Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása. EEG_nappal

Átírás

1 Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei 1

2 Az előadás vázlata, témakörei 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése 2. A személyügyi funkció fogalma 3. A személyügyi tevékenység periodizálása (Armstrong és Peretti) 4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata 5. A PM és a HRM összehasonlítása 6. Armstrong HRM fogalma 7. A HRM filozófia alapelvei 8. A HRM jellemzői (Guest) 9. A HRM alapvető célja 10. A HRM alapvető funkciói 11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander, Kővári György) 2

3 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése AXIX XIX. század végétől étől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. 3

4 2. A személyügyi funkció fogalma A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége. 4

5 3. A személyügyi tevékenység periodizálása A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. 5

6 Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) ban publikált definíciója: A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz való kapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül. Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, l hogy képesek k legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez. 6

7 Armstrong- féle periodizálás Az angolszász történelmi fejlődés alapján, nagy időbeli intervallumokat átfogó periodizálást alkalmaz. A személyügyi tevékenységet hat fejlődési szakaszra bontja: 1. Az első világháborúval lezáruló "Welfare" korszak, amelynek fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás, a nagylelkű, keresztény vállalkozó jótékonykodása. 7

8 Armstrong- féle periodizálás 2. A két világháború közötti "Personnel Administration" korszak: Megjelennek olyan tevékenységek, mint a munkaerő- felvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének. 3. A második világháborút követően az 50-es évekre a "Personnel management - the developing phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlődő szakasz". Ebben a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi kapcsolatokat is. 8

9 Armstrong- féle periodizálás 4. A hatvanas - hetvenes évek a "Personnel management - the matura phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlett szakasz". Az előző tevékenységek kiegészülnek szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerőtervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés egyes elemeinek a bevezetésével. é 5. A nyolcvanas évek a "Personnel management - the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység é - a vállalkozói fázis". A piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá. 9

10 Armstrong- féle periodizálás 6. A kilencvenes évek terméke a "Personnel management - the post-enterpreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a poszt - vállalkozói fázis : Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Charta követelményeinek figyelembevétele. 10

11 Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút ábo követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. 11

12 Peretti- féle periodizálás 3. A hetvenes években a "Human Resource Management (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a Strategic Human Resource Management (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás- gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. 12

13 Peretti- féle periodizálás 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. 13

14 4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás. OD Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti ötti viszonyokkal. HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás menedzsment, az előző kettő összekapcsolása. SHRM St Srtategic t Human Resource Management, stratégikus té humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség. IHRM Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt. 14

15 5. A PM és a HRM összehasonlítása Szempontok Tervezés jellege, időhorizontja Szociotechnika Personnel management (hagyományos személyzeti tevékenység) követő, operatív, rövidtávú alkalmazkodás, megfelelés Human resource management (emberi erőforrás gazdálkodás) kezdeményező, stratégiai, hosszútávú elkötelezettség, kreativitás Ellenőrzés külső kontroll önkontroll Munkaügyi kapcsolatok k plurális, kooperatív, kollektív, individualizálódó, bizalmatlan bizalomra épülő Szervezet Személyügyi szerep bürokratikus, centralizált, formalizált specialista, professzionális organikus, lebontott, rugalmas vezetésbe integrált, üzleti-professzionális, szolgáltató-tanácsadó tanácsadó Gazdálkodás munkaköltségek minimalizálása az emberi erőforrások maximális kiaknázása 15

16 6. Armstrong HRM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. 16

17 7. A HRM filozófia alapelvei 1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. 2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. 3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. 4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el. 17

18 8. A HRM jellemzői (Guest) Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 18

19 9. A HRM alapvető célja Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. 19

20 10. A HRM alapvető funkciói a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. 20

21 11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander-angol) 1. Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. 2. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. 3. Munkaerő-tervezés. 4. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. 5. Képzés és fejlesztés. 6. Teljesítményértékelés. 7. Bér- és fizetési adminisztráció. 8. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. 9. Egészségügy és munkavédelem. 10. Jóléti ügyek, szociálpolitika. 21

22 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. 22

23 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal 23

24 Küldetés Stratégia Szervezeti cé lo k /te rv e k Belső értékelés Külső értékelés Személyügyi célok/politika Személyügyi tevékenys égek Foglalkozás Munkaváll. vis zonyok Szem élyzetfejlesztés Szerve- Munka- Szolgál- zet erőő t atások Kép zés Munkaügyi kapcsola to k Szervezet a la k ítá s Munkaerő - tervezés Eü.-i biztonsági Vezetésfejlesztés Egyez tetés Részvétel Munkaköralakítás T oborzás Kiválasztás Alk alm az ás Jóléti Komm unikác ió Szerve- zet fejlesztés Telj es ít - In f o r- ményért. máció Munka (kör) értékelés Bérsr uk túra, bérezésösztönzés 24

25 Köszönöm a figyelmet: matiscsakne@ektf.hu tel.: