Emberi erőforrás gazdálkodás

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Emberi erőforrás gazdálkodás"

Átírás

1 Emberi erőforrás gazdálkodás 1

2 Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei III. A személyügyi tevékenység magyarországi történeteté t IV. Munkakör-tervezés és elemzés V. Munkakör értékelés VI. Személyzetbeszerzés 2

3 VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés, képzés, fejlesztés VIII. Motiváció, ösztönzés, javadalmazás IX. Outplacement, létszámleépítés X. e-hrm XI. Esélyegyenlőség enlőség 3

4 Ajánlott irodalmak Humánpolitikai Szemle hu - Országos Humánpolitikai Egyesület pl. legolvasottabb cikkek: Fejvadászok tippjei az önéletrajz-íráshoz menedzsmenten belül humánpolitika Közvetítő-kölcsönző cégek honlapjai 4

5 I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai 5

6 I.1. Vállalkozás- cég jellemzői (KÖZ-ÉS VERSENYSZFÉRA) Gazdasági tevékenységet végez (termelés- szolgáltatás) Inputokat t használ (munka, természeti, ti tőke), outputokat állít elő Jogi és szervezeti formában működik Belső érintettjei vannak Vagyongyarapításra törekszik 6

7 I.2. Gazdasági körforgás A gazdálkodói tevékenység bizonyos javak felhasználásával más hasznos javak létrehozására irányul. A termelésben felhasznált javakat inputoknak, vagy termelési tényezőknek nevezzük. A piac az adott áruk cseréjének színtere. Ezen a színtéren lép kapcsolatba egymással a csere két szereplője a vevő és az eladó. A gazdaság klasszikus körforgásában áb a résztvevők szerepe állandóan változik, hol vevőként, hol eladóként jelennek meg. A háztartások jövedelemhez munkájuk vagy más tulajdonukban lévő termelési tényező eladásával jutnak. A vállalatok a termelési tényezőket az inputpiacon megveszik, és terméket gyártanak az outputpiacra, ahol mint eladó jelennek majd meg. A termelési tényezők piacán (inputpiacon) a vállalkozások a termelésben használható javak ak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a termelési tényezők tulajdonosaival, mint eladókkal. A fogyasztási javak piacán (outputpiacon) a jövedelemmel rendelkező tényezőtulajdonosok a tovább már fel nem dolgozott javak és szolgáltatások vevőiként találkoznak a vállalkozásokkal, mint eladókkal. 7

8 I.3. Termelési tényezők - inputok Munka, mint termelő szolgáltatás az ember mindazon szellemi, fizikai képességeinek összessége, amelyeket a termelési tevékenység során felhasználhat. Ellenértéke a munkabér. Természeti tényezők a földterület, erdők, vizek, bányakincsek stb., melyek eredeti, természetes formában alkalmasak a termelési folyamatban történő felhasználásra. Ára bérleti formában való felhasználás esetén a bérleti díj. Tőke javak a termelésben alkalmazott mesterséges eszközök, gépek, épületek, felszerelések, alkatrészek stb. (együttesen reál javak), valamint az ezek feletti rendelkezést képviselő pénz és értékpapír. Ellenértéke a kamat. A vállalkozói szolgáltatás, mint termelési tényező az embereknek a többi termelési tényező kombinálásában, a róluk hozott kockázatvállalással járó döntésekben megnyilvánuló tulajdonosi, szervezési, vezetési, üzleti tevékenységeit, é illetve készségeit é jelöli. Ára a profit. 8

9 I.4. Gazdálkodás 9

10 I.5. Az emberi tőke Samuelson megfogalmazásában "tanulmányokba való idő- és pénzbefektetés, az a hasznos és értékes tudásállomány, amelyet az oktatás vagy képzés során halmoznak fel." Emberi tőke tanult szaktudás, szellemi kapacitás, képességpotenciál, amellyel az egyén képes anyagi javakat és szolgáltatásokat előállítani illetve értéküket növelni. Kővári György szerint az emberi tőke a tudás, a tapasztalat, a szakismeret a tőke egyik formája, a szervezeti vagyon része. Működtetése, fejlesztése költséges, jelentős befektetéseket igényel mind az egyén, mint a szervezet részéről". Schultz szerint az emberi tőke a tőke egyik megjelenési formája. "Emberi, mivel az ember részévé válik, és tőke, mert jövőbeli szükséglet kielégítés vagy kereset - vagy mindkettő forrása. " 10

11 Az emberi tőke számos területen a fizikai tőkéhez hasonlóan működik: Az emberi tőke is a piacgazdaság kategóriája. Alanyai a piac szereplői, akik a piaci viselkedés szabályai szerint lépnek egymással kapcsolatba. Az emberi tőke értékét a piaci viszonyok alapján lehet meghatározni. Ára a piaci kereslet és kínálat viszonyai által meghatározott. Az emberi tőkét tulajdonosa a piaci logika alapján működteti, a költség-haszon mutatókhoz igazodnak. 11

12 Az emberi tőke sajátosságai, az emberi és a fizikai tőke közötti különbségek (emberi jellegéből adódóan): Megsemmisülés. Az ember önálló, szabad akarattal bíró személyiség, amellyel cselekvéseit és ezáltal teljesítményeit képes szabályozni. Eltérőek az emberi és fizikai tőke beruházások: időintervallum szerinti rövid, közép- és hosszúlejáratú formái, üteme, költsége, hozama és megtérülése. Az emberi tőke elavulásának szabályai is sajátosak. 12

13 Az emberi tőke alanyainak szintjei: i Az egyéni szint az individuum, akiaa tőke tulajdonosa, alanya és megtestesítője. Az emberi tőke mikro szintű alanyai, kollektív tulajdonosa a család és a vállalkozás. A makro szinten az emberi tőke-alanyai az emberrel foglalkozó társadalmi intézmények. 13

14 I.6. Emberi beruházások Fritz Machlup szerint akkor beszélünk az emberi tőke képződéséről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat), hogy az emberek szellemi és fizikai felkészültségét átalakítják úgy, hogy képessé tegyék az egyéneket: több vagy jobb áru, szolgáltatás nyújtására, magasabb pénzjövedelmek szerzésére, jövedelmük értelmesebb elköltésére, az életből több öröm szerzésére. 14

15 Az emberi beruházás forrásai A háztartások táso rendelkezésre e e álló nettó jövedelmek azon része, amelyet az emberi tőke képzésére fordítanak. Az emberi tőkére fordított szervezeti kiadás, amelyet megtakarításból finanszíroznak. Az adóbevételekből képződő, az emberi tőkére fordított állami beruházás. 15

16 I.7. Emberi erőforrás Azokat az egyéni képességeket és adottságokat is magában foglalja, amelyek az egyén immanens velejárói, de az adott gazdasági- feltételrendszerben részben kihasználatlanul maradnak, illetve nem kerülnek felhasználásra. 16

17 I.8. Kapcsolat a gazdasági és a humán stratégia között (VÁLALLATI STRATÉGIA) Ahhoz, hogy valamely szervezet a vállalati/gazdasági stratégiájában megfogalmazott célokat elérje, mindenekelőtt arra van szüksége, hogy az emberi erőforrás kellő ő mennyiségben, kellő összetételben és a szükséges időben rendelkezésre álljon. 17

18 I.9. Személyügyi tevékenység A munkaerővel - a különféle szociális, gazdasági, g, kulturális jellemzőkkel és személyiségjegyekkel rendelkező emberekkel - foglalkozó tevékenységek összessége. 18

19 II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei 19

20 II.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése AXIX XIX. század végétől étől napjainkig jelentősen átalakult a gazdasági és társadalmi környezet, amely jelentősen megváltoztatta a mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is. Szükségessé vált olyan önálló funkcionális munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt az alkalmazottakkal való foglalkozás és gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres munkavégzésre bírni. 20

21 II.2. A személyügyi funkció fogalma A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység beépülésével vált a szervezet szerves részévé. Személyügyi tevékenység nem más, mint a munkaerővel foglalkozó tevékenységek é összessége. 21

22 II.3. A személyügyi tevékenység periodizálása A személyügyi tevékenység fejlődésében, illetve egyes periódusainak kialakulásában jelentős szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a gazdasági korszakoknak. A periodizálással áá foglalkozó szerzők ő közül Peretti (francia) koncepciója vált leginkább elfogadottá. 22

23 Peretti- féle periodizálás A francia Peretti tartalmilag részben eltérő, kisebb időintervallumot átfogó elméletében öt fejlődési szakaszt különböztetett meg. 1. A második világháborút ábo követően, az 50-es évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak: Jellemzője a munkaidővel összefüggő adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek alárendelten, mintegy ügyintézői feladatokat tlát el. 2. A hatvanas években "Personnel Management" (PM) korszak: A személyügyi tevékenység a vezetés szerves részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerővel való gazdálkodás jellemez. A kor technikai színvonalán a munkabér a legjelentősebb költségtényező, amellyel való gazdálkodás lényeges megtakarítást eredményez. 23

24 Peretti- féle periodizálás 3. A hetvenes években a "Human Resource Management (HRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás komplex rendszerelméletű megközelítését és az emberrel foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti, jóléti, stb.) egységek tevékenységének az integrációját hozta magával. 4. A nyolcvanas években a Strategic Human Resource Management (SHRM) korszak: Az emberi erőforrás stratégiai erőforrássá, az emberi erőforrás- gazdálkodás a stratégiai vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek, aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi kapcsolatok, a participatív vezetés kerül. 24

25 Peretti- féle periodizálás 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment (management of international human resources) (IHRM) korszak: Az emberi erőforrás-gazdálkodás internacionalizálódása, a globalizáció a jellemző. Anemzetközi és a nemzeti emberi erőforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek oka részben a multinacionális vállalatok térhódítása, részben az egységes európai munkaerőpiac követelményeihez való alkalmazkodás igénye. 25

26 II.4. A HRM jellemzői (Guest) Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti a stratégiai tervezésbe és a vezetők mindennapi munkájába. Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet iránt elkötelezett dolgozók elégedettebbek, s magasabb teljesítményt nyújtanak. Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaerő konvertálhatóságát, sokoldalúságát. Minőség - a munkaerő jó minőségének fenntartása és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia, mely a jó minőségű javak és szolgáltatások előállításának feltétele. 26

27 II.5. A HRM alapvető célja Alapvető cél: A szervezeti hatékonyság, a szervezet fennmaradásának és növekedésének biztosítása. Közvetlen cél: olyan gyakorlatban is hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a szervezet sikeres működéséhez hozzájáruló csoportok és egyének szükségleteit és törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és követelményeit. 27

28 II.6. A HRM alapvető funkciói a munkaerő vonzása, megtartása, motiválása és hasznosítása. Az alapvető funkciók megvalósítását szolgálják az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei. 28

29 II.7.Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) A fő feladatokat és a közöttük lévő kölcsönhatásokat figyelembe véve három tevékenységi kört különböztet meg: Foglalkoztatás, munkaerő-gazdálkodás, munkahelyi ösztönzés. Személyzet- és vezetés-fejlesztés. Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az alkalmazottak kapcsolatai. 29

30 Az emberi erőforrás gazdálkodás tevékenységi területei (Kővári György) Vertikális és horizontális metszetet különböztetünk meg. Az ábra forrása: Kővári György: Gazdálkodás az emberi erőforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ, Budapest, 85. oldal 30

31 Küldetés Stratégia Szervezeti cé lo k /te rv e k Belső értékelés Külső értékelés Személyügyi célok/politika Személyügyi tevékenys égek Foglalkozás Munkaváll. vis zonyok Szem élyzetfejlesztés Szerve- Munka- Szolgál- zet erőő t atások Kép zés Munkaügyi kapcsola to k Szervezet a la k ítá s Munkaerő - tervezés Eü.-i biztonsági Vezetésfejlesztés Egyez tetés Részvétel Munkaköralakítás T oborzás Kiválasztás Alk alm az ás Jóléti Komm unikác ió Szerve- zet fejlesztés Telj es ít - In f o r- ményért. máció Munka (kör) értékelés Bérsr uk túra, bérezésösztönzés 31

32 III. A személyügyi tevékenység magyarországi g története 32

33 III.1.A személyügyi tevékenység magyarországi története Hazánkban a személyügyi tevékenység é története té t a kiegyezéssel vette kezdetét. A tradicionális ipari formák, a céhek, manufaktúrák rohamos bomlásának, a gépi nagyipar kibontakozásának és a külföldi tőke behatolásának korszaka ez. A személyügyi szféra viszonylag két önálló területe kezd ekkor kialakulni. Egyrészt a kor színvonalának megfelelő, döntően külföldi tőke által irányított ipari vállalkozások személyügyi tevékenysége, másrészt a korszerű államszervezet alapjainak lerakásával, kiépítésével együtt járó állami személyügyi politika. 33

34 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az államszervezethez kapcsolódó állami személyzetpolitikát az 1880-as évektől számíthatjuk. A Max Weber -i értelemben vett állami bürokrácia, (formalizált, hierarchikus szervezeti keretek, döntési struktúrák, tevékenységi területek) hivatali rendszer kiépülésével nyilvánvalóvá vált, hogy a hivatalnoki kar működését szabályozni szükséges. Az 1883/I. tc., a minősítési törvény: meghatározta, hogy a különböző közszolgálati beosztások betöltése milyen képesítéshez vannak kötve. A közalkalmazottakat állami, illetve államvasúti fizetési osztályokba sorolta. Valamennyi köztisztviselő keresetének két fő összetevője volt: az illetmény és a lakáspénz. Ezenkívül különböző pótlékokban is részesültek. 34

35 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1893/IV. tc., egységesen szabályozta az állami fizetési osztályokba soroltak illetményeit. A törvény tizenegy fizetési osztályt állított fel és meghatározta, hogy a különböző státusok melyik fizetési osztályba tartoznak. A magasabb fizetési osztályba jutás kinevezéssel történt. A lakáspénz összegét a beosztásnak, hivatali rangnak megfelelő nagyságú és minőségű lakás bére határozta meg. Az 1893-as rendezéssel a tisztviselők elégedetlenek voltak, mert nem biztosította számukra az automatikus előrejutás lehetőségét után elérték, hogy a fizetési osztályokon belüli fokozatokban meghatározott szolgálati idő szerint automatikusan emelkedtek az illetmények. 35

36 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Az állami személyzetpolitika fejlődése Az 1924/IV.tc., egészen a második világháborúig meghatározta a közalkalmazotti szféra képesítési és előléptetési rendszerét. - Szabályozta, hogy a közszolgálat egyes ágaiban milyen munkakörökre van szükség, - milyen mennyiségű és összetételű munkaerő szükséges a feladatok ellátásához, - az adott létszám hogyan oszlik meg az egyes fizetési osztályok között, - a fizetési osztályokon belül fokozatokat állapítottak meg, - a magasabb fokozatba lépés egységesen az alacsonyabb fokozatban töltött három év után történt, - fizetési osztályt csak kinevezéssel válthatott a hivatalnok, ha a magasabb fizetési i osztályban nyugdíjazás, előléptetés, té vagy más ok miatt felszabadult egy státus. 36

37 III.2. A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Megváltozott hatalmi, politikai és ideológiai viszonyok következtében megszakadt a magyar személyügyi politika és tevékenység szerves fejlődése. A piacgazdaságtól idegen alapelvek, értékek és mechanizmusok hatására jelentős torzulások váltak uralkodóvá. 37

38 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A szervezeti személyügyi tevékenységet döntően a külső környezeti feltételek, egyrészt a politikai intézményrendszer normáinak, elvárásainak megfelelés, másrészt a felülről vezérelt, felettes szerv elvárásait közvetítő központi gazdaságirányítási g rendszer határozták meg. Az eredményes személyügyi tevékenység mércéje a külső politikai és gazdasági célokkal való azonosulás, ellentétben a piacgazdasági i követelményekkel, kk l ahol a szervezet szükségletei, a szervezeti célok határozzák meg a korszerű személyügyi tevékenységet. A külső makroszintű meghatározottság, valamint a tulajdonosi érdekeltség hiánya háttérbe szorította a mikroszintű racionalitás érvényesülését az emberi erőforrással való gazdálkodásban. A legfontosabb termelőerővel, az emberrel való foglalkozás a deklaráció szintjén rekedt, miközben egyre több személyzeti funkció intézményesült a szervezetben. Szervezetileg és irányítás szempontjából is elkülönült személyügyi részlegek között elveszett az ember. 38

39 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után Azötvenes évek első felében a személyzeti osztályok politikai hatalommal bírtak, a párt káderpolitikájának a végrehajtói voltak. A kádermunka elsősorban a vezetőkkel való foglalkozásra irányult, a párt vezető szerepe érvényesítésének eszköze volt. Vezetőkkel szembeni alapvető követelmény a politikai megbízhatóság volt. 39

40 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után 1956 után a személyzeti politika közvetlen pártirányítása megszűnt. Párthatározatok fogalmazták meg a követendő alapelveket, amelyeket minisztertanácsi határozatok írtak elő az állami és gazdasági élet számára. Az 1968-ban megindult gazdasági és társadalmi reformfolyamat a személyzeti politikát szinte érintetlenül hagyta. Egyedül a vezetőkkel szemben támasztott követelmények területén következett be előrelépés, amely szerint a politikai megbízhatóság g mellett a szakszerűség és a vezetői rátermettség egyenrangú követelményként jelent meg a gyakorlatban. Az állami személyzeti munkáról szóló 1974-es minisztertanácsi határozat továbbra is megerősítette a személyzeti és munkaügyi szervezeti egységek különállását, a személyügyi tevékenységek elkülönült szervezetekben történő té ő végzését. é ét 40

41 A személyügyi tevékenység magyarországi története - Személyügyi tevékenység 1945 után A nyolcvanas évek elejére vált világossá, hogy a gazdasági reformnak a szervezeti viszonyok és a személyzeti munka reformjával is együtt kell járnia- elindult felülről irányított folyamatként a hazai személyügyi tevékenység megújulásának folyamata. Az állami személyzeti munkáról szóló 1987-es 1001-es minisztertanácsi határozatban a hagyományos pártállami alapelvek és a korszerű törekvések egyaránt megjelentek. vezetői munkakört minden olyan személy betölthet, aki megfelel a vezetőkkel szemben támasztott követelményeknek: az adott munkakör ellátásához szükséges politikai, erkölcsi alkalmasság, szakmai felkészültség, vezetői rátermettség, irányítási és szervezői készség. Először fogalmazódik meg magyar jogszabályban a Human Resource Management, a korszerű személyügyi politika és tevékenység egyik alapelve, az integrált személyügyi szervezet létrehozásának lehetősége. A személyzeti, valamint a bér- és munkaügyi feladatokat egymással való összefüggésükben, komplex módon kell kezelni, és ahol a feltételek adottak, e tevékenységet egységes szervezeti rendszerben kell ellátni. A határozat kimondta tehát, hogy a személyzeti munkát úgy kell végezni, hogy az terjedjen ki a munkaerővel való foglalkozás egész folyamatára. 41

42 III.3. A személyügyi tevékenység magyarországi története - A rendszerváltás és a humán erőforrás gazdálkodás Fordulat: VI. törvény: A gazdasági társaságokról szóló tv. és Az állami személyzeti munkáról szóló 1001-es minisztertanácsi határozat módosítása. A személyzeti munkáról szóló állami előírások hatályukat veszítették a vegyes tulajdonú és tiszta magán tulajdonosi szervezetekben. A vállalatok jelentős részénél megindult a személyzeti apparátus részben indokolt, részben indokolatlan leépítése. Ez a folyamat ugyanis nemcsak a személyzeti tevékenység ellátására alkalmatlanokat érintette, hanem a szakmailag felkészült személyügyi menedzsereket is. Ez éppen abban az időszakban történt, amikor a legnagyobb gy szükség lett volna a vállalati válsághelyzetek kezelésében az emberi erőforrással való hatékonyabb gazdálkodásra. 42

43 III.4. A hazai emberi erőforrás gazdálkodás ellentmondásos helyzete A gazdálkodó szervezetek kevés kivételtől eltekintve, nem rendelkeznek az emberi erőforrás felhasználására á és fejlesztésére é irányuló átfogó koncepcióval, humán-stratégiával. A személyügyi tevékenységen belül a személyzeti, a munkaügyi és a szociális tevékenység tartalmilag és szervezetileg is elkülönül egymástól. A széttagoltság akadályozza az egységes humánpolitikai koncepció kialakítását, nehezíti az információáramlást és az együttműködést. Még jelentős súlyt képviselnek a magyar gazdaságban a rövid távon gondolkodó, adminisztratív szemléletű személyügyisek. A szervezetek első számú vezetői és a többi operatív, vonalbeli vezetők még ma sem tekintik az emberi erőforrást stratégiai erőforrásnak. A szervezetekben korábban a műszaki ű szemlélet, ma a marketing szemlélet dominál, miközben a vezetői gondolkodásmód szinte teljes mértékben nélkülözi a humán szemléletet. A külföldi működő tőke behatolásával, a multinacionális cégek magyarországi megjelenésével a legmodernebb humán erőforrás gazdálkodási rendszerek térhódítása megkezdődött. Az elkövetkező viszonylag hosszabb időintervallumot átfogó átmeneti időszakban nagy valószínűséggel több modell tartós egymás mellett élésével kell számolnunk- különböző hely a szervezeti felépítésben. 43

44 III.5. A HR funkció és tevékenység integrált működési modellje TÁRSADALMI-GADASÁGI KÖRNYEZET IN NTÉZMÉNY (VÁLL LALAT) SZERVEZE ETI RENDSZERE Szakszervezetek Vezetés Szervezeti kultúra Üzemi tanács HR osztály Belső humán szakértő k A személyzeti tevékenység infrastruktúrája Külső humán szakértő k, szakértő cégek 44

45 IV. Munkakör-tervezés és elemzés 45

46 IV.1. A személyügyi tevékenység egyedisége Földrajzilag: a társadalmi-, gazdasági-, és kulturális különbségek következményeként, Régiónként: a helyi munkaerő-piaci ő i viszonyok sajátosságainak függvényében, Mikro szinten: a vállalatok l méretétől, a profiltól, az alkalmazott technológiától, a technikai fejlettségtől, a technikai fejlődés jellegétől és ütemétől, a munkaerő-állomány összetételétől, a munkaerő-piaci pozíciótól, a szervezetfejlődés stádiumától, a vezetési és szervezeti kultúrától függően. 46

47 A személyügyi tevékenység feladatai a munkaadói és a munkavállalói lói stratégiák té összehangolása, a belső munkaerőpiac működési mechanizmusainak kiépítése, kézbentartása, kezelése a szervezeti célok megvalósítása a munkatársak karrierigényeinek teljesítése érdekében, a szervezeti humán kapcsolatok és a konfliktusok kezelése, terelése és megoldása a szervezeti célok követelménye szerint, a szervezeten belüli interperszonális kommunikációs csatorna működtetése. 47

48 A személyügy gazdálkodási szerepek végrehajtó: teljesíti a vonalbeli vezetők kéréseit (toborzási igény, képzési igény), szolgáltató, kiszolgáló: előkészíti a felső szintű döntéseket, információkkal látja el a vezetőket és beosztottakat, tanácsadó: a funkcionális és operatív vezetők személyügyi tevékenységének szakszerűségét biztosítja, közvetítő: hidat képez a szervezet különböző részlegei, a vezetők és az alkalmazottak, a vezetők és a szakszervezet között személyügyi kérdésekben, koordináló: összehangolja a szervezet különböző részlegeinek a személyügyi tevékenységét, szakértő: rendszereket hoz létre és működtet. 48

49 A munkavállalókra orientált személyügyi politika Három célt kell szem előtt tartani: A munkavállalók teljesítményéből - változatlan költségteher mellett - magasabb individuális haszonnak kell származnia. A munkahelyek külső imázsát, vonzerejét növelni kell. A szervezetben foglalkoztatott munkavállalók össz-díjazásának nagyságrendjét és struktúráját változtatni kell. 49

50 IV.2. A munkakör kialakítás kérdései KI? iskolai i végzettség, é szakirányú végzettség, é a szervezetben milyen céllal kell tevékenykednie, gyakorlat, munkatapasztalat, életkor, nyelvismeret MIT? milyen jellegű munkavégzéssel látjuk el HOL? konkrét cím, illetve hol helyezkedik el a szervezetben MIKOR? teljes munkaidő, kötetlen munkaidő HOGYAN? munkafeltételek l k (iroda, titkárnő, ő számítógép stb.) MIÉRT? hogyan járul hozzá a szervezet működéséhez, fő feladatai 50

51 A munkakör fogalma A szervezeten belül egy-egy folyamat, tevékenység alapegysége, amely a munkamegosztás alapján elkülönül és meghatározza egy munkavállaló elvégzendő feladatait. A munkakör meghatározott munkafeladatok és felelősség alapján az azonos munkaposztok csoportja. (Kővári György) Meghatározza ki mikor mit köteles tenni milyen felelősséggel. 51

52 A munkakör alapfogalmai A munkakörök kialakítása alulról történő építkezés: Elsőként a munkaművelet megállapítására kerül sor: a munkakör elemi részecskéje. Például gépelés, szerkesztés, nyomtató tó beállítás. Egy vagy több munkaműveletből áll össze a munkafeladat. Ezt követi a munkaposzt kialakítása, azon munkafeladatok összessége, amelyet a munkavállalónak el kell látnia. Például a gazdasági igazgató titkárnőjének feladatai, hatásköre, jogköre. Negyedik lépésként jutunk el a munkakör meghatározásáig. A munkakörök meghatározott csoportjai - hasonló szakképzettség, erőfeszítés, felelősség -alkotja a foglalkozásokat. 52

53 FEOR Foglalkozások Egységes Osztályozási Rendszere A KSH decimális rendszerű ű besorolása 9029/1993. (SK ) KSH közlemény Foglalkozásuk jellege szerint a statisztika megkülönbözteti a szellemi és a fizikai jellegű munkát végzőket. Szellemi jellegű foglalkozásnak az 1 4. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat, fizikai jellegűeknek pedig az 5 9. főcsoportokba tartozó foglalkozásokat tekinti. 4 számjegyű Államháztartással szembeni bejelentésekben ezt kötelező használni, pl. OEP 53

54 FEOR- példa KSH-honlapról 25 GAZDASÁGI, JOGI ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI FOGLALKOZÁSOK Gazdasági foglalkozások 2511 Közgazdász 2512 Adószakértő, szaktanácsadó 2513 Pénz- és hitelgazdasági szervező 2514 Könyvvizsgáló, könyvszakértő ké 2515 Üzemgazdász, ügyvitelszervező 2516 Statisztikus 2517 Kereskedelmi szervező 2518 Revizor 2521 Piackutató, reklám- és marketingtevékenységet g végző 54

55 IV.3. Munkakörtervezés Munkakör vizsgálat Elemezni kell: szükséges kapcsolatok megléte az egyes munkakörök kö ök közöttött feleslegesen ismétlődő feladatok döntési hatáskörök megfelelő szinten történő munkavégzés megfelelő szinten történő döntés ellenőrzési folyamat kialakítása eredmények mérése 55

56 IV.4. Munkakörelemzés A különböző munkakörök tartalmának, feltárásának szisztematikus vizsgálatával megállapíthatóak és értékelhetőek legyenek a munkakört betöltőre ható terhelések, a vele szemben támasztott követelmények. 56

57 A munkakörelemzés folyamata függ a szervezet nagysága szervezet típusa tulajdonformája ágazat jellege szervezeti felépítése 57

58 I. Előkészület A munkakörelemzés folyamatának lépései II. Információgyűjtés III. Az információk elemzése 58

59 I. Előkészület 1. A munkakörelemzés kö céljainak meghatározása á Ez lehet egy stratégiai cél elérésének megalapozása vagy egy éppen felmerülő probléma megoldása, sőt több cél együttes kitűzése. 2. Az elemzésre kijelölt munkakörök meghatározása (költség- és idővonzat) Az elemzendő munkakörök kiválasztása: reprezentatív kritikus pontok figyelembevételével, gyakoriságot tükrözően történhet. 3. Az elemzést végző team összeállítása. 4. Az érintettek tájékoztatása. Tudatosítanunk fontos az elemzés célját, módszereit, várható eseményeket és azt, hogy kik fogják végezni az elemzést. 59

60 II. Információgyűjtés A módszere kiválasztásának á k szempontjai: - a lehető legkisebb költség, a lehető legtöbb információ ió - könnyen megérthető és elsajátítható legyen - a feltárt információ utólagos feldolgozását könnyítse meg - ne legyen érdeke az információ adónak a valóság eltorzítása - lehető legkevésbé akadályozza a normál munkamenetet 60

61 Az információgyűjtés módszerei Dokumentum elemzés: munkaköri leírás, eljárási rend, teljesítmény-adatokra, törvények, igazgatói utasítás, különleges események jegyzőkönyve, etalon munkakör ezek mennyisége és fajtája jelzésértékű. Megfigyeléses módszer: munkanap fényképezés, ennek eszközös változata videokamera. Megkérdezéses technikák: kérdőív, interjú 61

62 III. Az információk elemzése I. rész: A munkatükör, a munkavégzés eredményének összefoglaló leírása különböző szempontok szerinti bontásban. Meghatározza: A munka eredményének jellegzetességét: tárgy, szolgáltatás, végtermék, félkésztermék, stb. A feladatellátás jellemzőit az eljárási rendet, a munkavégzéshez szükséges eszközöket, információkat, a munkavégzés időbeli sajátosságait. A munkakör szervezeti struktúrába történő beilleszkedését, úgymint a munkafeladatok elosztását, munkafolyamatok szervezettségét, ét az irányítási, i ellenőrzési ő viszonyokat, a munkakörhöz tartozó hatáskört, jogkört, felelősségi kört. Ösztönzés módját. A munkatársi kapcsolatok k lehetőségét, ét az ismeret- és készségfejlesztés jellemzőit. 62

63 II. rész: Az elemző ő rész, amely a terheléseket h k t lebontja: - fizikai - pszichikai - szellemi szintre és meghatározza a munkakört betöltővel szemben támasztott - egészségügyi - ismereti - tapasztalati - képességbeli követelményeket. 63

64 V. Munkakör értékelés 64

65 V.1. Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés kö éték olyan folyamat, amelynek segítségével megállapítható egyes konkrét munkakörök relatív súlya vagy fontossága. A munkakör-értékelés összehasonlítja a különböző munkaköröket, azt állítva előtérbe, hogy egy szervezetben meglévő munkakörök milyen hasznossági sorrendben járulnak hozzá az elért eredményekhez, és ennek alapján rangsorolja azokat. A kialakított rangsor alapján besorolási rendszert, kategóriákat kell képezni úgy, hogy biztosított tt legyen a kategóriák: belső homogenitása és egymástól való elválaszthatósága. 65

66 V.2. HAY-módszer Minden munkakörben meglévő három fő tényező: Tudás, Problémamegoldás, Felelősség és Fizikai megterhelés 66

67 1. A tudás: az elfogadható munkaköri teljesítményhez szükséges ismeretek és gyakorlottság teljes összege. Dimenziói: a szaktudás szélessége és mélysége, vezetési képességek szélessége, emberi viszonyok kezelésének képessége. 2. Problémamegoldás: a fő tényező annak mértékét vagy fokát jelzi, hogy az adott munkakör mennyire igényli a problémák meghatározását, á át elemzését ét és megoldását. át A problémamegoldás ldá két dimenziója: gondolati szabadság, a feladat általi kihívás. 3. A felelősség (beszámoltathatóság) annak a befolyásnak vagy hatásnak a mértéke, amelyet az adott munkakör a vállalati/üzleti tevékenységekre kifejt. Dimenziói: a cselekvés szabadsága/függetlensége hatás/befolyás nagyságrend. g 67

68 V.3. A munkaköri leírás fogalma A munkaköri kö leírás rendezett írásos formában rögzíti a munkakört betöltő feladatait, a munkakör ellátásához szükséges meghatározó jellemzőket, a munkavállaló szervezeten belüli szerepét és a vállalati munkamegosztásban elfoglalt helyét. A munkaköri leírás munkajogi dokumentum, a munkaszerződés és a szervezeti és működési szabályzat melléklete. 68

69 A munkaköri leírás célja Munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása Rendszeresen végzendő tevékenységek összesítése Munkakörök egymástól való elhatárolása 69

70 A munkaköri leírás tartalmi elemei Szervezeti egység megnevezése Munkakör megnevezése Közvetlen felettesi munkakör megnevezése Alárendelt munkakör megnevezése Munkakör feladatainak felsorolása, csoportosítása - hatáskör - munkamódszer Jogkörök (javaslattételi, véleményezési, együttműködési, döntési, aláírási) Felelősség (anyagi, erkölcsi) 70

71 Kapcsolattartás tá kiterjedése és módja - Irányultság szerint szervezeten belüli és kívüli - Jellege szerint: funkcionális tanácskozási Helyettesítés - Munkakört betöltőt ki helyettesíti - Munkakört betöltő kit helyettesít Helyettesítés formája - teljes körű - részleges Egyéb Érvénybe lépés Aláírások 71

72 VI. Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) 72

73 VI.1. A TOBORZÁS CÉLJA, FOGALMA Megüresedő, üres vagy létesítendő új munkaposztokra potenciális munkavállalók felkutatása és megnyerése. Mindazon tevékenységek, amelyek megfelelő számú jelentkező megszerzésére irányulnak. Potenciális munkavállalók vonzása egy adott álláshelyre. 73

74 A TOBORZÁS MÓDJÁT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK milyen szintű munkatársra van szükségünk milyen a toborzási stratégiánk ( vállalati kultúra fenntartása vagy megváltoztatása ) milyen előmenetelt tudunk biztosítani a felveendőknek állandó vagy ideiglenes munkaerőt keresünk meg akarjuk-e változtatni a munkaerő struktúráját a cég munkaerő-piaci pozíciója 74

75 A TOBORZÁS MÓDJAI Belső vállalaton belüli Külső - vállalaton kívüli 75

76 ABELSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI A beszerzés költségei és időigénye jelentősen kisebb, mint a külső forrásból beszerzett jelölteknél A jelöltek széles körben ismertek Rövidebb a beillesztési i folyamat ( ismerik a vállalatot) Kisebb a kockázat az ismertség miatt Ösztönzőleg hat, ha a szervezeti tagok látják az előrejutás lehetőségeit Tartható a kialakult bérszint 76

77 ABELSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Szűkebb választási lehetőséggel kell szembenézni Magasak a továbbképzési költségek A szervezeti vakság ká hatalmas károkatk okozhat (elfogultság). Kialakult belső összefonódások 77

78 ABELSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Egyéni megkeresés Tanácskozás szűk bizalmi körben Ismerősök/barátok útján Álláshírdetés hírdetőtáblán, vállalati újságban Normarendezés, teljesítmény-növelés Átszervezés, átcsoportosítás Visszahívás, újraalkalmazás Szervezeten belüli pályáztatás Szervezeten belüli képzés Életpályatervezés ( Tehetségbank ) 78

79 A KÜLSŐ TOBORZÁS ELŐNYEI Szélesebb választási lehetőség Alkalmazása rendszerint azonnal megoldja a cég munkaerő gondját, mivel nem kell ki-, át-és továbbképzés. Az újonnan érkező egészséges rivalizálást válthat ki stb. Új szemléletet, képességet, készséget hoz a szervezetbe. 79

80 A KÜLSŐ TOBORZÁS HÁTRÁNYAI Költségigényesebb Nagyobb a rizikó, hiszen nem ismerik jól a jelöltet A szervezet ismeret hiánya megnehezíti a kezdeti szakmai problémák megoldását, emberi konfliktusok adódhatnak az új munkavállalóval A dolgozók azt veszik észre, hogy a magasabb pozíciókat kívülről töltik be, így számukra nincs előrejutási lehetőség 80

81 A KÜLSŐ TOBORZÁS MÓDSZEREI Szájhagyomány Iskolákkal történő kapcsolattartás Előnyös vállalati kép kialakítása Együttműködés szakmai szervezetekkel, érdekképviseletekkel Újsághirdetés Hirdetés ( TV, rádió ) Közvetítők (fejvadászat, Munkaügyi Központ ) menedzserközvetítő, munkatárs-közvetítő közvetítő, Kölcsönzés-lízing Saját adatbank - Tehetségbank Utcáról történő felvétel On-line keresés- EURES rendszer Interaktív hirdetéses keresés On-site menedzsment Try and hire (Munkaerő kölcsönzés és közvetítés együtt) 81

82 A cég neve A TOBORZÓ ÚJSÁGHÍRDETÉS TARTALMI KÖVETELMÉNYEI A cég bemutatása (tev.kör, mérete, a munkavégzés helye) A munkakör megnevezése A munkakör leírása ( főbb feladatok ) A jelölttől elvárt követelmények: - iskolai végzettség, szakképzettség - szakmai gyakorlat, tapasztalat - egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) Javadalmazás További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen, postán, jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a választ ) A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, fénykép stb.) 82

83 EURES információs közvetítési rendszer 1993-ban hozta létre az EU az információs közvetítési rendszert t (EURopean Employment Services- Európai Foglalkoztatási Szolgálat), amely lehetővé teszi a munkaerő közvetítését az EU-ban és az EGT-ben (Svájc, Norvégia és Izland). 83

84 VI.2. A KIVÁLASZTÁS FOGALMA DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉSI Ő É É FOLYAMAT, MELYBEN FELMÉRIK, HOGY AZ ÁLLÁSRA JELENTKEZŐK Ő KÖZÜL MELYIK JELÖLT MILYEN VALÓSZÍNŰSÉGGEL LESZ KÉPES AZ ELVÁRT TELJESÍTMÉNY ELÉRÉSÉRE. É É A POTENCIÁLIS MUNKAVÁLLALÓK RANGSOROLÁSA. 84

85 A KIVÁLASZTÁS ELŐFELTÉTELEI LEGYENEK BETÖLTENDŐ Ő ÁLLÁSHELYEKÁ LEGYENEK JELENTKEZŐK A PÁLYÁZÓK KÜLÖNBÖZZENEK EGYMÁSTÓL 85

86 A KIVÁLASZTÁSI STRATÉGIÁK ÉS MÓDSZEREK ÚJÍTÓ ÁLLAPOTMEGŐRZŐ BELSŐ KÜLSŐ 86

87 BELSŐ KIVÁLASZTÁSI ESZKÖZÖK PSZICHOLÓGUS JAVADALMAZÁSI RENDSZER TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS KARRIERTERVEZÉS 87

88 KÜLSŐ ESZKÖZÖK A KIVÁLASZTÁS LÉPÉSEI 1. PÁLYÁZATI ANYAG (kísérőlevél, CV-szabványosítás-EUCV, EUROPASS, motivációs ió levél, mellékletek) k) 2. REFERENCIA (munka, személy) 3. TESZTEK 4. Próbamunkanap, munkafeladat 5. INTERJÚ (fajtái, szakaszai) 6. GRAFOLÓGUS 7. ÉRTÉKELŐ KÖZPONT 8. EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 9. SZAKVÉLEMÉNY (SZAKMAI ÉLETRAJZ, SZEMÉLYISÉG, SÉG SZAKMAISMERET, EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT) 10. DÖNTÉS (rangsor) 11. UTÓHANG 12. GARANCIA 88

89 Európai önéletrajz EUCV honlap- EUROPASS Az Európai Önéletrajz átfogó képet kíván nyújtani az egyén képzettségéről és munkatapasztalatáról. A szabvány önéletrajz a következőkről ől ad információt: Nyelvi kompetenciák Munkatapasztalat Iskolarendszerben szerzett képzettség Iskolarendszeren kívül szerzett képzettség 89

90 Mit mérnek: TELJESÍTMÉNYT KÉPESSÉGEKET A TESZTEK FAJTÁI Részt vevők száma szerint: EGYÉNI CSOPORTOS Jellemzők szerint: INTELLIGENCIA TESZT SZEMÉLYISÉGTESZT MOTIVÁCIÓS TESZT SPECIÁLIS KÉPESSÉGEKET VIZSGÁLÓ TESZT TEVÉKENYSÉGTESZT 90

91 AZ INTERJÚ SZAKASZAI PÁLYÁZÓ Á ÜDVÖZLÉSE SZEMÉLYI HELYZETÉNEK MEGBESZÉLÉSE SZELLEMI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE FOGLALKOZÁSBELI FEJLŐDÉSÉNEK MEGBESZÉLÉSE INFORMÁCIÓK A VÁLLALATRÓL SZERZŐDÉSI Ő TÁRGYALÁS Á BESZÉLGETÉS BEFEJEZÉSE 91

92 VI.3. Alkalmazás Foglalkoztatásra irányuló jogviszonyok Munkaköri leírás 92

93 VI.4. Beillesztési folyamat tudatosan tervezett és szervezett folyamat a cég részéről az új munkavállaló beilleszkedését segíti elő 93

94 A beillesztési és beilleszkedési folyamat érintettjei az új dolgozó, közvetlen vezetője, és a szűkebb környezete (munkatársak). Kidolgozója: a személyügyi részleg. A közvetlen munkahelyi felettes végzi a program szervezését, ét lebonyolítását lítá át és az egyes elemek koordinálását. 94

95 Beillesztési idő hossza függ a toborzási és kiválasztási stratégiától ( belső forrás - néhány nap, külső forrás - néhány hónap is lehet.) (Általában a próbaidő elegendő ahhoz, hogy kiderüljön, be tud-e illeszkedni az egyén vagy sem.) 95

96 A beillesztési program céljai az újonnan belépő ő munkaerő ő beillesztetésének té é tudatos elősegítése, bevezetés a munkaszervezetbe, ismerkedés a munkahely sajátosságaival, afőnök-munkatárs harmonikus viszony elősegítése, a felelősségteljes, önálló munkavégzés képességének kibontakoztatása, a magas színvonalú munkatervezés feltételeinek megteremtése, a folyamatos fejlődés (képzés) biztosítása. 96

97 A beillesztést befolyásoló tényezők A szervezeti egység emberi kapcsolatai. ( Konfliktus, vagy oldott légkör uralkodik-e a szervezetben.) A cég szervezettsége. (Tisztán megfogalmazott cél, munkakörök.) Az információs kapcsolatok jellege. ( Segítő vagy gátló attitűd és erkölcsi normák. ) Az új munkatárs képzettsége, munkatapasztalata. A tárgyi munkakörnyezet, illetve a kialakult munkarend. A nyílt, elfogadott teljesítmény - és viselkedési normák. A közvetlen vezető figyelme, támogatása és türelme. 97

98 A közvetlen felettes feladatai 1. A munkafelvétel l előkészítése. 2. Információs beszélgetés folytatása az új munkavállalóval. céljai: megismerés és a személyes kontaktus megteremtése, tényleges képességek, készségek megismerése, tájékoztatás: ( feladatokról, alá és fölérendeltségi viszonyokról, a munka menetéről, szokásokról, a veszélyhelyzetekről, kötelező oktatásokról.) 3. Munkatársakkal kk való megismertetés. té 98

99 A beillesztési program szakaszai Az általános szakasz minden új belépőt érint. Az egyéni szakasz a betöltendő munkakörhöz, illetve a személy munkatapasztalatához igazodik. 99

100 Az általános beillesztési szakasz elemei a munkahely általános bemutatása (ismerkedés a céggel, szervezeti felépítés, cégismertetők, cégbejárás, szokások, hagyományok), kötelező képzések (munkavédelmi szabályok), a munkahelyi szerepek, az alá-, fölé-, mellérendeltségi kapcsolatok tisztázása, a munkaidő-szabályozás ismertetése, (kezdési, befejezési idő, szünetek, a munkaidő nyilvántartása- jelenléti ív vezetése, szabadság kérése, betegség bejelentése), munkakörhöz kapcsolódó jogszabályok megismerése (törvények, Szervezeti és Működési Szabályzat, Kollektív Szerződés, stb.), formális és informális találkozók, megbeszélések szervezése a vállalati, munkahelyi vezetőkkel, akik a cég stratégiájáról, célkitűzéseiről, a szakmai feladatokról, a minőségi munkavégzés fontosságáról adnak tájékoztatást, információadás a vállalati kapcsolattartásról (miként lehet kapcsolatot tartani a vezetőkkel, kollégákkal, az intranet működése, vállalati újság), munkamegbeszélések a közvetlen munkahelyi vezetővel, a dolgozó működésével kapcsolatos elvárások tisztázása, a beillesztési program előrehaladásáról beszélgetés. 100

101 Az egyéni beillesztési szakasz elemei Rotációs szakaszok megszervezése és lebonyolítása. lí A rotációs szakasz értékelése után a munkavállaló végleges helyének és munkakörének kijelölése. Szakmai beillesztés. A dolgozót először olyan munkákkal kell megbízni, amelyekkel l nem követelünk k tőle túl sokat, de túl keveset sem. A szakmai beillesztést a megérdemelt elismerés és a szükséges bírálat/értékelés segíti elő. 101

102 Beilleszkedési coaching A beilleszkedési i coaching során leggyakrabban a következő kérdésekre keresik a munkavállalók a válaszokat: Hogyan ismerjem meg, és hogyan alkalmazkodjak az új vállalati kultúrához úgy, hogy közben ne kelljen önmagam feladni? Hogyan tanuljak meg minél többet az új szakmáról, és hogyan tanuljam meg minél előbb az új feladataimat? Hogyan bánjak az új munkatársaimmal? Hogyan alakítsam ki a bizalmat? Hogyan kezeljem a stresszt? 102

103 On-boarding Az on-boarding az orientációs programokat egységesebb, szélesebb keretbe helyezi Egy egységként kezeli a toborzást, a kiválasztást és a beillesztést, illetve az egyéni szint helyett team (csapat) szinten gondolkodik. Az új dolgozót már a toborzás során, pl. az álláshirdetésben meg kell győzni arról, hogy az adott szervezet tagjává válni számára egy kiváló lehetőség, kialakuljon és erősödjön benne az érzés, hogy ő az adott cégnél akar dolgozni, mert neki ez megtiszteltetés ezért jelentkezik az álláshirdetésre. A következő lépést a kiválasztási folyamat elemei jelentik, melyek funkciója az, hogy az értékes jelöltek továbbra is vonzónak találják az adott vállalatot. Ha megszületett a döntés a leendő dolgozó személyére vonatkozóan és sor kerül az alkalmazására, akkor fontos, hogy a HR-es munkatárs a közvetlen vezetővel és az új dolgozóval együtt egy olyan beillesztési tervet állítsanak össze, amely mindkét fél számára megfelelő. Ezzel párhuzamosan megtörténik a leendő kollégák tájékoztatása is az új dolgozó érkezéséről, azaz előkészítik az új dolgozónak a cégnél a terepet. Ezt követően elkezdődhet az on-boarding lényegi része, azaz az új dolgozó szakmai és kapcsolati beillesztése a szervezetbe. Az on-boarding folyamat négy lépésből áll, - a megfelelő angol fogalmak kezdőbetűjének megfelelően - a 4A-ból: - Acquire (megszerezni): A megfelelő jelölt toborzása és kiválasztása. A "megfelelő" ez esetben az a személy, akire a teamnek szüksége van. - Accomodate (hozzáillesztés): Ebben a fázisban az új tag a team többi tagjához hasonlóan megkapja azokat az eszközöket, amelyekre szüksége van a munkavégzéshez. Ez tehát a munkaeszközök és a munkafeltételek biztosítását, az új dolgozó munkafolyamatának megfelelő illesztését jelenti. - Assimilate (hasonlóvá tétel): Ekkor ismeri meg az új dolgozó leendő kollégáit és elkezd hozzájuk hasonlítani, azaz beáll a sorba. Ennek célja, hogy a jövőben minél hatékonyabban tudjanak együtt dolgozni. - Accelerate (gyorsítás): Bár időt kap az új dolgozó az impulzusok és az élmények megszerzésére a kellő mennyiségű és megfelelő minőségű információ révén - támogatást kap. Az új dolgozóval bővült team tudatos segítése abban, hogy gyorsabban, nagyobb teljesítményt érjenek el együtt. 103

104 A beillesztési szakasz vége A beillesztési folyamat végén (próbaidő letelte) kell eldönteni: véglegesítik, vagy elküldik a munkavállalót. 104

105 VII. Teljesítménymenedzsment, teljesítményértékelés TÉR Képzés, fejlesztés 105

106 VII.1. A teljesítményértékelés - TÉR a munkavállalók lók írásbeli értékelése, melyet szisztematikusan és szabályos időközönként hajtanak végre, egy rendszerbe foglalt formális folyamat, lényeges jellemzői: Írásbeliség Si Szisztematikusság tik Szabályos időközönkénti értékelés. 106

107 A TÉR fogalma (Randell szerint) olyan folyamat, amelynek során az egyén munkáját megfigyelik, gy felmérik, rögzítik, jelentést készítenek róla és megvitatják azzal a céllal, hogy valamilyen módon javítsanak az elvégzett munka minőségén és mennyiségén, valamint fenntartsák vagy növeljék az egyén munkavégzésből származó megelégedettségét. g g 107

108 Az értékelő feladata - hogy információt kapjon, adjon, - illetve megosszon azzal a szándékkal, hogy megváltoztassa az értékelt munkahelyi viselkedését, hogy ezáltal utóbbi kielégítőbben dolgozzon (jobban teljesítsen) és munkájával áá is elégedett legyen 108

109 Az értékelő felhasználási szempontjai Tisztázhatja az elvárásokat. Motivációs eszköznek használhatja. Hatékonyabb kapcsolatot építhet ki. Több és mélyebb információhoz juthat. Áttekintheti a munkaköröket és az azt betöltőket. Figyelmeztethet. 109

110 Az értékelt szempontjai Dicséretben részesülhet Tisztázódhatnak az elvárások vele szemben Megtudhatja, tj mi a probléma vele. Elmondhatja véleményét. ée é Beszélhet fejlődési elképzeléseiről. 110

111 A teljesítményértékelési célok fő csoportjai Teljesítményfejlesztési célú értékelés (Performance Review) Javadalmazási célú értékelés (Reward Review) Potenciálértékelés (Potential Review) Szervezeti értékelés (Organisational Review) 111

112 A TÉR kérdései Milyen célból végezzük, vezetjük be az értékelést? Kiket értékeljünk? Ki értéklejen? a közvetlen felettes, a felettes felettese (azaz a közvetlen vezető főnöke), a humán erőforrásokkal foglalkozó osztály alkalmazottja, maga az értékelt (önértékelés), a kollégák/munkatársak, a beosztottak, az értékelő központ. Mikor értékeljünk? Mire irányuljon az értékelés? Milyen módszereket, technikákat használjunk? Hogyan beszéljük meg az értékelési eredményeket az értékelttel? 112

113 A teljesítményértékelési rendszer kialakításának lépései, technikái 1. Teljesítményértékelési politika meghatározása 2. Képzésé 3. Támogató rendszerek e e kidolgozása 4. Átvizsgálás és fejlesztés 113

114 Egyéneket értékelő technikák Írásos (esszé jellegű) beszámoló. Kritikus esetek (incidensek) módszere. (Grafikus) osztályozás vagy minősítő skála. Magatartáshoz kapcsolt osztályozó skála. Magatartás tá megfigyelő skála. MbO (Management by Objectives: célkitűzések általi vezetés) Önértékelés. 114

115 Személyeket összehasonlító technikák Egyéni osztályozás (rangsorolás). Csoportosztályozás (kényszerített szétosztás). Páros összehasonlítás. Éték Értékelő Központ ÉK, AC. 115

116 360 fokos értékelés Körbeértékelés: A dolgozó önértékelése. Közvetlen főnöke. Beosztottai. Vele belső és külső kapcsolatban állók. 116

117 Az értékelő elbeszélgetés - interjú Az interjú az értékelést t végző ő (vezető) és értékelt (beosztott) formális beszélgetése előre egyeztetett időpontban meghatározott céllal. Inputjai: Munkaköri leírás Kompetencia-lista Üzleti terv Előző értékelő-fejlesztő interjú 117

118 Az értékelő elbeszélgetés célkitűzései SMART alapján specific, measurable, agreed, realistic, time bound Meghatározott Elérhető Releváns Ésszerű határidőhöz kötött Számszerűsíthető 118

119 Az értékelő elbeszélgetés előkészítése Információgyűjtés. Írásbeli értékelés elkészítése. Mondanivaló összeállítása és gyakorlása. Megfelelő helyszín és az időpont keresése, majd erről az értékelt tájékoztatása. t Az értékelés céljának és szempontjainak közlése. 119

120 Az értékelő elbeszélgetés menete Előkészítő szakasz Megbeszélés Az értékelt ismerteti az önértékelését. Az értékelő információkat gyűjt. Az értékelő elmondja az értékelését. Az értékelés interaktív megvitatása. Új teljesítmény célok, akciók, fejlesztési célkitűzések meghatározása. Zárás, dokumentálás. 120

121 A hatékony beszélgetés feltételei A beosztott tt önértékelése reális. Mindkét fél felkészült. Konstruktív hozzáállás. Partneri, egyenrangú viszony. Nincs elfogultság. Megállapodás a célokról. A teljesítményt mérik, nem a személyiséget. Az okokat tárják fel. Világos fejlesztési irányokat, következményeket fogalmaznak meg. 121

122 Teljesítményértékeléssel kapcsolatos hibák Szervezeti hibák Értékelői hibák Kommunikációs hibák 122

123 Szervezeti hibák A teljesítményértékelés é ték lé nem szerves része a HRM gyakorlatnak. A munkakör kö elemzése nem ad elegendő alapot a teljesítményi dimenziók meghatározásához. Az értékelési célok és a technikák nem megfelelőek, esetleg túl nagy a kényelemre törekvés. Nem nyújtanak képzést az értékelőknek. Elhanyagolják a szervezeti értékelést. 123

124 Értékelői hibák Elfogultság. Sztereotipizálás. Előítéletek. Az értékelő általában a személyt tartja rossznak vagy jónak. Befolyásolhatóság. Túlzott szigorúság vagy elnéző értékelés (engedékenység). Halo (holdudvar, dicsfény) és horns (szarvak) effektusok. k Arany pillanatok (Golden Moments). Nagy durranás (The Big Bang). Hangsúly a közelmúlton. Centralizmus. Csoportértékelési hibák. 124

125 Kommunikációs hibák Nem győződik meg a célmeghatározó megbeszélésen a vezető, hogy a beosztott tisztában van-e az elvárásokkal, esetleg nem vonja be a célmeghatározásba. Nem megfelelő kérdéseket alkalmaz információgyűjtésre az értékelő, a megszerzett információk esetleg összegzés (megértés ellenőrzése) hiányában elvesznek vagy torzulnak. Az aktív hallgatás mellőzése. A kellett volna kifejezés önmagában való használata. Megfoghatatlan tanácsok. Oda nem illő témák megbeszélése, ami az értékelt teljesítményével é l nem hozható h közvetlen kapcsolatba. Harmadik személyről történő beszélgetés, példálózás. Az érzelmek kezelése rossz,, esetleg képzés hiányában nem rendelkezik megfelelő interperszonális és empátiás készséggel az értékelő. Helytelen technikákat alkalmaz az értékelő az interjút lefolytató a viselkedés befolyásolására. 125

126 Képzés, fejlesztés Közoktatás Felsőoktatás Felnőttképzés Iskolarendszeren belüli és kívüli képzés Munkaerő-piaci képzés OKJ 126

Az előadás vázlata, témakörei. Teljesítményértékelés - TÉR. A TÉR fogalma (Randell szerint) 2. Az értékelő feladata. 1. A teljesítményértékelés - TÉR

Az előadás vázlata, témakörei. Teljesítményértékelés - TÉR. A TÉR fogalma (Randell szerint) 2. Az értékelő feladata. 1. A teljesítményértékelés - TÉR Az előadás vázlata, témakörei Teljesítményértékelés - TÉR 1. A teljesítményértékelés -TÉR fogalma 2. Az értékelő feladata 3. A TÉR céljai (Elbert, Randell) 4. A TÉR kérdései 5. A teljesítményértékelési

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Emberi erőforrás gazdálkodás. Ajánlott irodalmak. I.1. Vállalkozás- cég jellemzői

Az előadás vázlata, témakörei. Emberi erőforrás gazdálkodás. Ajánlott irodalmak. I.1. Vállalkozás- cég jellemzői Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei III. A személyügyi tevékenység magyarországi

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Az előadás vázlata, témakörei Emberi erőforrás menedzsment Ajánlott irodalom 1. Az emberi erőforrás menedzsment alapfogalmai 2. Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 3. A személyügyi

Részletesebben

A személyügyi tevékenység magyarországi története és. Emberi erőforrás gazdálkodás

A személyügyi tevékenység magyarországi története és. Emberi erőforrás gazdálkodás A személyügyi tevékenység magyarországi története és helye a szervezetben 1 Az előadás vázlata, témakörei 1. A személyügyi tevékenység é magyarországi története 2. A személyügyi tevékenység magyarországi

Részletesebben

(toborzás, kiválasztás, alkalmazás,

(toborzás, kiválasztás, alkalmazás, Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) 1 A személyzet-beszerzési folyamat elemei Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 2 A TOBORZÁS CÉLJA Megüresedő, üres vagy létesítendő

Részletesebben

Ajánlott irodalmak. A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés. Esettanulmány 1. Témakörök: Az előadás vázlata, témakörei

Ajánlott irodalmak. A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés. Esettanulmány 1. Témakörök: Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalmak A felnőttképzés és az emberi erőforrás fejlesztés Matiscsákné dr. Lizák Marianna adjunktus http://www.hrm.hu/ www.hrportal.hu http://www.matarka.hu- Humánpolitikai Szemle http://www.munkaugyiszemle.hu/

Részletesebben

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés)

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 1 2 A személyzet-beszerzési folyamat elemei Toborzás Kiválasztás Alkalmazás

Részletesebben

Emberi erőforrás gazdálkodás

Emberi erőforrás gazdálkodás Munkakör értékelés 1 AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Munkakör értékelés Kompetencia, kompetencia típusok Munkaköri leírás 2 Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés kö éték olyan folyamat, amelynek

Részletesebben

gazdálkodás elméleti alapjai Emberi erőforrás gazdálkodás

gazdálkodás elméleti alapjai Emberi erőforrás gazdálkodás Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai 1 Az előadás vázlata, témakörei Bemutatkozás, tantárgyi követelmények Vállalkozás - cég jellemzői Gazdasági körforgás Termelési tényezők - inputok Gazdálkodás

Részletesebben

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés)

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 1 2 Előzmények On-site menedzsment Munkakör kialakítás Munkakörelemzés

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei

Az előadás vázlata, témakörei Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás menedzsment periodizálása és modelljei 1. Az emberi erőforrás menedzsment fejlődése 2. A személyügyi funkció fogalma 3. A személyügyi tevékenység periodizálása

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. 1. Vállalkozás- cég jellemzői. 2. Gazdasági körforgás. 4. Gazdálkodás 2011.01.31.

Az előadás vázlata, témakörei. 1. Vállalkozás- cég jellemzői. 2. Gazdasági körforgás. 4. Gazdálkodás 2011.01.31. Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás menedzsment elméleti alapjai Bemutatkozás, tantárgyi követelmények Vállalkozás- cég jellemzői Gazdasági körforgás Termelési tényezők- inputok Gazdálkodás

Részletesebben

Munkakör értékelés Személyzet-beszerzés (, (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, Munkakör értékelés Toborzás AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI

Munkakör értékelés Személyzet-beszerzés (, (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, Munkakör értékelés Toborzás AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Munkakör értékelés Személyzet-beszerzés (, (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) Munkakör értékelés Toborzás 1 2 Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés

Részletesebben

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés)

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) 2011.03.09. 2011.03.16. 2011.03.23. Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 1 2 A TOBORZÁS CÉLJA

Részletesebben

Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása. EEG_nappal

Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása. EEG_nappal Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei 1 Az előadás vázlata, témakörei 1. Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése 2. A személyügyi funkció fogalma 3. A személyügyi tevékenység periodizálása

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés)

Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) A személyzet-beszerzési folyamat elemei Személyzetbeszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 1 2 A HR áramlás első alrendszere: beáramlás - a

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei

Az előadás vázlata, témakörei Az előadás vázlata, témakörei eljesítménymenedzsment - eljesítményértékelési rendszer ÉR 1. A teljesítménymenedzsment - 2. eljesítményértékelési rendszer -ÉR 1 2 eljesítménymenedzsment rendszer ( rendszer)

Részletesebben

Emberi erőforrás gazdálkodás

Emberi erőforrás gazdálkodás 1 Az előadás vázlata, témakörei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi erőforrás gazdálkodás periodizálása és modelljei III. A személyügyi tevékenység magyarországi

Részletesebben

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, Emberi erőforrás gazdálkodás

Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, Emberi erőforrás gazdálkodás Személyzet-beszerzés (toborzás, kiválasztás, alkalmazás, beillesztés) 1 AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Toborzás Kiválasztás Alkalmazás Beillesztés 2 Előzmények Munkakör kialakítás Munkakörelemzés Munkakör

Részletesebben

EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Az EEM végső célja

EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.) Az EEM végső célja Emberi erőforrás gazdálkodás, munkaerő gazdálkodás a szervezetben. EEM fogalma,célja, funkciói és feladatai 1 2 Az EEM fogalma Az emberi erőforrás menedzsment a szervezeti és a szervezetben dolgozó egyének

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Munkakörtervezés és -értékelés

Munkakörtervezés és -értékelés Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Ajánlott irodalmak. I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai. I.2. Gazdasági körforgás

Az előadás vázlata, témakörei. Ajánlott irodalmak. I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai. I.2. Gazdasági körforgás Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai, periodizálása, modelljei és tevékenységei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Ajánlott irodalmak. I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai. I.2. Gazdasági körforgás

Az előadás vázlata, témakörei. Ajánlott irodalmak. I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai. I.2. Gazdasági körforgás Az előadás vázlata, témakörei Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai, periodizálása, modelljei és tevékenységei Ajánlott irodalom I. Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai II. Az emberi

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Emberierőforrás-menedzsment

Emberierőforrás-menedzsment Emberierőforrás-menedzsment Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak Pénzügy mesterszak Műszaki menedzser mesterszak 1 5. tétel: Az emberierőforrás-menedzsment alapfogalmai Az

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

adjunktus (Sportszerv. II. évf. NAPPALI és KOMM III. évf. NAPPALI) tanév II. félév 1. rész Matiscsákné dr. Lizák Marianna

adjunktus (Sportszerv. II. évf. NAPPALI és KOMM III. évf. NAPPALI) tanév II. félév 1. rész Matiscsákné dr. Lizák Marianna adjunktus (Sportszerv. II. évf. NAPPALI és KOMM III. évf. NAPPALI) 1 Az emberi erőforrás gazdálkodás elméleti alapjai 2 Az előadás vázlata, témakörei Bemutatkozás, tantárgyi követelmények Vállalkozás -

Részletesebben

MC Kérdés. SC Kérdés. SC Kérdés

MC Kérdés. SC Kérdés. SC Kérdés Melyik a helyes válasz? (több helyes válasz is lehetséges). A távmunka definíciója szerint három feltételnek kell egyidejűleg teljesülnie a hatékony távmunkához: a kialakított távmunkahely HELYES info-tele-kommunikációs

Részletesebben

Élelmezésvezető Élelmezésvezető

Élelmezésvezető Élelmezésvezető A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai

Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Pályázati adatlap. Alapadatok

Pályázati adatlap. Alapadatok Pályázati adatlap Kérjük, töltse ki a részvételi nyilatkozatot és a kérdőívet. A 250, illetve 1000 főnél többet foglalkoztató pályázók számára a kiegészítő kérdéseket ( Csak 250/1000 főnél többet foglalkoztató

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Alapvető célok (perpose, vision) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objecitives) Közvetlen, irányítási célok (goals)

Alapvető célok (perpose, vision) Küldetés (mission) Távlati, tartós célok (objecitives) Közvetlen, irányítási célok (goals) 8. A vállalkozások célrendszere. A küldetés. A célok és erőforrások kapcsolata. A vállalkozások erőforrásai, sajátosságaik. Az emberi erőforrással való gazdálkodás specifikumai. Az információ, mint erőforrás.

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Emberi erőforrás menedzsment

Emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Teljesítményértékelés Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz 64-88 A teljesítményértékelés A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről

Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről 1. előadás 1 Áttekintés az emberi erőforrás menedzsmentről A vállalati erőforrások 4 M modellje M1 money ( pénz) M2 man ( emberi erőforrások ) M3 manufacturing ( gyártási módszerek M4 market ( piac ) 2

Részletesebben

Dr. Topár József (BME)

Dr. Topár József (BME) (BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-

Részletesebben

A szakmai gyakorlat rendje a Nemzetközi gazdálkodás szak, levelező és távoktatás tagozat hallgatói részére

A szakmai gyakorlat rendje a Nemzetközi gazdálkodás szak, levelező és távoktatás tagozat hallgatói részére A szakmai gyakorlat rendje a Nemzetközi gazdálkodás szak, levelező és távoktatás tagozat hallgatói részére A Nemzetközi gazdálkodás szak képzéséhez előírt szakmai gyakorlatok rendjét a Főiskola Kreditrendszerű

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés

MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:

Részletesebben

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Szociális információnyújtás a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Pro-Team Nonprofit Kft. rehabilitációs akkreditált foglalkoztató, ahol több mint 2000 fő megváltozott

Részletesebben

Munkáltatói igények, foglalkoztatási stratégiák, együttműködések

Munkáltatói igények, foglalkoztatási stratégiák, együttműködések A foglalkoztatás fejlesztés helyzete, céljai Szabolcs- Szatmár-Bereg megyében Munkáltatói igények, foglalkoztatási stratégiák, együttműködések Kisvárda, 2017. január 23. Dr. Papp Csaba megyei jegyző Szabolcs-Szatmár-Bereg

Részletesebben

BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE

BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE B e l s ő é s k ü l s ő k o m m u n i k á c i ó s t e r v Oldal

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

A globalizáció hatása a munkaerőpiaci

A globalizáció hatása a munkaerőpiaci A MUNKAERŐPIAC FOGALMA ÉS JELLEMZŐI Benkei-Kovács Balázs - Hegyi-Halmos Nóra: Munkaerőpiac és foglalkoztatáspolitika A globalizáció hatása a munkaerőpiaci folyamatokra Globális felmelegedés Globális gazdaság

Részletesebben

A jogviszony átminősítése az adóhatósági ellenőrzés során

A jogviszony átminősítése az adóhatósági ellenőrzés során OBB-KLUB A jogviszony átminősítése az adóhatósági ellenőrzés során 2015.11.25. Az ellátandó feladat jellege és feltételei határozzák meg, hogy egy munkavégzésre milyen jogviszony válaszható. A felek szabadsága,

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

J a v a s l a t az ÓZDINVEST Kft. ügyvezetői állás betöltésére vonatkozó nyilvános pályázat kiírására

J a v a s l a t az ÓZDINVEST Kft. ügyvezetői állás betöltésére vonatkozó nyilvános pályázat kiírására J a v a s l a t az ÓZDINVEST Kft. ügyvezetői állás betöltésére vonatkozó nyilvános pályázat kiírására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: P.H. Településfejlesztési Osztály Ózd, 2017. október 26. Ózd

Részletesebben

vizsgakövetelménye alapján készült. 2/32

vizsgakövetelménye alapján készült. 2/32 Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján. Szakképesítés, szakképesítés-elágazás, rész-szakképesítés,

Részletesebben

KOVÁCSNÉ DR. SZEKÉR ENIKŐ BV. EZREDES FŐOSZTÁLYVEZETŐ PROJEKT SZAKMAI VEZETŐ

KOVÁCSNÉ DR. SZEKÉR ENIKŐ BV. EZREDES FŐOSZTÁLYVEZETŐ PROJEKT SZAKMAI VEZETŐ -VEKOP-16 A VERSENYKÉPES KÖZSZOLGÁLAT SZEMÉLYZETI UTÁNPÓTLÁSÁNAK STRATÉGIAI TÁMOGATÁSA - A CÉLTERÜLETEK RÖVID BEMUTATÁSA KOVÁCSNÉ DR. SZEKÉR ENIKŐ BV. EZREDES FŐOSZTÁLYVEZETŐ PROJEKT SZAKMAI VEZETŐ BUDAPEST

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata

Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Nem pedagógus munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelési szabályzata Az adminisztratív és technikai feladatokat ellátó foglalkoztatottak teljesítmény-értékelése Felelős: az igazgató Hatóköre:

Részletesebben

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés

2. előadás. Munkakörelemzés és -tervezés 2. előadás Munkakörelemzés és -tervezés 1 A munkakörelemzés I. A munkakör fogalma A munkakörelemzés fogalma és Tartalma 2 . A szervezet legkisebb azonosítható egysége, aminek felelőse van. A munkakör:

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan. Toborzás. Daruka Eszter 2015 tavasz

Vállalatgazdaságtan. Toborzás. Daruka Eszter 2015 tavasz Vállalatgazdaságtan II. Toborzás Daruka Eszter 2015 tavasz A mai menü Áttekintés, ellenőrző kérdések EEM modell A hiány betöltésnek módozatai A toborzás-kiválasztás folyamata A toborzás célja és módszerei

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

ÁLLÁSHIRDETÉS TARTALÉKLISTA LÉTREHOZÁSA CÉLJÁBÓL

ÁLLÁSHIRDETÉS TARTALÉKLISTA LÉTREHOZÁSA CÉLJÁBÓL ÁLLÁSHIRDETÉS TARTALÉKLISTA LÉTREHOZÁSA CÉLJÁBÓL Munkakör Besorolási csoport/besorolási fokozat AD 6 Szerződés típusa Hivatkozás A pályázatok benyújtásának határideje A munkavégzés helye Humánerőforrás

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

SZEMÉLYI FELTÉTELEK, OKTATÁS, KÉPZÉS

SZEMÉLYI FELTÉTELEK, OKTATÁS, KÉPZÉS EH - 04 MINŐSÉGÜGYI ELJÁRÁS SZEMÉLYI FELTÉTELEK, OKTATÁS, KÉPZÉS 1. ELJÁRÁS CÉLJA Az eljárás célja a Polgármesteri Hivatal személyi állományára vonatkozó képesítési, képzettségi követelmények meghatározása,

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

A KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK

A KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK KÖFOP-2.1.5-VEKOP-2016 A KÖZSZOLGÁLATI KARRIERT TÁMOGATÓ RENDSZEREK - A KOMP-RENDSZER - Dr. Malét-Szabó Erika Ph.D r. alezredes főtanácsadó a Kiválasztási Munkacsoport vezetője Budapest 2018.01.26. KÖFOP-2.1.5-VEKOP-16.

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

A KÉPZÉS RENDSZERE ÉS MÓDSZERE

A KÉPZÉS RENDSZERE ÉS MÓDSZERE É PZ ME SIS Ő ET RT K K YO ZA ÁN I S LM ZÉS NU P TA BBKÉ SI TÁ VÁ GA TO AZ YÚ ZIG ÁN KÖ AKIR SZ KÉ Az állami tisztviselőkről szóló 2016. évi LII. törvény (a továbbiakban: Áttv.) jelentős mértékben átalakítja

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

A gazdálkodás és részei

A gazdálkodás és részei A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít

Részletesebben

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei

11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei 11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,

Részletesebben

A menedzsment alapjai

A menedzsment alapjai Dr. Roóz József A menedzsment alapjai Szerző: Dr. Roóz József, 2006 ISBN 978-963-394-669-5 A Budapesti Gazdasági Főiskola megbízásából kiadta a Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő

Részletesebben

14. EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSMENT SZAKMACSOPORT

14. EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSMENT SZAKMACSOPORT 14. EGÉSZSÉGÜGYI MENEDZSMENT SZAKMACSOPORT 14.A. Egészségbiztosítás 14.1. Egészségbiztosítási szak 14.4. Egészségügyi operátor () 14.. Egészségügyi operátor (4) 14.8. Egészségügyi ügyvitelszervező 14.9.

Részletesebben

Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban

Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás bevezetésének lehetősége a közszolgálatban Dr. Szakács Gábor egyetemi docens, kutatócsoport vezető Nemzeti Közszolgálati Egyetem Innováció Növekedés

Részletesebben

Alcsoport_DE_munkatarsi_2017_NK. Válaszadók száma = 17. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 50% 25%

Alcsoport_DE_munkatarsi_2017_NK. Válaszadók száma = 17. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 50% 25% Válaszadók száma = 7 Felmérés eredmények Jelmagyarázat Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián Kérdésszöveg Bal pólus Jobb pólus n=mennyiség átl.=átlag md=medián elt.=átl. elt. tart.=tartózkodás

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Új munkatársak megtalálása és megtartása. Hungary s leading job board.

Új munkatársak megtalálása és megtartása. Hungary s leading job board. Új munkatársak megtalálása és megtartása Célok Toborzással kapcsolatos célok Jelentkezők- minőség és mennyiség Time to hire rövidítése Állásajánlatok elfogadási arányának a növelése Célcsoport Szakmailag

Részletesebben

A fejvadászat természetrajza. Dr. habil. Szretykó György tanszékvezető egyetemi docens

A fejvadászat természetrajza. Dr. habil. Szretykó György tanszékvezető egyetemi docens A fejvadászat természetrajza Dr. habil. Szretykó György tanszékvezető egyetemi docens A fejvadászat fogalma Hosszú múltra tekint vissza Ma: a külső forrásból történő toborzás egyik típusa Kemény G.: A

Részletesebben

Javaslat az Ózd és Térsége Szociális, Egészségügyi és Gyermekjóléti Integrált Intézmény igazgatói beosztás ellátására vonatkozó pályázat kiírására

Javaslat az Ózd és Térsége Szociális, Egészségügyi és Gyermekjóléti Integrált Intézmény igazgatói beosztás ellátására vonatkozó pályázat kiírására Javaslat az Ózd és Térsége Szociális, Egészségügyi és Gyermekjóléti Integrált Intézmény igazgatói beosztás ellátására vonatkozó pályázat kiírására Előterjesztő: Társulási Tanács Elnöke Előkészítő: Hatósági

Részletesebben

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél 1. A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Kft 2007-től munkaerő közvetítő irodát üzemeltet megváltozott munkaképességű munkavállalók számára. Mint olyan,

Részletesebben

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben