ZÁRÓBESZÁMOLÓ. OTKA nyilvántartási szám: F Témavezetõ: Tardos Katalin Téma címe: Az emberi erõforrás gazdálkodás új vállalati stratégiái.

Átírás

1 1 ZÁRÓBESZÁMOLÓ OTKA nyilvántartási szám: F Témavezetõ: Tardos Katalin Téma címe: Az emberi erõforrás gazdálkodás új vállalati stratégiái. A kutatás célja A kutatás célja az volt, hogy rendszerezett formában gyûjtsünk adatokat/ismereteket a szervezetek kilencvenes évek eleje óta megfigyelhetõ emberi erõforrás gazdálkodásának változásáról, illetve az új vállalati humánpolitikai stratégiákról, és ezáltal jobban megértsük a mikrogazdasági szférában végbemenô folyamatokat. A kutatás további céljai között szerepelt annak feltérképezése, hogy olyan alapvetõ tényezõk mint az eltérõ tulajdonforma, nemzetiség, vállalatnagyság, szervezet keletkezési ideje hogyan befolyásolják a szervezetek által a gyakorlatban megvalósított humánpolitikát. A kutatás további kérdései között szerepelt, hogy milyen tényezôk magyarázzák, hogy a vállalatok milyen stratégiát választanak ezen a téren? Mennyire jellemzô az, hogy a vállalatok tudatos stratégiát fogalmaznak meg az emberi erôforrás gazdálkodásban, illetve, hogy ezen stratégia keretében integrálva próbálják meg kezelni a munkaerôgazdálkodás, a bérgazdálkodás és a vállalati szociálpolitika kérdését? Az emberi erôforrás gazdálkodás mely területei azok, ahol a legmarkánsabb változások voltak? Hogyan hatottak a külföldi, illetve vegyesvállalatok a hazai vállalatok gyakorlatára? A kutatás során különös hangsúlyt fektettem a vállalatok "humán beruházásaira", nevezetesen a munkavállalók képzésével, és általában az élet- és munkakörülményekkel kapcsolatos beruházási stratégiáira (ide értve a bérszínvonalat, nem pénzbeli ösztönzõket, szociálpolitikai juttatásokat is).

2 2 A kutatási eredmények, fõbb következtetések A humánpolitikai innovációk leggyakrabban a bérrendszer átalakítását célozzák meg. A szervezetek jelentõs hányada erõsíti a teljesítményfüggõ bérrendszert, és egyre nagyobb teret nyer a változó bér. A teljesítmény függõ bérrendszer kialakítása mellett jellemzõ a teljesítményértékelés formalizált módszerének bevezetése. Bár a kettõ nem feltétlenül kapcsolódik össze. A bérkülönbségek vezetõk és beosztottak között erõsödtek. A képzések tekintetében is sokkal jellemzõbb, hogy a szervezetek nem az összes munkavállaló továbbképzését, hanem csak a jelenlegi, illetve potenciális vezetõk képzését tekinti feladatának. A külföldi cégek nagyon nagy hangsúlyt fektetnek a vállalati kultúra átalakítására. Általában a munkavállalói elkötelezettség növelésére. Ugyan a humánpolitika tekintetében a fõ választóvonal az állami és magán szervezetek között húzódik, azonban az adatok azt mutatják, hogy a magán szektoron belül érdemes különbséget tenni a privatizált, és az eleve újonnan létesített magán szervezetek, illetve a két csoportot keresztbe metszõ multinacionális cégek között. A privatizált cégek nagy része 500 fõnél többet foglalkoztató iparvállalat. Ezeknél a szervezeteknél figyelhetõ meg a munkaerõ összetételének legnagyobb változása. A teljesítményfüggõ kereset ugyan sokkal jellemzõbb mint az állami szektorban, de a magáncégek egyéb csoportjaihoz képest mégis érzékelhetõ a különbség. Míg a privatizált szervezetek háromnegyedében találunk szakszervezeteket, az újonnan létrejött magáncégeknél gyakorlatilag nem létezõ intézmény a szakszervezet. Ebben a vállalati csoportban a leginkább jellemzõ az emberi erõforrás-gazdálkodás integrált modellje.

3 3 Egyrészrõl megkérdõjelezhetetlen gyakorlat a teljesítményfüggõ kereset, a szervezet iránti lojalitás követelménye, másfelõl leginkább ezeknél a szervezeteknél jelentek meg a munkavállalók széles rétegét érintõ képzések, a karrierfejlesztési programok, az egészségvédelmi programok és a munkahelyi szociális juttatások széles köre. A multinacionális cégeknél egyszerre jelennek meg a létszámcsökkentés és a munkaerõ összetételének megváltoztatására tett erõfeszítések. A multinacionális cégek humánpolitikája leginkább az újonnan alapított magáncégek humánpolitikájára hasonlít. Három területen érzékeltünk nagyobb figyelmet és szakértelmet a multinacionális cégek esetén: a) formalizáltabb és szakszerûbb a kiválasztás folyamata, b) jellemzõbb a teljesítményértékelés formalizált módja, c) inkább foglalkoznak karriertervezéssel és fejlesztéssel. A magyar nemzetiségû magáncégeknél jellemzõ vonás a kiválasztás folyamatának ad hoc jellege, a formalizált teljesítményértékelés, a karrierfejlesztés, a munkahelyi szociálpolitikai juttatások és képzési lehetõségek hiánya. Érdekes eredménye a kutatásnak, hogy a magyar magáncégeknél összességében gyakoribb a teljesítményfüggõ bérrendszer, mint a külföldi cégeknél. Úgy tûnik, hogy a teljesítményfüggõ bérrendszer vált a honi magáncégek humánpolitikájának fõ ismérvévé. A humánpolitika terén a leginnovatívabb és a teljesítmény-követelményeket és a humánszolgáltatásokat (vagyis a humánpolitika kemény és puha oldalát) integráló vállalattípus: a középméretû, fõt foglalkoztató újonnan alapított magáncég. Az országos reprezentatív adatok és a saját kutatásom is azt a tendenciát bizonyítja, hogy a legkisebb esélye a szegénységi küszöb alatti (országos átlagbér 60 százalékánál alacsonyabb) keresetnek a külföldi tulajdonban lévõ szervezeteknél van. Közbülsõ pozíciót foglal el a magyar költségvetési szféra, de az alacsony kereset esélye az átlagnál nagyobb; és legrosszabb a helyzet a magyar magántulajdonú szervezeteknél, ahol az

4 4 országos átlagnál sokkal nagyobb arányban találunk alacsony keresetûeket. Fontos kiemelni, hogy a magyar magáncégek körében a dolgozó szegények átlagos aránya magasabb mint az állami szektorban, de az átlagkeresetek a fizikai és a beosztott szellemi foglalkozásúak, valamint a vezetõk körében is magasabbak mint a költségvetési szférában. A fizikai foglalkozásúak még a magán tulajdonú külföldi cégeknél - ahol minden kategóriában a legmagasabb az átlagkereset - sem érhetik el nagy valószínûséggel az országos átlagkereset szintjét, mert a szellemiek és vezetõk magasabb bérszínvonalát a fizikai foglalkozásúak relatíve alacsonyabb bérszínvonala egyenlíti ki. A magánszektoron belül a külföldiek által privatizált munkahelyeken találjuk a legnagyobb bérkülönbségeket. A kutatás megerõsítette azt a feltételezést, hogy a bérkülönbségek növekedése javarészt a szellemi foglalkozásúakon belüli nagyobb differenciálás következménye. Az eleve alacsony bérszínvonalú szervezetek kevésbé differenciálják a béreket. A humán beruházásokkal kapcsolatban a kutatás arra a következtetésre jutott, hogy nem találunk szignifikáns különbséget az összes, illetve az alacsony keresetûek által kapott humán beruházások gyakorisága között. Egyetlen kivétel van, és ez a képzések, amelyekbõl sokkal kisebb arányban részesülnek a szervezeteken belül az alacsony keresetûek. A humán beruházásokat tekintve nem ugyanazt a sorrendet kapjuk a szervezetek körében nemzetiség és tulajdonviszony szerint. Míg a béreket tekintve az állami szektor, addig a humán beruházások tekintetében a magyar nemzetiségû magáncégek foglalták el a legrosszabb helyet A kilencvenes évek folyamán a legkevesebbet a magyar magáncégek ruháztak be az emberi erõforrásba. Átlagosan a külföldi magáncégeknél figyelhetõ meg a legtöbb emberi beruházás. Fontos kiemelni, hogy az állami szektoron belül (fõképp a gazdálkodó szervezeteknél és valamelyest a közigazgatásban is) megfigyelhetjük, hogy a bérszínvonal alacsony színvonalát valamelyest kompenzálják az egyéb ráfordítások.

5 5 A kutatás egyik fontos kérdése volt, hogy milyen összefüggés tapasztalható a bérszínvonal és a nem pénzbeli ösztönzõk, illetve szociálpolitikai juttatások között. Az adatok erõs pozitív korrelációt mutatnak a szervezet bérszínvonala és az egyéb nem pénzbeli ösztönzõk, juttatások között. Vagyis minél alacsonyabb az adott szervezet bérszínvonala annál alacsonyabb a humán beruházások, és azokon belül a nem pénzbeli ösztönzõk, a képzések, a szociálpolitikai juttatások átlagos száma. Ez nem jelenti azt, hogy egyes szervezettípusokon belül ne volna megfigyelhetõ az ellentétes - a bérek és a béren kívüli juttatások egymást kiegészítõ - folyamata (például az állami tulajdonú gazdálkodó szervezeteknél). Végezetül szeretném kihangsúlyozni, hogy míg a legtöbb alkalmazottat a magyar magáncégek foglalkoztatják Magyarországon, éppen errõl a szervezeti kategóriáról mondhatjuk el, hogy itt a legbizonytalanabbak a foglalkoztatás viszonyai, és egyértelmûen kiderült az is, hogy ezekre a munkáltatókra jellemzõ leginkább az a törekvés, hogy a munkaerõ költségén a lehetõ legtöbbet spóroljanak. A kutatási téma folytatásának lehetséges irányai A kutatási téma továbbfejlesztésének egyik lehetséges iránya az elért eredmények és levont következtetések tesztelése egy országosan reprezentatív szervezeti mintán. Véleményem szerint a 71 szervezetbõl álló minta a lényeges trendek felvázolására alkalmas, de az elemzés során többször beleütköztem a kis esetszám okozta korlátokba. Így a vállalattípusok finomabb behatárolására nem volt statisztikai lehetõség. A kutatás folytatásának másik lehetséges irányának szintén elõfeltétele a nagyobb szervezeti minta. Érdemes volna behatóbban megvizsgálni, hogy az emberi erõforrás

6 6 gazdálkodás különbözõ részterületei (bérpolitika, teljesítményértékelés, kiválasztási rendszer, karriertervezés, szociálpolitika stb. hogyan kapcsolódnak össze az egyes vállalati típusoknál.