CONTROLLING ALAPJAI. Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék Dr. Majoros György 1

Átírás

1 CONTROLLING ALAPJAI Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék Dr. Majoros György 1

2 Controllingrendszer Két integrált, módszertanilag egységes, egymásra épülő, egymással alá-fölé rendeletségi kapcsolatban lévő alrendszerre szakosodott: A stratégiai időszak egyes gazdasági éveinek a feladatait oldja meg Controllingrendszer Operatív controllingalrendszer A stratégiai controllingalrendszer 3-5 évet átfogó stratégia Dr. Majoros György 2

3 A stratégiai és az operatív controlling együttes funkcionálásának folyamatmodellje Dr. Majoros György 3

4 KÖRNYEZET A TÁRSADALMI, GAZDASÁGI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET IGÉNYEINEK ÉS ADOTT FELTÉTELEINEK RENDSZERE JÖVŐKÉP JELEN ÁLLAPOT JELLEMZŐI Hosszú távú növekedési, fejlődési célok és sikertényezők Erősségek-Gyengeségek STRATÉGIAI CÉLRENDSZER STRATÉGIA TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS Stratégia Funkcionális részstratégiák STRATÉGIAI TERVEZÉS Pénzügyi befektetési terv,intézkedési tervek, Üzleti tervek, Taktikai tervek. BSC Balanced Scorecard KÜLDETÉS A szervezet hosszú távú politikája Akvizíciók Humánpolitika SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE Szervezettségi Minőségi Értékrend szint színvonal SWOT-analízis STRATÉGIAI MENEDZSMENT ViziótechnikaBenchmarking S T R A T É G I A I C O N T R O L L I N G A L R E N D S Z E R BEFEKTETŐK ÉS A TULAJDONOSOK ELVÁRÁSAI 4 S T R A T É G I A I C O N T R O L L I N G A L R E N D S Z E R

5 O P E R A T Í V C O N T R O L L I N G - A L R E N D S Z E R E I TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS Stratégia BESZÁMOLÓK Operatív BEFEKTETÉSI INTÉZKEDÉSI TERVEK MEGVALÓSÍTÁSA STRATÉGIAI TERVEZÉS Pénzügyi befektetési terv,intézkedési tervek, Üzleti tervek, Taktikai tervek. ÉVES OPERATÍV TERVEZÉS Teljesítményterv Költségterv Finanszírozási terv Eredményterv Pénzügyi terv FOLYAMATORIENTÁLT OPERATÍV MEGVALÓSÍTÁS TERV/TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉS Operatív O P E R A T Í V C O N T R O L L I N G - A L R E N D S Z E R E I KÖRNYEZET Dr. Majoros György 5

6 Controllingrendszer A stratégiai controlling és az operatív controlling TERVEZÉSNÉL lép kapcsolatban A stratégiai terv éves taktikai tervei adják a megfelelő inputot az operatív controlling egy gazdasági évre vonatkozó tervezési munkáihoz. A tervek megvalósulását, környezeti igények teljesítését (annak mértékét) az operatív controlling az értékteremtő folyamatoknak, illetve azok termékeinek terv-tény ellenőrzésével elemzi. Az eltérésekről és a környezeti tapasztalatokról, az operatív controlling beszámoló jelentések formájában informálja a vezetést, a stratégiai controlling közreműködésével Dr. Majoros György 6

7 Controllingrendszer Az operatív beszámolók és stratégiai tervek eltéréselemzéseit a stratégiai controlling végzi, ezzel megfelelő döntés-előkészítő információkat indukálva: A befektetői, részvényesi elvárások átértékeléséhez (küldetés), A jelen állapotjellemzők erősségeinek és gyengeségeinek újragondolásához, A stratégiának, a stratégiai célrendszernek esetleges módosításához és a struktúra átszervezéséhez Dr. Majoros György 7

8 A controllingrendszer szemléleti és módszertani szabályzókörének érvényesülése Visszacsatolás Tervezés Ellenőrzés Megvalósítás Dr. Majoros György 8

9 Jellemzők Controlling típusok Stratégiai controlling Operatív controlling Orientáció Környezet és vállalat adaptáció A vállalati folyamatok gazdaságossága Tervezési fokozat Stratégiai terv Taktikai és operatív terv Dimenziók Elérendő cél Esélyek/kockázatok Erős/gyenge pontok Stabilitás Sikerpotenciál Ráfordítás/eredmény Költség/hozam Gazdaságosság, nyereség, Rentabilitás, likviditás Dr. Majoros György 9

10 Dr. Majoros György 10

11 A stratégiai controlling alrendszere A stratégiai menedzsment (Irányítás) Controllingrendszer Olyan szervezeti struktúrát kell létrehozni, amely képes a környezeti változásokat befogadó és leképező stratégiát érdemben megvalósítani. A vezetés stratégiai feladatainak támogatása. Stratégiai controlling Stratégiai controlling alrendszerének funkcionálása 1.Stratégia kialakítása. 2.Hagyományos controlling funkciók Stratégiai tervezés, Stratégiai terv-tény eltéréselemzés, Információkezelés Dr. Majoros György 11

12 1. A stratégiai controlling feladatai 6. A stratégia meghatározása 1. A szervezet küldetésének (Mission) meghatározása 5. A stratégiai célrendszer összeállítása 4. A szervezet jelen állapotjellemzőinek meghatározása, a gyengeségek és erősségek feltárása 3. A szervezet jövőképének (Vision) kialakítása 2. A szervezet kultúra modellje Dr. Majoros György 12

13 1.1. A szervezet küldetésének (Mission) meghatározása Vállalati misszió Misszió (küldetés) A szervezet küldetésének, fő működési céljainak meghatározása. Fő kérdés: adott szervezett, társadalmi, gazdasági, kulturális környezet, mely elvárásainak és igényrendszerének kielégítését célozza meg felvállalni, valamint milyen eszközökkel és kulturális elkötelezettséggel kívánja azt a jövőben megvalósítani. A szervezetek küldetése, tartalmilag három részre bontható: Szervezet működésének általános céljait deklarálja, A szervezet hosszú távú üzletpolitikai céljait határozzák meg, akvizícókat, (termék, kereskedelmi, szervezeti) struktúra egészét érintő beruházásokat, szervezetfejlesztési akciókat, a tőzsdére való bevezetést, a stratégiai menedzsmentnek minőségcélú (TQM-)továbbfejlesztését. Célok kitűzésénél beruházás gazdaságossági számítások, üzlet értékeléseket (DCF-metodika), kockázatelemzéseket (Risk Management) végeznek. A szervezet átstrukturálásának legfontosabb eszköze a változás levezénylése (Change Management). A küldetés puha céljait rögzítik, ami arra irányul, hogy a humánerőforrást a szervezeti politika realizálására mozgósítsák. Megegyezési célokon alapuló vezetési módszert, Management by Objective-t (MBO) Dr. Majoros György 13

14 Pl.: Novartis: Legfőbb célunk a betegségek megelőzésére és gyógyítására szolgáló, a fájdalmakat csökkentő és az életminőséget javító, innovatív termékek felfedezése, kifejlesztése és piacra vitele. Mindemellett célunk a kiemelkedő teljesítményünket tükröző részvénytulajdonosi hozam biztosítása, és mindazok méltó jutalomban részesítése, akik elképzeléseiket és munkájukat vállalatunk szolgálatába állítják Dr. Majoros György 14

15 1.1. A szervezet küldetésének (Mission) meghatározása Vállalati misszió A szervezet küldetését gyakran ún. szlogen formájában népszerűsítik. Pl.: Angol autógyár szlogenje: 3Q (qualitiy, azaz minőség) Minőségi munka - Minőségi termék - Minőségi élet Dr. Majoros György 15

16 1.2. A szervezeti kultúra modellje Kiemelt feladatot jelent a küldetés szervezetpolitikai céljait keretező ún. szervezetikultúra-modell összeállítása. Modell lényege: meghatározásra kerüljön a szervezet uralkodó értékrendje, elérendő minőségi színvonala szervezeti-működési szintje amelyek, kultúrjavak, kultúrtevékenységek, kultúrtermékek formájában jeleníthetőek meg Dr. Majoros György 16

17 1.3. A szervezet jövőképének (Vision) kialakítása Vállalati vízió Vízió (jövőkép) keretében, a szervezet fejlődési, növekedési céljait, az elérendő sikerkritériumokat a stratégiai controlling koordinatív közreműködésével, külső tanácsadó szervezetek segítségével a stratégiai menedzsment határozza meg. A jövőkép kialakítására több módszer áll rendelkezésre: Benchmarking módszer, Forgatókönyv módszer. Típusai: Jövőbeni tevékenységi kört meghatározó, Jövőbeni új szükségletek felismerésén alapuló (innovatív), Legfontosabb cselekvési irányvonalakat és az elérendő pozíciókat meghatározó Dr. Majoros György 17

18 Pl.: E.ON: Az E.ON lesz a világ vezető áram- és gázszolgáltató vállalata Dr. Majoros György 18

19 1.4. A szervezet jelen állapotjellemzőinek meghatározása, a gyengeségek és erősségek feltárása Eszköze: SWOT analízis, kisebb vállalatok esetén az ún. ellenőrző listák felhasználásával, vezetői interjúk formájában Dr. Majoros György 19

20 1.5. A stratégiai célrendszer összeállítása A stratégiai célrendszert az erősségeknek, lehetőségeknek megfelelő kitörési irányok meghatározására, valamint a veszélyhelyzetek és gyengeségek kivédésére állítják össze ún. részstratégiák formájában Dr. Majoros György 20

21 Pl. Termelő szervezeteknél, mely szakmai feladatokra szükséges funkcionális részstratégiákat megfogalmazni: Marketingstratégia, Innovációs K+F stratégia, Termék-és termelési stratégiai, Humán stratégia, Logisztikai stratégia, Vezetési-szervezési stratégia, Környezetvédelmi stratégia, Pénzügyi befektetési stratégia Dr. Majoros György 21

22 1.5. A stratégiai célrendszer összeállítása A részstratégiák irányulhatnak Új piacok meghódítására (termelő szervezeteknél), Szervezetfejlesztési projektek létrehozására, A szervezet minőségügyének fejlesztésére, Hosszú távú pénzügyi stabilitás és jövedelmezőség elérésére, Befektetésére, valamint a szervezet tőzsdére történő vitelére, Gyártmány-, gyártásfejlesztésre, K+F projektekre, Humánerőforrás-gazdálkodásra Dr. Majoros György 22

23 1.6. A stratégia meghatározása A stratégiát a jövőalkotás állandóan változó eszközeként is definiáljuk, amely összekapcsolja a környezeti változásokat a szervezet struktúrájának változási igényeivel. A szervezetek stratégiái a működés, a jövőkép és a küldetés szempontjából lehetnek: Dinamikusan előretörő (piachódító), Stagnáló (a működést fenntartó, túlélési) és, Visszafejlesztő (működést felszámoló, tőkét kivonó, átcsoportosító) stratégiák Dr. Majoros György 23

24 2. A hagyományos controlling funkciók 2.1.A stratégiai terv összeállítása A stratégiai terv összeállítását a stratégiai controlling végzi. A részstratégiák logikus keretbe foglalásáról van szó, azok megvalósításának, tervezett részköltségeinek a szervezet költségtervében való beépítésével, határidők és a realizálandó eredménycélok meghatározásával Dr. Majoros György 24

25 2.A hagyományos controlling funkciók 2.1.A stratégiai terv összeállítása A legtöbb szervezetnél a stratégiai tervezés indításaként a stratégiai célokat Számszerűsíthető (pénzügyi, befektetési) Nem számszerűsíthető (különféle vevői sikerkritériumok) Stratégiai mutatókká és jelzőkké alakítják Balanced Scorecard (BSC) Négy fő stratégiai nézőpont (pénzügyi, vevői, előállítási folyamatok és fejlődés) szerint csoportosítják Dr. Majoros György 25

26 2. A hagyományos controlling funkciók 2.1.A stratégiai terv összeállítása Következő lépésként: A stratégiai célok (mutatószámok) megvalósítására készítik el a stratégiai tervet határidők, felelősök, ráfordítások, kockázatok meghatározásával. A stratégiai terv különböző tervfejezetekből áll. Fő tervfejezetek: Pénzügyi, befektetési tervek, Intézkedési tervek, Stratégiai üzleti terv, Költségvetési kitekintéseinek szakmai (stratégiai) tervei, Taktikai tervfejezet Dr. Majoros György 26

27 2.A hagyományos controlling funkciók 2.2. A stratégiai terv végrehajtás ellenőrzése Stratégiai controlling terv-tény ellenőrzési, eltérés-elemzési funkciójával végzi Az ellenőrzés éves, féléves intervallumokat ölel fel. Értékalapú vezetés (Value Based Management, VBM), Amely a stratégiai tervek megvalósulásának eredményességét a vállalati (tulajdonosi) érték növekedésével mérik. Az eltéréselemzésekről készült beszámolók alapját jelentik a stratégiai menedzsment visszacsatolási folyamatának, amely eredményeként akár a stratégiai tervet, vagy a stratégiai célokat is módosítani, korrigálni lehet. Dr. Majoros György 27

28 3. A stratégiai menedzsment fő mutatószámai és azok képzése 3.1. Az értékmérő módszerek pénzügyi-számviteli és vezetői számviteli stratégiai mutatószámai Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és mutatószámaik (ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.) 3.1. Értékmérő módszerek és mutatószámok Tőkeérték módszerek és mutatószámok Részvényesi érték Shareholder Value, SHV Diszkontált cash flow Disconted Cash Flow, DCF Diszkontált szabad cash flow Disconted Free Cash Flow, DFCF Befektetésarányos cash flowmegtérülés Cash Flow Return on Investment (CFROI) VBM stratégiai controlling vezetői számviteli értékmérés módszerei Maradvány-nyereség módszere és mutatószámai Hozzáadott gazdasági érték Economic Value Added, EVA Gazdasági profit Economic Profit, EP Dr. Majoros György 28

29 Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és mutatószámaik Elsődlegesen egy lezárt, adott tényállapot felmérésére és rögzítésére fejlesztették ki a pénzügyi-számviteli értékmérő módszereket, illetve ezek mutatószámait. Ezek a mutatók döntően múltbeli teljesítményeikről szólnak, ennek ellenére a stratégiai tervezés gyakran használja őket döntései megalapozásához, a különböző időtávokra vonatkozó tervek összeállításához. Ez az a pont amikor a stratégiai controllerek bekapcsolódnak az értékelési munkákba, illetve a mutatószámok kialakításába.

30 Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és mutatószámaik (ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.) ROC (Return on Capital)= Tőkearányos eredménymutató A vállalkozás össze tőkéjének egy adott időszakra vonatkozó adózott eredményhozamát fejezi ki százalékban. ROC = x 100 ROE (Return on Equity)= Saját tőkére jutó adózott eredmény Saját tőke jövedelmezőségét fejezi ki. ROE = ROI (Return on Investment)= Befektetett eszközök megtérülési mutatója Összes eszközre vetítve mekkora az adózott eredmény mértéke. ROI = Adózott eredmény Összes forrás Adózott eredmény Saját tőke Adózott eredmény Összes eszköz Dr. Majoros György 30

31 Hagyományos pénzügyi-számviteli módszerek és mutatószámaik (ROC, ROE, ROI, ROS, ROA, EPS, D/E stb.) ROS (Return on Sales)= Árbevétellel arányos jövedelmezőségi mutató A vállalkozás jövedelmét viszonyítja az eladások nettó árbevételéhez ROS = ROA (Return on net Assets)= Eszköz arányos jövedelmezőségi mutató Az összes eszköz jövedelemtermelő képességét mérő mutató. ROA = EPS(Earning per Share)= Egy részvényre jutó nyereségi mutató EPS= Üzemi eredmény Értékesítés nettó árbevétele Adózott előtti eredmény Eszközök összesen Adózott eredmény Részvények száma D/E(Debit/Equity Ratio)= Idegen tőke és saját tőke arányát mutatja százalékban D/E= Összes kötelezettség x 100 Saját tőke Dr. Majoros György 31

32 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik A szervezetek, vállalatok értékalapú vezetése (VBM) a vállalati (tulajdonosi) érték stratégiai tervezésénél és mérésénél leginkább a különböző pénzügyi és szervezési tanácsadó cégek által kidolgozott, gyakorlatban mindinkább elterjedő vezetői számviteli értékmérő módszereket és mutatószámaikat használja. Ezeket a számításokat és elemzéseket, illetve a mutatószámok képzését döntően a VBM stratégiai controllerei végzik Dr. Majoros György 32

33 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik Két csoportba sorolhatjuk: Tőkeérték módszerek, Maradvány-nyereség módszerek Dr. Majoros György 33

34 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik A. Tőkeérték módszerek 1. Részvényesi érték (Shareholder Value, SHV) Az SHV a stratégiai időszak szabad cash flow-jelenértékének összege, amely a vállalat piaci értékének és a vállalati kintlévőség piaci értékének különbsége. SHV-mutató számításának tételei a részvényesiértékanalízis (Shareholder Value Analysis, SVA) alapján, több üzletágat működtető társaság esetén a következők: Dr. Majoros György 34

35 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik A. Tőkeérték módszerek Azüzletágak működő szabad cash flow-ja I. Szabad cash flow= Az adózás utáni, szabadon felhasználható pénzmennyiség, II. Az üzletágak működő szabad cach flow-jának az elkövetkező stratégiai időszak egyes éveire vonatkozó WACC-módszerrel diszkontált értékei WACC (Weighted Average Cost of Capital)= Súlyozott átlagos tőkeköltségi mutató, III. A stratégiai időszak egyes éveinek diszkontált, működésbe bevont szabad cash flow-összegének jelenértéke, IV. A stratégiai időszak végi maradványérték jelenértéke, V. Az üzletvitelhez nem felhasznált eszközök és értékpapírok összege, VI. Idegen tőke piaci érték( kötelezettségek piaci értéke), SHV=(I+II+III+IV+V)-VI Dr. Majoros György 35

36 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik A. Tőkeérték módszerek 2. Diszkontált cash flow (Disconted Cash Flow, DCF), diszkontált szabad cash flow 3. Befektetésarányos cash flow-megtérülés (Cash Flow Return on Investment, CFROI CFROI diszkontráta számításának célja, a stratégiai időszakban kitermelendő cash flow jelenértékének összevetése a beruházás kezdeti értékével, úgy, hogy ennek egyenlege nulla legyen. A módszert, illetve a mutatószámot a beruházási projektek gazdaságossági számítására alkalmazzák Dr. Majoros György 36

37 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik B. Maradvány-nyereség módszerek 1. Hozzáadott gazdasági érték( Economic Value Added, EVA) A mutatószám a vezetés értékelésére szolgál, azt prezentálja, hogy egy adott időszakban mennyi érték képződött a vállalatnál, illetve mennyi értéket használtak fel. Számítása: Adózás utáni működési eredményből kivonjuk tőkedíjat (befektetett tőke* tőkeköltség szorzatát) Dr. Majoros György 37

38 Az értékalapú vezetés (VBM) vezetői számvitelében használt értékmérő módszerek és mutatóik B. Maradvány-nyereség módszerek 2. Gazdasági profit ( Economic Profit, EP) Gazdasági profit= Befektetett tőke* (ROIC-WACC) ROIC (Return on Invested Capital)= A jövedelemtermelő képesség mutatója ROIC = NOPLAT Befektetett tőke NOPLAT (Net Operating Profit Less Adjusted Taxes) = A halasztott adóval korrigált nyereségadó, nettó működési eredmény NOPLAT=EBIT-(EBIT után fizetett adó+halasztott adófizetési kötelezettség) EBIT (Earnings Before Interest and Taxes)= Kamat és adófizetés előtti nyereség EBIT= Nettó árbevétel-(értékesített termékek közvetlen ktg.+ Értékesítés közvetett költsége- Tárgyi eszközök amortizációja) Dr. Majoros György 38

39 3. A stratégiai menedzsment fő mutatószámai és azok képzése 3.2. Balanced Scorecard (BSC-) mutatószámok és azok képzése A BSC a stratégiai terv teljesítmények tervezési és értékelési mutatószámrendszere. A pénzügyi és nem pénzügyi jellegű mutatók kombinációjából (kiegyensúlyozott kezeléséből) származik Dr. Majoros György 39

40 3. A stratégiai menedzsment fő mutatószámai és azok képzése 3.2. Balanced Scorecard (BSC-) mutatószámok és azok képzése Kialakulása: A múlt század 90-eséveinek elején David Norton és Robert Kaplan egy olyan kiegyensúlyozott, a stratégiából kiinduló mutatószámrendszert dolgozott ki, amely hatékony segítője lehet a menedzsmentnek az üzletmenet nyomon követésében és irányításában Dr. Majoros György 40

41 3.2. A Balanced Scorecard Elnevezés eredete: Balanced: kiegyensúlyozott, harmonikus, Scorecard: eredménykártya. A BSC feladata: Kommunikáció, Értékelés. Kialakításának mozgatórugói A vevők igényeinek markáns növekedése, alkupozíciójának erősödése, A növekvő éleződő verseny, A jövőkép mérhető célokká történő lebontásának nehézségei, Problémák a stratégiai kommunikálása terén, A stratégia és a mindennapos gyakorlat elszakadása egymástól Dr. Majoros György 41

42 3.2. A Balanced Scorecard A kiegyensúlyozott stratégiából kiinduló mutatószámrendszere a következő üzleti területek részére nyújt hatékony támogatást: Hosszú és rövidtávú vállalkozási tervezés, A stratégia kommunikálása, A stratégia, a stratégiai célok konkrét cselekvésekké alakítása, A célelérés nyomon követése, Új stratégiai célok kitűzése Dr. Majoros György 42

43 3.2. A Balanced Scorecard Hosszú távú Külső Pénzügyi BSC Nem pénzügyi Belső Rövid távú A BSC a nézőpontok kiegyensúlyozottságára törekszik Dr. Majoros György 43

44 3.2. A Balanced Scorecard Fontos előnyök: 1. A szervezet működésének középpontjába állítja a kritikus sikertényezőket, a stratégiai célok elérésének eredőit, tényezőit. 2.Stratégiai szinten integrálási keretet képes adni más vállalkozási programoknak, rendszereknek (TQM, IT). 3. Megfelel az információs korszak támasztott követelményeknek. 4.A folyamatszemlélet segítségével áttöri, ledönti a szervezeten belüli funkcionális gátakat Dr. Majoros György 44

45 3.2. A Balanced Scorecard A Balanced Scorecard nézőpontjaihoz kapcsolódóan a következők meghatározása szükséges: A többnyire stratégiai dimenziókat hordozó célok megállapítása. A kritikus teljesítménymutatók javítása terén intézkedések foganatosítása. A kritikus teljesítménymutatók, mérőszámok kijelölése. Az előbbiek célértékeinek rögzítése Dr. Majoros György 45

46 3.2. A Balanced Scorecard 1. A tulajdonosok (befektetők) nézőpontja Célok: Jövedelmezőség, részvénytulajdonosi érték (SHV) növekedés. Kritikus teljesítménymutatók: Forgalomnövekedés, Profit, Cash flow, Tőkemegtérülés Dr. Majoros György 46

47 3.2. A Balanced Scorecard 2. A vevők nézőpontja Célok: Vevői elégedettség, piaci részesedés bővülése, partneri viszony az ügyfelekkel. Kritikus teljesítménymutatók: Piaci részesedés, Új termékek aránya az árbevételben, Külső hibaráta, A logisztikai teljesítmény, Törzsvevői értékesítés aránya Dr. Majoros György 47

48 3.2. A Balanced Scorecard 3. A működési folyamatok nézőpontja Célok: Hatékony folyamatok, termelési know-how, megelőzés a minőségirányításban, gyors reagálás. Kritikus teljesítménymutatók: Termelékenység, Kapacitáskihasználás, Átfutási idők, Belső hibaráta, Termékbevezetés időszükséglete, Készletforgás Dr. Majoros György 48

49 3.2. A Balanced Scorecard 4. A szervezet megújulási (innovációs) tanulási képessége Célok: Technológiai vezető szerep, stratégiai reagálóképesség, szervezeti képességek fejlesztése, kiaknázása. Kritikus teljesítménymutatók: Bevezetett technológiák száma, aránya, Új termékfejlesztések száma, aránya, Új fejlesztések forgalma, Jövedelmezősége, Innovatív ötletek száma, Megvalósítási arány, a képzés hatékonysága, projektek száma, hatékonysága Dr. Majoros György 49

50 3.2. A Balanced Scorecard nézőpontjai Pénzügyi teljesítmény Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Vevők Mit várnak el tőlünk a vevőink/fogyasztóink? JÖVŐKÉP ÉS STRATÉGIA Működési folyamatok Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Tanulás és fejlődés Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? Célok Mutatók Elvárások Intézkedések Dr. Majoros György 50

51 3.2. A Balanced Scorecard alapmodell lényege a küldetés és a stratégia tisztázása és intézkedésekké alakítása, a stratégiai célok és mutatók összekapcsolása a szervezeti egységek és az egyének céljaival, az elvárások rögzítése a célkitűzésekhez rendelt mutatószámokon keresztül, valamint a stratégiából levezetett intézkedések nyomon követése, illetve a stratégia működtetése Dr. Majoros György 51

52 3.2. A BSC teljesítménymutatók kidolgozásának ajánlott menete a következők szerint javasolható 1. Rendszermodell kialakítása, 2. Célok meghatározása, 3. Esetleges problémák, feladatok tisztázása (például integrálás más rendszerekkel), 4. Mérés, mutatók kidolgozása, 5. Kritikus sikertényezők meghatározása, 6. A teljesítmény kulcsmutatóinak kiválasztása, 7. Részmutatószámok, mutatószámrendszer kidolgozása Dr. Majoros György 52

53 3.2. A BSC bevezetésének folyamata Előfeltétele: Működő controllingrendszer, Létező stratégia, A folyamtok szabályozottsága. Szervezeti keretek megteremtése A stratégiai alapok tisztázása (elemzési szakasz) BSC bevezetés előkészítése 2-3 hét A BSC kialakítása (koncepcióalkotás) BSC kialakítás hét A szervezet stratégiaorientálttá tétele BSC bevezetés 1-1,5 év A BSC folyamatos alkalmazásának biztosítása BSC gondozása folyamatos Dr. Majoros György 53