A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései. V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései. V e z e t é s i B e n c h m a r k o k"

Átírás

1 A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

2 Member of Kommunalkredit Bank Impresszum Kiadja a TÖOSZ megbízásából az ÖNkorPRess Kiadó Felelős kiadó: Csiky Ildikó Nyomdai előkészítés: Szerif Kft.

3 Hogyan használjuk a Benchmarkrendszert A Benchmarkrendszer célja az, hogy támogassa a helyi önkormányzatok tevékenységének javítását. Három fő szerepkörében minősíti az önkormányzatot: vezetés, szolgáltatányújtás és közösségi részvétel. Az önkormányzatnak lehetőséget nyújt a Benchmarkrendszer arra, hogy összehasonlítsa saját teljesítményét a kritériumokkal leírt ideális helyi önkormányzatéval. Az eredmény alapként szolgál egy fejlesztési terv kidolgozásához, amelyben a résztvevő önkormányzat megállapíthatja a saját célkitűzéseit. A három szerephez 13 alapvető kompetenciát határoz meg a Benchmarkrendszer. A kompetenciák azt írják le, hogy a helyi önkormányzatnak mit kell ahhoz tennie, hogy hatékonyan töltse be a szerepét. A valóságban a helyi önkormányzatok teljesítménye nagyon különbözik egymástól, azonban valamennyinek meg kell próbálnia a legjobb szinten teljesíteni. A Benchmarkrendszer valamennyi kompetencia teljesítésében az 1től az 5ös szintig osztályoz. Így a helyi önkormányzat teljesítménye valamennyi kompetencia tekintetében értékelhetővé válik. A teljesítmény megítéléséhez a rendszer néhány tipikus pozitív vagy negatív jelet (indikátort) is megfogalmaz, amelyek eligazításul szolgálhatnak az értékelés során. Emellett az egyes kompetenciákban nyújtott teljesítmény feltárását segítő kérdéseket is tartalmaznak az egyes kompetenciákat leíró táblák. A Benchmarkrendszer segítségével lehetséges, hogy a helyi önkormányzat saját maga értékelje a teljesítményét, amit az e célra kidolgozott külön útmutató és kérdőív támogat. Azonban a folyamat sokkal hathatósabb a Támogató Értékelés használatával. Ez esetben a helyi önkormányzat egy külső támogató csoportot hív meg, amely más önkormányzatoktól érkező 3 4 választott képviselőből és önkormányzati tisztviselőből áll. A Benchmarkrendszert alkalmazva ez a csapat készíti el az önkormányzat értékelését. A támogató csoport a látogatás előtt dokumentumokat tanulmányoz, majd 3 5 napig interjúk és csoportos beszélgetések, műhelyeken keresztül gyűjt további információt a helyszínen annak érdekében, hogy képet alkosson az önkormányzat teljesítményéről, az erősségekről és a gyengeségekről. A látogatás végén a csoport megbeszéli az önkormányzat vezetésével a feltárt értékelés tervezetét, és megegyeznek a javaslatokban. A külső nézőpont nagyobb objektivitást biztosít a folyamatnak és ezzel értékesebbé teszi az értékelést. Az értékelési folyamat komoly tapasztalat értékelőnek és értékeltnek egyaránt, és a megkezdett együttműködés arra is ösztönözheti a résztvevő önkormányzatokat, hogy a későbbiekben is együtt dolgozzanak és tanuljanak egymástól. Az értékelés után az önkormányzatnak kell kidolgoznia egy fejlesztési tervet, amely az erősségekre épít, a lehetőségeket kutatja fel és javítja a gyengébb területek teljesítményeit. Az országos önkormányzati szövetség feladata a Támogató Értékelés programjának menedzselése, azon helyi önkormányzatok megbízásából, amelyek abban részt kívánnak venni. Az Európa Tanács a programhoz szakértői támogatást és képzési segédanyagot nyújt. 3

4 Egy demokratikus helyi önkormányzat alapvető szerepei és kompetenciái

5 1. Szerep >>> Irányítás Jövőkép és stratégia A helyi lakosokkal és szervezetekkel közösen, valós értékeken nyugvó, reális jövőképet alkot, melyben egyensúlyban vannak a rövid és a hosszú távú célok. Biztosítja azt, hogy a prioritások tükrözzék az érdekeltek céljait, és azok széles körben ismertek legyenek. Közpolitikákat és stratégiát alkot, kommunikál, figyelembe véve a másoktól érkező javaslatokat. Nyomon követi, hogy a stratégia és a tervek megvalósítását, és a terveket és megvalósítást a változó körülményekhez illeszti. Politikai menedzsment A képviselőtestület, a polgármester és a hivatali vezetők az érintettekkel való konzultációt követően stratégiai célokat és prioritásokat alkotnak. A választott képviselők lehetőséget biztosítanak az önkormányzat, a helyi lakosok és azok szervezetei közötti szoros kommunikációra, és megpróbálják azok érdekeit képviselni a helyi politika alakításában. A polgármester és a testület szerepe és feladatmegosztása tisztázott, és a közösség érdekében megfelelő az együttműködésük. A polgármester, a választott képviselők és a hivatal köztisztviselői tiszteletben tartják egymás szerepét és szakértelmét, egymással jól kommunikálnak és együttműködnek. Egyértelműen szabályozott a funkcionális munka és feladatmegosztás a polgármester és a jegyző között. Az emberek igazgatása Értékeli az alkalmazottak és a választott képviselők munkáját; segíti őket konstruktív szerepek megtalálásában és felvállalásában, amelyekhez valódi támogatást és forrásokat is kapnak. Hatékony személyzeti elveket alkalmaz, és támogatja a karrierlehetőségeket. Delegálja a felelősséget a szakmai vezetőkre, ahol lehetséges, és elősegíti az innovációt. Kommunikáció A közösség valamennyi csoportját eléri, párbeszédet tart fenn velük, és segíti őket a helyi önkormányzattal való kapcsolattartásban. Folyamatosan jól informálja a választott képviselőket, a köztisztviselőket és a lakosokat a tevékenységeiről, az elért teljesítményekről, és konzultál velük a terveiről. Biztosítja, hogy a választott képviselőkkel kapcsolatot lehessen teremteni. Átláthatóság és elszámoltathatóság Példát mutatva vezet, és magas színvonalú teljesítményt nyújt. A döntéseket úgy publikálja és teszi közérthetővé, hogy azok ténylegesen hozzáférhetők és átláthatók legyenek. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt, munkájuk jól dokumentált és elérhető a nyilvánosság számára. Van előírás az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a vezetők vagyoni helyzetéről. A közbeszerzési eljárások átláthatók és megfelelnek a szabályozásnak és a helyi előírásoknak. Alapvető szerepek és kompetenciák 5

6 Alapvető szerepek és kompetenciák 6 2. Szerep >>> Szolgáltatásnyújtás Tervezés és felülvizsgálat Világos és hatékony tervezési rendszert alakít ki a közösségben, vállalkozói és szolgáltatói szinten egyaránt, mind rövid, mind pedig középtávra. Az önkormányzat bevezette és használja azokat a módszereket, amelyekkel ellenőrizhetővé válnak a helyi szolgáltatói teljesítmények. Az ágazatok közötti együttműködéssel biztosítja a szolgáltatások közötti horizontális koordinációt. Világosan és nyilvánosan tájékoztat a végrehajtás eredményeiről és a jövőbeni tervekről. A helyi szolgáltatások tervezésekor kikéri a választott képviselők, a köztisztviselők és a szolgáltatások igénybevevőinek véleményét. Innováció és változás Szembenéz a kihívásokkal, nyitott az új ötletekre és új módszerekre. Jó példákat, gyakorlatokat kutat fel, terjeszti a tanulságokat, és tanulási lehetőségeket teremt. Hatékonyan használja a projektmenedzsmentet a változások bevezetéséhez és a kitűzött célok eléréséhez. Szolgáltatásmenedzsment Hatékonyan és eredményesen szervezi meg a szolgáltatásokat, oly módon, hogy azok a lehetőségekhez képest jó színvonalúak legyenek; a legjobb teljesítményre sarkallja az alkalmazottakat, és figyelembe veszi a szolgáltatások felhasználóinak szempontjait. Célokat, prioritásokat, teljesítményindikátorokat, standardokat és célkitűzéseket használ valamennyi szolgáltatás tekintetében a teljesítmény növelésére, rendszeresen nyomon követi őket, annak érdekében, hogy a politikát és a tervezést informálja, és hogy megteremtse az elszámoltathatóság alapját. Az egyes szolgáltatásainak színvonalát összehasonlítja a legjobb önkormányzatokkal, és ezek alapján célokat tűz ki a szolgáltatásfejlesztésre. Ahhoz, hogy valóban fejlesszék a szolgáltatásokat, átfogó teljesítményellenőrzéseket tart, és beszámolókat készít azok eredményeiről. Jól kifejlesztett és megfelelően publikált panaszkezelési eljárásai vannak, amelyek elérhetők valamennyi állampolgár számára a különböző csatornák széles körén keresztül; valamint a kivizsgálják a panaszokat, és felhasználják azok tapasztalatait a szolgáltatások tökéletesítésére. Erőforrásgazdálkodás A pénzügyi tervezés több éves elemezés alapján történik, és fenntartható gazdálkodást folytat. Áttekinthető gazdálkodást folytat, annak érdekében, hogy a legjobb eredményeket érje, maximálisan kihasználhassa a rendelkezésre álló forrásokat értékképzésre, és elkerülje a túlzott kockázatot. A vagyonával hatékonyan gazdálkodik. Biztosítja, hogy az erőforrásgazdálkodás a helyi önkormányzat céljainak és prioritásainak megvalósítását biztosítsa. Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magáncégeknek és a nem kormányzati szervezeteknek arra, hogy bekapcsolódjanak a közjavak és szolgáltatások előállításába. Támogatja a változatos szolgáltatói kör létrehozását. Amennyiben az növeli a hatékonyságot, ösztönzi a PPPkonstrukciók alkalmazását. Kiszervezi a szolgáltatásnyújtást azokon a területeken, ahol a külső szolgáltatók bevonása minőségi javulást okozhat. Biztosítja az egyenlő versenylehetőségeket és hatékony közbeszerzési gyakorlatot folytat. Biztosítja az átláthatóságot és a partnerségi ügyek folyamatos ellenőrzését.

7 3. Szerep >>> Közösségi részvétel Állampolgári részvétel Folyamatosan tájékoztatja az állampolgárokat; kikéri, meghallgatja és válaszol a helyiek véleményére, és visszacsatolja a szolgáltatások felhasználóinak tapasztalatait a szolgáltatóknak. Lehetőséget teremt a helyi részvételre a szolgáltatásnyújtás tervezésénél és kivitelezésénél. Támogatja olyan civil szerveződések létrehozását, amelyek biztosítják az állampolgári részvételt a helyi döntéshozatalban. Ösztönzi a választásokon való részvételt. Szövetségek építése Erős partnerségeket hoz létre (pl. a szolgáltatásnyújtásban) a helyi szervezetekkel, a környező önkormányzatokkal és a kormányzat más helyi szintű szervezeteivel. Lehetőséget teremt, hogy a helyi szervezetek hozzájáruljanak a hatékony kormányzáshoz. A legjobbat hozza ki a nemzetközi együttműködések nyújtotta lehetőségekből. Közösségi vezetés Erősíti a közösség fejlesztését segítő szervezeti kapacitásait. Valódi és folyamatos, kétirányú kommunikációt biztosít a testület és az érdekcsoportok között. Olyan speciális fórumokat hoz létre, amelyek közös célokat teremthetnek és becsatornázhatják valamennyi érdekelt fél tudását, a stratégiáját és erőforrásait a közösségi tervezésbe. A település szebb jövője érdekében segíti a partnerek közötti kapcsolatot, támogatja a kezdeményezéseket, valamint hasznosítja a különböző energiákat és forrásokat. Alapvető szerepek és kompetenciák 7

8 Alapvető szerepek és kompetenciák 1. szerep >>> Irányítás 8

9 1. Kompetencia >>> Jövőkép és stratégia A közösség valamennyi csoportjával konzultálva valóságos jövőképet alkot egy olyan közösségről és helyi önkormányzatról, amelyet az emberek hosszú távra elképzelnek. Világos prioritásokat szab, megvalósítható stratégiát alkot, és hosszabb távra tervez e jövőkép eléréséhez. Rendszeresen nyomon követi a megvalósítást, és tökéletesíti a terveket. Szintjei (jövőkép és stratégia) Elkezdték meghatározni a jövőképet, de csak kevés konzultációval tették azt. Nem értékelték ki a jövőkép és a stratégia megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát. Volt néhány kísérlet a stratégia kialakítására, de a tervezés inkább rövid távú és taktikai jellegű. A terveket nem koordinálták megfelelően, és a végrehajtásuk nem volt szisztematikus. 3. szint A jövőképről ugyan konzultáltak befelé és kifelé, a megvalósíthatóságot és a fenntarthatóságot azonban nem értékelték ki. Világos stratégiát alkottak a hosszabb távú (ám nem túl hatékony) tervezés mellett. A jövőképnek és stratégiának nincs nagy befolyása a szolgáltatásnyújtásra. Hatékony a technikai tervezési folyamat, amely azonban szétdarabolt különálló szolgáltatási területekre. Erőfeszítéseket tettek a megvalósulás nyomon követésére. 5. szint A jövőképet az érdekeltek bevonásával alkották meg, és vizsgálták annak megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát is. Széles körű egyetértésen alapul a jövőkép, világos szerepekkel az alkalmazottak és a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) számára, és kölcsönös a tisztelet közöttük. Világos prioritásokat határoztak meg. A stratégia és a hosszú távú tervezés közvetlen befolyással van a politikára és a gyakorlatra; aktív a partnerség a helyi intézményekkel; és egyértelműen arra összpontosítanak, hogy jobb jövőt építsenek a helyi embereknek, és megoldják a közösség ügyeit. Szisztematikusan nyomon követik az eredményeket, és azokat a jövőképhez és stratégiához viszonyítva mérik. nyilvános és jó a stratégiai terv és használják is; a partnerszervezetek/intézmények teljes mértékben elkötelezetté váltak; mindenki számára elérhetők az információk, a támogatások és a szakmai tanácsok; az eredményről szóló információk nyilvánosak és könnyen hozzáférhetők. szegényes kommunikáció; a közösség bizonyos csoportjai kizárva érzik magukat; belső konfliktus, nem megfelelő vezetés. Vane elképzelése az önkormányzati vezetőknek arról, hogy mitől jó egy helyi önkormányzat Mit gondolnak a helyi emberek erről Egyetértés vane az önkormányzaton belül a fő stratégiai ügyekben Mit tett az önkormányzat a külső partnerekkel való jó együttműködésért Milyen eredménnyel Az emberek (pl. fiatalok) igényeire és ügyeire (pl. lakhatás) összpontosíte az önkormányzat Lefordítottáke a jövőképet világos célokká, mérföldkövekké, tervekké és célkitűzésekké Jó az együttműködés a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) és az alkalmazottak között Nyomon követike a megvalósulást és az elfogadott stratégiának és terveknek való megfelelés alapján értékelike 1. szerep >>> Irányítás 9

10 1. szerep >>> Irányítás Kompetencia >>> Politikai menedzsment A polgármester, a testület és a hivatal világosan szabályozott rendszerben, hatékonyan dolgozik együtt; a megfelelő egyeztetéseket követően közösen határozzák meg a stratégiai célokat és a prioritásokat. Szintjei (szerepek, hatalommegosztás, képviselet) A polgármester maga határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat, egyeztetések és tervezési folyamatok nélkül. A képviselők előrébb helyezik a pártérdekeket a települési érdekeknél; a választott képviselők és az állampolgárok között nincsen szoros kapcsolat. A polgármester és a választott képviselők folyamatosan beavatkoznak a település menedzsmentjébe a politikai szempontjaikkal, így nem sikerül a stratégiai szerepüket kialakítani, a hivatalnokok pedig nem tudják őket hatékonyan támogatni. Szegényes a kommunikáció, a bizalom és a tisztelet a politikai és a végrehajtói oldal között. 3.szint Gyenge politikai irányítás, korlátozott befolyással a helyi önkormányzat teljesítményére. Hatékony technikai tervezési folyamat, ami azonban szektorokra aprózódott. Részben átpolitizált döntéshozatali folyamat. Néha beavatkozik a politika a menedzsment ügyekbe. 5. szint A polgármester, a testület és a hivatal az érintettekkel folytatott egyeztetések után közösen határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat. A választott képviselők rendszeres fogadóórákat tartanak az állampolgárok részére, biztosítják a szoros kommunikációt az önkormányzat, a helyi lakosok és a szervezetek között, és megpróbálják érdekeiket képviselni a testületben. A polgármester és a választott képviselők jól dolgoznak együtt a hivatalnokokkal, mindannyian tisztelik a másik szerepét és szakértelmét; a hivatalnokok megértik a politikai vezetést, és segítik a polgármestert és a választott képviselőket a jó végrehajtásban. Megfelelő a munka és feladamegosztás a polgármester és a jegyző között; a politikai és a végrehajtói oldal között jó a kommunikáció az érdekeltek ismerik a választott képviselőiket; a politikai és a végrehajtói oldal konstruktív párbeszédet folytat; a választott képviselők elhivatottak a közösség érdekei iránt; a programok és a pénzügyi prioritások a célokat tükrözik. bizalmatlanság a választott képviselők és az alkalmazottak között; szétaprózódott tervezés; politikai beavatkozás a menedzsmentbe; átpolitizált párbeszéd és pártalapú döntések. Hogyan kommunikál a polgármester, a testület és a hivatal a fő kérdésekről Hogyan kommunikálnak a választott képviselők és a hivatalnokok az állampolgárokkal és más érdekeltekkel Vane hatékony együttműködés a választott képviselők és a hivatalnokok között egyértelmű feladat és hatáskörmegosztással Felülírhatjáke a párt preferenciák az állampolgári törekvéseket a fontos ügyekben

11 3. Kompetencia >>> Az emberek igazgatása Az alkalmazottak és a választott képviselők számára világosak a követendő értékek; elkötelezetté tudja tenni az embereket az önkormányzaton belül és azon kívül is; hatékonyan menedzseli az alkalmazottakat, annak érdekében, hogy személyesen járuljanak hozzá a jövőkép, a politikák és a programok teljesüléséhez. Szintjei (vezetés, szerepek, munkaerő menedzsment, képzés) A vezetés korlátozott felelősséget vállal; gyenge a személyzeti stratégia. A szerepek és a felelősségek nem világosak sem az alkalmazottak sem a választott képviselők számára. Az emberek irányítása nem tűnik fontosnak a vezetők számára. Képzési tervek leginkább csak papíron léteznek. Központosított hatalom. 3. szint A vezetés bizalmat ébreszt, és a személyzeti stratégia megfelelően működik. A feladatok delegálása és a forráselosztás világos rendszerben történik. A hangsúly a csapatmunkán és a menedzsment támogatásán van; az alkalmazottakkal rendszeresen konzultálnak; átláthatók az ösztönzők és az előléptetések. Jó felkészítés és bevezetés a munkakörbe, az alkalmazottak kompetenciaalapú képzése és teljesítmény alapú értékelése. 5.szint A vezetés elkötelezettségre és lelkesedésre inspirál; a személyzeti politika széles körű támogatást élvez, így hatékony a munkaerőfelvétel és alacsony a fluktuáció. A szerepek világosak és a személyes erősségeken alapulnak. Együttműködő, és tanulásraösztönző a hangulat; és jó a munkakapcsolat az alkalmazottak és a választottak között. Jó a kommunikáció és a csapatmunka; innovációra ösztönöz és elismeri a teljesítményt. Erős a személyes motiváció a fejlődésre; az alkalmazottak értékesnek érzik magukat. hírlevél és különböző kommunikációs csatornák működnek az alkalmazottak között; hatékony a képzési stratégia; alacsony a betegek és a hiányzók száma, jó a munkafegyelem; egyértelmű intézkedések az egyéni és a csapatmunka értékelésére és a jó példák megosztására. az információk fő forrásai nemhivatalosak; az alkalmazottak nyíltan kritizálják a felsőbb vezetést és a szervezetet; egészségtelen, megosztó, hibáztató kultúra. Elégedettek az alkalmazottak a státusukkal Olyan szervezete a helyi önkormányzat, ahol jó dolgozni Vane az alkalmazottak teljesítményét értékelő rendszer Jól működike, és az alkalmazottak támogatjáke A toborzási folyamat alkalmase arra, hogy megtalálják az adott munkára leginkább alkalmas személyt Képese megtartani az önkormányzat a jó munkaerőt Milyen intézkedések vannak arra nézve, hogy az alkalmazottak elmondhassák véleményüket a felsőbb vezetésnek / választottaknak Elkötelezetteke az alkalmazottak a magas minőségű közszolgáltatások nyújtása iránt Vane elég lehetőségük az alkalmazottaknak ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket Visszatükröződike ez a költségvetésben 1. szerep >>> Irányítás 11

12 4. Kompetencia >>> Kommunikáció 1. szerep >>> Irányítás 12 Az alkalmazottakat, a választott képviselőket és a közösség minden résztvevőjét hajlandó meghallgatni és visszacsatolásra ösztönzi őket. A változatos kommunikációs csatornákat megfelelően használva informál, konzultál, meggyőz és befolyásol. Hálózatokat hoz létre kommunikációs célokra, használja is azokat; a közösséget pedig a részvételre buzdítja. Szintjei (iránya, külső és belső kommunikáció) Valamennyi információt ad az önkormányzatról; de a kommunikációs kötelezettségek tisztázatlanok. A felsőbb vezetők nem igazán tudják, hogy mit gondolnak az alkalmazottak. Néhány speciális szolgáltatásról ad ugyan információkat, de nem igen fogad visszacsatolást a felhasználóktól. 3. szint Különböző csatornákon az információk széles körét továbbítja; a felelősségi viszonyok világosak. A belső kommunikáció megfelelően és egyértelműen működik; az alkalmazottak és a választott képviselők értik a politikákat és a prioritásokat. Elérhetők és világosak az információk a szolgáltatásokról/az abban résztvevőkről; van visszacsatolás a szolgáltatás felhasználóitól. Az érintettek csak korlátozott ismeretekkel rendelkeznek a tervekről és a prioritásokról. 5.szint Stratégiai jelentőséget tulajdonítanak a kommunikációnak mind a szervezeten belül, mind kívül, az megfelelő időzítés, a célokat és a hozzáférhetőség hatékony menedzselésével. A felsőbb vezetést és a választott képviselőket jó kommunikátoroknak tartják; valamenynyi alkalmazott számára elérhető a képzés és a szakértelem megszerzése és a kommunikációban való részvétel. Pozitív lépéseket tettek a helyi emberek bevonására, külön erőfeszítéssel a nehezen elérhető csoportok (pl.: kisebbségek, fiatalok) irányába. vannak példák a jó kommunikációra; egységes kommunikációs stratégia; a kommunikációs csatornák széles körét használják; az érintettek figyelmének felkeltése a stratégiák és a tervek iránt; vannak módszerek a speciális csoportok bevonására. alacsony szintű kapcsolat a helyi médiával; a vezetőket gyenge kommunikátoroknak tartják; a kommunikációt leginkább eredmények propagálására és a kritika minimalizálására használják; kevés kommunikáció a fontos témákról. Vane olyan, a közösség számára hozzáférhető éves jelentés, amely világos beszámolót ad a teljesítményekről és a tervekről Tudatosodotte az alkalmazottakban és a választott képviselőkben a jó kommunikáció szükségessége Kiképeztéke őket a kommunikációra Vane megfelelően közzétett panaszkivizsgálási eljárás Mennyire konstruktívan használják az abból származó információkat Hogyan értékelik a helyi emberek és a szervezetek a helyi önkormányzat kommunikációját Jól informáltnak érzike magukat Mik a fő céljai a kommunikációs stratégiának

13 5. Kompetencia >>> Átláthatóság és elszámoltathatóság A döntéshozatal átlátható és az eljárások érthetőek; a közbeszerzési folyamat transzparens és valamennyi szabályozásnak és helyi előírásnak megfelel. Szintjei (standardok, eljárási szabályok, átláthatóság) Szerveznek ugyan közmeghallgatást és közösségi találkozókat, ezeken azonban gyér a részvétel. Van néhány kísérlet a helyi döntések kommunikálására. Az átláthatóságról és a közbeszerzésről szóló nemzeti szabályozást általánosságban teljesítik. 3. szint Világos eljárási szabályok az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a személyes vagyonokról. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt; munkájuk jól dokumentáltak és elérhetők mindenki számára. Világos kockázatkezelési stratégiával rendelkezik az önkormányzat. 5.szint A döntéseket és a különböző intézkedéseket úgy teszik közzé, hogy azok érthetők az érintettek számára, így nyitottak és átláthatók. A köz és az üzleti élet szereplői bíznak a közbeszerzések tisztaságában. Az eljárásokat úgy alakították ki, hogy a korrupció kockázata minimális legyen. az érdekeltek elismerik a vezetőket és a helyi önkormányzat munkáját; az érdekeltek értik a döntéshozatali eljárásokat; az érdekeltek úgy érzik, hogy a helyi ügyek kezelése átlátható. a választott képviselők és/vagy az alkalmazottak nem teljesen értik, mi a szerepük és a kötelességük; közösségen belüli csoportok zöme nem érti az önkormányzat szerepét és feladatát; az információk fő forrásai nem hivatalosak; a felhasználók kritikusak a hozzáférési folyamatokkal és/vagy a döntéshozatali eljárásokkal szemben. Értike az állampolgárok a helyi önkormányzat küldetését és kötelességét Tudjáke, hogy az mit jelent Úgy érzike az állampolgárok, hogy a helyi döntések átláthatók, hozzáférhetők, és bárki szabadon vizsgálhatja őket Részt veszneke az állampolgárok a nyilvános fórumokon és a nyilvános tanácskozásokon Felmerüle olyan vád, amely korrupcióra vagy a közvagyon hűtlen kezelésére utalt volna Világosake és egyértelműeke az eljárások (pl. építési engedélyezés) Bíznake az emberek a jogszabályokban és a helyi döntésekben Vane a szerződéstár és világos versenyeztetési és a közbeszerzési szabályozás Mi történik, ha egy hivatalnok nem teljesíti a kötelességeit 1. szerep >>> Irányítás 13

14 1. szerep >>> Irányítás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 14

15 1. Kompetencia >>> Tervezés és felülvizsgálat Szisztematikus tervezési intézkedések, amelyek összekapcsolják a jövőképet és a stratégiát a gyakorlati végrehajtással/szolgáltatásnyújtással; biztosítja a horizontális koordinációt; a teljesítmény szigorú ellenőrzésnek van alávetve, és a monitoring eredményeit visszacsatolják a tervezésbe. Szintjei (eljárás, eredményorientáció, felügyeleten alapuló) Az éves tervezési eljárás rövid távú, többnyire csupán formális, és a felsőbb vezetés felelősségének tartják. A tervezés ágazatokra tagolt. A tervezés az inputokra összpontosít. A belső tervezés törekszik a szolgáltatásnyújtás fejlesztésére. Alacsony hatékonyságú a teljesítményellenőrzés. 3. szint A tervezés rövid és középtávra szól (1 3 évre), és össze van kötve a pénzügyi és a személyzeti tervezéssel. Az ágazatok közötti koordináció esetleges, alkalomszerű. A tervezés kijelöli a kötelezettségeket, feladatokat és a célkitűzéseket. A tervezés a célokból és a célkitűzésekből ered, amelyeket rendszeresen felülvizsgálnak. 5.szint A tervezés átlátható és aktív, elkötelezetté teszi valamennyi választott képviselőt és alkalmazottat is, rövid és hosszabb távra is vonatkozik (10 évig bezárólag), és integráltan kezeli a szolgáltatási területeket. Világos horizontális koordináció a szolgáltatások és ágazatok között, együttműködő és ágazati és szektorhatárokon átnyúló munkával. Szoros a kapcsolat a tervezés, a munkaköri leírásokkal és az egyéni/csapatteljesítmények értékelésével. Az értékelés eredményét rendszeresen visszacsatolják a politika és a tervek formálásába. a terveket rendszeresen megvitatják a munkamegbeszéléseken, láthatóvá teszik őket a hirdetőtáblákon és ITrendszereken keresztül stb.; a terveket megvalósítják; a szolgáltatásokat a monitoring eredményeinek alapján fejlesztik tovább; a jó közösségi, önkormányzati, szolgáltatási tervek elérhetők. a tervezés hiánya vagy időszerűtlen/megvalósíthatatlan tervek; túlzott központi kontroll, amibe a menedzsereket nem vonják be; a tervezést csak egyéves feladatnak tartják; a választott képviselők nem támogatják a teljesítménymonitoringot; az információk korlátozottak. Mindenki számára egyértelműke a helyi önkormányzat céljai és célkitűzései Pozitíve a választott képviselők és a hivatalnokok hozzáállása a tervezéshez és a teljesítménymonitoringhoz Nyilvánvalók voltake a tervek, amikor a munkamegbeszéléseken és a bizottsági üléseken megvitatták azokat Hogyan csatornázzák be a monitoring, kiértékelési és a teljesítményvizsgálatokat a tervezésbe A helyi önkormányzat valamennyi részlege ugyanúgy és ugyanolyan lelkesen működike közre Úgy érzike az alkalmazottak, hogy a helyi önkormányzat, amelynek dolgoznak, tudja, hogy mit próbál elérni 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 15

16 2. Kompetencia >>> Innováció és változtatás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 16 Képes arra, hogy megkérdőjelezze a status quot, kihasználja a kínálkozó lehetőségeket, új keretben gondolkozzon és új megoldásokat alkosson. Szívesen fogadja és biztosan menedzseli a szolgáltatások fejlesztésének irányába ható a változásokat. Szintjei (vezetés, a proaktivitás foka, sikertörténetek) A vezetés nem látja a változások szükségességét. A helyi önkormányzat ismeri a partnerség, az igazgatás és a szolgáltatásnyújtás új formáit. Fellelhető néhány próbálkozás a változtatások tervezésére és megvalósítására. 3. szint A vezetés a változás igényét kommunikálja az alkalmazottaknak és a választott képviselőknek. Aktívan ösztönzi az új megközelítéseket; támogatja a tanulást másoktól. Fel tud mutatni néhány gyakorlati példát az innovációra, és van néhány fejlesztési mintaprojektje. 5.szint A vezetés személyes rugalmasságot mutat, nyitott a változásokra; reputációjához hozzá tartozik az innováció; és ösztönzi azt, hogy az emberek hozzájáruljanak a jövővel kapcsolatos elképzeléseikkel az önkormányzat munkájához. Az új megközelítések elemzésére hatékony módszereket alkalmaznak, kiértékelik a tapasztalatokat és tanulnak belőlük, és terjesztik a jó példákat. Sok példájuk van az innovációra és a tanulásra. az önkormányzatot a jó gyakorlatok és az innováció központjának tartják; új megközelítések a szolgáltatások ellátásában és a partnerségi munkában; folyamatok a változások elősegítésére; sok alkalmazottat bevonnak a változások végrehajtásába. nincs vagy csak néhány példa van a különböző szemléletek érvényesülésére; gátolják a kreativitást; alacsony szintű a változások elfogadása; indokolatlanul védik a fennálló helyzetet; olyan példák a változásokra, amelyek nem voltak fenntarthatók, vagy csak kis hatással rendelkeztek. Mennyire közismert, hogy az önkormányzat késze az innovációra Mely területeken Készítette az önkormányzat teljesítményvizsgálatokat a szolgáltatások ellátásában, amelyek aztán változásokat okoztak Tagjae az önkormányzat valamely összehasonlítóértékelő csoportnak vagy legjobb gyakorlatok hálózatnak A helyi önkormányzat valóban felismerie a nemzeti törvényhozás és politika által előidézett változásokat és lehetőségeket Elégségese a változtatások mértéke, amelyeket az önkormányzat végrehajtott annak érdekében, hogy magasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtson Sikeresen mutattáke be az utóbbi időben a fő változtatásokat

17 3. Kompetencia >>> Szolgáltatásmenedzsment Aktívan keresi a szolgáltatásnyújtás javításának kiegyensúlyozott módját a gazdaságosság, a hatékonyság és az eredményesség érdekében úgy, hogy az jobban illeszkedjen a helyi emberek és a közösség szervezeteinek igényeihez; az alkalmazottaknak vane elég lehetőségük ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket, és a legjobb teljesítményüket hozzák; konzultálnake a helyi emberekkel és a szervezetekkel. Szintjei (legjobb gyakorlatok, jelek, a felhasználók elkötelezettsége) Van néhány ad hoc jellegű kísérlet a teljesítmény javítására, de hiányzanak a mutatók és a célok; általában elégedettek a jelenlegi helyzettel. Az alkalmazottak nem nagyon motiváltak. A szolgáltatások felhasználóinak nézőpontjai nem nagyon befolyásolják a szolgáltatásnyújtást. 3. szint Van néhány fejlesztés, azonban a hangsúly sokkal inkább a folyamaton magán, mint az eredményen van; van már példa a közös munkára. A panaszok kivizsgálásának folyamata kapcsolatban van a szolgáltatások javításával. A teljesítményt célokkal, mutatókkal, standardokkal, célkitűzésekkel menedzselik. Jól gazdálkodnak. 5.szint Komoly törekvés a szolgáltatás ellátásának magas színvonalára, lehető legjobb gyakorlatok kialakítására, és összehasonlítják a saját teljesítményüket másokéval. A teljesítményre vonatkozó információk könnyedén elérhetők; jó projektmenedzsment; jól használják az ITt; monitoring ahhoz, hogy a szolgáltatásnyújtást tökéletesítsék. Megközelítés, ami az állampolgárok, a felhasználók és a potenciális felhasználók véleményére nyitott; a helyi embereket aktívan bevonják a tervezésbe és ellenőrzésbe. Jól kifejlesztett és közzétett panaszkivizsgálási eljárás, amely valamennyi állampolgár számára a csatornák széles körén keresztül elérhető; a panaszokból származó információkat kielemzik és felhasználják a szolgáltatás továbbfejlesztéséhez. teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések világos rendszere, amelyeket a teljesítmény fokozására használnak; különböző intézkedések az állampolgárok bevonására; a vizsgálatokat a továbbfejlesztés ösztönzésére használják; néhány szolgáltatást közösen nyújtanak más testületekkel. ritkán alkalmaznak teljesítménymutatókat és célkitűzéseket; a szolgáltatásokkal kapcsolatos helyi véleményeket nem veszik figyelembe; széles körű elégedettség a jelenlegi helyzettel; nincs senkivel (külső) partnerség a szolgáltatásnyújtásban. Alapvető kérdések: Visszatükrözike a teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések a felhasználók érdekeit Hogyan veszik azokat figyelembe a megkívánt minőség eléréséhez Milyen a teljesítmény a fő szolgáltatási területeken összehasonlítva más helyi önkormányzatokéval Mennyire hatékonyak a helyi emberek bevonására tett kezdeményezések a szolgáltatások továbbfejlesztésébe Mennyire szerepelnek jól a szolgáltatások az alapvető teljesítményvizsgálatokban Milyen hatékonyan használják a projekteket a fő kezdeményezések végrehajtásában Vane elegendő szakértelem a projektmenedzsment terén Jól elérhetőeke a helyi emberek számára a szolgáltatásokkal kapcsolatos információk Hogyan használják az informatikát a teljesítményről szóló információk szolgáltatásában Létezike konstruktív panaszkivizsgálási eljárás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 17

18 4. Kompetencia >>> Erőforrásgazdálkodás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 18 Valamennyi pénzügyi forrást, létesítményt és vagyont aktívan menedzsel a maximális haszon, a lehetőségekhez képest legnagyobb értékek és a kezelhető kockázat elérésére; a kapacitásait annak érdekében maximalizálja, hogy sikeresen végrehajthatók legyenek a politikák és a programok a szolgáltatások felhasználói és az állampolgárok igényeinek megfelelően; a rendszereket és a folyamatokat a lehető legjobb módon használja. Szintjei (decentralizáció, cselekvő menedzsment, konzultáció) A pénzügyi menedzsment teljesen központosított. A költségvetést a szabályozásnak megfelelően készítik és kezelik. A költségvetést többnyire csak a következő egy évre fókuszálva készítik. A helyi embereket informálják a költségvetésről. Az alkalmazottak nem rendelkeznek a megfelelő erőforrásokkal a munkájuk megfelelő ellátásához. 3. szint A szakmai vezetőknek van felelősségük a költségvetéssel kapcsolatosan; kapnak képzést. A helyi adók, díjak, tartozások beszedése és a vagyon kezelése aktív menedzsmenttel történik; néhány kiegészítő bevételt generálnak. A helyi emberekkel előzetesen konzultálnak a költségvetésről. A költségvetés fenntartható módon egyensúlyban van. 5.szint A pénzügyi tervezés és menedzsment sok éves előretekintésen alapul. A menedzserek és választott képviselők aktívan alakítják ki a költségvetést és kezelik a vagyont/ kötelezettségeket a szolgáltatás prioritásainak megfelelve; hatékonyan használják az informatikai rendszereket, példaértékű gyakorlatot valósítanak meg a pénzügyi menedzsmentben. Aktívan keresik az alternatív forrásokat. Az alkalmazottak és a helyi lakosok aktívan befolyásolják a költségvetési prioritásokat. integrált pénzügyi, személyzeti és szolgáltatási tervezés; néhány decentralizált pénzügyi felelősség; világos pénzügyi információk/teljesítményadatok; korszerű eljárások. pánik az erőforrások vagy az adósság szintje miatt; az egységre jutó költségek magasak, összehasonlítva rossz a költséghelyzet; könyvelői szemlélet; a vagyongazdálkodás gyenge. Jó híre vane a helyi önkormányzatnak a pénzügyi menedzsment terén Jóe a belső audit Mennyire teszi az IT a pénzügyi információkat könnyebben elérhetővé Vane világos stratégia a költségvetés elkészítéséhez Mekkora forrást tud a helyi önkormányzat más, alternatív forrásból megszerezni Vannake példák arra nézve, hogy mekkora kimutatható költséget takarítottak meg, amikor valamely gyakorlatot megváltoztatták Hogyan konzultál a helyi önkormányzat a helyi emberekkel a pénzügyekről Vane arra példa, hogy egy partnerszervezettel közösen dolgozva növekedtek a források Milyen innovatív elemet használtak az önkormányzati vagyongazdálkodásban

19 5. Kompetencia >>> Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magánszektor és a civil szervezetek számára arra, hogy részt vegyenek a helyi szolgáltatások biztosításában. Támogatja a tisztességes versenyt a közbeszerzésben, és ésszerűen kezeli a folyamatot. Biztosítja az átláthatóságot és a folyamatos monitoringot a partnerségi megállapodásokra vonatkozóan. Szintjei (közbeszerzés, szerződés, átláthatóság) A közszolgáltatásokat teljeskörűen önkormányzati egységek és szervezetek látják el. Bizalmatlanság a magánszolgáltatókkal szemben. Kevés szakértelem a közbeszerzés terén. Gyenge próbálkozások a szolgáltatásnyújtás új és jobb módjainak meglelésére. A körültekintés hiánya a PPP eredményeképpen keletkező kötelezettségek értékelésében. 3. szint A magánszféra szolgáltatóit néhány szolgáltatásban már bevezették. A szerződéses folyamatok a nemzeti jognak megfelelően szabályozottak. Kevés a lehetőség a szolgáltatóknak. A szerződések sokkal inkább az inputokon alapulnak és nem a teljesítményen és eredményen. magánszolgáltatókat vontak be a szolgáltatások ellátásába; megbízható szolgáltatás alapján hosszú távú megállapodás néhány szolgáltatóval; közbizalom a magánszolgáltatókban; korrekt és megbízható közbeszerzési és szerződéses eljárások; szakértelem a közbeszerzés és a projektmenedzsment terén. bizalmatlanság a magánszolgáltatók irányában; korrupciós híresztelések; gyengék a megállapodások és az elszámoltathatóság a szolgáltatókkal; gyengén menedzselt kapcsolatok a szolgáltatókkal; inputon alapuló megállapodások; nem kellően megfontolt kiértékelése a PPP eredményeként keletkező kötelezettségeknek. Jóe a híre a helyi önkormányzatnak a közszolgáltatások terén Észreveszike az emberek a különbséget a köz és a magánszolgáltatók között Milyen alapon Vane helyi szerződési kódex és vane világos verseny és közbeszerzési szabályozás Vannake egyértelmű teljesítménymérők, standardok és megfogalmazott elvárások Vane egyértelmű mechanizmusa a magánszolgáltatók értékelésének Vane szabályozott verseny a köz és a magánszolgáltatók teljesítménye között Vane értéket a pénzért elemzés 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 5.szint A magánszféra szolgáltatói már sok területen jelen vannak. A különböző típusú partnerségek, amelyek közös célokon és szigorú teljesítménymenedzsmenten alapulnak. Kiegészítő szabályozás a nemzeti jogszabályokhoz (pl.: szerződési kódexhez, együttműködési előzmény nyilvántartásahoz. A helyi lakosok értékelik és bizalommal választják és használják a magánszolgáltatókat 19

20 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 3. szerep >>> A közösségi részvétel 20

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez -

E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez - MÁTÉSZALKA VÁROS Jegyzője Mátészalka, Hősök tere 9. Telefont: 44/501-363 Száma: 4-11 /2008. E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez - A köztisztviselők, valamint a hivatásos önkormányzati tűzoltóság

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13.

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Közös ajánlások Az EU Ifjúsági Konferencia a Strukturált Párbeszéd folyamatának eleme, amely az Európai Unió fiataljait és

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI Vajdaság Giczey Péter Helyi társadalom Térben n (földrajzilag) jól elkülönült egység. Viszonylag állandó, nem túl nagy populáció. Személyes kapcsolatok hálózata» Információs hálózat»

Részletesebben

Az e-portfólió dokumentumai és a védés alapján

Az e-portfólió dokumentumai és a védés alapján 1. kompetencia: Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás 1.1. Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. 1.2. Rendelkezik a szaktárgy tanításához

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Belső Ellenőrzési Alapszabály

Belső Ellenőrzési Alapszabály Belső Ellenőrzési Alapszabály Az Ecomore Befektetési és Tanácsadó Kft. ügyvezetőjének utasítása a belső ellenőrzési rendszer szabályozásáról Az Ecomore Kft ellenőrzési funkciói a belső ellenőrzési rendszer

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Intézményirányítási modell. Kistelek Város Önkormányzata

Intézményirányítási modell. Kistelek Város Önkormányzata Támogató infrastruktúra és szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint

Részletesebben

UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK

UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK Meggyőződésünk, hogy az üzlet csak olyan társadalmakban lehet sikeres, ahol védik és tiszteletben tartják az emberi jogokat. Elismerjük, hogy az üzleti

Részletesebben

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22.

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22. Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére 2013. november 22. Innovációs teljesítmény - EU Innovation Scoreboard 2013 Innovációs Alap A 2013-as kiírású pályázatok státusza (VKSZ integrált

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban játszott stratégiai szerepének tisztázása CLLD 2014-2020 szeminárium Brüsszel, 2013. február 06. 1 Emlékeztetőül: a Partnerségi

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG

SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG SOLAR CAPITAL MARKETS ÉRTÉKPAPÍRFORGALMAZÁSI ZÁRTKÖRŰEN MŰKÖDŐ RÉSZVÉNYTÁRSASÁG JAVADALMAZÁSI POLITIKA SZABÁLYZAT Kiadás: Javadalmazási politika Oldal: 11 Hatályos: 2013.07.22. Módosítás: 2014.11.18 Hivatkozás:

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A civilek szerepe a szociális innovációban

A civilek szerepe a szociális innovációban A civilek szerepe a szociális innovációban Ki a civil, mi a civil? A civil társadalom: az állampolgárok szabad akaraton alapuló, tudatos, egyéni és közösségi cselekvései, melynek célja a társadalom egészének

Részletesebben

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Jakabszálás-Fülöpjakab Álatános Művelődési Központ Óvodája, Általános Iskolája Napközi Otthonos Óvoda. Esélyegyenlőségi Program

Jakabszálás-Fülöpjakab Álatános Művelődési Központ Óvodája, Általános Iskolája Napközi Otthonos Óvoda. Esélyegyenlőségi Program Jakabszálás-Fülöpjakab Álatános Művelődési Központ Óvodája, Általános Iskolája Napközi Otthonos Óvoda Esélyegyenlőségi Program 1. Helyzetelemzés Jakabszállás Az óvoda tanulóinak összlétszáma: 70 fő Halmozottan

Részletesebben

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet

192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER. 2. melléklet 192 ADATTÁR ALAPÚ VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER 2. melléklet 2. melléklet: A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása 193 A Balanced Scorecard mint menedzsmenttechnológia bemutatása A felsőoktatási

Részletesebben

innovációra és nemzetközi együttműködések

innovációra és nemzetközi együttműködések Tények és adatok Alapítás 1993 Tulajdonosok 100%-ban magyar tulajdonosi kör Éves forgalom 300 millió Forint C é g p r o fi l A 1993-ban alapított vállalkozás, fő profilja üzleti informatikai megoldások

Részletesebben

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései APP4INNO Projekt Establishment and promotion of new approaches and tools for the strengthening of primary sector's competitiveness and innovation in the South East Europe PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere

Részletesebben

EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP. Magyar Építészetpolitika. Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5.

EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP. Magyar Építészetpolitika. Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5. EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP Budapesti Nemzetközi Konferencia Magyar Építészetpolitika Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5. A magyar építészetpolitika Kidolgozása 2008 óta folyik

Részletesebben

Az OECD Párizsi Nyilatkozata a segélyhatékonyságról 2005. március 2. (tartalmi kivonat)

Az OECD Párizsi Nyilatkozata a segélyhatékonyságról 2005. március 2. (tartalmi kivonat) Az OECD Párizsi Nyilatkozata a segélyhatékonyságról 2005. március 2. (tartalmi kivonat) Az OECD DAC magas szintű fórumán 91 donor és partner ország, számos globális és regionális szervezet valamint pénzintézet

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata

Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata Az adományszervezés Etikai Alapelveinek Nyilatkozata ELŐSZÓ Az adományszervezők számos területen, különböző országokban, és különböző körülmények között dolgoznak, de van néhány alapvető, közös értékük

Részletesebben

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ESÉLYT MINDENKINEK SZAKMAI PROGRAM MARCALI, 2015.05.08.

Részletesebben

Téglás Város Önkormányzat környezeti teljesítmény értékelése

Téglás Város Önkormányzat környezeti teljesítmény értékelése Téglás Város Önkormányzat környezeti teljesítmény értékelése Hatások értékelése Bevezetés Téglás Város Önkormányzata elkötelezett a fenntartható fejlődés gondolatisága és gyakorlata mellett, ezért vállalta,

Részletesebben

3.1 Jövőkép. 3.2 Átfogó cél

3.1 Jövőkép. 3.2 Átfogó cél 3.1 Jövőkép A könyvtári rendszer egésze alkalmas a 21. századi könyvtárhasználó igényeinek kielégítésére. A nyilvánosságra hozott információnak, felhalmozott tudásnak, valamint műveltségnek a mindenki

Részletesebben

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA

AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA AZ EURÓPAI SZOCIÁLIS PARTNEREK 2012-2014-ES MUNKAPROGRAMJA MEGKÖZELÍTÉSÜNK Az Európai Unió eddigi történetének legsúlyosabb válságát éli. A 2008-ban kirobbant pénzügyi krízist követően mélyreható válság

Részletesebben

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása.

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása. IRODAI MEGOLDÁSOK Történetünk A Pannon Papírt 2005-ben magyarországi magánszemélyek alapították győri székhellyel, többéves papír-írószer kereskedelmi tapasztalattal. A régi kereskedők szakmai elkötelezettsége

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai

Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Pozitív példák egy fejlődő régióból A HU-RO/0901/277/2.2.2 számú önkormányzati szervezetfejlesztési projekt tapasztalatai Debrecen, 2012. február 17. (péntek) Dr. Ujhelyi Mária, egyetemi docens Debreceni

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Az elmúlt 20 év során a LEADER szemléletmód hatékonynak és eredményesnek bizonyult a fejlesztéspolitikában: A Strukturális Alapokból finanszírozott

Az elmúlt 20 év során a LEADER szemléletmód hatékonynak és eredményesnek bizonyult a fejlesztéspolitikában: A Strukturális Alapokból finanszírozott Az elmúlt 20 év során a LEADER szemléletmód hatékonynak és eredményesnek bizonyult a fejlesztéspolitikában: A Strukturális Alapokból finanszírozott kezdeményezésekből nyert tapasztalatokon alapul A vidéki

Részletesebben

INNOVÁCIÓ ÉS KÖZBESZERZÉS

INNOVÁCIÓ ÉS KÖZBESZERZÉS INNOVÁCIÓ ÉS KÖZBESZERZÉS Dr. Varga Ágnes Nemzetközi és Oktatási Főosztály főosztályvezető-helyettes 2013. május 8. Fenntartható közbeszerzések az Európai Unióban - Célkitűzések Európa 2020 stratégia Intelligens,

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

AZ RB ÉS AZ OECD 2015. ÉVI KONZULTÁCIÓJA

AZ RB ÉS AZ OECD 2015. ÉVI KONZULTÁCIÓJA AZ RB ÉS AZ OECD 2015. ÉVI KONZULTÁCIÓJA INFRASTRUKTÚRA-TERVEZÉS ÉS BERUHÁZÁSOK A KÜLÖNBÖZŐ KORMÁNYZATI SZINTEKEN: JELENLEGI KIHÍVÁSOK, TAPASZTALATOK ÉS LEHETSÉGES MEGOLDÁSOK Miért érdemes kitölteni ezt

Részletesebben

Iktató szám: 25/2015. Budapest Főváros IX. Kerület Ferencváros Önkormányzata ELŐTERJESZTÉS. a KÉPVISELŐTESTÜLET 2015. február 19-i ülésére

Iktató szám: 25/2015. Budapest Főváros IX. Kerület Ferencváros Önkormányzata ELŐTERJESZTÉS. a KÉPVISELŐTESTÜLET 2015. február 19-i ülésére Iktató szám: 25/2015. Budapest Főváros IX. Kerület Ferencváros Önkormányzata ELŐTERJESZTÉS a KÉPVISELŐTESTÜLET 2015. február 19-i ülésére Tárgy: Javaslat a településfejlesztéssel és településrendezéssel

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Etikai kódex. ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex. 1102 Budapest, Halom utca 5. www.any.hu Telefon: 431 1200 info@any.hu

Etikai kódex. ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex. 1102 Budapest, Halom utca 5. www.any.hu Telefon: 431 1200 info@any.hu ANY Biztonsági Nyomda Nyrt. Etikai Kódex Tartalom 1. Bevezető... 3 2. Az ANY Biztonsági Nyomda Etikai Kódexe... 4 2.1. Az Etikai Kódex alapelvei... 4 2.2. Az Etikai Kódex hatálya... 4 3. Az ANY Biztonsági

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Képesítési Keretrendszer (EKKR) az EU tagállamok kormányfőinek kezdeményezésére

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT A KOHÉZIÓS POLITIKA LÁTHATÓSÁGÁNAK GARANTÁLÁSA: TÁJÉKOZTATÁSI ÉS KOMMUNIKÁCIÓS SZABÁLYOK A 2014-2020 KÖZÖTTI IDŐSZAKRA KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014

Részletesebben

EU Környezetvédelmi Vezetési és Hitelesítési Rendszer (EMAS III.) 3. EMAS KEREKASZTAL (2009. május 29.) EMAS EMAS I. rendelet (1993.) Új szabályozási megközelítés: önkéntes eszköz Alternativa a szokásos

Részletesebben

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV 1. Célok A referencia-intézmény egyedi, más intézmények számára is példaértékű, működésében koherens, gyermekközpontú pedagógiai gyakorlattal, szervezeti innovációval rendelkező

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

A Dunamellék Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

A Dunamellék Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Dunamellék Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Az egyes célterületekhez tartozó kritériumok meghatározásához alapul vett LEADER alapelvek: 1. Terület alapú

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20.

ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. ADOMÁNYOZÁS CÉGES SZEMMEL AVAGY KIVEL? MIKOR? MIÉRT? HOGYAN? Budapest, 2014. március 20. Vállalatokkal szembeni percepciók 2 OK, de túl kell élni 3 TARTALOM 1. Percepciók 2. Túlélés 3. Keretek, amik között

Részletesebben

A Magyar EU elnökség a halászatban, a Közös Halászati Politika változásának lehetséges hatásai a haltermelésre

A Magyar EU elnökség a halászatban, a Közös Halászati Politika változásának lehetséges hatásai a haltermelésre A Magyar EU elnökség a halászatban, a Közös Halászati Politika változásának lehetséges hatásai a haltermelésre Bardócz Tamás halászati osztályvezető Vidékfejlesztési Minisztérium Az előadás tartalma: Magyar

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

HORIZONTÁLIS KAPCSOLÓDÁSOK

HORIZONTÁLIS KAPCSOLÓDÁSOK Monitoring Bizottsági tagok felkészítése a fejlesztéspolitikai tevékenységükhöz kapcsolódóan 2015. június 3. HORIZONTÁLIS KAPCSOLÓDÁSOK GYENE GYÖNGYVÉR MONITORING ÉS ÉRTÉKELÉSI FŐOSZTÁLY A horizontális

Részletesebben

A Zöld Régiók Hálózata program bemutatása, civilek a monitoring bizottságokban

A Zöld Régiók Hálózata program bemutatása, civilek a monitoring bizottságokban A Zöld Régiók Hálózata program bemutatása, civilek a monitoring bizottságokban Dönsz Teodóra, csoportvezető Magyar Természetvédők Szövetsége Zöld Régiók Hálózata A program célja a hazai környezetvédők

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Rangsorolás (N/P/L/F)

Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Rangsorolás (N/P/L/F) 1. szint Végrehajtott folyamat PA 1.1 Folyamat-végrehajtás Rangsorolás (N/P/L/F) Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Célmeghatározás: A vizsgálati eljárás a felelős vállalkozás irányítási

Részletesebben

Kommunikációs terv. R. M. Á. I. Kazinczy Ferenc Tagiskola

Kommunikációs terv. R. M. Á. I. Kazinczy Ferenc Tagiskola OM: 201026-004 Kommunikációs terv R. M. Á. I. Kazinczy Ferenc Tagiskola OM: 201026-004 I. Célok 1.1. Átfogó célok: A referenciaintézmény egyedi, más intézmények számára is példaértékű, működésében koherens,

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai

A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai A bírálati szempontok két csoportra oszlanak: Tartalom (50%) Jelentési alapelvek (50%) 1. Tartalom Ez a bírálati szempont

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

A biztosítók panaszkezelésére vonatkozó iránymutatások

A biztosítók panaszkezelésére vonatkozó iránymutatások EIOPA-BoS-12/069 HU A biztosítók panaszkezelésére vonatkozó iránymutatások 1/7 1. Iránymutatások Bevezetés 1. Az EBFH-rendelet 1 16. cikkének értelmében és figyelembe véve a biztosítási és viszontbiztosítási

Részletesebben

A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel

A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel A szociális védelemről és társadalmi befogadásról szóló 2008. évi Közös Jelentés A szegénység 78 millió embert, köztük

Részletesebben

Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap

Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap Fejezeti indokolás LXIX. Kutatási és Technológiai Innovációs Alap I. A célok meghatározása, felsorolása Az Alap a kutatás-fejlesztés és a technológiai innováció állami támogatását biztosító, az államháztartásról

Részletesebben

Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése

Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése Magasabb vezetői pályázatok szakmai - nevelőtestületi véleményezése Deméné Tóth Ágnes A pályázat általános célokat fogalmaz meg. Intézményünkre vonatkozó konkrét cél- és feladatrendszert számunkra nem

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21.

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21. Érintettek Érintetti párbeszéd Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. minden olyan egyén vagy csoport, aki befolyásol(hat)ja a szervezet célmegvalósítását vagy érintve van/lehet abban

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE

KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE KÉRDŐÍV SZERVEZETEK RÉSZÉRE AZ ÖNKÉNTESSÉG SORÁN SZERZETT TAPASZTALATOK FELMÉRÉSE MUNKAERŐPIACI HASZNOSÍTHATÓSÁG SZEMPONTJÁBÓL Kedves válaszadó! A megkeresés oka: A Leonardo da Vinci programon belül megvalósuló

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Az államadósság mérséklése: kötelezettség és lehetőség

Az államadósság mérséklése: kötelezettség és lehetőség Az államadósság mérséklése: kötelezettség és lehetőség Domokos Lászlónak, az ÁSZ elnökének előadása Közgazdász Vándorgyűlés Eger 2012. szeptember 29. Hogyan segíti az ÁSZ a Költségvetési Tanács munkáját?

Részletesebben

Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására

Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására Tóth Judit, TRENECON COWI Kovács László. IFUA Horvath &Partners Célkitűzés

Részletesebben

FENNTARTÓI IGÉNY ÉS ELÉGEDETTSÉG KÉRDİÍV. Fenntartói igény és elégedettségi kérdőív. A JNSZ TISZK re vonatkozó kérdések. Tisztelt Fenntartó!

FENNTARTÓI IGÉNY ÉS ELÉGEDETTSÉG KÉRDİÍV. Fenntartói igény és elégedettségi kérdőív. A JNSZ TISZK re vonatkozó kérdések. Tisztelt Fenntartó! Fenntartói igény és elégedettségi kérdőív A JNSZ TISZK re vonatkozó kérdések Tisztelt Fenntartó! Az alábbi kérdőívben állításokat fogalmaztunk meg a JNSZ TISZK fenntartóinak a TISZK mint intézmény, önálló

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése

A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyelet: a vezető mint pedagógus, a vezető mint vezető ellenőrzése A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés - Innovatív intézményekben 2009.Budapest Dr. Csontos Jánosné Szabó Gyuláné közoktatási szakértők 1 MOTTÓ Ha egy ország

Részletesebben

NEM támogatható! Film és audiovizuális!

NEM támogatható! Film és audiovizuális! Kultúra Program információs nap 2011 Együttműködési projektek - 1.1 terület - 1.2.1 terület Kultúra Program: célok Kulturális szereplők transznacionális mobilitása Kulturális javak mobilitása Kultúrák

Részletesebben

TÁJOLÓ A MAGYAR KÖZÖSSÉGI ALAPÍTVÁNYOKHOZ

TÁJOLÓ A MAGYAR KÖZÖSSÉGI ALAPÍTVÁNYOKHOZ TÁJOLÓ A MAGYAR KÖZÖSSÉGI ALAPÍTVÁNYOKHOZ TÁJOLÓ A MAGYAR KÖZÖSSÉGI ALAPÍTVÁNYOKHOZ Jelen dokumentum célja, hogy a közösségi alapítvány szervezése mellett elköteleződött személyeknek iránymutatásként,

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Dr. Vilmányi

Részletesebben

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők InnoKenn 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás Célcsoport: Külső innovációs szakértők 1 Az innováció alapdefiníciója Az innovációk minőségileg új termék- és szolgáltatásötletek termék- és szolgáltatásfejlesztések

Részletesebben