A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései. V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

Átírás

1 A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

2 Member of Kommunalkredit Bank Impresszum Kiadja a TÖOSZ megbízásából az ÖNkorPRess Kiadó Felelős kiadó: Csiky Ildikó Nyomdai előkészítés: Szerif Kft.

3 Hogyan használjuk a Benchmarkrendszert A Benchmarkrendszer célja az, hogy támogassa a helyi önkormányzatok tevékenységének javítását. Három fő szerepkörében minősíti az önkormányzatot: vezetés, szolgáltatányújtás és közösségi részvétel. Az önkormányzatnak lehetőséget nyújt a Benchmarkrendszer arra, hogy összehasonlítsa saját teljesítményét a kritériumokkal leírt ideális helyi önkormányzatéval. Az eredmény alapként szolgál egy fejlesztési terv kidolgozásához, amelyben a résztvevő önkormányzat megállapíthatja a saját célkitűzéseit. A három szerephez 13 alapvető kompetenciát határoz meg a Benchmarkrendszer. A kompetenciák azt írják le, hogy a helyi önkormányzatnak mit kell ahhoz tennie, hogy hatékonyan töltse be a szerepét. A valóságban a helyi önkormányzatok teljesítménye nagyon különbözik egymástól, azonban valamennyinek meg kell próbálnia a legjobb szinten teljesíteni. A Benchmarkrendszer valamennyi kompetencia teljesítésében az 1től az 5ös szintig osztályoz. Így a helyi önkormányzat teljesítménye valamennyi kompetencia tekintetében értékelhetővé válik. A teljesítmény megítéléséhez a rendszer néhány tipikus pozitív vagy negatív jelet (indikátort) is megfogalmaz, amelyek eligazításul szolgálhatnak az értékelés során. Emellett az egyes kompetenciákban nyújtott teljesítmény feltárását segítő kérdéseket is tartalmaznak az egyes kompetenciákat leíró táblák. A Benchmarkrendszer segítségével lehetséges, hogy a helyi önkormányzat saját maga értékelje a teljesítményét, amit az e célra kidolgozott külön útmutató és kérdőív támogat. Azonban a folyamat sokkal hathatósabb a Támogató Értékelés használatával. Ez esetben a helyi önkormányzat egy külső támogató csoportot hív meg, amely más önkormányzatoktól érkező 3 4 választott képviselőből és önkormányzati tisztviselőből áll. A Benchmarkrendszert alkalmazva ez a csapat készíti el az önkormányzat értékelését. A támogató csoport a látogatás előtt dokumentumokat tanulmányoz, majd 3 5 napig interjúk és csoportos beszélgetések, műhelyeken keresztül gyűjt további információt a helyszínen annak érdekében, hogy képet alkosson az önkormányzat teljesítményéről, az erősségekről és a gyengeségekről. A látogatás végén a csoport megbeszéli az önkormányzat vezetésével a feltárt értékelés tervezetét, és megegyeznek a javaslatokban. A külső nézőpont nagyobb objektivitást biztosít a folyamatnak és ezzel értékesebbé teszi az értékelést. Az értékelési folyamat komoly tapasztalat értékelőnek és értékeltnek egyaránt, és a megkezdett együttműködés arra is ösztönözheti a résztvevő önkormányzatokat, hogy a későbbiekben is együtt dolgozzanak és tanuljanak egymástól. Az értékelés után az önkormányzatnak kell kidolgoznia egy fejlesztési tervet, amely az erősségekre épít, a lehetőségeket kutatja fel és javítja a gyengébb területek teljesítményeit. Az országos önkormányzati szövetség feladata a Támogató Értékelés programjának menedzselése, azon helyi önkormányzatok megbízásából, amelyek abban részt kívánnak venni. Az Európa Tanács a programhoz szakértői támogatást és képzési segédanyagot nyújt. 3

4 Egy demokratikus helyi önkormányzat alapvető szerepei és kompetenciái

5 1. Szerep >>> Irányítás Jövőkép és stratégia A helyi lakosokkal és szervezetekkel közösen, valós értékeken nyugvó, reális jövőképet alkot, melyben egyensúlyban vannak a rövid és a hosszú távú célok. Biztosítja azt, hogy a prioritások tükrözzék az érdekeltek céljait, és azok széles körben ismertek legyenek. Közpolitikákat és stratégiát alkot, kommunikál, figyelembe véve a másoktól érkező javaslatokat. Nyomon követi, hogy a stratégia és a tervek megvalósítását, és a terveket és megvalósítást a változó körülményekhez illeszti. Politikai menedzsment A képviselőtestület, a polgármester és a hivatali vezetők az érintettekkel való konzultációt követően stratégiai célokat és prioritásokat alkotnak. A választott képviselők lehetőséget biztosítanak az önkormányzat, a helyi lakosok és azok szervezetei közötti szoros kommunikációra, és megpróbálják azok érdekeit képviselni a helyi politika alakításában. A polgármester és a testület szerepe és feladatmegosztása tisztázott, és a közösség érdekében megfelelő az együttműködésük. A polgármester, a választott képviselők és a hivatal köztisztviselői tiszteletben tartják egymás szerepét és szakértelmét, egymással jól kommunikálnak és együttműködnek. Egyértelműen szabályozott a funkcionális munka és feladatmegosztás a polgármester és a jegyző között. Az emberek igazgatása Értékeli az alkalmazottak és a választott képviselők munkáját; segíti őket konstruktív szerepek megtalálásában és felvállalásában, amelyekhez valódi támogatást és forrásokat is kapnak. Hatékony személyzeti elveket alkalmaz, és támogatja a karrierlehetőségeket. Delegálja a felelősséget a szakmai vezetőkre, ahol lehetséges, és elősegíti az innovációt. Kommunikáció A közösség valamennyi csoportját eléri, párbeszédet tart fenn velük, és segíti őket a helyi önkormányzattal való kapcsolattartásban. Folyamatosan jól informálja a választott képviselőket, a köztisztviselőket és a lakosokat a tevékenységeiről, az elért teljesítményekről, és konzultál velük a terveiről. Biztosítja, hogy a választott képviselőkkel kapcsolatot lehessen teremteni. Átláthatóság és elszámoltathatóság Példát mutatva vezet, és magas színvonalú teljesítményt nyújt. A döntéseket úgy publikálja és teszi közérthetővé, hogy azok ténylegesen hozzáférhetők és átláthatók legyenek. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt, munkájuk jól dokumentált és elérhető a nyilvánosság számára. Van előírás az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a vezetők vagyoni helyzetéről. A közbeszerzési eljárások átláthatók és megfelelnek a szabályozásnak és a helyi előírásoknak. Alapvető szerepek és kompetenciák 5

6 Alapvető szerepek és kompetenciák 6 2. Szerep >>> Szolgáltatásnyújtás Tervezés és felülvizsgálat Világos és hatékony tervezési rendszert alakít ki a közösségben, vállalkozói és szolgáltatói szinten egyaránt, mind rövid, mind pedig középtávra. Az önkormányzat bevezette és használja azokat a módszereket, amelyekkel ellenőrizhetővé válnak a helyi szolgáltatói teljesítmények. Az ágazatok közötti együttműködéssel biztosítja a szolgáltatások közötti horizontális koordinációt. Világosan és nyilvánosan tájékoztat a végrehajtás eredményeiről és a jövőbeni tervekről. A helyi szolgáltatások tervezésekor kikéri a választott képviselők, a köztisztviselők és a szolgáltatások igénybevevőinek véleményét. Innováció és változás Szembenéz a kihívásokkal, nyitott az új ötletekre és új módszerekre. Jó példákat, gyakorlatokat kutat fel, terjeszti a tanulságokat, és tanulási lehetőségeket teremt. Hatékonyan használja a projektmenedzsmentet a változások bevezetéséhez és a kitűzött célok eléréséhez. Szolgáltatásmenedzsment Hatékonyan és eredményesen szervezi meg a szolgáltatásokat, oly módon, hogy azok a lehetőségekhez képest jó színvonalúak legyenek; a legjobb teljesítményre sarkallja az alkalmazottakat, és figyelembe veszi a szolgáltatások felhasználóinak szempontjait. Célokat, prioritásokat, teljesítményindikátorokat, standardokat és célkitűzéseket használ valamennyi szolgáltatás tekintetében a teljesítmény növelésére, rendszeresen nyomon követi őket, annak érdekében, hogy a politikát és a tervezést informálja, és hogy megteremtse az elszámoltathatóság alapját. Az egyes szolgáltatásainak színvonalát összehasonlítja a legjobb önkormányzatokkal, és ezek alapján célokat tűz ki a szolgáltatásfejlesztésre. Ahhoz, hogy valóban fejlesszék a szolgáltatásokat, átfogó teljesítményellenőrzéseket tart, és beszámolókat készít azok eredményeiről. Jól kifejlesztett és megfelelően publikált panaszkezelési eljárásai vannak, amelyek elérhetők valamennyi állampolgár számára a különböző csatornák széles körén keresztül; valamint a kivizsgálják a panaszokat, és felhasználják azok tapasztalatait a szolgáltatások tökéletesítésére. Erőforrásgazdálkodás A pénzügyi tervezés több éves elemezés alapján történik, és fenntartható gazdálkodást folytat. Áttekinthető gazdálkodást folytat, annak érdekében, hogy a legjobb eredményeket érje, maximálisan kihasználhassa a rendelkezésre álló forrásokat értékképzésre, és elkerülje a túlzott kockázatot. A vagyonával hatékonyan gazdálkodik. Biztosítja, hogy az erőforrásgazdálkodás a helyi önkormányzat céljainak és prioritásainak megvalósítását biztosítsa. Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magáncégeknek és a nem kormányzati szervezeteknek arra, hogy bekapcsolódjanak a közjavak és szolgáltatások előállításába. Támogatja a változatos szolgáltatói kör létrehozását. Amennyiben az növeli a hatékonyságot, ösztönzi a PPPkonstrukciók alkalmazását. Kiszervezi a szolgáltatásnyújtást azokon a területeken, ahol a külső szolgáltatók bevonása minőségi javulást okozhat. Biztosítja az egyenlő versenylehetőségeket és hatékony közbeszerzési gyakorlatot folytat. Biztosítja az átláthatóságot és a partnerségi ügyek folyamatos ellenőrzését.

7 3. Szerep >>> Közösségi részvétel Állampolgári részvétel Folyamatosan tájékoztatja az állampolgárokat; kikéri, meghallgatja és válaszol a helyiek véleményére, és visszacsatolja a szolgáltatások felhasználóinak tapasztalatait a szolgáltatóknak. Lehetőséget teremt a helyi részvételre a szolgáltatásnyújtás tervezésénél és kivitelezésénél. Támogatja olyan civil szerveződések létrehozását, amelyek biztosítják az állampolgári részvételt a helyi döntéshozatalban. Ösztönzi a választásokon való részvételt. Szövetségek építése Erős partnerségeket hoz létre (pl. a szolgáltatásnyújtásban) a helyi szervezetekkel, a környező önkormányzatokkal és a kormányzat más helyi szintű szervezeteivel. Lehetőséget teremt, hogy a helyi szervezetek hozzájáruljanak a hatékony kormányzáshoz. A legjobbat hozza ki a nemzetközi együttműködések nyújtotta lehetőségekből. Közösségi vezetés Erősíti a közösség fejlesztését segítő szervezeti kapacitásait. Valódi és folyamatos, kétirányú kommunikációt biztosít a testület és az érdekcsoportok között. Olyan speciális fórumokat hoz létre, amelyek közös célokat teremthetnek és becsatornázhatják valamennyi érdekelt fél tudását, a stratégiáját és erőforrásait a közösségi tervezésbe. A település szebb jövője érdekében segíti a partnerek közötti kapcsolatot, támogatja a kezdeményezéseket, valamint hasznosítja a különböző energiákat és forrásokat. Alapvető szerepek és kompetenciák 7

8 Alapvető szerepek és kompetenciák 1. szerep >>> Irányítás 8

9 1. Kompetencia >>> Jövőkép és stratégia A közösség valamennyi csoportjával konzultálva valóságos jövőképet alkot egy olyan közösségről és helyi önkormányzatról, amelyet az emberek hosszú távra elképzelnek. Világos prioritásokat szab, megvalósítható stratégiát alkot, és hosszabb távra tervez e jövőkép eléréséhez. Rendszeresen nyomon követi a megvalósítást, és tökéletesíti a terveket. Szintjei (jövőkép és stratégia) Elkezdték meghatározni a jövőképet, de csak kevés konzultációval tették azt. Nem értékelték ki a jövőkép és a stratégia megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát. Volt néhány kísérlet a stratégia kialakítására, de a tervezés inkább rövid távú és taktikai jellegű. A terveket nem koordinálták megfelelően, és a végrehajtásuk nem volt szisztematikus. 3. szint A jövőképről ugyan konzultáltak befelé és kifelé, a megvalósíthatóságot és a fenntarthatóságot azonban nem értékelték ki. Világos stratégiát alkottak a hosszabb távú (ám nem túl hatékony) tervezés mellett. A jövőképnek és stratégiának nincs nagy befolyása a szolgáltatásnyújtásra. Hatékony a technikai tervezési folyamat, amely azonban szétdarabolt különálló szolgáltatási területekre. Erőfeszítéseket tettek a megvalósulás nyomon követésére. 5. szint A jövőképet az érdekeltek bevonásával alkották meg, és vizsgálták annak megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát is. Széles körű egyetértésen alapul a jövőkép, világos szerepekkel az alkalmazottak és a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) számára, és kölcsönös a tisztelet közöttük. Világos prioritásokat határoztak meg. A stratégia és a hosszú távú tervezés közvetlen befolyással van a politikára és a gyakorlatra; aktív a partnerség a helyi intézményekkel; és egyértelműen arra összpontosítanak, hogy jobb jövőt építsenek a helyi embereknek, és megoldják a közösség ügyeit. Szisztematikusan nyomon követik az eredményeket, és azokat a jövőképhez és stratégiához viszonyítva mérik. nyilvános és jó a stratégiai terv és használják is; a partnerszervezetek/intézmények teljes mértékben elkötelezetté váltak; mindenki számára elérhetők az információk, a támogatások és a szakmai tanácsok; az eredményről szóló információk nyilvánosak és könnyen hozzáférhetők. szegényes kommunikáció; a közösség bizonyos csoportjai kizárva érzik magukat; belső konfliktus, nem megfelelő vezetés. Vane elképzelése az önkormányzati vezetőknek arról, hogy mitől jó egy helyi önkormányzat Mit gondolnak a helyi emberek erről Egyetértés vane az önkormányzaton belül a fő stratégiai ügyekben Mit tett az önkormányzat a külső partnerekkel való jó együttműködésért Milyen eredménnyel Az emberek (pl. fiatalok) igényeire és ügyeire (pl. lakhatás) összpontosíte az önkormányzat Lefordítottáke a jövőképet világos célokká, mérföldkövekké, tervekké és célkitűzésekké Jó az együttműködés a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) és az alkalmazottak között Nyomon követike a megvalósulást és az elfogadott stratégiának és terveknek való megfelelés alapján értékelike 1. szerep >>> Irányítás 9

10 1. szerep >>> Irányítás Kompetencia >>> Politikai menedzsment A polgármester, a testület és a hivatal világosan szabályozott rendszerben, hatékonyan dolgozik együtt; a megfelelő egyeztetéseket követően közösen határozzák meg a stratégiai célokat és a prioritásokat. Szintjei (szerepek, hatalommegosztás, képviselet) A polgármester maga határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat, egyeztetések és tervezési folyamatok nélkül. A képviselők előrébb helyezik a pártérdekeket a települési érdekeknél; a választott képviselők és az állampolgárok között nincsen szoros kapcsolat. A polgármester és a választott képviselők folyamatosan beavatkoznak a település menedzsmentjébe a politikai szempontjaikkal, így nem sikerül a stratégiai szerepüket kialakítani, a hivatalnokok pedig nem tudják őket hatékonyan támogatni. Szegényes a kommunikáció, a bizalom és a tisztelet a politikai és a végrehajtói oldal között. 3.szint Gyenge politikai irányítás, korlátozott befolyással a helyi önkormányzat teljesítményére. Hatékony technikai tervezési folyamat, ami azonban szektorokra aprózódott. Részben átpolitizált döntéshozatali folyamat. Néha beavatkozik a politika a menedzsment ügyekbe. 5. szint A polgármester, a testület és a hivatal az érintettekkel folytatott egyeztetések után közösen határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat. A választott képviselők rendszeres fogadóórákat tartanak az állampolgárok részére, biztosítják a szoros kommunikációt az önkormányzat, a helyi lakosok és a szervezetek között, és megpróbálják érdekeiket képviselni a testületben. A polgármester és a választott képviselők jól dolgoznak együtt a hivatalnokokkal, mindannyian tisztelik a másik szerepét és szakértelmét; a hivatalnokok megértik a politikai vezetést, és segítik a polgármestert és a választott képviselőket a jó végrehajtásban. Megfelelő a munka és feladamegosztás a polgármester és a jegyző között; a politikai és a végrehajtói oldal között jó a kommunikáció az érdekeltek ismerik a választott képviselőiket; a politikai és a végrehajtói oldal konstruktív párbeszédet folytat; a választott képviselők elhivatottak a közösség érdekei iránt; a programok és a pénzügyi prioritások a célokat tükrözik. bizalmatlanság a választott képviselők és az alkalmazottak között; szétaprózódott tervezés; politikai beavatkozás a menedzsmentbe; átpolitizált párbeszéd és pártalapú döntések. Hogyan kommunikál a polgármester, a testület és a hivatal a fő kérdésekről Hogyan kommunikálnak a választott képviselők és a hivatalnokok az állampolgárokkal és más érdekeltekkel Vane hatékony együttműködés a választott képviselők és a hivatalnokok között egyértelmű feladat és hatáskörmegosztással Felülírhatjáke a párt preferenciák az állampolgári törekvéseket a fontos ügyekben

11 3. Kompetencia >>> Az emberek igazgatása Az alkalmazottak és a választott képviselők számára világosak a követendő értékek; elkötelezetté tudja tenni az embereket az önkormányzaton belül és azon kívül is; hatékonyan menedzseli az alkalmazottakat, annak érdekében, hogy személyesen járuljanak hozzá a jövőkép, a politikák és a programok teljesüléséhez. Szintjei (vezetés, szerepek, munkaerő menedzsment, képzés) A vezetés korlátozott felelősséget vállal; gyenge a személyzeti stratégia. A szerepek és a felelősségek nem világosak sem az alkalmazottak sem a választott képviselők számára. Az emberek irányítása nem tűnik fontosnak a vezetők számára. Képzési tervek leginkább csak papíron léteznek. Központosított hatalom. 3. szint A vezetés bizalmat ébreszt, és a személyzeti stratégia megfelelően működik. A feladatok delegálása és a forráselosztás világos rendszerben történik. A hangsúly a csapatmunkán és a menedzsment támogatásán van; az alkalmazottakkal rendszeresen konzultálnak; átláthatók az ösztönzők és az előléptetések. Jó felkészítés és bevezetés a munkakörbe, az alkalmazottak kompetenciaalapú képzése és teljesítmény alapú értékelése. 5.szint A vezetés elkötelezettségre és lelkesedésre inspirál; a személyzeti politika széles körű támogatást élvez, így hatékony a munkaerőfelvétel és alacsony a fluktuáció. A szerepek világosak és a személyes erősségeken alapulnak. Együttműködő, és tanulásraösztönző a hangulat; és jó a munkakapcsolat az alkalmazottak és a választottak között. Jó a kommunikáció és a csapatmunka; innovációra ösztönöz és elismeri a teljesítményt. Erős a személyes motiváció a fejlődésre; az alkalmazottak értékesnek érzik magukat. hírlevél és különböző kommunikációs csatornák működnek az alkalmazottak között; hatékony a képzési stratégia; alacsony a betegek és a hiányzók száma, jó a munkafegyelem; egyértelmű intézkedések az egyéni és a csapatmunka értékelésére és a jó példák megosztására. az információk fő forrásai nemhivatalosak; az alkalmazottak nyíltan kritizálják a felsőbb vezetést és a szervezetet; egészségtelen, megosztó, hibáztató kultúra. Elégedettek az alkalmazottak a státusukkal Olyan szervezete a helyi önkormányzat, ahol jó dolgozni Vane az alkalmazottak teljesítményét értékelő rendszer Jól működike, és az alkalmazottak támogatjáke A toborzási folyamat alkalmase arra, hogy megtalálják az adott munkára leginkább alkalmas személyt Képese megtartani az önkormányzat a jó munkaerőt Milyen intézkedések vannak arra nézve, hogy az alkalmazottak elmondhassák véleményüket a felsőbb vezetésnek / választottaknak Elkötelezetteke az alkalmazottak a magas minőségű közszolgáltatások nyújtása iránt Vane elég lehetőségük az alkalmazottaknak ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket Visszatükröződike ez a költségvetésben 1. szerep >>> Irányítás 11

12 4. Kompetencia >>> Kommunikáció 1. szerep >>> Irányítás 12 Az alkalmazottakat, a választott képviselőket és a közösség minden résztvevőjét hajlandó meghallgatni és visszacsatolásra ösztönzi őket. A változatos kommunikációs csatornákat megfelelően használva informál, konzultál, meggyőz és befolyásol. Hálózatokat hoz létre kommunikációs célokra, használja is azokat; a közösséget pedig a részvételre buzdítja. Szintjei (iránya, külső és belső kommunikáció) Valamennyi információt ad az önkormányzatról; de a kommunikációs kötelezettségek tisztázatlanok. A felsőbb vezetők nem igazán tudják, hogy mit gondolnak az alkalmazottak. Néhány speciális szolgáltatásról ad ugyan információkat, de nem igen fogad visszacsatolást a felhasználóktól. 3. szint Különböző csatornákon az információk széles körét továbbítja; a felelősségi viszonyok világosak. A belső kommunikáció megfelelően és egyértelműen működik; az alkalmazottak és a választott képviselők értik a politikákat és a prioritásokat. Elérhetők és világosak az információk a szolgáltatásokról/az abban résztvevőkről; van visszacsatolás a szolgáltatás felhasználóitól. Az érintettek csak korlátozott ismeretekkel rendelkeznek a tervekről és a prioritásokról. 5.szint Stratégiai jelentőséget tulajdonítanak a kommunikációnak mind a szervezeten belül, mind kívül, az megfelelő időzítés, a célokat és a hozzáférhetőség hatékony menedzselésével. A felsőbb vezetést és a választott képviselőket jó kommunikátoroknak tartják; valamenynyi alkalmazott számára elérhető a képzés és a szakértelem megszerzése és a kommunikációban való részvétel. Pozitív lépéseket tettek a helyi emberek bevonására, külön erőfeszítéssel a nehezen elérhető csoportok (pl.: kisebbségek, fiatalok) irányába. vannak példák a jó kommunikációra; egységes kommunikációs stratégia; a kommunikációs csatornák széles körét használják; az érintettek figyelmének felkeltése a stratégiák és a tervek iránt; vannak módszerek a speciális csoportok bevonására. alacsony szintű kapcsolat a helyi médiával; a vezetőket gyenge kommunikátoroknak tartják; a kommunikációt leginkább eredmények propagálására és a kritika minimalizálására használják; kevés kommunikáció a fontos témákról. Vane olyan, a közösség számára hozzáférhető éves jelentés, amely világos beszámolót ad a teljesítményekről és a tervekről Tudatosodotte az alkalmazottakban és a választott képviselőkben a jó kommunikáció szükségessége Kiképeztéke őket a kommunikációra Vane megfelelően közzétett panaszkivizsgálási eljárás Mennyire konstruktívan használják az abból származó információkat Hogyan értékelik a helyi emberek és a szervezetek a helyi önkormányzat kommunikációját Jól informáltnak érzike magukat Mik a fő céljai a kommunikációs stratégiának

13 5. Kompetencia >>> Átláthatóság és elszámoltathatóság A döntéshozatal átlátható és az eljárások érthetőek; a közbeszerzési folyamat transzparens és valamennyi szabályozásnak és helyi előírásnak megfelel. Szintjei (standardok, eljárási szabályok, átláthatóság) Szerveznek ugyan közmeghallgatást és közösségi találkozókat, ezeken azonban gyér a részvétel. Van néhány kísérlet a helyi döntések kommunikálására. Az átláthatóságról és a közbeszerzésről szóló nemzeti szabályozást általánosságban teljesítik. 3. szint Világos eljárási szabályok az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a személyes vagyonokról. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt; munkájuk jól dokumentáltak és elérhetők mindenki számára. Világos kockázatkezelési stratégiával rendelkezik az önkormányzat. 5.szint A döntéseket és a különböző intézkedéseket úgy teszik közzé, hogy azok érthetők az érintettek számára, így nyitottak és átláthatók. A köz és az üzleti élet szereplői bíznak a közbeszerzések tisztaságában. Az eljárásokat úgy alakították ki, hogy a korrupció kockázata minimális legyen. az érdekeltek elismerik a vezetőket és a helyi önkormányzat munkáját; az érdekeltek értik a döntéshozatali eljárásokat; az érdekeltek úgy érzik, hogy a helyi ügyek kezelése átlátható. a választott képviselők és/vagy az alkalmazottak nem teljesen értik, mi a szerepük és a kötelességük; közösségen belüli csoportok zöme nem érti az önkormányzat szerepét és feladatát; az információk fő forrásai nem hivatalosak; a felhasználók kritikusak a hozzáférési folyamatokkal és/vagy a döntéshozatali eljárásokkal szemben. Értike az állampolgárok a helyi önkormányzat küldetését és kötelességét Tudjáke, hogy az mit jelent Úgy érzike az állampolgárok, hogy a helyi döntések átláthatók, hozzáférhetők, és bárki szabadon vizsgálhatja őket Részt veszneke az állampolgárok a nyilvános fórumokon és a nyilvános tanácskozásokon Felmerüle olyan vád, amely korrupcióra vagy a közvagyon hűtlen kezelésére utalt volna Világosake és egyértelműeke az eljárások (pl. építési engedélyezés) Bíznake az emberek a jogszabályokban és a helyi döntésekben Vane a szerződéstár és világos versenyeztetési és a közbeszerzési szabályozás Mi történik, ha egy hivatalnok nem teljesíti a kötelességeit 1. szerep >>> Irányítás 13

14 1. szerep >>> Irányítás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 14

15 1. Kompetencia >>> Tervezés és felülvizsgálat Szisztematikus tervezési intézkedések, amelyek összekapcsolják a jövőképet és a stratégiát a gyakorlati végrehajtással/szolgáltatásnyújtással; biztosítja a horizontális koordinációt; a teljesítmény szigorú ellenőrzésnek van alávetve, és a monitoring eredményeit visszacsatolják a tervezésbe. Szintjei (eljárás, eredményorientáció, felügyeleten alapuló) Az éves tervezési eljárás rövid távú, többnyire csupán formális, és a felsőbb vezetés felelősségének tartják. A tervezés ágazatokra tagolt. A tervezés az inputokra összpontosít. A belső tervezés törekszik a szolgáltatásnyújtás fejlesztésére. Alacsony hatékonyságú a teljesítményellenőrzés. 3. szint A tervezés rövid és középtávra szól (1 3 évre), és össze van kötve a pénzügyi és a személyzeti tervezéssel. Az ágazatok közötti koordináció esetleges, alkalomszerű. A tervezés kijelöli a kötelezettségeket, feladatokat és a célkitűzéseket. A tervezés a célokból és a célkitűzésekből ered, amelyeket rendszeresen felülvizsgálnak. 5.szint A tervezés átlátható és aktív, elkötelezetté teszi valamennyi választott képviselőt és alkalmazottat is, rövid és hosszabb távra is vonatkozik (10 évig bezárólag), és integráltan kezeli a szolgáltatási területeket. Világos horizontális koordináció a szolgáltatások és ágazatok között, együttműködő és ágazati és szektorhatárokon átnyúló munkával. Szoros a kapcsolat a tervezés, a munkaköri leírásokkal és az egyéni/csapatteljesítmények értékelésével. Az értékelés eredményét rendszeresen visszacsatolják a politika és a tervek formálásába. a terveket rendszeresen megvitatják a munkamegbeszéléseken, láthatóvá teszik őket a hirdetőtáblákon és ITrendszereken keresztül stb.; a terveket megvalósítják; a szolgáltatásokat a monitoring eredményeinek alapján fejlesztik tovább; a jó közösségi, önkormányzati, szolgáltatási tervek elérhetők. a tervezés hiánya vagy időszerűtlen/megvalósíthatatlan tervek; túlzott központi kontroll, amibe a menedzsereket nem vonják be; a tervezést csak egyéves feladatnak tartják; a választott képviselők nem támogatják a teljesítménymonitoringot; az információk korlátozottak. Mindenki számára egyértelműke a helyi önkormányzat céljai és célkitűzései Pozitíve a választott képviselők és a hivatalnokok hozzáállása a tervezéshez és a teljesítménymonitoringhoz Nyilvánvalók voltake a tervek, amikor a munkamegbeszéléseken és a bizottsági üléseken megvitatták azokat Hogyan csatornázzák be a monitoring, kiértékelési és a teljesítményvizsgálatokat a tervezésbe A helyi önkormányzat valamennyi részlege ugyanúgy és ugyanolyan lelkesen működike közre Úgy érzike az alkalmazottak, hogy a helyi önkormányzat, amelynek dolgoznak, tudja, hogy mit próbál elérni 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 15

16 2. Kompetencia >>> Innováció és változtatás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 16 Képes arra, hogy megkérdőjelezze a status quot, kihasználja a kínálkozó lehetőségeket, új keretben gondolkozzon és új megoldásokat alkosson. Szívesen fogadja és biztosan menedzseli a szolgáltatások fejlesztésének irányába ható a változásokat. Szintjei (vezetés, a proaktivitás foka, sikertörténetek) A vezetés nem látja a változások szükségességét. A helyi önkormányzat ismeri a partnerség, az igazgatás és a szolgáltatásnyújtás új formáit. Fellelhető néhány próbálkozás a változtatások tervezésére és megvalósítására. 3. szint A vezetés a változás igényét kommunikálja az alkalmazottaknak és a választott képviselőknek. Aktívan ösztönzi az új megközelítéseket; támogatja a tanulást másoktól. Fel tud mutatni néhány gyakorlati példát az innovációra, és van néhány fejlesztési mintaprojektje. 5.szint A vezetés személyes rugalmasságot mutat, nyitott a változásokra; reputációjához hozzá tartozik az innováció; és ösztönzi azt, hogy az emberek hozzájáruljanak a jövővel kapcsolatos elképzeléseikkel az önkormányzat munkájához. Az új megközelítések elemzésére hatékony módszereket alkalmaznak, kiértékelik a tapasztalatokat és tanulnak belőlük, és terjesztik a jó példákat. Sok példájuk van az innovációra és a tanulásra. az önkormányzatot a jó gyakorlatok és az innováció központjának tartják; új megközelítések a szolgáltatások ellátásában és a partnerségi munkában; folyamatok a változások elősegítésére; sok alkalmazottat bevonnak a változások végrehajtásába. nincs vagy csak néhány példa van a különböző szemléletek érvényesülésére; gátolják a kreativitást; alacsony szintű a változások elfogadása; indokolatlanul védik a fennálló helyzetet; olyan példák a változásokra, amelyek nem voltak fenntarthatók, vagy csak kis hatással rendelkeztek. Mennyire közismert, hogy az önkormányzat késze az innovációra Mely területeken Készítette az önkormányzat teljesítményvizsgálatokat a szolgáltatások ellátásában, amelyek aztán változásokat okoztak Tagjae az önkormányzat valamely összehasonlítóértékelő csoportnak vagy legjobb gyakorlatok hálózatnak A helyi önkormányzat valóban felismerie a nemzeti törvényhozás és politika által előidézett változásokat és lehetőségeket Elégségese a változtatások mértéke, amelyeket az önkormányzat végrehajtott annak érdekében, hogy magasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtson Sikeresen mutattáke be az utóbbi időben a fő változtatásokat

17 3. Kompetencia >>> Szolgáltatásmenedzsment Aktívan keresi a szolgáltatásnyújtás javításának kiegyensúlyozott módját a gazdaságosság, a hatékonyság és az eredményesség érdekében úgy, hogy az jobban illeszkedjen a helyi emberek és a közösség szervezeteinek igényeihez; az alkalmazottaknak vane elég lehetőségük ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket, és a legjobb teljesítményüket hozzák; konzultálnake a helyi emberekkel és a szervezetekkel. Szintjei (legjobb gyakorlatok, jelek, a felhasználók elkötelezettsége) Van néhány ad hoc jellegű kísérlet a teljesítmény javítására, de hiányzanak a mutatók és a célok; általában elégedettek a jelenlegi helyzettel. Az alkalmazottak nem nagyon motiváltak. A szolgáltatások felhasználóinak nézőpontjai nem nagyon befolyásolják a szolgáltatásnyújtást. 3. szint Van néhány fejlesztés, azonban a hangsúly sokkal inkább a folyamaton magán, mint az eredményen van; van már példa a közös munkára. A panaszok kivizsgálásának folyamata kapcsolatban van a szolgáltatások javításával. A teljesítményt célokkal, mutatókkal, standardokkal, célkitűzésekkel menedzselik. Jól gazdálkodnak. 5.szint Komoly törekvés a szolgáltatás ellátásának magas színvonalára, lehető legjobb gyakorlatok kialakítására, és összehasonlítják a saját teljesítményüket másokéval. A teljesítményre vonatkozó információk könnyedén elérhetők; jó projektmenedzsment; jól használják az ITt; monitoring ahhoz, hogy a szolgáltatásnyújtást tökéletesítsék. Megközelítés, ami az állampolgárok, a felhasználók és a potenciális felhasználók véleményére nyitott; a helyi embereket aktívan bevonják a tervezésbe és ellenőrzésbe. Jól kifejlesztett és közzétett panaszkivizsgálási eljárás, amely valamennyi állampolgár számára a csatornák széles körén keresztül elérhető; a panaszokból származó információkat kielemzik és felhasználják a szolgáltatás továbbfejlesztéséhez. teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések világos rendszere, amelyeket a teljesítmény fokozására használnak; különböző intézkedések az állampolgárok bevonására; a vizsgálatokat a továbbfejlesztés ösztönzésére használják; néhány szolgáltatást közösen nyújtanak más testületekkel. ritkán alkalmaznak teljesítménymutatókat és célkitűzéseket; a szolgáltatásokkal kapcsolatos helyi véleményeket nem veszik figyelembe; széles körű elégedettség a jelenlegi helyzettel; nincs senkivel (külső) partnerség a szolgáltatásnyújtásban. Alapvető kérdések: Visszatükrözike a teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések a felhasználók érdekeit Hogyan veszik azokat figyelembe a megkívánt minőség eléréséhez Milyen a teljesítmény a fő szolgáltatási területeken összehasonlítva más helyi önkormányzatokéval Mennyire hatékonyak a helyi emberek bevonására tett kezdeményezések a szolgáltatások továbbfejlesztésébe Mennyire szerepelnek jól a szolgáltatások az alapvető teljesítményvizsgálatokban Milyen hatékonyan használják a projekteket a fő kezdeményezések végrehajtásában Vane elegendő szakértelem a projektmenedzsment terén Jól elérhetőeke a helyi emberek számára a szolgáltatásokkal kapcsolatos információk Hogyan használják az informatikát a teljesítményről szóló információk szolgáltatásában Létezike konstruktív panaszkivizsgálási eljárás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 17

18 4. Kompetencia >>> Erőforrásgazdálkodás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 18 Valamennyi pénzügyi forrást, létesítményt és vagyont aktívan menedzsel a maximális haszon, a lehetőségekhez képest legnagyobb értékek és a kezelhető kockázat elérésére; a kapacitásait annak érdekében maximalizálja, hogy sikeresen végrehajthatók legyenek a politikák és a programok a szolgáltatások felhasználói és az állampolgárok igényeinek megfelelően; a rendszereket és a folyamatokat a lehető legjobb módon használja. Szintjei (decentralizáció, cselekvő menedzsment, konzultáció) A pénzügyi menedzsment teljesen központosított. A költségvetést a szabályozásnak megfelelően készítik és kezelik. A költségvetést többnyire csak a következő egy évre fókuszálva készítik. A helyi embereket informálják a költségvetésről. Az alkalmazottak nem rendelkeznek a megfelelő erőforrásokkal a munkájuk megfelelő ellátásához. 3. szint A szakmai vezetőknek van felelősségük a költségvetéssel kapcsolatosan; kapnak képzést. A helyi adók, díjak, tartozások beszedése és a vagyon kezelése aktív menedzsmenttel történik; néhány kiegészítő bevételt generálnak. A helyi emberekkel előzetesen konzultálnak a költségvetésről. A költségvetés fenntartható módon egyensúlyban van. 5.szint A pénzügyi tervezés és menedzsment sok éves előretekintésen alapul. A menedzserek és választott képviselők aktívan alakítják ki a költségvetést és kezelik a vagyont/ kötelezettségeket a szolgáltatás prioritásainak megfelelve; hatékonyan használják az informatikai rendszereket, példaértékű gyakorlatot valósítanak meg a pénzügyi menedzsmentben. Aktívan keresik az alternatív forrásokat. Az alkalmazottak és a helyi lakosok aktívan befolyásolják a költségvetési prioritásokat. integrált pénzügyi, személyzeti és szolgáltatási tervezés; néhány decentralizált pénzügyi felelősség; világos pénzügyi információk/teljesítményadatok; korszerű eljárások. pánik az erőforrások vagy az adósság szintje miatt; az egységre jutó költségek magasak, összehasonlítva rossz a költséghelyzet; könyvelői szemlélet; a vagyongazdálkodás gyenge. Jó híre vane a helyi önkormányzatnak a pénzügyi menedzsment terén Jóe a belső audit Mennyire teszi az IT a pénzügyi információkat könnyebben elérhetővé Vane világos stratégia a költségvetés elkészítéséhez Mekkora forrást tud a helyi önkormányzat más, alternatív forrásból megszerezni Vannake példák arra nézve, hogy mekkora kimutatható költséget takarítottak meg, amikor valamely gyakorlatot megváltoztatták Hogyan konzultál a helyi önkormányzat a helyi emberekkel a pénzügyekről Vane arra példa, hogy egy partnerszervezettel közösen dolgozva növekedtek a források Milyen innovatív elemet használtak az önkormányzati vagyongazdálkodásban

19 5. Kompetencia >>> Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magánszektor és a civil szervezetek számára arra, hogy részt vegyenek a helyi szolgáltatások biztosításában. Támogatja a tisztességes versenyt a közbeszerzésben, és ésszerűen kezeli a folyamatot. Biztosítja az átláthatóságot és a folyamatos monitoringot a partnerségi megállapodásokra vonatkozóan. Szintjei (közbeszerzés, szerződés, átláthatóság) A közszolgáltatásokat teljeskörűen önkormányzati egységek és szervezetek látják el. Bizalmatlanság a magánszolgáltatókkal szemben. Kevés szakértelem a közbeszerzés terén. Gyenge próbálkozások a szolgáltatásnyújtás új és jobb módjainak meglelésére. A körültekintés hiánya a PPP eredményeképpen keletkező kötelezettségek értékelésében. 3. szint A magánszféra szolgáltatóit néhány szolgáltatásban már bevezették. A szerződéses folyamatok a nemzeti jognak megfelelően szabályozottak. Kevés a lehetőség a szolgáltatóknak. A szerződések sokkal inkább az inputokon alapulnak és nem a teljesítményen és eredményen. magánszolgáltatókat vontak be a szolgáltatások ellátásába; megbízható szolgáltatás alapján hosszú távú megállapodás néhány szolgáltatóval; közbizalom a magánszolgáltatókban; korrekt és megbízható közbeszerzési és szerződéses eljárások; szakértelem a közbeszerzés és a projektmenedzsment terén. bizalmatlanság a magánszolgáltatók irányában; korrupciós híresztelések; gyengék a megállapodások és az elszámoltathatóság a szolgáltatókkal; gyengén menedzselt kapcsolatok a szolgáltatókkal; inputon alapuló megállapodások; nem kellően megfontolt kiértékelése a PPP eredményeként keletkező kötelezettségeknek. Jóe a híre a helyi önkormányzatnak a közszolgáltatások terén Észreveszike az emberek a különbséget a köz és a magánszolgáltatók között Milyen alapon Vane helyi szerződési kódex és vane világos verseny és közbeszerzési szabályozás Vannake egyértelmű teljesítménymérők, standardok és megfogalmazott elvárások Vane egyértelmű mechanizmusa a magánszolgáltatók értékelésének Vane szabályozott verseny a köz és a magánszolgáltatók teljesítménye között Vane értéket a pénzért elemzés 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 5.szint A magánszféra szolgáltatói már sok területen jelen vannak. A különböző típusú partnerségek, amelyek közös célokon és szigorú teljesítménymenedzsmenten alapulnak. Kiegészítő szabályozás a nemzeti jogszabályokhoz (pl.: szerződési kódexhez, együttműködési előzmény nyilvántartásahoz. A helyi lakosok értékelik és bizalommal választják és használják a magánszolgáltatókat 19

20 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 3. szerep >>> A közösségi részvétel 20