Az ISO/IEC és az ITIL ITIL. Az ITIL könyvtár összetevői. ITIL mag. Az életciklus és a struktúrája kapcsolata. ITIL kiegészítő iránymutatás

Átírás

1 Az ISO/IEC és az ITIL ITIL ISO/IEC ITIL Szolgáltatás életciklus Az ITIL egy olyan ismerethalmaz, mely az ISO/IEC szabvány elérése vonatkozásában hasznos. Kronológia Az ITIL könyvtár összetevői ITIL mag ITIL mag (ITIL Core) ITIL kiegészítő iránymutatás (ITIL Complementary Guidance) ITIL kiegészítő iránymutatás ITIL kiegészítő iránymutatás (ITIL Complementary Guidance) az ágazat, a szervezeti forma, szervezeti stratégia, a működési modell és a technológiai architektúra tekintetében specifikus vonatkozásokban Az életciklus és a struktúrája kapcsolata életciklus struktúra folyamatok a struktúra leírja, hogyan vannak a dolgok összekapcsolva, a folyamatok pedig azt írják le, hogyan változnak a dolgok

2 A szolgáltatás-menedzselés struktúrájának megváltoztatása eredményesebb lehet, mint az egyes, diszkrét események irányítása A mai problémákat sokszor a tegnapi megoldások generálják Lefelé nyíl: a tartós változást eredményező befolyásolás erőssége A teljesítmény alakulása különféle szolgáltatás-menedzsment struktúrák esetén A szolgáltatási életciklus szakaszai Szolgáltatásstratégia Szolgáltatástervezés Szolgáltatásbevezetés Szolgáltatásüzemeltetés Állandó szolgáltatásfejlesztés Szolgáltatásstratégia Szolgáltatásstratégia

3 Küldetése a stratégiai előny elérése és fenntartása érdekében történő kapacitásfejlesztés Alapvető koncepciók A négy P A funkcionalitás és a garancia Értékhálózat Erőforrások és képességek A szolgáltatók típusai Szolgáltatási portfolió A négy P Ellenzéki alapszervezet alapítása Az előadó csak a hatalmat bírálta Javaslat egy kommunikációs munkacsoportra, de a megbeszélésre nem jöttek el Nem volt, aki tervezzen Hiányzik a vízió, nincs mire fókuszálni Három lépés távolság a hozzáállás, egyértelmű passzivitás Már a tervezés sem kezdődött el Biztos kudarc A funkcionalitás és a garancia Értékhálózat Fogalma két vagy több szervezet között komplex és dinamikus cseréken keresztül megfogható, mind pedig megfoghatatlan értékek teremtése Fajtái külső: ügyfél, közbülső résztvevők, érdekelt felek belső: kulcsfontosságú tevékenységek, folyamatok és viszonyok (mint a rendelés-teljesítés, innováció vagy ügyféltámogatás)

4 Értékhálózat példa Erőforrások és képességek A ruhagyárak egyike létrehoz egy e-boltot, amit bárki, így a konkurens ruhagyárak is ingyen használhatnak. A kapott előnye: belelát mindenki belső konyhájába. erőforrások például infrastruktúra, ember, pénz egy pillanat alatt beszerezhetők képességek olyan szolgáltatások kifejlesztése, melyeket a konkurensek nehezen tudnak lemásolni évek alatt fejlődnek ki A szolgáltatók típusai I. típus: Belső szolgáltató az üzleti egységbe be van épülve II. típus: Megosztott szolgáltató egy belső szolgáltató, mely egynél több üzleti egység számára megosztott szolgáltatást nyújt III. típus: Külső szolgáltató külső ügyfelek számára nyújt szolgáltatást Szolgáltatási portfolió (service portfolio) A szolgáltatási portfolió a szolgáltató lehetőségét és készségét fejezi ki arra, hogy az ügyfeleket és a piaci teret szolgálja. A szolgáltatási portfolió kronológiája A szolgáltatási várólista titkos A kiszivárogtatás lehet gerilla-marketing fogás is. Viszont a TV-intendáns 2011-es azonnali hatályú elbocsátása titoksértés miatt történt.

5 A szolgáltatásstratégia folyamatai és tevékenységei A szolgáltatásstratégia folyamatai A szolgáltatásstratégia tevékenységei A szolgáltatásstratégia folyamatai Pénzügyi menedzsment feltételezi a pénzügyi értelemben lényeges menedzsment információ rendelkezésre állását az a hatékony és a költség-hatékony szállítás garanciája (benzinkút föld-bérlete, innovációs járulék elszámolása, textilgyár privatizálás) Igénymenedzsment az igényeket hangolja össze az erőforrásokkal (bűvös kocka, szerződés indiai szoftver-céggel) Szolgáltatásportfolió menedzsment célja a maximális érték-létrehozás elérése, mégpedig a kockázatok és a költségek egyidejű menedzselése mellett A szolgáltatásstratégia tevékenységei A piac meghatározása A szolgáltatások és a stratégia közötti viszony megértése az ügyfelek megértése (játszótér az OE mellett), a lehetőségek megértése (AdSence, AdWords, facebook, index.hu, google, iskola: túlképzős hallgatók, nincs honlap) a szolgáltatások osztályozása és vizualizálása Tevékenységek (folytatás) Az ajánlat kifejlesztése olyan szolgáltatási portfolió kialakítása, mely megfelel a szolgáltató lehetőségeinek és készségeinek arra, hogy szolgálja az ügyfeleit és a piacot Mit kíván a piac? Milyen szolgáltatásokat kell ajánlanunk és kinek? Tudunk-e valamilyen unikálisat, egyedit kínálni a piacnak? Hogyan különböztetjük meg magunkat a konkurens alternatíváktól? Hogyan fogunk mi igazából értéket teremteni az ügyfeleink számára? Hogyan fogunk mi értéket biztosítani az érdekelt felek számára? Tevékenységek (folytatás) Stratégiai eszközök kifejlesztése értékhálózat definiálása a képességek és az erőforrások (szolgáltatási eszközök) fejlesztése annak érdekében, hogy növeljük a szolgáltatási és a teljesítési potenciált. A végrehajtásra való felkészülés stratégiai eszközök, a célok beállítása a kritikus sikertényezők (Critical Success Factors) meghatározása a beruházások prioritásának kialakítása, stb. Szervezet Szervezet-fejlesztés Kiszervezés

6 Szervezet-fejlesztés A centralizáláson és a decentralizáláson belül a fejlesztés lépcsőfokai: 1. szakasz: Hálózat 2. szakasz: Direktíva 3. szakasz: Delegálás 4. szakasz: Koordinálás 5. szakasz: Együttműködés (Collaboration) Kiszervezés Belső kiszervezés Hagyományos kiszervezés Többpartneres (Multi-vendor) kiszervezés Eredeti (Prime) Konzorcium Szelektív kiszervezés Együttes ellátás (Co-Sourcing) Módszerek, technikák és eszközök eszközök kvantifikálási technikák A szolgáltatásstratégia eszközei Szimuláció Pl. System Dinamics Analitikus modellezés Pl. Six Sigma, a PMBOK és a PRINCE2 A beruházási érték kvantifikálási technikái Üzleti eset az üzleti célok azonosítása Program előtti beruházás-megtérülés (Return on Investment, ROI) Program utáni beruházás-megtérülés Megvalósítás és üzemeltetés Kihívások és lehetőségek Kockázatok Megvalósítási alapelvek

7 Kihívások és lehetőségek komplexitás koordinálás és ellenőrzés előre megszolgált érték Total Cost of Utilization (TCU) például: gépkocsivásárlás, s annak költségei a mérés hatékonysága a stratégia megváltozása A kockázat fogalma a kockázat a kimenet bizonytalansága, illetve más szavakkal, pozitív lehetőség vagy negatív fenyegetés. a szolgáltatás várólistánál kockázatmenedzselés, a kockázat azonosítása, korlátok között tartása és csillapítása céljából. Kockázat-típusok szerződési kockázatok pontosan definiáljuk a feladatot, rendeljünk hozzá metrikát, különben bíróság tervezési kockázatok, például a Nyugatinál lévő felüljáró üzemeltetési kockázatok, például elromlik a szerver, áramszünet piaci kockázatok, például a papírsajtó háttérbe szorulása, építőipar a válságban az állami szabályozás kockázatai, például gépíró-irodák a konzulátusok mellett Megvalósítási alapelvek Multi-diszciplináris megközelítés az informatika ismerete robusztos ismerethalmaz igénye A szervezetek kategóriái konvencionális szervezetek alkalmazzák a szolgáltatás-menedzselés alapvető elemeit, például személyes ismertségen alapuló üzletszerzés újító jellegű szervezetek folyamatosan adaptálódnak készek kihívásokat vállalni készek magasabb szintű komplexitással és bizonytalansággal rendelkező megoldásokat választani. Vége