Az előadás vázlata, témakörei. Ajánlott irodalmak. I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai. I.2. Gazdasági körforgás

Átírás

1 Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai, periodizálása, modelljei és tevékenységei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei III. A személyügyi tevékenység magyarországi története IV. Munkakör-tervezés és elemzés V. Munkakör értékelés VI. Személyzetbeszerzés 1 2 Ajánlott irodalmak Humánpolitikai Szemle Országos Humánpolitikai Egyesület pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz menedzsmenten belül humánpolitika Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai 3 4 I.1. Vállalkozás- cég jellemzői (KÖZ-ÉS VERSENYSZFÉRA) Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) Inputokat thasznál (munka, természeti, ti tőke), outputokat állít elő Jogi és szervezeti formában működik Belső érintettjei vannak Vagyongyarapításra törekszik I.2. Gazdasági körforgás A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező eladásával jutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben használható javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal

2 I.3. Termelési tényezők - inputok I.4. Gazdálkodás Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér. Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj. Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat. A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, illetve készségeit jelöli. Ára a profit. 7 8 I.5. A jólét, a gazdagság forrása Francia fiziokraták: egyetlen forrása a mezőgazdaság, a föld. Francia merkantilisták a nemzeti gazdagság alapját a pénz, illetve a nemesfém felhalmozásában látták, amelynek legfőbb forrása az aktív külkereskedelem. Az angol klasszikus polgári közgazdászok Adam Smith ( ) és David Ricardo ( ): az érték forrása az emberi munka. Smith termékeny emberi munka Ricardo által kidolgozott munkaérték-elmélet szerint valamely áru más árukhoz viszonyítva aszerint drága vagy olcsó, hogy előállításához együttesen relatíve sok vagy kevés munkára van szükség. Karl Marx ( ): a keresett javak értékét a rájuk fordított munkamennyiség határozza meg, a produktív /termelő/ munka az érték hordozója. De csak a fizikai munka számít értékteremtő produktív munkának, míg a szellemi munka improduktív (nem termelő) tevékenység, amely nem hoz létre értéket. Say vitatja Marx munkaérték-elméletét. A szellemi munka elsődlegességét hangsúlyozza a fizikai munkával szemben. Joseph Schumpeter (XX. század első fele) : a gazdasági növekedés forrása a technikai fejlődésben, az innovációban van. I.6. Az emberi tőke Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni. Kővári György szerint az emberi tőke a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása." 9 10 Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. 11 Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan): Megsemmisülés. Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni. Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. 12 2

3 Az emberi tőke alanyainak szintjei: Az egyéni szint az individuum, aki a tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. I.7. Emberi beruházások Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, magasabb pénzjövedelmek szerzésére, jövedelmük értelmesebb elköltésére, az életből több öröm szerzésére Emberi kapacitásokat fejlesztő beruházások formái Egészségügyi ellátás. Formális, szervezett, közép-és felsőfokú szakképzettséget biztosító oktatás. Munkahelyi képzés, továbbképzés, átképzés. A munkahelyen kívüli felnőtt képzés, beleértve a posztgraduális képzést is. Az egyének és családok vándorlása, a migráció. A kutatás. Az emberi beruházás forrásai A háztartások rendelkezésre álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás I.8. Emberi erőforrás Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági- feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra. I.9. Emberi tényező A szociológiában és a közgazdaságtanban nem mindig ugyanazt a fogalmat takarja. Az előbbire a tágabb, társadalmi és gazdasági megközelítés, az utóbbira a szűkebb, gazdasági megközelítés a jellemző. Az emberi tényező fogalma tartalmát tekintve olyan komplex kategória, amelyben lb a társadalmi dl iés gazdasági oldal elválaszthatatlan szimbiózist alkot egymással. Egyik oldalról a társadalmi viszonyok - értékek, normák, magatartásminták, szerepek, kapcsolatrendszerek - összessége. Másik oldalról a gazdasági viszonyok - termelés, elosztás, forgalom, fogyasztás, beruházás, felhalmozás - hordozója

4 I.10. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között (VÁLALLATI STRATÉGIA) Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon. I.11. Személyügyi tevékenység A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége A személyügyi tevékenység változásának tényezői: A tudományos gondolkodás fejlődése Három tudományos áramlat: a tudományos vezetés iskolája, a magatartástudományok tá t á és a human capital elmélet eredményeinek szintetizálására épül. A társadalmi és gazdasági környezet változása Globalizáció, (globális verseny, globális munkaerőpiac) A technikai fejlődés, a mikroelektronika forradalma. A gazdaságszerveződés modelljei megváltoznak. Újszerű szervezeti struktúrák kialakulása (pl. távmunka). Átalakul a gazdaság szerkezete és a foglalkoztatási struktúra. Foglalkoztatási és demográfiai helyzet (alacsony foglalkoztatási arány, öregedő-csökkenő népesség). Módosulnak a munkahelyekkel szembeni elvárások. Az alkalmazottakkal szembeni követelmények megváltoznak és növekednek. A gazdasági fejlődés hatására megváltozott a dolgozók értékrendje. Intellektuális tőke (John Kenneth Galbraith) = Szellemi tevékenységek + tudás, képesség, melynek összetevői: Humán tőke (a végzett munkával kapcsolatos tudás, képzettségi szint, know how, kompetenciák, innovációs képesség, munkamorál és attitűd) Kapcsolati tőke (cég, szakemberek hírneve, vevői kör és lojalitásuk, szervezeti kapcsolat, stb.) Szervezeti tőke (Szellemi vagyon K+F eredmények, saját kifejlesztésű eszközök és eljárások, márkanév, infrastrukturális eszközök - vezetési filozófia, szervezeti kultúra, információs rendszerek, stb.) II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése A XIX. század végétől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni

5 II.2. A személyügyi funkció fogalma A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek összessége. II.3. A személyügyi tevékenység periodizálása A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. A periodizálással foglalkozó szerzők közül Armstrong (angol) és Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá Kiindulási alapnak tekinthető az angol Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of Personnel Management, röviden: I.P.M) ban publikált definíciója: A személyügyi menedzsment a vezetés része, amely a munkában résztvevő emberekkel és egymáshoz való kapcsolatukkal foglalkozik a vállalaton belül. Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják és törődjön az egyénnel és a munkacsoportok jólétével, hogy képesek legyenek a leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet sikeréhez. 27 Armstrong- féle periodizálás Az angolszász történelmi fejlődés alapján, nagy időbeli intervallumokat átfogó periodizálást alkalmaz. A személyügyi tevékenységet hat fejlődési szakaszra bontja: 1. Az első világháborúval lezáruló "Welfare" korszak, amelynek fő jellemzője a szociális, gondoskodó magatartás, a nagylelkű, keresztény vállalkozó jótékonykodása. 28 Armstrong- féle periodizálás 2. A két világháború közötti "Personnel Administration" korszak: Megjelennek olyan tevékenységek, mint a munkaerőfelvétel, alapfokú képzés, nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének. 3. A második világháborút követően az 50-es évekre a "Personnel management - the developing phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlődő szakasz". Ebben a személyügyi szolgáltatások teljes skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi kapcsolatokat is. Armstrong- féle periodizálás 4. A hatvanas - hetvenes évek a "Personnel management - the matura phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - fejlett szakasz". Az előző tevékenységek kiegészülnek szervezet- és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel, munkaerőtervezéssel, teljesítményértékeléssel, a magatartástudományok motivációs elméleteinek gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés egyes elemeinek a bevezetésével. é 5. A nyolcvanas évek a "Personnel management - the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a vállalkozói fázis". A piacgazdaság követelményeinek fokozódó érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly a vállalat iránti elkötelezettségen és a közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi erőforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik kiemelkedő fontosságúvá

6 Armstrong- féle periodizálás 6. A kilencvenes évek terméke a "Personnel management - the post-enterpreneurial phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység - a poszt - vállalkozói fázis : Középpontjában a vállalati kultúra és a csapatmunka áll. Előtérbe kerül a humán erőforrás menedzsment stratégiai szemléletének erősítése, valamint az Európai Közös Piac és a Szociális Charta követelményeinek figyelembevétele. Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat lát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez Peretti- féle periodizálás 3. A hetvenes években a "Human Resource Management (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a Strategic Human Resource Management (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrásgazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. Peretti- féle periodizálás 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye II.4. Az emberi erőforrás gazdálkodás kategóriáinak fejlődési folyamata HRD - Human Resource Development: emberi erőforrások fejlesztése, a személyiség diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés kategóriája köré csoportosul és fő célja a teljesítményjavulás. OD Organization Development, magatartástudományi szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két új területével foglalkozik: a strukturális szervezeti változásokkal és a személyek közötti ötti viszonyokkal. HRM- Human Resource Management, emberi erőforrás menedzsment, az előző kettő összekapcsolása. SHRM Srtategic Human Resource Management, stratégikus humán erőforrás menedzsment, négy fő célja: integráció, munkavállalói elkötelezettség, rugalmasság és minőség. IHRM Nemzetközi Humán Erőforrás Menedzsment, fő célja a nemzetköziesedés követése a humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódás miatt. II.5. A PM és a HRM összehasonlítása Szempontok Personnel management Human resource (hagyományos management személyzeti tevékenység) (emberi erőforrás gazdálkodás) Tervezés jellege, követő, operatív, kezdeményező, stratégiai, időhorizontja rövidtávú hosszútávú Szociotechnika alkalmazkodás, elkötelezettség, megfelelés kreativitás Ellenőrzés külső kontroll önkontroll Munkaügyi ikapcsolatok k plurális, kooperatív, kollektív, individualizálódó, bizalmatlan bizalomra épülő Szervezet bürokratikus, organikus, centralizált, lebontott, formalizált rugalmas Személyügyi szerep specialista, vezetésbe integrált, professzionális üzleti-professzionális, szolgáltató-tanácsadó Gazdálkodás munkaköltségek minimalizálása az emberi erőforrások maximális kiaknázása

7 II.6. Armstrong HRM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment olyan stratégia, amellyel - megszerzik, - fejlesztik, - irányítják, - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet kulcsfontosságú erőforrását, a szervezetben és a szervezetért dolgozó embereket. II.7. A HRM filozófia alapelvei 1. Az emberi erőforrás a szervezet legfontosabb vagyona és hatékony kezelése a szervezet sikerének kulcsa. 2. Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez és hozzájárul a vállalati célok eléréséhez. 3. A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát ápolni, folyamatosan alakítani kell. 4. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el II.8. A HRM jellemzői (Guest) Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. II.9. A HRM alapvető célja Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit II.10. A HRM alapvető funkciói a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. II.11. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Molander-angol) 1. Szervezeti (vállalati) és humán stratégia. 2. Szervezettervezés és szervezetfejlesztés. 3. Munkaerő-tervezés. 4. Munkaerő-toborzás, kiválasztás, beillesztés, leépítés. 5. Képzés és fejlesztés. 6. Teljesítményértékelés. 7. Bér- és fizetési adminisztráció. 8. Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a szakszervezetek közötti viszony. 9. Egészségügy és munkavédelem. 10. Jóléti ügyek, szociálpolitika

8 T oborzás Kiválasztás Alk alm az ás Bérsruktúra, bérezésösztönzés Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal Küldetés Stratégia Szervezeti célok /terv ek Belső értékelés Külső értékelés Személyügyi célok/politika Foglalkozás Szerve- Munka- Sz olg ál- zet erőő t atások Személyügyi tevékenys égek Sz em élyzetfejlesztés Kép zés Munkaváll. viszonyok Munkaügyi kapcsola to k III. A személyügyi tevékenység magyarországi g története Szervezet alakítás Munkaerő- tervezés Eü.-i biztonsági Vezetésfejlesztés Egyeztetés Rés zvétel Munkaköralakítás Jóléti Kommunikác ió Szervezet fejlesztés Teljesítményért. In f o r- máció Munka (kör) értékelés III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története Hazánkban a személyügyi tevékenység története a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A Max Weber -i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény: meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek

9 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési osztályban nyugdíjazás, előléptetés, vagy más ok miatt felszabadult egy státus III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. 51 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási rendszer határozták meg. Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i követelményekkel, kk l ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. A legfontosabb termelőerővel, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között elveszett az ember. 52 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Azötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt. 53 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő végzését. 54 9

10 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára. III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás Fordulat: VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben. A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra III.4. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására és fejlesztésére irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban arövidtávon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben. 57 III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje INTÉZMÉNY (VÁLLALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE TÁRSADALMI-GADASÁGI KÖRNYEZET Szakszervezetek Vezetés Szervezeti kultúra Üzemi tanács HR osztály Belső humán szakértők A személyzeti tevékenység infrastruktúrája Külső humán szakértők, szakértő cégek 58 IV.1. A személyügyi tevékenység egyedisége IV. Munkakör-tervezés és elemzés Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként, Régiónként: a helyi munkaerő-piaci viszonyok sajátosságainak függvényében, Mikro szinten: a vállalatok l méretétől, a profiltól, az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően

11 A személyügyi tevékenység feladatai a munkaadói és a munkavállalói stratégiák összehangolása, a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése. 61 A személyügy gazdálkodási szerepek végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, szakértő: rendszereket hoz létre és működtet. 62 A munkavállalókra orientált személyügyi politika Három célt kell szem előtt tartani: A munkavállalók teljesítményéből - változatlan költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. IV.2. A munkakör kialakítás kérdései KI? iskolai végzettség, szakirányú végzettség, a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret MIT? milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? konkrét cím, illetve hol helyezkedik el a szervezetben MIKOR? teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? munkafeltételek (iroda, titkárnő, számítógép stb.) MIÉRT? hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai A munkakör fogalma A szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait. A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja. (Kővári György) Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel. A munkakör alapfogalmai A munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató beállítás. Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. Ezt követi a munkaposzt kialakítása, azon munkafeladatok összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, erőfeszítés, felelősség - alkotja a foglalkozásokat

12 FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere A KSH decimális rendszerű besorolása 9029/1993. (SK ) KSH közlemény Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1 4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5 9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti. 4 számjegyű Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP FEOR- példa 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK Gazdasági foglalkozások 2511 Közgazdász 2512 Adószakértő, szaktanácsadó 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező 2514 Könyvvizsgáló, könyvszakértőké 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező 2516 Statisztikus 2517 Kereskedelmi szervező 2518 Revizor 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet végző IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat Elemezni kell: szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök között feleslegesen ismétlődő feladatok döntési hatáskörök megfelelő szinten történő munkavégzés megfelelő szinten történő döntés ellenőrzési folyamat kialakítása eredmények mérése IV.4. Munkakörelemzés A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények A munkakörelemzés felhasználási területei Az eredményeképpen elkészíthető munkaköri leírás, illetve kiegészítéseképpen a munkakör részletesebb jellemzése a sajátos munkaköri követelményprofil felrajzolása. A emberi erőforrás tervezés, amelyhez információt kapunk k arra vonatkozóan, hogy milyen átfedések vannak, mely feladatok feleslegesek, illetve hiányoznak a szervezetből és összességében milyen humán erőforrásokkal mely munkakörökben hány munkaposzttal működik a szervezet. 71 A munkakörelemzés felhasználási területei Az emberi erőforrás beszerzésnél a toborzási, kiválasztási kritériumok felállításához szükség van a munkaköri kötelezettségek alapján a munkakört betöltővel szembeni követelmények meghatározására. A követelmények ismeretében felvázolhatjuk az ideális jelölt tulajdonságait. A teljesítmény értékelésénél az értékeléshez szükséges szempontokat a munkakör sajátosságai alapján kell meghatározni. A munkaköri követelmények felsorolása alapul szolgál a személyzetfejlesztési programok konkrét tartalmának megtervezéséhez. A munkakör gazdagítási program végső soron arra ösztönzi a dolgozót, hogy munkája iránti felelősség elkötelezettség révén ér el nagyobb termelékenységet és jobb minőséget

13 A munkakörelemzés felhasználási területei A munkakör-váltás (rotáció) és a munkakör gazdagítás változatosabbá teszi a munkát, újabb és újabb kihívást jelent a dolgozók számára, jobban mozgósítja képességeiket, ösztönzi szakmai ismereteik gyarapítását. A javadalmazási politika (bérezés, ösztönzés) kidolgozásánál is ismernünk kell a munkakörök sajátosságait. Elengedhetetlen ha munkakör értékelésen alapuló bérezést vezetünk be. A munkakörelemzés folyamata függ a szervezet nagysága szervezet típusa tulajdonformája ágazat jellege szervezeti felépítése A munkakörelemzés folyamatának lépései I. Előkészület II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése I. Előkészület 1. A munkakörelemzés céljainak meghatározása Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: reprezentatív kritikus pontok figyelembevételével, gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést II. Információgyűjtés A módszere kiválasztásának szempontjai: - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet Az információgyűjtés módszerei Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata videokamera. Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú

14 III. Az információk elemzése I. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb. A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez szükséges eszközöket, információkat, a munkavégzés időbeli sajátosságait. A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, az irányítási, ellenőrzési viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. Ösztönzés módját. A munkatársi kapcsolatok lehetőségét, az ismeret- és készségfejlesztés jellemzőit. II. rész: Az elemző rész, amely a terheléseket lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket V.1. Munkakör értékelés fogalma V. Munkakör értékelés A munkakör-értékelés olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága. A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat kell képezni úgy, hogy biztosított legyen a kategóriák: belső homogenitása és egymástól való elválaszthatósága V.2. A munkakör értékelés feltétele V.3. MUNKAKÖR ÉRTÉKELÉS MÓDSZEREI Feltétele: módszeresnek, tárgyilagosnak, egységesnek g és hitelesnek kell lennie. Az értékelési folyamat alapját az információ, a megítélés, a módszer egysége adja. A viszonyítás alapja Más munkakör (relatív ítélet) Meghatározott standard (abszolút ítélet) Az értékelés alapja Az egész munkakört Rangsorolás Osztályzás A munkakör tényezői Tényező összehasonlító rendszer Pontozési rendszer

15 V.4. A kompetencia fogalma Póor József Egy személy alapvető meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak a kritériumnak megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. ÁLTALÁNOS KOMPETENCIA TIPUSOK TUDÁS- A munkakörben felhasznált információk- Pl.: a tervezési és gyártási ismeretekre vonatkozó tudás KÉPZETTSÉG - Jó munka elvégzésére való képesség - Pl.: aktív figyelés, közönség előtti beszéd képessége ÉNKÉP- Az elhivatottság, azonosulás személy általi értelmezése- Pl.: team vezetőként, illetve tagként SZOCIÁLIS SZEREPE - A szocializációt elősegítő magatartási minták - Pl.: vezetőknél, szakembereknél ÖSZTÖN- A személy magatartásának tipikus aspektusai- Pl.: szívósság, intuitív gondolkodás MOTIVÁCIÓ- A magatartás befolyásolásán alapuló gondolkodás- Pl.: személyes teljesítmény vagy erő HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: Tudás, Problémamegoldás, Felelősség és Fizikai megterhelés 1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, elemzését és megoldását. A problémamegoldás két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. 3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend V.5. A munkaköri leírás fogalma A munkaköri leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete. A munkaköri leírás célja Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése Munkakörök egymástól való elhatárolása

16 A munkaköri leírás készítője Vezető Személyügyi szervezet Dolgozó önmaga Külső szaktanácsadó A munkaköri leírás tartalmi elemei Szervezeti egység megnevezése Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, csoportosítása - hatáskör - munkamódszer Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) Felelősség (anyagi, erkölcsi) Kapcsolattartás kiterjedése és módja - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális tanácskozási Helyettesítés - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít Helyettesítés formája - teljes körű - részleges Egyéb Érvénybe lépés Aláírások 93 A munkaköri leírás karbantartása Össze kell vetni a mindennapok gyakorlatával. Történhet: Folyamatos, ha egy szakember vezetésével egymás után vizsgálják az összes munkaköri leírást. Ciklikus, ha csak meghatározott időnként ad-hoc bizottság létrehozásával készítik el az átvilágítást. Igény szerinti az, ha csak a kritikus munkaköri leírások kerülnek előtérbe, azok amelyek munkaköröket, esetleg jogi szabályozás változása, szervezeti átalakítása vagy technológia-váltás érint. 94 VI. Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) A személyzet-beszerzési folyamat elemei Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés

17 VI.1. A TOBORZÁS CÉLJA Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése. A TOBORZÁS FOGALMA Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre A TOBORZÁS ELŐFELTÉTELE 1. Legyenek: üres, megüresedett vagy új álláshelyek. 2. A munkaköri követelmények meghatározása rendelkezésre álljon. A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK milyen szintű munkatársra van szükségünk milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása ) milyen előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját a cég munkaerő-piaci pozíciója A TOBORZÁS MÓDJAI Belső vállalaton belüli Külső - vállalaton kívüli A BELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél A jelöltek széles körben ismertek Rövidebb a beillesztési folyamat ( ismerik a vállalatot) Kisebb a kockázat az ismertség miatt Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit Tartható a kialakult bérszint

18 A BELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni Magasak a továbbképzési költségek A szervezeti vakság ká hatalmas károkatk okozhat (elfogultság). Kialakult belső összefonódások A BELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI Szélesebb választási lehetőség Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe. A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Költségigényesebb Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő, Munkaügyi Központ ) Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer 107 A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI A cég neve A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) Javadalmazás További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a választ ) A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.)

19 EURES információs közvetítési rendszer Az EURES számítógépes munkaerőközvetítési rendszer három alappillére 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland). az adatbázis, az EURES-tanácsadók és az informatikai rendszer Az EURES elérése Kétféleképpen érhető el: - egyrészt, az interneten keresztül bárki egyénileg is használhatja, - másrészt itthon is létrejött egy tanácsadói és asszisztensi hálózat az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (ÁFSZ) kirendeltségein a személyes EUREStanácsadásra. VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE. A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI LEGYENEK BETÖLTENDŐ ÁLLÁSHELYEK LEGYENEK JELENTKEZŐK A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK ÚJÍTÓ ÁLLAPOTMEGŐRZŐ A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL BELSŐ KÜLSŐ

20 BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG (kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS, motivációs levél, mellékletek) 2. REFERENCIA (munka, személy) 3. TESZTEK 4. INTERJÚ (fajtái, szakaszai) 5. GRAFOLÓGUS 6. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 7. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 8. SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI ÉLETRAJZ, SZEMÉLYISÉG, SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT) 9. DÖNTÉS (rangsor) 10. UTÓHANG 11. GARANCIA Szabványosított önéletrajzok európai mintára Az Európai Bizottság elfogadta azt a javaslatot, mely az Európai Unió egészében szabványosított önéletrajz-formát kíván bevezetni a munkakeresők számára. A február 13-án hozott döntés egy szélesebb körű akcióterv keretében született, melynek célja a munkavállalók földrajzi mobilitásának elősegítése. Az önéletrajz-modell a hagyományos, személyi adatokra, szakmai gyakorlatra és iskolai végzettségre vonatkozó kérdések mellett nagy jelentőséget tulajdonít az egyéni képességeknek és készségeknek. Ezek között ött természetesen t első ő helyen szerepel a nyelvtudás külön feltüntetve az írásbeli és a szóbeli nyelvkészséget, valamint a számítástechnikai ismeretek. Egyes kérdések azonban olyan kevésbé szokványos területekre vonatkoznak, mint a művészeti (zene, rajz stb.) és a szociális készségek (másokkal való együttélés és együttműködés, kommunikációs készségek egy multikulturális környezetben vagy a csapatszellem, például a sportban), vagy éppen a szervezőkészség (a munkában, az önkéntes munkában, s mi több a családi életben). Európai önéletrajz EUCV Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról. A szabvány önéletrajz a következőkről ad információt: Nyelvi kompetenciák Munkatapasztalat Ikl Iskolarendszerben szerzett ttképzettség tté Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség Letöltés MS Word formátumban: Önéletrajz formanyomtatvány (.DOC) Útmutató az EUROPASS önéletrajz kitöltéséhez (.DOC) Részletes útmutató az EUROPASS önéletrajz használatához (.DOC) Mit mérnek: TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET A TESZTEK FAJTÁI Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT AZ INTERJÚ SZAKASZAI PÁLYÁZÓ ÜDVÖZLÉSE SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL SZERZŐDÉSI TÁRGYALÁS BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE