés és a termelési táblák is. Ezek lényege röviden a következő: Az 5S célja, hogy a szükséges eszközök megválogatásával, a rend kialakításával, takarítással és ezek fenntartásával fegyelmezett módon a vállalat egészében alakítsa ki és tartsa fenn az átláthatóságot és a gyors munkavégzést. A kanban egy olyan rendszer, amely azt a célt szolgálja, hogy a termelés során felmerülő igényeket azonnal észlelni lehessen, és ezáltal se túl korán, se túl későn, hanem éppen időben történjen azok kielégítése. A kanban rendszer elengedhetetlen ahhoz, hogy a just-in-time elv megvalósuljon a termelésben. Az andon egy olyan eszköz, amelynek fény-, esetleg hangjelezésével probléma felmerülésekor értesíteni lehet a csoport- vagy termelésvezetőt. A szupermarket-elv lényege a vizuális menedzsment szempontjából, hogy a még rendelkezésre álló anyag adott szintje önmagában egy információ és kérés annak pótlására. Az anyaglokátor ugyanezt a célt szolgálja az anyag helyének megjelölésével. Az A3-as jelentés egy egyoldalas tömör dokumentáció, amely első pillantásra informál, ugyanezt a célt szolgálják a termelési táblák, amelyek a gyártás folyamatáról szolgálnak friss információkkal. A vizuális menedzsment elengedhetetlen alapja a Toyota Termelési Rendszernek, amint az az 1. ábrán is látható. Az 1. ábra a Toyota Termelési Rendszer modellje, a Toyota házmodell egyik verziója. Számos változat létezik, az eredetit Fujio Cho (Toyota-elnök ig) készítette a hatékonyabb oktatás érdekében

9 1. ábra: A Toyota Termelési Rendszer házmodellje [3] A ház elemeinek részletes bemutatására a következő fejezetekben kerül sor. A házmodell nem véletlen, jól szemlélteti azt, hogy egyik elemet sem lehet elhanyagolni. Ahogyan egy ház sem funkcionál házként tető, pillér vagy alapok nélkül, úgy a Toyota Termelési Rendszer sem fog megfelelően működni, ha valamely elemét mellőzik. Ahhoz, hogy a Toyota Termelési Rendszere felépüljön, nagyon sok tényezőre volt szükség. Szükség volt a Toyota vezetőire, mérnökeire, a kényszerítő külső hatásokra, az amerikai kapcsolatokra, de szükség volt a Toyota munkásaira is. Szükség volt arra, hogy találékonyságuknak teret adva segítsék a felülről jövő elképzelések megvalósulását és több évtizedes tökéletesítését. Ez a japán társadalom és így a Toyota különleges szemlélete is egyben, amit ma kaizen néven, a folyamatos fejlesztés eszméjeként ismernek szerte a világon. E gondolkodásmód nélkül nem jutott volna el a Toyota odáig, ahol most tart A Toyota a napjainkban Sokan csak csodálkoznak, hogy a Toyota hogyan jutott el az elszigeteltnek hitt japán szövőipartól a világ autógyártásának dobogójára. A csodálkozás pedig nem alaptalan, hiszen kevés vállalatnak van hasonlóan hosszan tartó és sikeres története. A Toyota már 1936-ban exportált néhány teherautóalvázat, később pedig állami megrendelésre komplett teherautókat is az USA-ba ben pedig Toyopet nemzetközi márkanévvel a személyautók piacán is megpróbált betörni az Egyesült Államokba

10 Nagy sikereket vártak, amelyek végül elmaradtak, mivel mindkét személyautójuk a Crown és a Corona is megbukott a hosszú utakat és a nagy tempót jól teljesítő amerikai konkurenciával szemben. Azonban a világpiaci törekvések nem maradtak ennyiben, 1959-ben Brazíliában létrehozták első külföldi gyárukat, 1964-ben pedig ismét megpróbáltak betörni az amerikai piacra, ezúttal az újabb hazai Corona modell átdolgozott, Tiara névre keresztelt változatával, ami meghozta a várt eredményeket. Közben a japán belpiac is megerősödött, a Tiara sikere pedig felkeltette a Toyota iránti érdeklődést Amerikában. A 60-as évek elején a vállalat Európában is megkezdte működését. Ebben az időszakban legnagyobb sikerét a Corolla forgalmazásával érte el. A fejlődés ütemét jelzi, hogy 1947-ig, a gyár első 11 évében kétezernél kevesebb autót gyártottak, 1962-ben elkészült az egymilliomodik, 1972-ben a tízmilliomodik, 1980-ban a harmincmilliomodik, 2000-ben pedig a százmilliomodik Toyota. Míg a világ ipara 1950-ben mit sem tudott a Toyotáról, 1963-ban a vállalatok összesített listájában már a 93. helyet foglalta el, 3 évvel később pedig a 47-et re a Toyota lett a világ 4. legnagyobb autógyártója, éves eladási szám alapján ban pedig, hosszú éveken át tartó szoros verseny után, sikerült megelőznie a világranglistát 77 éven át vezető General Motors vállalatot, így a Toyota napjaink legnagyobb autógyártója lett [4]. A Toyotának 2009-ben 52 gyára üzemel a világ 27 országában ban az autógyártók japán piacán 45%-os, a világban pedig 2007-ben 11%-os részesedése volt. A Fortune 2008-as felmérése szerint a Toyota a világ ötödik legnagyobb vállalata [5] Lean vagy Toyota Termelési Rendszer? A Toyota sikere egyértelmű. A Toyota Termelési Rendszer sikere is egyértelmű. A termelés világában mégis Lean Termelési Rendszerről beszélnek. A kettő nem ekvivalens egymással? A laikusok számára két eltérő rendszernek tűnhet, a témában valamelyest jártasak tudják, hogy igen sok átfedés van a kettő között, a Lean Termelési Rendszert alkalmazók pedig bizonyára sok összefüggést és különbséget tudnának megfogalmazni a kérdésben. Az alábbiakban a feltett kérdést vizsgáljuk meg. A Lean Termelési Rendszert sok más néven is szokták említeni, úgy mint lean gyártás, lean menedzsment, lean módszer. Mivel maga a lean angol szó soványat, karcsút jelent, ezért gyakran karcsúsított gyártásnak hívják, de egyre inkább meghonosodik eredetije, az egyszerű lean kifejezés is. A Lean Termelési Rendszer irodai környezetben történő alkalmazását lean adminisztrációnak nevezik. A Lean Termelési Rendszert alkalmazó vállalatokat pedig sokszor lean vállalatként említik. A Lean Manufacturing kifejezést először James P. Womack és Daniel T. Jones használta 1990-ben a The Machine that Changed the World című könyvben, amely az amerikai, az európai és a japán autóipart elemezte és hasonlította össze. A választás nem volt véletlen, a 70-es években az amerikai piacra betörtek a japán ipar termékei, és kiváló minőségükkel, valamint alacsony áraikkal sok amerikai árucikket sikerült visszaszorítaniuk a piacon. Többéves munkájuk során éppen ezért fókuszáltak a japán autóiparra,

11 azon belül pedig a kiemelkedő Toyotára és annak termelési rendszerére. A japán vállalatok és különösen a Toyota előnye a nyugati gyártással szemben az volt, hogy a kiváló minőséget és az alacsony árat hozzávetőlegesen feleakkora ráfordítással érte el. Feleannyi idő alatt tervezte meg új termékeit, feleakkora területen valósította meg a gyártást, feleannyi átfutási idővel szállította ki a termékeket, mindezt gyakran fele annyi erőforrással és tőkével, mint a nyugati vállalatok. Azért, hogy a japánok és különösen a Toyota termelési rendszerét megkülönböztessék, egy kifejező és közérthető nevet kellett találni számára, így lett belőle lean, azaz karcsú gyártás. Nehéz a leanre tömör, ugyanakkor átfogó és kifejező definíciót adni. Tóth Csaba László A Karcsúsított Gyártás című írásában így fogalmaz [6]: A lean minimalizálja, illetve megszünteti a folyamatokban meglévő, nem értéknövelő műveleteket, csak a legszükségesebb erőforrásokat használja fel úgy, hogy az adott terméket, szolgáltatást vagy információt a vevő által megkívánt minőségben, árban és határidőre adja át. Egy kissé szabadabb, de igen kifejező megfogalmazás Dr. Németh Balázstól a leant alkalmazó vállalatokról [7]: A lean szervezet nem sovány, vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektől, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt. A két definícióból jól látható a lean vállalat célja és legfőbb jellemzői. Sokan feltehetnék a kérdést, hogy ezek eltérnek-e a Toyota céljaitól és jellemzőitől. Nem, a Toyotának és egy lean vállalatnak egyaránt célja, hogy minimalizálja a veszteségeket, valódi értéket teremtsen a vevőnek, megfelelő minőségben, árban és időben, mindezt rugalmasan és folyamatos fejlesztéssel. Womack és Jones 1996-ban kiadták következő könyvüket, a Lean Thinkinget. Mindkét művükből egyértelmű, hogy a lean magában foglalja a Toyota módszerét és termelési rendszerét, a mai gyakorlatban azonban mégsem teljesen egyezik a kettő. Ennek két oka van. Egyrészt a lean tovább bővült és fejlődött, például Mike Rother és John Shook a Toyota anyag- és információáramlási diagramnak nevezett eszközéből kifejlesztette az értékáram-feltérképezés módszerét. Az eltérés legfőbb oka azonban mégsem a továbbfejlődés, hanem a felületes alkalmazás. Womack és Jones a Lean Thinkingben öt alapelvet fogalmazott meg, melyek segítségével kialakítható a lean termelés. Ezek a lépések egymásra épülnek, és konzekvens alkalmazásukkal el lehet érni a megfelelő célt, de szükséges megjegyezni, hogy nem a teljességet magában foglaló lépésekről van szó. Az öt alapelv sorrendben a következő: 1. Az érték meghatározása meg kell határozni, hogy mi képviseli az adott termék értékét a vevő számára. 2. Az értékáram feltérképezése az értékek és a veszteségek azonosítása után új értékteremtési folyamatot kell kialakítani

12 3. Az áramlás megvalósítása az új koncepciót meg kell valósítani, hogy a termék folyamatosan haladhasson előre az értékteremtés folyamatában. 4. A húzó gyártás kialakítása el kell érni azt a célt, hogy a termelést a vevő igénye vezérelje. 5. Tökéletesítés a folyamat nem ér véget, az újonnan kialakult rendszert fenn kell tartani és tovább kell fejleszteni. Ennek az öt lépésnek a célja, hogy végül a vállalat kiváló minőségben, alacsony áron, költséghatékonyan, rövid átfutási idővel, magas szintű biztonsággal és kiváló szervezeti kultúrában gyártson. Az alábbiakban a lean eszközeit, technikáit és módszereit fogjuk csoportosítani és párhuzamba állítani az öt alapelvvel. Fontos azonban megjegyezni, hogy a lean eszközei nem kizárólagosan tartoznak valamely lépéshez. Egy bizonyos eszköz akár az egész folyamatra is hatással lehet. A csoportosítás ezért azt veszi figyelembe, hogy egy adott eszközt, technikát melyik folyamatlépés kapcsán a legfontosabb alkalmazni, melyikre a legjellemzőbb: 1. Az érték meghatározása az érték meghatározása konkrét vevői igény alapján 2. Az értékáram feltérképezése veszteségek felismerése 5 miért értékáram-elemzés 3. Az áramlás megvalósítása just-in-time egydarabos áramlás ütemidő-tervezés heijunka SMED jidoka 4. A húzó gyártás kialakítása húzó elvű gyártás szupermarket kanban 5. Tökéletesítés stabil és szabványosított munkafolyamatok kaizen 5S A lean alapelveinek és eszközeinek bemutatása után felmerülhet a kérdés, hogy mennyiben egyeztethető össze a Toyota Termelési Rendszerrel. Az már elsőre látszik, hogy a lean öt alapelvének logikája teljesen más, mint a Toyota házmodellé, a különbö

13 ző eszközök, technikák azonban többnyire mindkét modellben felfedezhetőek. Ennek oka, hogy míg a ház elemei alap, pillér, tető - a fontosságot hivatottak hangsúlyozni, addig a lean öt alapelve a rendszer kiépítésének folyamatát kívánja bemutatni. A 2. ábra bal oldalán látható a Toyota Termelési Rendszer (Toyota házmodell), jobb oldalán pedig a lean bevezetésének folyamata az 5 alapelv szerint. Az összehasonlító ábrán minden egyes elem külön színnel van jelölve. A színek alapján könnyen meg lehet figyelni, hogy a Toyota házmodell adott eszközei, technikái milyen helyet foglalnak el a lean kiépítésének folyamatában. Továbbá az is megfigyelhető, hogy egy kivételével a Toyota házmodell minden elemének megtalálható a párja a lean kiépítés folyamatában. Szükséges megjegyezni, hogy bizonyos elemek eltérő néven szerepelnek, illetve nem egészen ekvivalensek egymással (ilyen például a genchi genbutsu és az érték meghatározása konkrét igény alapján). Ezeket az eltéréseket a 2. fejezet során fogjuk tárgyalni. 2. ábra: A Toyota Termelési Rendszer és a lean összehasonlítása [8]

14 Habár Womack és Jones műveiből egyértelmű, hogy a lean magában foglalja a Toyota Termelési Rendszer egészét, az öt alapelv folyamatjellege miatt bizonyos elemek nem mutatkoznak meg nyilvánvaló módon a lean kiépítésének folyamatában. Ilyen például az emberközpontúság. A Toyota házmodell központjában, a Munkatársak és csapatmunka pont tulajdonképpen az emberközpontúságot képviseli, ami a munkatársak folyamatos fejlesztésében és kinevelésében nyilvánul meg. S habár ez elengedhetetlen feltétele a Lean Termelési Rendszer sikeres kiépítésének, a lean öt alapelvében nem mutatkozik meg konkrétan. Az előbbi példán túl számos különbség, de sok hasonlóság is felfedezhető a két rendszer között, amiket a következő két fejezet során fogunk tárgyalni

15 2. A lean termelés 5 alapelve Az eddigi legfontosabb megállapításokat összefoglalva azt lehet mondani, hogy a Toyota házmodell a fontossági sorrendet tükröző képet ad a rendszerről, a lean 5 alapelve pedig a rendszer felállításának folyamatát mutatja be. Az alapelvekhez társítottuk a Toyota Termelési Rendszer eszközeit és módszereit, ahogyan azok a bevezetés során felmerülnek. Ennek folyamatát, és a két rendszer összehasonlítását mutatjuk be a jelen fejezetben. Itt azonban szükséges megemlíteni, hogy a folyamatban szereplő eszközök és módszerek nem kizárólag ott értelmezhetőek, ahová besorolásra kerültek. Látható lesz, hogy például az 5 miért módszere bármilyen helyzetben nagyon hasznos lehet, az áramlás és a húzó gyártás eszközei pedig legtöbbször szétválaszthatatlan egységet képeznek. A Lean Termelési Rendszer célja, hogy a vállalat a veszteségek minimalizálásával és a folyamatos fejlesztéssel egyre jobb és jobb szintre jusson a költséghatékonyság, a minőség, a biztonság, a termelékenység és a vevői, beszállítói kapcsolatok terén is Az érték meghatározása A Lean Termelési Rendszer bevezetésének folyamatában első lépésként meg kell határozni, hogy a vállalatnak és konkrétan az adott terméknek ki a vevője, és hogy a vevő számára mi képviseli az adott termék értékét, mit vár el a terméktől. Ennek több módja is létezik. Ha a vevő egy konkrét ügyfél, legyen az vállalat vagy egyedi megrendelést adó személy, könnyebb a helyzet, mivel akár pontról pontra lehet egyeztetni. Ha azonban vevőcsoportról van szó, akkor különböző felmérésekkel, piackutatásokkal, de néhány esetben konkrét megkereséssel is érdemes a vevők elvárásait felmérni. Ennek alapján lehet aztán a termelés folyamatát a megrendeléstől kezdve egészen a kiszállításig megvizsgálni annak fényében, hogy mely műveletek építenek értéket a termékbe. Az értékteremtés alapján a tevékenységek így három kategóriába sorolhatóak: Értékteremtő tevékenység Szükséges, bár értéket nem teremtő tevékenység Veszteséget termelő tevékenység Az értékteremtő tevékenység evidens, azonban oda kell figyelni arra, hogy ne csupán a végső vevő igényei legyenek szem előtt. W. Edwards Deming egyik jól ismert tanítása volt, hogy a következő folyamatlépés a vevő [9]. Azaz a folyamat egy pontján a következő lépés úgy értelmezhető, mint egy vevő, akinek az elvárásait teljesíteni kell. Ezért amikor valaki azt vizsgálja, hogy melyek az értékteremtő műveletek, a külső és a belső vevő igényeit is szem előtt kell tartania. A szükséges, bár értéket nem teremtő tevékenységek közé tartozhat például a termék szállítása, tesztelése, a gépek felszerszámozása, dokumentálások és még sok más

16 művelet, amik nem növelik a termék értékét, mégis elengedhetetlenek egy hivatali előírás vagy más belső célok minőség-ellenőrzés, környezetvédelem eléréséhez. Törekedni kell arra, hogy minél kevesebb ilyen művelet legyen a rendszerben, mert ami nem teremt értéket, az valójában veszteséget termel. A veszteséget termelő tevékenységekről a következő fejezetben lesz szó. A Lean vagy Toyota Termelési Rendszer? című fejezetben végzett összehasonlítás során az érték meghatározása és a genchi genbutsu párba lettek állítva. Valójában nem teljesen ekvivalens a két elem. A genchi genbutsu - ahogy a 3. fejezetben is szó lesz róla egy személyes gyakorlat, ami azt szorgalmazza, hogy a magunk munkája által, saját meggyőződéssel végezzünk vizsgálatot és hozzunk döntést bármilyen kérdésről vagy problémáról legyen is szó. De ha ez igaz egy problémára, még inkább igaz egy olyan fontos kérdésben, hogy mit kíván a vevő. Hiszen azen áll vagy bukik egy vállalat sikere, hogy ki tudja-e elégíteni a vevői igényeket. A Mit kíván a vevő? kérdést pedig a legjobban úgy tudja megválaszolni egy termelő vállalat, ha az irodai tervek és a szimulációs tesztek mellett megismeri a terméket és a termék használóját is az adott környezetben. Így az érték meghatározásának egyik leghasznosabb eszköze a genchi genbutsu Az értékáram meghatározása Miután a vállalat tudja, hogy milyen értékeket vár el a vevő, szükséges, hogy megvizsgálja a folyamatait. Ezt idővel érdemes, sőt szükséges mindenre kiterjedően elvégezni, elsőként azonban célszerű a legfontosabb terméket vagy termékcsaládot kiválasztani és annak a folyamatait elemezni, vagyis hogy hogyan halad a termék a nyersanyagokból késztermékké válás útján, hol épül érték a termékbe. Ennek egyetlen javasolt módja szintén a genchi genbutsu, vagyis végig kell járni a termék gyártásának útját az üzemben. Ezt igazán szemléletesen az értékáram-feltérképezéssel lehet megtenni, ami tömör, mégis információban gazdag ábrázolást tesz lehetővé Veszteségek felismerése Az üzembejárás és a folyamatok feltérképezése előtt tisztában kell lenni azzal, hogy mit is kell megfigyelni. Mert nemcsak az értéket kell meglátni, hanem a veszteséget is. A veszteségeknek három fő kategóriája van: Muda szó szerinti veszteség Muri túlterhelés Mura egyenetlenség A muriról és a muráról később részletesen, a heijunka kapcsán is lesz szó. A muda minden olyan műveletet magában foglal, amely konkrét veszteséget termel. Ennek 7+1 fő típusa van, melyeket Jeffrey K. Liker a Toyota-módszer című könyve alapján így lehet meghatározni [10]:

17 1. Túltermelés Olyan termékek gyártása, amelyre még nincs megrendelés. Ilyenkor a munkatársak foglalkoztatása, a raktározás és a szállítás költségei addig is csak veszteséget eredményeznek. 2. Várakozás Ha például egy munkásnak egy automatizált gépet kell felügyelnie, vagy egy anyagra, eszközre vagy valaki másnak a munkájára kell várnia, akkor várakozási veszteségről beszélünk. De ha a terméknek kell várakoznia, például további feldolgozásra egy raktárban, az szintén időveszteség. 3. Felesleges szállítás Anyagok, alkatrészek és késztermékek ki-be szállítása a raktárba, illetve a raktárból az egyes folyamatok között. A gyártásközi készlet túl nagy távolságra történő szállítása, illetve a rossz hatásfokú szállítás is mind veszteséget okoz. 4. Túlzott vagy nem megfelelő feldolgozás A felesleges vagy a túlságosan jó minőségű feldolgozás és a rossz eszközökkel vagy rossz tervek alapján történő megmunkálás is veszteséghez vezet. 5. Túl sok készlet A túl sok nyersanyag, gyártásközi készlet vagy késztermék hosszabb átfutási időhöz, amortizációhoz, sérült árukhoz, szállítási és raktározási költségekhez, valamint késedelmekhez vezet. A sok készlet ráadásul számos problémát és hibát is elfedez. 6. Felesleges mozgás Minden olyan elvesztegetett mozdulat, mozgás, melyet az alkalmazottaknak munkájuk során meg kell tenniük. Ilyen lehet valamilyen anyag, szerszám keresgélése, elővétele vagy felhalmozása, illetve a dolgozó által megtett út. 7. Selejt Ha egy vállalat hibás alkatrészt, illetve terméket állít elő, azt később javítani vagy selejtezni kell. Az ellenőrzés, a javítás, vagy a selejt pótlása mind elvesztegetett idő és munka. 8. A munkatársak kihasználatlan kreativitása Taiichni Ohno 7 pontját sokan egészítik ki a 8. típussal, ami a szellemi tőke elhanyagolása. Ilyen lehet az idő, az ötletek, a képességek, a fejlesztési és a tanulási alkalmak elvesztegetése. A kiegészítésre (8. pont) talán a japán és a nyugati társadalmak közötti különbségek miatt van szükség. A japán társadalomban alapvető a kreativitás és a szellemi tőke felhasználása, sőt motiválása és jutalmazása is. A tanulás általában célzott, a Toyota például már a középiskola elvégzése után felveszi alkalmazottjait, és a készségeik és képességeik szerinti továbbtanulásra ösztönzi őket. Nyugaton a helyzet azonban pont a fordítottja. A kreativitást és a szellemi munkát gyakran csak attól várják el, akinek az a konkrét feladata, a tanulás pedig célzatlan. Az emberek előbb elvégeznek valamilyen, többnyire elméleti tudást biztosító iskolát, majd utána elhelyezkednek, és kiderül, jól választottak-e. Elsősorban ezek miatt jelentkeznek a 8. pont veszteségei

18 miért Sokan nem gondolnák, hogy az oly jól ismert, szülőt nyaggató és idegeket szaggató miért-miért-miért gyermeki kérdéskörnek felnőtt változatát alkalmazza a Toyota annak érdekében, hogy feltárja a problémák okát és megoldja azokat. Rengeteg tudományos és bonyolult elemzési eljárás létezik a problémamegoldásra, de a Toyota mégsem ezeket alkalmazza. A kifinomult technika lényege: egymás után ötször fel kell tenni a Miért? kérdést. Persze a valódi problémamegoldás nem könnyebb, mint más eljárások során, de mégis hatékony és ráadásul tanulságos is. Természetesen néha kevesebbszer, néha viszont többször kell kérdezni. A választ pedig körültekintően és pontosan kell megadni, így lehet eljutni a felszíni forrástól a probléma gyökeréhez. Egy példa az 5 miért módszer alkalmazására: Az egyik termék hangos zajt ad ki a tesztelés során. Mert a vázszerkezetében elengedett az egyik hegesztés. Miért? Miért? Mert a hegesztőmunkás nem megfelelően végezte a munkáját. Mert nem távolította el a salakanyagot ellenőrzés céljából. Miért? Miért? Mert a gyakori túlóra és a feszített tempó figyelmetlenséghez vezetett. Miért? Mert kiegyenlítetlenség és túlterheltség van a rendszerben. (Mura és Muri) Ebből a példából jól látható, hogy habár szükséges minden szinten beavatkozni, egyikkel sem lehet hosszú távon orvosolni a problémát. Meg lehet javítani a hibás terméket, lehet figyelmeztetni a fáradt hegesztőmunkást, akár egy nap szabadságot is lehet biztosítani a részére, de az igazi megoldást az hozza, ha a probléma gyökerét kezelik, és kiegyenlítik, illetve tehermentesítik a rendszert. Az 5 miértet ezért intézkedéseknek, azok értékelésének és siker esetén szabványosításnak kell követnie. Az 5 miért módszer nem csak ebben a szakaszban alkalmazható. A jidoka kapcsán felmerülő problémák megoldásában, a kaizen gyakorlásában és sok más területen is hasznos lehet Értékáram-elemzés Az értékáram-elemzés elkészítéséhez hasznos eszköz az 5 miért módszer és szükséges tudás a veszteségtípusok ismerete, valamint a termék értékeinek tisztázása. Szem előtt kell tartani a célt, a veszteségek csökkentését. Ezeken kívül tudni kell, hogy mi is az az értékáram és az értékáram-térkép. Mike Rother és John Shook Learning to See című könyvükben a következő meghatározást adják az értékáramra [11]:

19 Minden termék nélkülözhetetlen jellemzője az értékáram, amely azon (értékteremtő és nem értékteremtő) tevékenységek összessége, amelyekre jelenleg szükség van ahhoz, hogy a termék áthaladjon a fő folyamatokon: a termelési folyamaton, mialatt a termék a nyersanyagoktól eljut a vevőig, és a tervezési folyamaton, mialatt az elképzelésből megvalósítás lesz. A továbbiakban a termelési értékáramra fogunk koncentrálni, ami tehát a nyersanyagok beérkezésétől a termék vevőhöz történő kiszállításáig minden tevékenységet magában foglal. Az értékáram-elemzés menete két részre tagolható. Az első feladat elemezni az aktuális értékáramlást, elkészítve a jelenállapot-térképet. A második teendő a jelenlegi állapotból kiindulva az ideális, jövőállapot-térkép elkészítése. Az elemzés után pedig tervet kell kidolgozni a jövőállapot megvalósítására. A jelenlegi értékáram ábrázolására két lehetőség is van. Az első egy gyors eszköz, az értékteremtési folyamatábra készítése, amelyet a 3. ábra szemléltet. Ebből még nem lehet a jövőállapotot felvázolni, de nagyon hasznos arra, hogy egyértelmű legyen, milyen mértékű veszteségek vannak a rendszerben. Egy ilyen gyors áramlás-felmérés után sok lean vállalat szembesül azzal, hogy idő tekintetében a folyamataik legnagyobb része veszteség, és csupán töredéke az értékteremtő munka. Ez az arány 99 és 1 százalék is lehet, de sok esetben még ennél is rosszabb. 3. ábra: Értékáram ábrázolása értékteremtési idő szerint A folyamatábrával végzett gyors felmérés után az értékáram részletes elemzésére és ábrázolására szolgál az értékáram-feltérképezés, melyet Rother és Shook dolgoztak ki. Learning to See című könyvükben részletes és világos útmutatást adnak a feltérképezés folyamatáról és annak használatáról. A következőkben röviden tekintsük át ezeket. Az értékáram-térkép egy adott termék elkészítésének teljes folyamatát mutatja be. Szabványos jelekkel teszi láthatóvá az anyagok és az információk áramlását, úgy, hogy közben feltünteti a műveleti időket, a várakozási időket, a készletek mennyiségét, a szállítási és információtovábbítási gyakoriságokat, a műveletekben részt vevő operátorok számát és még más adatokat is. Elsőként az értékáram jelenállapot-térképét kell

20 elkészíteni, bejárva a termék tényleges útját, ezután ennek értékelésével a gyenge pontok, veszteségek kijelölésével tervet kell készíteni az értékáram jövőállapotára vonatkozóan. Az érthetőség kedvéért az alábbiakban egy-egy leegyszerűsített jelen-, illetve jövőállapot-térkép látható. 4. ábra: Egy termék értékáramának jelenállapot-térképe [12] A jelmagyarázat (5. ábra) segítségével és néhány folyamat megismerésével megérthető az értékáramtérképek lényege. A 4. ábra egy vállalat kiválasztott termékének értékáramát mutatja be jelenlegi a lean bevezetése előtti állapotában. A fő folyamatok a következők. A vevő egy, két és három hónapos előrejelzést, naponta pedig megrendelést küld a vállalatnak, ami a gyártásirányításhoz fut be. Ennek alapján a gyártásirányítás három fő feladatot lát el: előrejelzést és heti megrendelést küld a beszállítónak; megtervezi a heti termelést; és a napi szállítást. Ebből látszik, hogy a termék útja szakaszos. Nem egyik folyamat váltja ki a másikat, hanem a gyártásirányítás határozza meg a teendőket. Így a termékek nem azonos tempóban haladnak, hanem az előírt tervek, volumenek és a maximális kapacitások szerint, ami a műveletek között különböző mennyiségű gyártás- 5. ábra: Jelmagyarázat [13]

21 közi készlet kialakulásához vezet. A térkép alján látható az idővonal, ami a termék rendszerben töltött idejének szakaszait ábrázolja, ciklusidőkkel feltüntetve (egy valós jelenállapot-térkép a 1. számú mellékletben látható) A jövőállapot-térképből (6. ábra) jól látszik, hogy nincs szükség a különálló termeléstervezésre, a gyártásirányítás közvetlenül hat a termelésre. A vevői és a beszállítói kapcsolatok megmaradtak, az eltérés csupán az, hogy most már mindkét irányban naponta történik a rendelés. A legfőbb változás pedig maga a termelés folyamata és irányítása. A megmunkálási, összeszerelési és csomagolási műveletek összevonásra kerültek, és egy U alakú cellában helyezkednek el a műveleti sorrend szerint. Az összevonásnak köszönhetően rövidebbek lettek a ciklusidők és megszűntek a nagy mennyiségű gyártásközi készletek, mivel a termékek folyamatosan áramolnak a cellán belül. 6. ábra: Egy termék értékáramának jövőállapot-térképe [14] A gyártásirányítás a vevő napi megrendelése alapján kanban kártyákkal szabályozza a kiszállítást, ami aztán a tárolók - szupermarket kiürülésével maga után húzza az előző folyamatokat, egészen a beszállítótól érkezett alapanyagkészletig. Ezen a ponton ismét kanban kártyák segítségével avatkozik be újra a gyártásirányítás, amely az alapanyagkészlet fogyatkozási ütemének megfelelően adja le naponta a rendelését a beszál

22 lító felé. Így az alapanyagok és a késztermékek nem töltenek három napnál hosszabb időt az üzemben. Fontos változás még, hogy a vállalat rugalmasabban tud reagálni a vevői kereslet változására. Az értékáramtérképek és a Lean Termelési Rendszer jobb megértéséhez a következő alfejezetekben meg kell ismerkedni a Toyota házmodell és a lean további elemeivel, eszközeivel. Az első fejezetben, a Toyota Termelési Rendszer és a lean összehasonlítása című ábrán (2. ábra) az értékáram-elemzés a problémamegoldással lett azonosítva. Most azonban, megismerve az értékáram-elemzést, látható, hogy a kettő valójában nem ugyanaz. Mert a problémamegoldás nem csak az értékáramlást foglalja magában, és az értékáram elemzés sem csupán a problémamegoldásról szól. Ugyanolyan fontos eszköze például a genchi genbutsu, hiszen személyes részvétel nélkül az értékáram-elemzést nem lehet elvégezni. A párhuzam azonban mégis helytálló. Az értékáram-elemzés és a problémamegoldás közös pontja a PDCA-ciklus, a Toyota Termelési Rendszer fejlődése című fejezetben tett kiegészítéssel. Ezt a kiegészítést a Toyota gyakorlata, a kaizen filozófia támasztja alá. Folyamatában vizsgálva a kiegészített PDCA-ciklust és az értékáram-elemzést, az alábbi párhuzamok fedezhetők fel: Helyzetfelmérés Tervezés Cselekvés Ellenőrzés Korrigálás = Értékáram jelenállapot-térképének elkészítése = Értékáram jövőállapot-térképének elkészítése = Jövőállapot megvalósítása = Az új értékáram jelenállapotának feltérképezése = Az új értékáram újabb jövőállapot-térképének elkészítése A PDCA-ciklus kritikus pontja a Cselekvés utáni rész. Az ellenőrzés és a korrigálás szokott a leggyakrabban elmaradni. A lean bevezetésének is ez az egyik legkritikusabb pontja. Ha egy vállalat fel is mérte a jelenlegi helyzetét és ki is alakította a jövőbeli elképzelését, sőt sikerrel meg is valósította, még csak a megoldás felénél jár. A lean bevezetése hosszú távú folyamat. A megvalósított jövőállapot nem biztos, hogy az elképzeléseknek megfelelően fog működni, lehetséges, hogy újabb problémák, újabb szűk keresztmetszetek merülnek fel. Ilyenkor ellenőrizni kell, azaz el kell készíteni az értékáram újabb jelenállapot-térképét, ami lehet, hogy nem sokban fog különbözni az eredetileg elképzelt jövőállapottól. Az új jelenállapotból kiindulva pedig finomítani kell a rendszert és újabb jövőállapot-térképet kell készíteni. Úgy tűnik, hogy a kör talán soha nem zárul be, ami igaz is, de természetesen nem folyamatosan térképeket kell készíteni, hiszen egyrészt egy rendszernek be kell járatódnia, másrészt az első nagyságrendi változtatások után valószínűleg már csak kisebbeket kell alkalmazni. Az előző fejezetekben a lean bevezetésének első két lépésével, az érték és az értékáram meghatározásával ismerkedtünk meg. Ezek célja a veszteségek csökkentése,

23 ami jól látható párhuzam a Toyota házmodellel. Ott a veszteségek csökkentése a folyamatos fejlesztés egyik meghatározó mozgatórugója és célja is egyben Az áramlás megvalósítása Just-in-time Kiichiro Toyodának már a kezdetekben is vezérelve volt a just-in-time, azaz hogy minden a megfelelő időben történjen se túl korán, se túl későn [1]. A kifejezés szó szoros értelmén túl ebből fakad az is, hogy minden a megfelelő mennyiségben, a megfelelő helyen és a megfelelő minőségben kell rendelkezésre álljon. Ezek együttes alkalmazása jelenti a just-in-time elvet. Azt pedig, hogy mit jelent a megfelelő, a vevő igénye határozza meg. Vagyis azt, hogy mit, mikor, milyen mennyiségben és milyen minőségben kell gyártani. A just-in-time éppen ezért némiképp kivételnek tekinthető az Áramlás megvalósításához besorolt eszközök és elvek között. Ugyanis nem kizárólagosan csak ide tartozik, de két okból is szükséges már a fejezet elején tárgyalni. Egyrészt önmagában véve is fontos alapelv, hiszen a Toyota házmodell egyik pillére. Másrészt a lean bevezetés következő két pontjának az Áramlás megvalósításának és a Húzó gyártás kialakításának átfogó elveként is meghatározható a just-in-time, ahogy az a Toyota házmodelljéből is kitűnik. Úgy is lehet fogalmazni, hogy a just-in-time a folyamatos áramlás és a húzó gyártás kerete. A just-in-time elv szerinti gyártáshoz elsőként arra kell törekedni, hogy a készleteket kiiktatva áramoljanak a termékek. Ahol pedig ezt nem lehet megtenni, ott kell minimális készleteket szupermarketeket alkalmazni. Rother és Shook Learning to See című könyvükben ezt ajánlják [15]: Alakítsunk ki folyamatos áramlást, ha csak lehetséges. Ha nem, akkor használjunk szupermarketeket. Ennek és a következő fejezetnek, azaz a lean bevezetés harmadik és negyedik lépésének eszközei, technikái mind a just-in-time elvet szolgálják a húzó elv szerint, azaz, hogy a vállalat megfelelő időben, minél kevesebb készlettel, a legjobb minőségben termelje azt, amire a vevőnek szüksége van Egydarabos áramlás A hagyományos termelésben mint ahogy a 4. ábra jelenállapot-térképén is látni lehetett a gyártás műveletei szakaszokra osztják a gyártási folyamatot, ezáltal gyártásközi készleteket hozva létre. A termékeket általában kisebb-nagyobb tételekben továbbítják, az is lehet, hogy egy ideig raktárba vagy külső céghez kerülnek megmunkálásra. A termékekbe beépülő anyagoknak, alkatrészeknek is hasonló sorsa van, a raktárban vagy az üzemben várakoznak arra, hogy feldolgozásra kerüljenek, ami további készleteket jelent. Látható, hogy a termékek áramlása szakaszos, az átfutási idejük nagy és a feldolgozás alatt lévő termékek száma is magas. Például ha húszasával továbbítjuk a

24 terméket az egyik művelettől a következőhöz, az azt jelenti, hogy minden egyes terméknek meg kell várnia, amíg elkészül a másik tizenkilenc is. Ez több szempontból is hátrányos. A gyártásban lévő termékekben, anyagokban áll a pénz, a forgási sebesség alacsony, ami költséget jelent a vállalatnak. Talán még ennél is fontosabb, hogy a készletek elfedik a hibákat, problémákat. A húszasával történő továbbítás esetén abban az esetben, ha hibás alkatrészsorozat kerül feldolgozásra, az gyakran csak a következő művelet során derül ki, és addigra már mind a húsz termékbe be lett építve a rossz alkatrész, amit utólag javítani kell. Még rosszabb a helyzet, ha a hibára csak később, például a végső tesztelés során derül fény. Ez is pluszköltséget jelent a vállalatnak. A szakaszos, tételes gyártás ezek mellett még rugalmatlan is. Ha a termékek gyártása közben megváltozik a kereslet, a gyártásban lévő termékek félkész termékként vagy végül legyártott és nehezen eladható termékként is többletköltséget jelentenek. A készletek emellett értékes üzemi vagy raktárterületet is foglalnak. Az egydarabos áramlásnak ezzel szemben az a célja, hogy a termékek lehetőleg egyesével, ha ez nem megoldható, akkor néhány darabos tételekben áramoljanak át a folyamatokon. Ehhez a műveleteket egymás után, láncszerűen kell elrendezni. A hagyományos termelésben a folyamatokat és a munkaállomásokat funkciók szerint szervezik. Külön részlege és irányítása van például az esztergálásnak, a hegesztésnek, az összeszerelésnek, a tesztelésnek, csomagolásnak és a többi műveletnek, ahogy azt a 7. ábra is mutatja. A lean termelésben azonban értékáramok szerint rendezik be az üzemet és értékáramok szerint szervezik a folyamatokat. Azaz egy gyártósoron vagy cellán belül minden funkció megtalálható és ezeken vonul végig a termék, amint az a 8. ábrán is látható. Az egydarabos áramlás előnye egyrészt az, hogy rugalmasan tud reagálni a keresletváltozásra, mivel rövid a termékek átfutási ideje, hiszen nem várakoznak a műveletek között, másrészt készletköltséget és helyet takarít meg. Az egyik legfontosabb 7. ábra: Hagyományos elrendezés 8. ábra: Lean elrendezési opciók előny, hogy az egydarabos áramlás nagyban hozzájárul a jó minőséghez, ami a hiba felszínre hozásával történik, és éppen ezért ez egyben kritikus pont is, mivel a felmerülő hiba megállíthatja az áramlást. Ennek kifejtésére a jidoka alfejezetben kerül sor. Ahhoz pedig, hogy az egydarabos, folyamatos áramlás jól működjön, magasan képzett operátorokra van szükség, akik a gyártósziget vagy -sor több pontján is tudnak dolgozni, és olyan vezetőkre, akik nem egy-egy funkcióért felelősek, hanem egy teljes értékáramért