A MARKETING TERÜLETEI. Izraeli vállalatok piacra lépési stratégiái. Bevezetés. Nemzetközi piacra lépési stratégiák
|
|
- Adél Halász
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A MARKETING TERÜLETEI Izraeli vállalatok piacra lépési stratégiái Az EU piacaira való belépés lehetséges útjait, a piacra lépés környezeti feltételeit és stratégiáit vizsgálják e cikk szerzői, olyan izraeli vállalatok tevékenységére és eredményeire alapozva, amelyek termékeiket az Európai Unió piacain kívánják értékesíteni. A piacra lépési stratégia (1) teljes tulajdonú leányvállalatok, (2) nemzetközi közös vállalatok, (3) nemzetközi stratégiai szövetségesek, (4) export a környezeti feltételek és stratégiai feltételek függvényében határozható meg. Jelen tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a piacra lépési stratégiák, többváltozós modellen alapuló, egyedi megközelítésére van szükség. Bevezetés A piacra lépési stratégia kiválasztásával kapcsolatos kutatások nagyrészt a környezeti tényezőkre (származási ország, ipar) koncentráltak. A döntés függ a vállalatmérettől, az iparágtól és a tulajdonviszonytól, de számít a piac, a cég piacfüggősége és nemzetközi tapasztalatai. A négy piacra lépési stratégia (teljes tulajdonú leányvállalatok, nemzetközi közös vállalatok, nemzetközi stratégiai szövetségesek, exportálás) elhelyezhető egy olyan skálán, amely az ellenőrzés mértékét fejezi ki; minél nagyobb a közvetlen külföldi befektetés, annál nagyobb a cég külföldi piacok feletti ellenőrzése. A környezeti tényezőkhöz tartozik három változó: az iparág, a tulajdonosi viszony és a méret. A stratégiai változók: a nemzetközi tapasztalat, a külpiacoktól való függés, és a külpiac értelmezése a bizonytalanság, változás és lehetőségek szempontjából. Az 1. ábra mutatja be a vizsgált modellt. Nemzetközi piacra lépési stratégiák A teljes tulajdonú leányvállalatok a közvetlen külföldi beruházásokra (foreign direct investment = FDI) épülnek. A cégek azért alkalmazzák a közvetlen külföldi beruházásokat, mert tulajdonosi vagy cégspecifikus előnyöket nyújt. A tanulmányok többsége a makroökonómiai trendekre és iparági kü
2 lönbségekre koncentrál, és nem foglalkozik a vállalati szintű változókkal. Nagy részük a külföldi leányvállalatok teljes tulajdonlását feltételezi. Jelen tanulmányban a szerzők két, FDI-n alapuló piacra lépési lehetőséget vizsgálnak meg: a teljes tulajdonú külföldi leányvállalatokat és a nemzetközi közös vállalatokat, valamint kettő olyat, ami nem igényli az FDI-t: a nemzetközi stratégiai szövetségeket és az exportot. környezeti tényezők stratégiai tényezők iparág nemzetközi tapasztalatok tulajdoni viszonyok külpiacoktól való függés vállalatméret külpiacok értelmezése belépési formák teljes tulajdonú leányvállalat nemzetközi közös vállalat nemzetközi stratégiai szövetség export magas tőkebefektetés mértéke ellenőrzés mértéke alacsony 1. ábra A piacra lépés módjának kiválasztására vonatkozó környezeti és stratégiai tényezők Egy teljes tulajdonú leányvállalat külföldön történő alapítása viszonylag nagy beruházást igényel, amit a cég egyedül kell, hogy viseljen, és ami olyan erőforrásokat igényel, mint a saját tőke, know-how, márkanév, emberi erőforrások, vezetői képességek, stb. Ennek a működési formának az az előnye, hogy az alapító cég teljes mértékben ellenőrizheti a vállalat vagyonát, és a cégspecifikus előnyök leépülése kevésbé hangsúlyos, mint a többi piacra lépési mód esetében. Másrészről viszont a cég viseli a belépés összes költségét, amibe beletartozik az az idő is, amit a külpiac megismerésével tölt el.
3 Egy nemzetközi közös vállalatnak legalább két tulajdonosa van; és legalább az egyik székhelye külföldön van. A közös vállalat alapítása különböző erőforrások beruházását igényli, amit a partnerek megosztanak, tehát az FDI kisebb, mint az előző esetben. A közös vállalat gyakran emlegetett előnyei a következők: gyors piacra lépés (néha csak ez az egyetlen lehetőség), a fogyasztói viselkedéssel és az adott piaci versenyhelyzettel kapcsolatos minimális bizonytalanság, valamint az erőforrások egyesítése. Az empirikus kutatások azonban kimutatták, hogy a közös vállalat vezetése sokkal problematikusabb, mint a leányvállalatoké. A nemzetközi stratégiai szövetségek, a különböző kooperációk és hibridek, ahogy szintén hívják őket, számos definícióval határozhatók meg. A legtöbb kutató megegyezik abban, hogy a stratégiai szövetségek kétoldalú vagy multilaterális megállapodások, mégpedig olyan cégek között, amelyek egy bizonyos céllal és időre jöttek létre. Ezek a szövetségek egy külföldi céggel kötött, hosszú távú együttműködési megállapodások, melyek nem tényleges, hanem olyan eszmei vagyonra építenek, mint a know-how, márkanév, piaci és műszaki ismeretek, vezetői képesség, stb. Így, ezek a szövetségek igénylik az erőforrások beruházását, de nem FDI-t, és ebből következően alacsony ellenőrzést biztosítanak a cégspecifikus előnyök felett. A stratégiai szövetség és a közös vállalat között az a különbség, hogy a szövetségek nem alapítanak vállalatot, inkább a (helyi partner) meglévő eszközeit használják ki. A stratégiai szövetségek lehetőséget adnak a kisebb cégeknek is a nemzetközi piacra lépésre, valamint arra is, hogy a cégek egyesíthessék versenyelőnyeiket, új piacokra lépjenek, túllépjenek a magas belépési akadályokon, és megfelelően kezeljék a környezet bizonytalanságát (Egyes kutatók különösen kiemelik a szövetségek bizonytalanságcsökkentő tulajdonságát.) Ezek a szövetségek azonban instabilak, többnyire a bizalmon és az együttműködésen alapulnak, emiatt nehéz és csak alacsony szinten megvalósítható az ellenőrzés. Az utolsó piacra lépési forma, az exportálás lényegében azt jelenti, hogy a cég karnyújtásnyira működik a báziscégtől egy harmadik félen (ügynök, importőr, disztribútor) keresztül vagy közvetlenül. A cég nem tudja ellenőrizni a disztribúciós csatornákat, és nincs első kézből származó információja a célpiacot illetően. Környezeti és stratégiai tényezők Az ipar Jelen tanulmány kétféle meghatározást használ az iparra; az egyik a Schumpeteriánus, a másik a Heckscher-Ohlin-féle definíció. A szabadalmazott termékeket gyártó vállalatok másképp viselkednek külföldön, mint az általános tudáson alapuló termékeket gyártó cégek. Az ún. Schumpeter (S-) árukra a
4 részletfizetés, a vevőszolgálat jellemző, ami a cégspecifikus tudástól függ. Az S-árukat gyártó cégeknek hosszú távon a külpiacon kell maradniuk a szolgáltatások biztosítására. Az általános vagy Heckscher-Ohlin (H-O) árukat gyártó cégek nem függnek az egyedi ismeretanyag meglététől; a technológia könynyen elsajátítható, és így nem nyújt versenyelőnyt. Emiatt a H-O cégek megosztják értékláncukat, vagyis bármely független szolgáltató elláthatja termékeik vevőszolgálatát. Mivel az S-áru gyártóknak jelen kell lenniük a célpiacon, érdemes az előintegrációba invesztálni, különösen akkor, ha a piac földrajzilag távol esik. Az EU piacokon ezek a gyártók jobban kedvelik a teljes tulajdonú leányvállalatokat, mivel csak ez a működési forma teszi lehetővé számukra a kizárólagos tudás birtoklását. A H-O gyártók más működési formákat is előszeretettel alkalmaznak az EU piacokon. Tulajdonviszonyok és vállalatméret E két környezeti tényező tükrözi a cégek külföldi terjeszkedéséhez szükséges erőforrásteremtő képességét. A cég mérete pozitívan befolyásolja a közvetlen külföldi befektetés mértékét. A tulajdonosi szerkezet szorosan kapcsolódik a mérethez; minél nagyobb a cég, annál megosztottabb a tulajdonlás. Egyes kutatók szerint a vállalatok a részleges ellenőrzéssel szemben az erőforrások feletti teljes, hierarchikus ellenőrzést igyekeznek megvalósítani. Ezek után valószínű, hogy a bőséges pénzügyi és más erőforrásokkal rendelkező nagy cégek a teljes tulajdonú leányvállalatokat preferálják, míg a kis cégeknek csak az export marad. Amint azt az előbbiekben megvitattuk, a bizonytalan környezetben is rugalmas cégek olyan stratégiai partnerkapcsolatot választanak, mint a közös vállalatok és a stratégiai szövetségek, ezért feltételezhetően e két stratégiai megoldás nem kapcsolódik közvetlenül a környezeti változókhoz. Nemzetközi tapasztalatok A kisebb országokban működő cégek hamar kilépnek a nemzetközi piacra, mivel a hazai piacok nem veszik fel termékeiket. A skandináv országokban sokat kutatták a kis országok cégeinek piacra lépési formáit. Az Uppsalamodell egy növekményes nemzetközi módot ábrázol; azt állítja, hogy a több nemzetközi tapasztalattal bíró cégek gyakrabban élnek közvetlen külföldi befektetéssel. A nemzetközi tapasztalat az évek számával arányosan nő, vagyis minél hosszabb ideje működik egy cég nemzetközi környezetben, annál több tapasztalata van ezzel kapcsolatban. A külpiaci tapasztalattal nem rendelkező cégek általában túlbecsülik a lehetséges kockázatokat, miközben tisztában vannak a külpiaci értékesítés bevételének lehetőségével. Emiatt ők valószínűleg nem választják a közvetlen befektetéssel járó piacra lépést.
5 A külpiacoktól való függés Amennyiben egy cég nagymértékben függ a külpiaci értékesítéstől, akkor megpróbálja a külföldi piacot jobban befolyásolni. A vállalatok mindig keresik a környezeti tényezőktől való függés csökkentésének módját. Ennek egyik útja az olyan tényezők szervezeti hierarchiába való betagolása, mint pl. a marketingcsatornák. Ezt a lehetőséget tovább támogatja a tranzakciós költség paradigma, számos tanulmány és elmélet. A külföldi értékesítéstől függő vállalatok száma és a közvetlen beruházások mértéke között pozitív kapcsolat áll fenn. A külpiac érzékelése A változó környezet bizonytalanságot jelent a cégeknek a jövőre, az új lehetőségekre és a fenyegetésekre nézve. A tanulmányhoz felhasznált adatok a 90-es évek első feléből származnak, amikor is az egységes piac kialakulása az EU összes iparágában jelentős változásokat idézett elő. A vállalatok számára a dinamikusan változó és bizonytalan piaci környezethez való alkalmazkodást stratégiai szövetségek könnyíthetik meg. Módszer és adatbázis A tanulmányhoz az adatokat olyan izraeli cégek szolgáltatták, amelyek termékeiket az Európai Unióban értékesítik. Izrael szabadkereskedelmi megállapodást kötött ugyan az EU-val, de az izraeli cégek a mai napig külsősök maradtak, amelyeknek egy külpiaccal kell szembenézniük. A megkérdezett cégek közül 140 vállalat külkereskedelemből származó árbevétele meghaladta az 5 M USD-t, 50 kisebb vállalkozásé pedig 1 és 5 M USD közötti volt. A végső minta 83 cég, az EU piacán jelen levő izraeli cégek mintegy kétharmadát az adatait tartalmazta. A mintában szereplő cégek 12 különböző iparágban működtek, a kutatók az Izraeli Statisztikai Hivatal adatainak felhasználásával kategorizálták őket. 44 cég került a H-O, 39 pedig az S-kategóriába. A tulajdonosi szerkezet alapján a vállalatokat öt különböző kategóriába sorolták: magántulajdonú, állami tulajdonú, kereskedelmi, szakszervezeti tulajdonú (Histradut) és közös tulajdonú (kibuc*). Megállapítható, hogy az izraeli cégek tulajdonosi koncentrációja igen magas, a mintában szereplő csaknem összes cégnek van egy főrészvényese, aki meghatározó szavazati többséggel rendelkezik. A piacra lépés lehetséges útjai Az adott vállalat által választott piacra lépési stratégia töltötte be jelen tanulmányban a függő változó szerepét. A lehetséges piacra lépési stratégiák tehát a következők: * mezőgazdasági termelőközösség
6 1. Az EU-ban alapított teljes tulajdonú leányvállalatok. 2. Az EU-ban alapított nemzetközi közös vállalatok. 3. Nemzetközi stratégiai szövetségek. Ide csak azok a cégek tartoztak, amelyek nem a közvetlen külföldi beruházásra, hanem pl. együttműködési szerződésekre, projektekre és know-how cserére építettek. 4. Export; közvetlenül vagy ügynökön/terjesztőn keresztül. A felmérés eredményei A környezeti tényezők és a piacra lépési stratégia megválasztása Az S- típusú vállalatok 59%-ának működött egy vagy több bejegyzett leányvállalata az EU tagországaiban. A H-O típusú termelővállalatok 70%-a exportálta termékeit az EU-ba, de csak 23%-uk alapított leányvállalatot. A második leggyakrabban választott működési mód ebben a csoportban a nemzetközi stratégiai szövetség volt, mint azt a szerzők már korábban feltételezték. Az 1. táblázatból az is jól látszik, hogy különbségek vannak a tulajdonviszony típusa és a belépési módok között. A magán- és a kibuc tulajdonban lévő vállalatok, amelyek többnyire kisméretűek, inkább az exportot választották. A kormányzati tulajdonban lévő, nagyméretű cégek a leányvállalatok mellett döntöttek. A közös tulajdonú mezőgazdasági szervezetek, a kibucok vállalatai rendszerint nemzetközi stratégiai szövetségeseket választottak. 1. táblázat A piacra lépési módok és a környezeti, valamint stratégiai tényezők kapcsolata. Az EU piacán jelen levő 83 cég adatai. Közülük 44 H-O típusú, 39 S-típusú Környezeti és stratégiai tényezők: A vállalat típusa: H-O S EU piacokra lépés időpontja a vállalatalapítás időpontjához képest: A külpiacoktól való függés mértéke: Az EU piac érzékelése: bizonytalanság folyamatos változás új piaci lehetőségek Teljes tulajdonú leányvállalat 23% 59% 7 évvel az alapítás után Piacra lépés módja: Export Nemzetközi közös vállalat 70% 31% 12 évvel az alapítás után 9% 15% 5 évvel az alapítás után Nemzetközi stratégiai szövetség 32% 26% 11 évvel az alapítás után 73% 60% 74% 64% 3,0 2,9 2,0 3,4 2,4 2,0 3,5 3,1 2,2 3,6 3,0 2,3
7 A táblázatból jól látszik, hogy a méret szorosan összefügg a különböző piacra lépési módok kiválasztásával. Alapvetően a nagy cégek leányvállalatokat alapítanak, a középvállalatok közös vállalatot hoznak létre, a kisvállalatok pedig exportálnak. A stratégia szövetség kötését viszont nem magyarázza meg a méret, sőt, az ilyen szövetségekkel rendelkező cégeknek volt a legnagyobb külföldre irányuló értékesítésük. A más belépési módokat választókhoz viszonyítva, és eléggé rá vannak utalva az EU piacra. Ezek az eredmények azt sugallják, hogy a stratégiai szövetségeket a környezeti tényezők nem indokolják. Stratégiai tényezők és a piacra lépési stratégia megválasztása Azok a cégek, amelyek viszonylag korán kiléptek az EU piacára (átlagosan öt évvel alapításuk után), gyakrabban hoztak létre közös vállalatokat. Amelyek ezt később tették meg (átlagosan hét év után), inkább a leányvállalatokat választották. Azok a cégek, amelyek 12 évnél később léptek az EU piacára az exportstratégiai szövetségekre szavaztak. A leány- vagy közös vállalattal rendelkező cégek az exportot vagy stratégiai szövetséget alkalmazó cégeknél jobban függtek a külkereskedelmi értékesítéstől. A stratégiai szövetségekkel rendelkező cégek több bizonytalanságot, változást és lehetőséget érzékeltek, mint a más piacra lépési módot választók. A leányvállalatokkal rendelkező cégek kevesebb bizonytalanságról számoltak be, az exportőrök kevesebb változást észleltek. Összefoglalás Jelen kutatás eredményei megerősítik azt a nézetet, hogy szükség van a piacra lépési stratégiák esetleges variációnak felülvizsgálatára. A négy piacra lépési stratégiát összehasonlítva világos, hogy mindegyik más és más, amint azt a 2. táblázatban összefoglaltuk. Mind a környezeti, mind a stratégiai változók összefüggnek a piacra lépési stratégia megválasztásával, azonban mindegyik stratégiának eltérő a szerkezete. A környezeti tényezők, az ipar, a tulajdonviszonyok és a méret eltérően befolyásolják a stratégia kiválasztását. Az ipar és a méret erősen hat a leányvállalatok és az export kiválasztására, de nem befolyásolja a nemzetközi közös vállalatok és stratégia szövetségek létrehozását. Az eredmények azt mutatják, hogy az S-típusú vállalatok sokkal gyakrabban választották a leányvállalat létrehozásának lehetőségét; így csökkentve annak a veszélyét, hogy külső ügynökök vagy stratégiai partnerek kisajátítsák a cégspecifikus előnyöket. A H-O típusú vállalatok ezzel szemben az exportot választották leggyakrabban, ami lehetővé tette számukra a külpiacokra való bejutást anélkül, hogy vállalniuk kellett volna egy leányvállalat vagy stratégiai szövetség alapításának költségeit.
8 2. táblázat Környezeti és stratégiai tényezők típusa és szintje a különböző piacra lépési módoknál Piacralépési mód Leányvállalat Iparvállalat jellege Schumpeteri (S-típusú) Cégméret Nemzetközi tapasztalat mértéke A külpiacoktól való függés mértéke Külpiac érzékelése nagyvállalat jelentős jelentős stabilitás, kevés változás. kevés új lehetőség Export Közös vállalat Stratégiai szövetség Heckscher- kisvállalat Ohlin (H-O típusú) kis/középvállalat közepes és nagyvállalat nem jelentős nem jelentős stabilitás, csekély változás és új lehetőség jelentős jelentős bizonyos fokú bizonytalanság, gyakori változások, sok új lehetőség nem jelentős nem jelentős nagyfokú bizonytalanság, gyakori változások és sok új lehetőség A vállalatméret volt az a másik környezeti tényező, amely jelentősen befolyásolta a leányvállalatok és az export melletti döntést, de nem hatott a szövetségek és a közös vállalatok létrehozására. A kutatás szerint a nagy cégek leányvállalatokat alapítanak, a kicsik pedig exportálnak. A stratégiai szövetségek és a közös vállalatok létrehozása nem függ a mérettől. Ez megcáfolja azt az érvelést, miszerint a stratégiai szövetségeket a kisvállalatok választják, hogy így hozzanak létre egy virtuálisan nagyobb céget. A leányvállalat, a közös vállalat és a stratégiai szövetség közötti választás nagyban függ a piac érzékelésétől. A leányvállalatot alapító cégek érzik legkevésbé bizonytalannak a külső piacokat és a működés feltételeit, viszont itt aránylag kevesebb a változás és a lehetőség is. A stratégiai szövetségek esetén több a bizonytalansági tényező, de nagyobb a változ(tat)ás lehetősége is. Ezeket a feltételezéseket számos publikáció támasztja alá, jelen tanulmány eredményei pedig megerősítik, hogy a környezet érzékelése a bizonytalanság és a változás tekintetében meghatározó szerepet játszik a stratégiai szövetségek létrejöttében. A stratégiai tényező fontosságát tovább erősíti az, hogy a mintában szereplő cégek nem kizárólag egy piacra lépési stratégiát vallottak magukénak. 13%-uk leányvállalatok és stratégiai szövetségek útján lépett az EU piacra. Az EU-ban értékesítő izraeli cégek fizikai és pszichikai távolságra vannak ettől a piactól. Jelentős (gazdaság)politikai változások idején ilyen pl. az EU bővíté
9 si folyamata -, a helyi partnerek csökkenthetik a bizonytalanságot, segíthetnek a változás okozta új lehetőségek felismerésében. Habár a stratégiai szövetségek és a közös vállalatok csökkentik egy cég ellenőrzési jogát és versenyelőnyét, lehetővé teszik a piac megismerését, ami hosszú távon sokkal sikeresebb teljesítményt eredményezhet. Éppen ezért, még a leányvállalattal rendelkező cégek is stratégiai szövetségeket kötnek a környezet változásainak kezelésére. A fentiek alapján szembetűnő, hogy míg a környezeti tényezők, mint az iparág és a méret fontos az izraeli cégeknek az EU piacaira való belépéskor, a stratégiai tényezők jobban megmagyarázzák a stratégiai szövetségek kötését. Továbbá, a cégek valószínűleg mindkét tényezőt figyelembe veszik a belépési módok kiválasztásánál. Jelen tanulmány eredményei szerint egy nagy izraeli cég, kevés nemzetközi tapasztalattal, de változó EU piaci felfogással, valószínűleg valamilyen stratégiai szövetséget választ az EU piacra történő betöréshez. Egy nagytapasztalatú cég ilyenkor viszont a leányvállalat alapítása mellett dönt. A tanulmány szerzői arra a következtetésre jutnak, hogy a piacra lépési stratégiák többváltozós modellen alapuló, több variációt figyelembe vevő, egyedi jellegű megközelítésére van szükség. (Kertai Ágnes) Almor, T.: Towards a contingency view of market entry strategies: contextual and strategic factors. = Journal of Euro Marketing, 10 k. 1. sz., p Tormen, A.: Erfolgsstrategie im globalen Markt. = SMM Die Industriezeitschrift für die Praxis, 203. k. 22. sz máj. 29. p
Kkv-beruházások: kitarthat még a cégek lendülete
Sajtóközlemény azonnal közölhető! Kkv-beruházások: kitarthat még a cégek lendülete Budapest, 2017. június 27. Minden ötödik 200 millió és 15 milliárd forint közötti árbevétellel rendelkező kis- és középvállalkozás
RészletesebbenGazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten
Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után
RészletesebbenMagyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai. Növekedési workshop MTA KRTK KTI. Muraközy Balázs. MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet
Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai Növekedési workshop MTA KRTK KTI MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet 2015. November 5 Beszállítás és nemzetközivé válás Kis, nyitott, feltörekvő
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenPodruzsik Szilárd. Külkereskedelem és külföldi működőtőke a magyar élelmiszeriparban. F as számú OTKA zárójelentése
Podruzsik Szilárd Külkereskedelem és külföldi működőtőke a magyar élelmiszeriparban F046283-as számú OTKA zárójelentése A külföldi működőtőke befektetések elméleti magyarázatára a vállalatgazdaságtan és
RészletesebbenNemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából. Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13.
Nemzetközi partnerkapcsolatok építése a magyar cégek és szervezetek szempontjából Előadó: Kautny Alexander 2012. április 13. 0) Nemzetközi piacra lépés és partnerkeresés 1) Miért kell stratégia a külföldi
RészletesebbenMagyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője
Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési
RészletesebbenFenn vagy lenn hol helyezkedik el Magyarország a globális értékláncban?
Fenn vagy lenn hol helyezkedik el Magyarország a globális értékláncban? Vakhal Péter* *Kopint-Tárki Konjunktúrakutató Intézet 2017. Szeptember 8. Magyar Közgazdasági Társaság Vándorgyűlés, Eger Gazdaságpolitika
RészletesebbenHeckman modell. Szelekciós modellek alkalmazásai.
Heckman modell. Szelekciós modellek alkalmazásai. Mikroökonometria, 12. hét Bíró Anikó A tananyag a Gazdasági Versenyhivatal Versenykultúra Központja és a Tudás-Ökonómia Alapítvány támogatásával készült
RészletesebbenTávol-keleti vállalatok marketingstratégiái
A MARKETING TERÜLETEI Távol-keleti vállalatok marketingstratégiái A távol-keleti régió kis tigrisei jelen vannak és sikeresek az európai piacokon is. Mi a sikerük titka? Miben különböznek az európai vállalatoktól?
RészletesebbenA beruházások döntés-előkészítésének folyamata a magyar feldolgozóipari vállalatoknál
A beruházások döntés-előkészítésének folyamata a magyar feldolgozóipari vállalatoknál Szűcsné Markovics Klára egyetemi tanársegéd Miskolci Egyetem, Gazdálkodástani Intézet vgtklara@uni-miskolc.hu Tudományos
RészletesebbenPortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.
OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:
RészletesebbenA projektmenedzsment gyakorlata Magyarországon
A projektmenedzsment gyakorlata Magyarországon A Budapesti Corvinus Egyetem és a Magyar Projektmenedzsment Szövetség felmérésének eredményei 2018. május 17. 1 A kutatás célja Kutatás célja és célcsoportja
RészletesebbenA magyar közép- és nagyvállalatok nyomában 1
PALÓCZ ÉVA A magyar közép- és nagyvállalatok nyomában 1 Bevezetés A szerkesztők szándéka szerint a kötet írásai azt a kérdést járják körül, hogy milyen a magyar polgár, a magyar középosztály. Közgazdászként
RészletesebbenMelyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013
Melyik vállalatok nőnek gyorsan békés időkben és válságban? Muraközy Balázs MTA KRTK KTI Közgazdász Vándorgyűlés, Gyula, 2013 1 Munkatermelékenység és GDP/fő, 2011 Forrás: OECD 2 Vállalati sokféleség és
RészletesebbenA Royalty-ról másképp
A Royalty-ról másképp A Les Nouvelles 2011 szeptemberi számában, Damien Salauze, Institute Curie, Párizs, VP Business Development & Licensing cikke alapján (pp. 210 216) Lantos Mihály lantos@danubia.hu
RészletesebbenVÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS
VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT
RészletesebbenAz üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)
1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe
RészletesebbenLankadt a német befektetők optimizmusa
www.duihk.hu Sajtóközlemény Kiadja: Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara (DUIHK), Budapest Kelt: 2018. október 25. Sajtókapcsolat: Dirk Wölfer, kommunikációs osztályvezető T: +36 (1) 345 76 24, Email:
RészletesebbenMUNKAERŐ FLUKTUÁCIÓ VIZSGÁLATA MAGYARORSZÁGON
Via Futuri Nemzetközi Konferencia, Fenntarthatóság Versenyképesség Regionális fejlődés MUNKAERŐ FLUKTUÁCIÓ VIZSGÁLATA MAGYARORSZÁGON KÉRDŐÍVES FELMÉRÉS 480 Válasz 207 Érvényes válasz A KUTATÁS KITERJEDÉSE
RészletesebbenAZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK
AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ EURÓPAI UNIÓS CÉGEK SZÁMÁRA MEGHATÁROZÓ TÉNYEZŐK VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 2017. július AZ INNOVÁCIÓ VÉDELME ÜZLETI TITKOK ÉS SZABADALMAK RÉVÉN: AZ
RészletesebbenBizalom az üzleti kapcsolatok irányításában
Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet
RészletesebbenÖsszefoglalás a 2014-es TOP magyarországi tanácsadói felmérésről
Összefoglalás a 2014-es TOP magyarországi tanácsadói felmérésről VII. Országos Tanácsadói Konferencia Budapest, 2014. október 30. Dr. Poór József, CMC Iliás Anikó Csak a változás állandó. Schopenhauer
RészletesebbenHogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában?
Hogyan segíthet egy tanácsadó egy költséghatékony IT kialakításában? Kórász Tamás igazgató, KPMG Tanácsadó Kft. 2013.11.12. Tartalom 1. Mit vár el egy KKV-vezető az informatikától? 2. A buzzword felhő
RészletesebbenA külgazdasági politika intézményrendszere Magyarországon
A külgazdasági politika intézményrendszere Magyarországon Dr. Dombi Ákos (dombi@finance.bme.hu) Intézményrendszer madártávlatból Kormányzat Miniszterelnökség Nemzetgazdasági Minisztérium Nemzeti Hivatal
RészletesebbenKülkereskedelem és innováció
Külkereskedelem és innováció Mit tudnak a közgazdászok és azt hogyan lehet(ne) felhasználni Magyarországon? Békés Gábor, PhD MTA Közgazdaságtudományi Intézet, Közép-európai Egyetem Portfolio.hu EXPORT
RészletesebbenA BIZOTTSÁG JELENTÉSE A TANÁCSNAK ÉS AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK. A tagállamoknak a Számvevőszék 2012-es évről szóló éves jelentésére adott válaszai
EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2014.2.28. COM(2014) 120 final A BIZOTTSÁG JELENTÉSE A TANÁCSNAK ÉS AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK A tagállamoknak a Számvevőszék 2012-es évről szóló éves jelentésére adott válaszai
RészletesebbenAmennyiben az alábbi pályázattal kapcsolatban további kérdése merül fel, keressen minket bizalommal az alábbi elérhetőségeink egyikén:
Amennyiben az alábbi pályázattal kapcsolatban további kérdése merül fel, keressen minket bizalommal az alábbi elérhetőségeink egyikén: EDC Debrecen Város- és Gazdaságfejlesztési Központ 4031 Debrecen,
RészletesebbenHAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN
NKTH Innotárs program KKVENT_8 HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN Dr. Antalóczy Katalin Halász György Imre Tatabánya, 2010. november 24. IKU Innovációs Kutató Központ (Pénzügykutató
RészletesebbenMég van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban 60% közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe
Még van pénz a Jeremie Kockázati Tőkealapokban % közelében a Start Zrt. Jeremie Kockázati Tőkeindexe A Start Zrt. negyedévente adja közre a Start Jeremie Kockázati Tőke Monitor című jelentését, amelyben
RészletesebbenJavaslat A TANÁCS VÉGREHAJTÁSI RENDELETE
EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2013.10.30. COM(2013) 748 final 2013/0363 (NLE) Javaslat A TANÁCS VÉGREHAJTÁSI RENDELETE az Argentínából és Indonéziából származó biodízel behozatalára vonatkozó végleges dömpingellenes
RészletesebbenA magyar közvélemény és az Európai Unió
A magyar közvélemény és az Európai Unió A magyar közvélemény és az Európai Unió 2016. június Szerzők: Bíró-Nagy András Kadlót Tibor Köves Ádám Tartalom Vezetői összefoglaló 4 Bevezetés 8 1. Az európai
RészletesebbenJELENTÉS. Középiskolát végzett diákok helyzete - 2012-2013 -
- 0 - HMTJ 25 /2015 Ikt. szám:1855/27.01.2015 JELENTÉS Középiskolát végzett diákok helyzete - 2012-2013 - Előterjesztő: Elemző Csoport www.judetulharghita.ro www.hargitamegye.ro www.harghitacounty.ro HU
RészletesebbenNEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ
NEMZETKÖZI FELSŐOKTATÁSI MARKETING ISMERETEK KÉPZÉS ÉS FELSŐOKTATÁS NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÉÉRT DÍJ PÁLYÁZATAINAK SZAKMAI BÍRÁLATA ÖSSZEFOGLALÓ Fojtik János - Kuráth Gabriella Felsőoktatás nemzetköziesítése
RészletesebbenDr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek
Dr. FEHÉR PÉTER Magyarországi szervezetek digitális transzformációja számokban - Tények és 1trendek 2 Változás sebessége A gazdasági átalakulás nehezen követi a technológiai fejlődést Technológiai változás
RészletesebbenKiszorító magatartás
8. elõadás Kiszorító magatartás Árrögzítés és ismételt játékok Kovács Norbert SZE GT Az elõadás menete Kiszorítás és információs aszimmetria Kiszorító árazás és finanszírozási korlátok A BOLTON-SCHARFSTEIN-modell
RészletesebbenEladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán
Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában
RészletesebbenEGY ONLINE CÉG SIKERES ÉRTÉKESÍTÉSE A HABOSTORTA.HU PÉLDÁJA
EGY ONLINE CÉG SIKERES ÉRTÉKESÍTÉSE A HABOSTORTA.HU PÉLDÁJA NAGY KÁLMÁN ügyvezető igazgató CONCORDE VÁLLALATI PÉNZÜGYEK KFT. Alkotás Point Irodaház 1123 Budapest Alkotás utca 50. Telefon: 06 1 489-2310
RészletesebbenNemzetközi gazdaságtan PROTEKCIONIZMUS: KERESKEDELEM-POLITIKAI ESZKÖZÖK
Nemzetközi gazdaságtan PROTEKCIONIZMUS: KERESKEDELEM-POLITIKAI ESZKÖZÖK A vám típusai A vám az importált termékre kivetett adó A specifikus vám egy fix összeg, amelyet az importált áru minden egységére
RészletesebbenA HAZAI KÖZÉPVÁLLALATI SZEKTOR JÖVŐKÉPE HÁROM VÁROSTÉRSÉGBEN. Horeczki Réka. Dualitások a regionális tudományban XV.
Mosonmagyaróvár, 2017. október 19-20. Az előadás és a tanulmány elkészülését az NKFI-115577 A hazai középvállalati szektor szerepe az ipar területi versenyképességében kutatási projekt támogatja. A HAZAI
RészletesebbenA tanulószerződéseket kötő vállalatok profilja
A tanulószerződéseket kötő vállalatok profilja Budapest, 2015. március Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet olyan nonprofit kutatóműhely, amely elsősorban alkalmazott közgazdasági kutatásokat
RészletesebbenAmennyiben az alábbi pályázattal kapcsolatban további kérdése merül fel, keressen minket bizalommal az alábbi elérhetőségeink egyikén:
Amennyiben az alábbi pályázattal kapcsolatban további kérdése merül fel, keressen minket bizalommal az alábbi elérhetőségeink egyikén: EDC Debrecen Város- és Gazdaságfejlesztési Központ 4031 Debrecen,
RészletesebbenNagyvállalkozók tíz év után
Nagyvállalkozók tíz év után Laki Mihály- Szalai Julia MTA Közgazdasági Kutató Központ MTA Társadalomtudományi Kutatóközpont 2013. január 18. Kornai János 85 konferencia Az előadás vázlata - kutatástörténet
RészletesebbenAz AMUNDI BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. Szavazati jogok gyakorlásának stratégiája
Az AMUNDI BEFEKTETÉSI ALAPKEZELŐ ZRT. Hatályos: 2018. március 29-től 1 Tartalom 1. BEVEZETÉS ÉS ALAPELVEK... 3 2. ÁTTEKINTÉS... 3 3. SZAVAZATI JOGOK GYAKORLÁSÁRA VONATKOZÓ POLITIKA... 4 4. SZAVAZATI JOGOK
RészletesebbenA FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI
A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia
RészletesebbenDr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat
Dr. Szegedi Zoltán Ellátásilánc-menedzsment - Elmélet és gyakorlat Az ellátásilánc-menedzsment témakörben az első magyar nyelvű, szakmai tudományos könyv jól szemlélteti, hogy az ellátásilánc-menedzsment
RészletesebbenKözgazdaságtan alapjai. Dr. Karajz Sándor Gazdaságelméleti Intézet
Közgazdaságtan alapjai Dr. Karajz Sándor Gazdaságelméleti 4. Előadás Az árupiac és az IS görbe IS-LM rendszer A rövidtávú gazdasági ingadozások modellezésére használt legismertebb modell az úgynevezett
RészletesebbenAz agglomerációs előnyök és a technológiai közelség befolyása a vállalatok túlélésére Magyarország, mint átmeneti gazdaság esete
Az agglomerációs előnyök és a technológiai közelség befolyása a vállalatok túlélésére Magyarország, mint átmeneti gazdaság esete Elekes Zoltán Juhász Sándor Lengyel Balázs MRTT Eger, 20/11/2015 Előadás
RészletesebbenS atisztika 2. előadás
Statisztika 2. előadás 4. lépés Terepmunka vagy adatgyűjtés Kutatási módszerek osztályozása Kutatási módszer Feltáró kutatás Következtető kutatás Leíró kutatás Ok-okozati kutatás Keresztmetszeti kutatás
RészletesebbenA 10 leggyakrabban használt marketing eszköz a kisvállalatok körében. 1. Saját honlap. 2. Facebook céges oldal. 3. , saját listára
A honlap, a céges Facebook oldal és az email voltak a kisvállalkozások kedvenc marketing eszközei 2015-ben. A Facebook az első tíz helyből hármat szerzett meg, míg a Google AdWords csak a nyolcadik lett.
RészletesebbenGazdasági válság és ciklikusság a felsıoktatásban Berács József Budapesti Corvinus Egyetem
Gazdasági válság és ciklikusság a felsıoktatásban Berács József Budapesti Corvinus Egyetem A gazdasági válság hatása a szervezetek mőködésére és vezetésére Tudomány napi konferencia MTA Gazdálkodástudományi
RészletesebbenAZ EURÓPAI INTEGRÁCIÓ REGIONÁLIS KÉRDÉSEI A KÖZÖS REGIONÁLIS POLITIKA KIALAKULÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI KERETE
AZ EURÓPAI INTEGRÁCIÓ REGIONÁLIS KÉRDÉSEI A KÖZÖS REGIONÁLIS POLITIKA KIALAKULÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI KERETE ELŐADÓ: DR. KENGYEL ÁKOS EGYETEMI DOCENS JEAN MONNET PROFESSZOR 1 TARTALOM A KOHÉZIÓS POLITIKA FONTOSSÁGA
RészletesebbenA vám gazdasági hatásai NEMZETKZÖI GAZDASÁGTAN
A vám gazdasági hatásai NEMZETKZÖI GAZDASÁGTAN Forrás: Krugman-Obstfeld-Melitz: International Economics Theory & Policy, 9th ed., Addison-Wesley, 2012 A vám típusai A vám az importált termékre kivetett
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenLeggyakrabban felmerülő kérdések:
1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat
RészletesebbenA MAGYARORSZÁGI IPARI PARKOK FEJLŐDÉSÉNEK NÉHÁNY FONTOSABB JELLEMZŐJE
1 A MAGYARORSZÁGI IPARI PARKOK FEJLŐDÉSÉNEK NÉHÁNY FONTOSABB JELLEMZŐJE 2003. év végéig 165 ipari terület nyerte el az Ipari Park címet, ezek közül Sárvár, Budaörs és Pécs ipari parkjai elnyerték az Integrátor
RészletesebbenVállalkozási alapismeretek helyett - védőnőknek
Vállalkozási alapismeretek helyett - védőnőknek VÉDŐNŐI TOVÁBBKÉPZÉS SOROKSÁR 2018.06.26. SZÁNTHÓ ANDRÁS DR. Jogalapom 1991-től vagyok vállalkozó járóbeteg szakellátás, oktatás, továbbképzések szervezése,
RészletesebbenA visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése
A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy
RészletesebbenMikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója
Mikro-, Kis- és Középvállalkozások piaci megjelenésének támogatása című pályázat összefoglalója PÁLYÁZAT FŐ PARAMÉTEREI Pályázat neve Pályázat típusa Státusz Pályázat célja Keretösszeg Mikro-, Kis- és
RészletesebbenProf. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem
Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,
RészletesebbenSAJTÓKÖZLEMÉNY. A fizetési mérleg alakulásáról. 2015. I. negyedév
SAJTÓKÖZLEMÉNY A fizetési mérleg alakulásáról NYILVÁNOS: 2015. június 24. 8:30-tól 2015. I. negyedév 2015 I. negyedévében 1 a külfölddel szembeni nettó finanszírozási képesség (a folyó fizetési mérleg
RészletesebbenTÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/
Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment
RészletesebbenMagyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)
Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési
RészletesebbenTartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK
Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)
RészletesebbenZÁRÓBESZÁMOLÓ. OTKA nyilvántartási szám: F 020234 Témavezetõ: Tardos Katalin Téma címe: Az emberi erõforrás gazdálkodás új vállalati stratégiái.
1 ZÁRÓBESZÁMOLÓ OTKA nyilvántartási szám: F 020234 Témavezetõ: Tardos Katalin Téma címe: Az emberi erõforrás gazdálkodás új vállalati stratégiái. A kutatás célja A kutatás célja az volt, hogy rendszerezett
RészletesebbenKUTATÁSMÓDSZERTAN 4. ELŐADÁS. A minta és mintavétel
KUTATÁSMÓDSZERTAN 4. ELŐADÁS A minta és mintavétel 1 1. A MINTA ÉS A POPULÁCIÓ VISZONYA Populáció: tágabb halmaz, alapsokaság a vizsgálandó csoport egésze Minta: részhalmaz, az alapsokaság azon része,
RészletesebbenGVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat
GVOP-2004-2.1.2. pályázati útmutató kivonat KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK RÉSZÉRE KORSZRŰ MENEDZSMENT RENDSZEREK ÉS TECHNIKÁK TÁMOGATÁSA* Támogatás mértéke: *Forrás: www.gkm.hu A projekt elszámolható költségének
RészletesebbenDE! Hol van az optimális tőkeszerkezet???
DE! Hol van az optimális tőkeszerkezet??? Adósság és/vagy saját tőke A tulajdonosi érték maximalizálása miatt elemezni kell: 1. A pénzügyi tőkeáttétel hatását a részvények hozamára és kockázatára; 2. A
RészletesebbenÁrupiac. Munkapiac. Tőkepiac. KF piaca. Pénzpiac. kibocsátás. fogyasztás, beruházás. munkakínálat. munkakereslet. tőkekereslet (tőkekínálat) beruházás
kibocsátás Árupiac fogyasztás, beruházás munkakereslet tőkekereslet (tőkekínálat) Munkapiac Tőkepiac munkakínálat beruházás KF piaca megtakarítás pénzkínálat Pénzpiac pénzkereslet Kaptunk érdekes eredményeket.
RészletesebbenLegjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok
Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom
RészletesebbenA KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI
A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING
RészletesebbenCSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében
CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal
RészletesebbenActivity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.
Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban
RészletesebbenDiplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010
Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés
RészletesebbenTréningszokások Európában 2012
Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800
RészletesebbenHitelfelvétel és a Növekedési Hitelprogramban (NHP) való részvétel a KKV-k körében Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből
Hitelfelvétel és a Növekedési Hitelprogramban (NHP) való részvétel a KKV-k körében Az MKIK GVI KKV Körkép című kutatási programjának eredményeiből Budapest, 2015. március Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató
RészletesebbenKÖZGAZDASÁGI- MARKETING ALAPISMERETEK
Közgazdasági-marketing alapismeretek emelt szint 051 ÉRETTSÉGI VIZSGA 007. október 4. KÖZGAZDASÁGI- MARKETING ALAPISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI ÉRETTSÉGI VIZSGA JAVÍTÁSI-ÉRTÉKELÉSI ÚTMUTATÓ OKTATÁSI
RészletesebbenA GENERÁCIÓVÁLTÁS KIHÍVÁSAI
A GENERÁCIÓVÁLTÁS KIHÍVÁSAI AVAGY FELKÉSZÜLÉS EGY VÁLTOZÓ VILÁGRA BÁRÁNY LÁSZLÓ Master Good Kft. ügyvezető-alapító tulajdonos BÉT50 KÖZÉPVÁLLALATOK CSÚCSTALÁLKOZÓJA 2017 Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon
RészletesebbenAjkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.
Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az
RészletesebbenFókuszban az üzlet. Szoftveripari Innovációs Pólus Klaszter
Fókuszban az üzlet Szoftveripari Innovációs Pólus Klaszter Az IKT vállalatok vállalkozásfejlesztés támogatása modern eszközökkel érett és éretlen piacokon, mint például Hollandia és Törökország. Szántó
RészletesebbenA családi háttér és az iskolai utak eltérései
13 Szanyi-F. Eleonóra A családi háttér és az iskolai utak eltérései Az alábbi cikk első része egy, e folyóiratban korábban megjelent írás (Hiányszakmát tanuló végzős szakiskolások; ÚPSz 211/6) folytatása.
RészletesebbenTárgyszavak: többcsatornás értékesítés; marketing-mix; vásárlói elégedettség.
A MARKETING TERÜLETEI Többcsatornás értékesítés Németországban A német vállalatok 40%-a négy vagy ennél is több értékesítési csatornát használ. A hagyományos értékesítési csatornák mellett a (helyhez kötött)
RészletesebbenEgy kereskedelmi tevékenységet végző társaság transzferár kiigazításaival kapcsolatos adóhatósági megállapítások
Egy kereskedelmi tevékenységet végző társaság transzferár kiigazításaival kapcsolatos adóhatósági megállapítások Kiss Tamás Szokásos Piaci Ár-megállapítási és Transzferár Ellenőrzési Főosztály Szokásos
RészletesebbenA kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.
A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
RészletesebbenMás szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010
Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József
RészletesebbenCÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.
CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek
RészletesebbenÁllami szerepvállalás
Közgazdász Vándorgyűlés Eger Állami szerepvállalás László Csaba Szenior partner, Tanácsadás 2012. szeptember 28. Az állam feladatai Önfenntartó funkció (erőforrások, szervezeti-működési keretek) Társadalom,
RészletesebbenCloud Security. Homo mensura november Sallai Gyorgy
Cloud Security Homo mensura 2018. november Sallai Gyorgy Adatkezelés számokban Felhasználókra vonatkozó statisztikák 9,9 M KSH-adat szerint 2016-ban Magyarország 7,2 millió aktív internet-felhasználót
RészletesebbenTársasági adóalap növelő megállapítás kapcsolt vállalkozással folytatott devizaügyletekkel összefüggésben
Társasági adóalap növelő megállapítás kapcsolt vállalkozással folytatott devizaügyletekkel összefüggésben Nemzeti Adó- és Vámhivatal Kiemelt Adózók Adóigazgatósága Ellenőrzési Osztály 5. 1 Jövedelem transzfer
RészletesebbenS atisztika 1. előadás
Statisztika 1. előadás A kutatás hatlépcsős folyamata 1. lépés: Problémameghatározás 2. lépés: A probléma megközelítésének kidolgozása 3. lépés: A kutatási terv meghatározása 4. lépés: Terepmunka vagy
RészletesebbenKKV KÖRKÉP 2008. július A Figyelő MKIK GVI Volksbank közös kutatása
s o r s z á m Milyen telefonszámon érted el a válaszolót? / körzetszám / telefonszám Kérdezés kezdete: 2008.... hó... nap... óra... perc A kérdező aláírása:... igazolványszáma: KKV KÖRKÉP 2008. július
RészletesebbenA marketing új koncepciói. Dr. Petruska Ildikó
A marketing új koncepciói Értékorientáció (értékvezérelt marketing) A vevő nem terméket akar vásárolni, hanem problémamegoldást Szükségletkielégítő hasznosság Gyakorlati Társadalmi Érzelmi 3 A vevő problémája
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenPénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés
Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés
RészletesebbenKÖZGAZDASÁGI- MARKETING ALAPISMERETEK
ÉRETTSÉGI VIZSGA 2006. február 20. KÖZGAZDASÁGI- MARKETING ALAPISMERETEK EMELT SZINTŰ ÍRÁSBELI VIZSGA 2006. február 20. 14:00 Az írásbeli vizsga időtartama: 240 perc Pótlapok száma Tisztázati Piszkozati
RészletesebbenKörnyezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében
Kutatás a Sun Microsystems Kft. részére Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Lőrincz Vilmos 2007 GKIeNET Kft. A felmérésről Bázis: az 50 fő feletti magyar vállalatok, mintegy 5300 cég
RészletesebbenAZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KISVÁLLALATI ALKALMAZÁSÁNAK VIZSGÁLATA, LENGYEL- ÉS MAGYARORSZÁGI ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉS
BEVEZETÉS AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KISVÁLLALATI ALKALMAZÁSÁNAK VIZSGÁLATA, LENGYEL- ÉS MAGYARORSZÁGI ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉS Sasvári Péter PhD, egyetemi docens Miskolci Egyetem, Gazdálkodástani Intézet
RészletesebbenFEJLŐDÉSGAZDASÁGTAN. Készítette: Szilágyi Katalin. Szakmai felelős: Szilágyi Katalin. 2011. január
FEJLŐDÉSGAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi Tanszék az MTA Közgazdaságtudományi
RészletesebbenNemzeti és európai identitás az Iránytű Intézet 2014. márciusi közvélemény-kutatásának tükrében
Nemzeti és európai identitás az Iránytű Intézet 2014. márciusi közvélemény-kutatásának tükrében Közvélemény-kutatásunk március 21-25. között zajlott 1000fő telefonos megkeresésével. A kutatás mintája megyei
Részletesebben