Maradandó digitális transzformációk Oracle HOUG Konferencia 2018

Átírás

1 Maradandó digitális transzformációk Oracle HOUG Konferencia

2 Megkérdeztük a vezérigazgatókat hogyan látják vállalatukat, iparágukat Világszerte IPARÁGBÓL vett részt a felmérésen Magyarországon 165 VEZÉRIGAZGATÓ

3 Globálisan és Magyarországon is bizakodó légkör uralkodik a jövőt tekintve, a bízunk a növekedésben

4 Az egyik legjelentősebb fenyegetésnek a szakemberhiány mutatkozik, a technológiai változások globálisan nagyobb kihívásnak gondolják, mint a hazai vezetők

5 Ugyanakkor a legfontosabbnak gondolt diszrupciós hatások jelentős részben a digitalizációra vezethetők vissza

6 Különösen igaz a banki iparágra, ahol a szabályozás megfelelési elvárások mellett a technológia és az ügyféligények változását is gyorsítja 1. Szabályozói megfelelés 2. Ügyfélélmény növelése IFRS Azonnali átutalás GDPR PSD2 3. Belső hatékonyság javítás Mobil és Internet bank bevezetése PFM Ügyfélközpontú működés Chatbot megoldások Adatvezérelt szolgáltatás portfólió Back-end rendszerek cseréje Fiók hálózat optimalizálása Paperless működés RPA Termék és működés egyszerűsítés A bankoknak fel kell készülniük egy olyan világra, amelyben a változás állandó és a digitális megoldások válnak az új normává. 6

7 Válaszul többféle stratégiát választottak a bankok saját meglévő képességeikhez igazítva Front-end fejlesztés Megfontolt fejlesztés All-in megközelítés Front-end Integráció Back-end Régi Architektúra Új Architektúra Digitális ügyfél érintkezési pontok fejlesztése Pl. Web és Mobil app Front-end és legacy integrációk fejlesztése Pl. API-k kialakítása Digitális natív bank létrehozása Pl. új Front-end és Back-end rendszer Forrás: PwC, 2017 Bank to the Future 7

8 Sok esetben a transzformációs irány hiánya mellett a belső adottságaik is hátráltatják a bankokat a digitalizációs projektjeik sikeres megvalósításában Bár a célok egyértelműek Új digitális banki megoldások bevezetésének főbb mozgatórúgói 56% 36% 46% 56% 30% 27% EU USA A vezérigazgatók számára kritikus fontosságú, hogy bankjuk felismerje a digitalizációban rejlő lehetőségeket Ugyanakkor csupán 43%-nak van dedikált innovációs csapata Megfelelő képességű team hiánya Rugalmatlan és lassú folyamatok Megfelelő képességű team hiánya Elavult technológiák A vezérigazgatók szerint a digitális transzformációs projektek elengedhetetlenek a versenyképesség fenntartásához, ugyanakkor csak 20% érzi úgy, hogy szervezete teljesen felkészült ezek kezelésére Szabályozói megfelelés Ügyfél élmény növelés Új technológiák bevezetése az elvárások gyakran túl magasak IT és üzlet közötti együttműködés hiánya Átlagosan 20% az elvárt ROI mértéke új digitális banki projektek esetén Ezért a digitalizációs projektek gyakran nem teljesítik a megfogalmazott elvárásokat, kifutnak a megadott költség és időkeretből, szélsőséges esetben akár a megvalósítás közben lezárják azokat. Forrás: PwC, 2017 Global Digital IQ Survey PwC, 2017 Global FinTech Report 8

9 Hagyományos működési modelljük nem teszi lehetővé az agilis működést, a technológiai és gazdasági környezet változásainak sikeres lekövetéséhez Példa - Tipikus IT implementáció folyamata Akár több éves átfutási idő Üzleti igény azonosítása Követelmény specifikáció RFP Szállító kiválasztás Implementáció Go-Live Hogyan gátolja mindez a sikeres implementációt? Lefixálja a scope-ot Kiaknázatlan lehetőségek a technológiában Jelen fókuszú igények Ismeretlen szállítók Lerövidült technológiai életciklus Agilis vs. rigid projekt szervezet 9

10 Szemléletváltásra van szükség, melyben a digitális transzformáció nem egy projektet, hanem a szervezet lételemét jelenti a folytonos fejlődés érdekében Folyamatos változás beépítése a működésbe Beszállítói együttműködések újragondolása Dedikált digitalizációs csapat létrehozása Munkaszervezés és erőforrások újragondolása Forrás: PwC, 2017 Making Change 10

11 A szervezet változás kezelési eszköztárának modernizálása és a folyamatos változás képességének beépítése a bank és az IT működési modelljébe A jelenlegi eszköztárak a szabályozási megfelelés miatti változásokra koncentrálnak Forrás: PwC, 2017 Making Change, Learning from major bank transformation projects 11

12 Konkrét termékek és szolgáltatások igénybevétele helyett partnerségek kialakítása specializáltan egy-egy banki területre fókuszálva Projektek helyett kompetenciák igénybevétele Agilis fejlesztési modellek Szolgáltatásként igénybe vett megoldások 12

13 A digitális kompetenciák már nem kiegészítik a bankok működését, hanem az új értékajánlatok gondozásának alappillérei Belső, dedikált csapat felállítása akik hatás- és felelősségi kört kapnak a digitalizációs projektek önálló véghezviteléhez Tartalom kezelés User Experience Szoftver fejlesztés Adatelemzés Grafika és UI tervezés

14 A hagyományos szakterület szerinti feladat allokáció helyett kompetencia alapú elosztás alkalmazása szükséges és a munkavégzés formáinak újragondolása

15 Alkalmazkodni képes működés és ennek megfelelő hatás- és felelősségi kört biztosító struktúrák kialakítása viheti hosszútávon is sikerre a digitális változásokat Folyamatos változás beépítése a működésbe Beszállítói együttműködések újragondolása Dedikált digitalizációs csapat létrehozása Munkaszervezés és erőforrások újragondolása A szervezet változás kezelési eszköztárának modernizálása és a folyamatos változás képességének beépítése a bank és az IT működési modelljébe. Konkrét termékek és szolgáltatások igénybevétele helyett partnerségek kialakítása specializáltan egy-egy banki területre fókuszálva. Belső, dedikált csapat felállítása akik megfelelő hatás- és felelősségi kört kapnak a digitalizációs projektek önálló véghezviteléhez A hagyományos szakterület szerinti feladat allokáció helyett kompetencia alapú elosztás alkalmazása, munkakörök újra gondolása és racionalizálása. Forrás: PwC, 2017 Making Change, Learning from major bank transformation projects 15

16 Köszönöm a figyelmet! Kerekes Antal Cégtárs Tel: antal.kerekes@pwc.com 2018 PricewaterhouseCoopers Magyarország Kft. Minden jog fenntartva. Ebben a dokumentumban a PwC kifejezés a PricewaterhouseCoopers Magyarország Kft.-re utal, egyes esetekben pedig a PwC hálózatra vonatkozik. Minden tagvállalat önálló jogi személy. További információért, kérjük keresse fel a weboldalt.