A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései. V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései. V e z e t é s i B e n c h m a r k o k"

Átírás

1 A demokratikus helyi önkormányzat összehasonlító értékelései V e z e t é s i B e n c h m a r k o k

2 Member of Kommunalkredit Bank Impresszum Kiadja a TÖOSZ megbízásából az ÖNkorPRess Kiadó Felelős kiadó: Csiky Ildikó Nyomdai előkészítés: Szerif Kft.

3 Hogyan használjuk a Benchmarkrendszert A Benchmarkrendszer célja az, hogy támogassa a helyi önkormányzatok tevékenységének javítását. Három fő szerepkörében minősíti az önkormányzatot: vezetés, szolgáltatányújtás és közösségi részvétel. Az önkormányzatnak lehetőséget nyújt a Benchmarkrendszer arra, hogy összehasonlítsa saját teljesítményét a kritériumokkal leírt ideális helyi önkormányzatéval. Az eredmény alapként szolgál egy fejlesztési terv kidolgozásához, amelyben a résztvevő önkormányzat megállapíthatja a saját célkitűzéseit. A három szerephez 13 alapvető kompetenciát határoz meg a Benchmarkrendszer. A kompetenciák azt írják le, hogy a helyi önkormányzatnak mit kell ahhoz tennie, hogy hatékonyan töltse be a szerepét. A valóságban a helyi önkormányzatok teljesítménye nagyon különbözik egymástól, azonban valamennyinek meg kell próbálnia a legjobb szinten teljesíteni. A Benchmarkrendszer valamennyi kompetencia teljesítésében az 1től az 5ös szintig osztályoz. Így a helyi önkormányzat teljesítménye valamennyi kompetencia tekintetében értékelhetővé válik. A teljesítmény megítéléséhez a rendszer néhány tipikus pozitív vagy negatív jelet (indikátort) is megfogalmaz, amelyek eligazításul szolgálhatnak az értékelés során. Emellett az egyes kompetenciákban nyújtott teljesítmény feltárását segítő kérdéseket is tartalmaznak az egyes kompetenciákat leíró táblák. A Benchmarkrendszer segítségével lehetséges, hogy a helyi önkormányzat saját maga értékelje a teljesítményét, amit az e célra kidolgozott külön útmutató és kérdőív támogat. Azonban a folyamat sokkal hathatósabb a Támogató Értékelés használatával. Ez esetben a helyi önkormányzat egy külső támogató csoportot hív meg, amely más önkormányzatoktól érkező 3 4 választott képviselőből és önkormányzati tisztviselőből áll. A Benchmarkrendszert alkalmazva ez a csapat készíti el az önkormányzat értékelését. A támogató csoport a látogatás előtt dokumentumokat tanulmányoz, majd 3 5 napig interjúk és csoportos beszélgetések, műhelyeken keresztül gyűjt további információt a helyszínen annak érdekében, hogy képet alkosson az önkormányzat teljesítményéről, az erősségekről és a gyengeségekről. A látogatás végén a csoport megbeszéli az önkormányzat vezetésével a feltárt értékelés tervezetét, és megegyeznek a javaslatokban. A külső nézőpont nagyobb objektivitást biztosít a folyamatnak és ezzel értékesebbé teszi az értékelést. Az értékelési folyamat komoly tapasztalat értékelőnek és értékeltnek egyaránt, és a megkezdett együttműködés arra is ösztönözheti a résztvevő önkormányzatokat, hogy a későbbiekben is együtt dolgozzanak és tanuljanak egymástól. Az értékelés után az önkormányzatnak kell kidolgoznia egy fejlesztési tervet, amely az erősségekre épít, a lehetőségeket kutatja fel és javítja a gyengébb területek teljesítményeit. Az országos önkormányzati szövetség feladata a Támogató Értékelés programjának menedzselése, azon helyi önkormányzatok megbízásából, amelyek abban részt kívánnak venni. Az Európa Tanács a programhoz szakértői támogatást és képzési segédanyagot nyújt. 3

4 Egy demokratikus helyi önkormányzat alapvető szerepei és kompetenciái

5 1. Szerep >>> Irányítás Jövőkép és stratégia A helyi lakosokkal és szervezetekkel közösen, valós értékeken nyugvó, reális jövőképet alkot, melyben egyensúlyban vannak a rövid és a hosszú távú célok. Biztosítja azt, hogy a prioritások tükrözzék az érdekeltek céljait, és azok széles körben ismertek legyenek. Közpolitikákat és stratégiát alkot, kommunikál, figyelembe véve a másoktól érkező javaslatokat. Nyomon követi, hogy a stratégia és a tervek megvalósítását, és a terveket és megvalósítást a változó körülményekhez illeszti. Politikai menedzsment A képviselőtestület, a polgármester és a hivatali vezetők az érintettekkel való konzultációt követően stratégiai célokat és prioritásokat alkotnak. A választott képviselők lehetőséget biztosítanak az önkormányzat, a helyi lakosok és azok szervezetei közötti szoros kommunikációra, és megpróbálják azok érdekeit képviselni a helyi politika alakításában. A polgármester és a testület szerepe és feladatmegosztása tisztázott, és a közösség érdekében megfelelő az együttműködésük. A polgármester, a választott képviselők és a hivatal köztisztviselői tiszteletben tartják egymás szerepét és szakértelmét, egymással jól kommunikálnak és együttműködnek. Egyértelműen szabályozott a funkcionális munka és feladatmegosztás a polgármester és a jegyző között. Az emberek igazgatása Értékeli az alkalmazottak és a választott képviselők munkáját; segíti őket konstruktív szerepek megtalálásában és felvállalásában, amelyekhez valódi támogatást és forrásokat is kapnak. Hatékony személyzeti elveket alkalmaz, és támogatja a karrierlehetőségeket. Delegálja a felelősséget a szakmai vezetőkre, ahol lehetséges, és elősegíti az innovációt. Kommunikáció A közösség valamennyi csoportját eléri, párbeszédet tart fenn velük, és segíti őket a helyi önkormányzattal való kapcsolattartásban. Folyamatosan jól informálja a választott képviselőket, a köztisztviselőket és a lakosokat a tevékenységeiről, az elért teljesítményekről, és konzultál velük a terveiről. Biztosítja, hogy a választott képviselőkkel kapcsolatot lehessen teremteni. Átláthatóság és elszámoltathatóság Példát mutatva vezet, és magas színvonalú teljesítményt nyújt. A döntéseket úgy publikálja és teszi közérthetővé, hogy azok ténylegesen hozzáférhetők és átláthatók legyenek. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt, munkájuk jól dokumentált és elérhető a nyilvánosság számára. Van előírás az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a vezetők vagyoni helyzetéről. A közbeszerzési eljárások átláthatók és megfelelnek a szabályozásnak és a helyi előírásoknak. Alapvető szerepek és kompetenciák 5

6 Alapvető szerepek és kompetenciák 6 2. Szerep >>> Szolgáltatásnyújtás Tervezés és felülvizsgálat Világos és hatékony tervezési rendszert alakít ki a közösségben, vállalkozói és szolgáltatói szinten egyaránt, mind rövid, mind pedig középtávra. Az önkormányzat bevezette és használja azokat a módszereket, amelyekkel ellenőrizhetővé válnak a helyi szolgáltatói teljesítmények. Az ágazatok közötti együttműködéssel biztosítja a szolgáltatások közötti horizontális koordinációt. Világosan és nyilvánosan tájékoztat a végrehajtás eredményeiről és a jövőbeni tervekről. A helyi szolgáltatások tervezésekor kikéri a választott képviselők, a köztisztviselők és a szolgáltatások igénybevevőinek véleményét. Innováció és változás Szembenéz a kihívásokkal, nyitott az új ötletekre és új módszerekre. Jó példákat, gyakorlatokat kutat fel, terjeszti a tanulságokat, és tanulási lehetőségeket teremt. Hatékonyan használja a projektmenedzsmentet a változások bevezetéséhez és a kitűzött célok eléréséhez. Szolgáltatásmenedzsment Hatékonyan és eredményesen szervezi meg a szolgáltatásokat, oly módon, hogy azok a lehetőségekhez képest jó színvonalúak legyenek; a legjobb teljesítményre sarkallja az alkalmazottakat, és figyelembe veszi a szolgáltatások felhasználóinak szempontjait. Célokat, prioritásokat, teljesítményindikátorokat, standardokat és célkitűzéseket használ valamennyi szolgáltatás tekintetében a teljesítmény növelésére, rendszeresen nyomon követi őket, annak érdekében, hogy a politikát és a tervezést informálja, és hogy megteremtse az elszámoltathatóság alapját. Az egyes szolgáltatásainak színvonalát összehasonlítja a legjobb önkormányzatokkal, és ezek alapján célokat tűz ki a szolgáltatásfejlesztésre. Ahhoz, hogy valóban fejlesszék a szolgáltatásokat, átfogó teljesítményellenőrzéseket tart, és beszámolókat készít azok eredményeiről. Jól kifejlesztett és megfelelően publikált panaszkezelési eljárásai vannak, amelyek elérhetők valamennyi állampolgár számára a különböző csatornák széles körén keresztül; valamint a kivizsgálják a panaszokat, és felhasználják azok tapasztalatait a szolgáltatások tökéletesítésére. Erőforrásgazdálkodás A pénzügyi tervezés több éves elemezés alapján történik, és fenntartható gazdálkodást folytat. Áttekinthető gazdálkodást folytat, annak érdekében, hogy a legjobb eredményeket érje, maximálisan kihasználhassa a rendelkezésre álló forrásokat értékképzésre, és elkerülje a túlzott kockázatot. A vagyonával hatékonyan gazdálkodik. Biztosítja, hogy az erőforrásgazdálkodás a helyi önkormányzat céljainak és prioritásainak megvalósítását biztosítsa. Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magáncégeknek és a nem kormányzati szervezeteknek arra, hogy bekapcsolódjanak a közjavak és szolgáltatások előállításába. Támogatja a változatos szolgáltatói kör létrehozását. Amennyiben az növeli a hatékonyságot, ösztönzi a PPPkonstrukciók alkalmazását. Kiszervezi a szolgáltatásnyújtást azokon a területeken, ahol a külső szolgáltatók bevonása minőségi javulást okozhat. Biztosítja az egyenlő versenylehetőségeket és hatékony közbeszerzési gyakorlatot folytat. Biztosítja az átláthatóságot és a partnerségi ügyek folyamatos ellenőrzését.

7 3. Szerep >>> Közösségi részvétel Állampolgári részvétel Folyamatosan tájékoztatja az állampolgárokat; kikéri, meghallgatja és válaszol a helyiek véleményére, és visszacsatolja a szolgáltatások felhasználóinak tapasztalatait a szolgáltatóknak. Lehetőséget teremt a helyi részvételre a szolgáltatásnyújtás tervezésénél és kivitelezésénél. Támogatja olyan civil szerveződések létrehozását, amelyek biztosítják az állampolgári részvételt a helyi döntéshozatalban. Ösztönzi a választásokon való részvételt. Szövetségek építése Erős partnerségeket hoz létre (pl. a szolgáltatásnyújtásban) a helyi szervezetekkel, a környező önkormányzatokkal és a kormányzat más helyi szintű szervezeteivel. Lehetőséget teremt, hogy a helyi szervezetek hozzájáruljanak a hatékony kormányzáshoz. A legjobbat hozza ki a nemzetközi együttműködések nyújtotta lehetőségekből. Közösségi vezetés Erősíti a közösség fejlesztését segítő szervezeti kapacitásait. Valódi és folyamatos, kétirányú kommunikációt biztosít a testület és az érdekcsoportok között. Olyan speciális fórumokat hoz létre, amelyek közös célokat teremthetnek és becsatornázhatják valamennyi érdekelt fél tudását, a stratégiáját és erőforrásait a közösségi tervezésbe. A település szebb jövője érdekében segíti a partnerek közötti kapcsolatot, támogatja a kezdeményezéseket, valamint hasznosítja a különböző energiákat és forrásokat. Alapvető szerepek és kompetenciák 7

8 Alapvető szerepek és kompetenciák 1. szerep >>> Irányítás 8

9 1. Kompetencia >>> Jövőkép és stratégia A közösség valamennyi csoportjával konzultálva valóságos jövőképet alkot egy olyan közösségről és helyi önkormányzatról, amelyet az emberek hosszú távra elképzelnek. Világos prioritásokat szab, megvalósítható stratégiát alkot, és hosszabb távra tervez e jövőkép eléréséhez. Rendszeresen nyomon követi a megvalósítást, és tökéletesíti a terveket. Szintjei (jövőkép és stratégia) Elkezdték meghatározni a jövőképet, de csak kevés konzultációval tették azt. Nem értékelték ki a jövőkép és a stratégia megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát. Volt néhány kísérlet a stratégia kialakítására, de a tervezés inkább rövid távú és taktikai jellegű. A terveket nem koordinálták megfelelően, és a végrehajtásuk nem volt szisztematikus. 3. szint A jövőképről ugyan konzultáltak befelé és kifelé, a megvalósíthatóságot és a fenntarthatóságot azonban nem értékelték ki. Világos stratégiát alkottak a hosszabb távú (ám nem túl hatékony) tervezés mellett. A jövőképnek és stratégiának nincs nagy befolyása a szolgáltatásnyújtásra. Hatékony a technikai tervezési folyamat, amely azonban szétdarabolt különálló szolgáltatási területekre. Erőfeszítéseket tettek a megvalósulás nyomon követésére. 5. szint A jövőképet az érdekeltek bevonásával alkották meg, és vizsgálták annak megvalósíthatóságát és fenntarthatóságát is. Széles körű egyetértésen alapul a jövőkép, világos szerepekkel az alkalmazottak és a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) számára, és kölcsönös a tisztelet közöttük. Világos prioritásokat határoztak meg. A stratégia és a hosszú távú tervezés közvetlen befolyással van a politikára és a gyakorlatra; aktív a partnerség a helyi intézményekkel; és egyértelműen arra összpontosítanak, hogy jobb jövőt építsenek a helyi embereknek, és megoldják a közösség ügyeit. Szisztematikusan nyomon követik az eredményeket, és azokat a jövőképhez és stratégiához viszonyítva mérik. nyilvános és jó a stratégiai terv és használják is; a partnerszervezetek/intézmények teljes mértékben elkötelezetté váltak; mindenki számára elérhetők az információk, a támogatások és a szakmai tanácsok; az eredményről szóló információk nyilvánosak és könnyen hozzáférhetők. szegényes kommunikáció; a közösség bizonyos csoportjai kizárva érzik magukat; belső konfliktus, nem megfelelő vezetés. Vane elképzelése az önkormányzati vezetőknek arról, hogy mitől jó egy helyi önkormányzat Mit gondolnak a helyi emberek erről Egyetértés vane az önkormányzaton belül a fő stratégiai ügyekben Mit tett az önkormányzat a külső partnerekkel való jó együttműködésért Milyen eredménnyel Az emberek (pl. fiatalok) igényeire és ügyeire (pl. lakhatás) összpontosíte az önkormányzat Lefordítottáke a jövőképet világos célokká, mérföldkövekké, tervekké és célkitűzésekké Jó az együttműködés a választott képviselők (az ellenzéket is beleértve) és az alkalmazottak között Nyomon követike a megvalósulást és az elfogadott stratégiának és terveknek való megfelelés alapján értékelike 1. szerep >>> Irányítás 9

10 1. szerep >>> Irányítás Kompetencia >>> Politikai menedzsment A polgármester, a testület és a hivatal világosan szabályozott rendszerben, hatékonyan dolgozik együtt; a megfelelő egyeztetéseket követően közösen határozzák meg a stratégiai célokat és a prioritásokat. Szintjei (szerepek, hatalommegosztás, képviselet) A polgármester maga határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat, egyeztetések és tervezési folyamatok nélkül. A képviselők előrébb helyezik a pártérdekeket a települési érdekeknél; a választott képviselők és az állampolgárok között nincsen szoros kapcsolat. A polgármester és a választott képviselők folyamatosan beavatkoznak a település menedzsmentjébe a politikai szempontjaikkal, így nem sikerül a stratégiai szerepüket kialakítani, a hivatalnokok pedig nem tudják őket hatékonyan támogatni. Szegényes a kommunikáció, a bizalom és a tisztelet a politikai és a végrehajtói oldal között. 3.szint Gyenge politikai irányítás, korlátozott befolyással a helyi önkormányzat teljesítményére. Hatékony technikai tervezési folyamat, ami azonban szektorokra aprózódott. Részben átpolitizált döntéshozatali folyamat. Néha beavatkozik a politika a menedzsment ügyekbe. 5. szint A polgármester, a testület és a hivatal az érintettekkel folytatott egyeztetések után közösen határozza meg a stratégiai célokat és prioritásokat. A választott képviselők rendszeres fogadóórákat tartanak az állampolgárok részére, biztosítják a szoros kommunikációt az önkormányzat, a helyi lakosok és a szervezetek között, és megpróbálják érdekeiket képviselni a testületben. A polgármester és a választott képviselők jól dolgoznak együtt a hivatalnokokkal, mindannyian tisztelik a másik szerepét és szakértelmét; a hivatalnokok megértik a politikai vezetést, és segítik a polgármestert és a választott képviselőket a jó végrehajtásban. Megfelelő a munka és feladamegosztás a polgármester és a jegyző között; a politikai és a végrehajtói oldal között jó a kommunikáció az érdekeltek ismerik a választott képviselőiket; a politikai és a végrehajtói oldal konstruktív párbeszédet folytat; a választott képviselők elhivatottak a közösség érdekei iránt; a programok és a pénzügyi prioritások a célokat tükrözik. bizalmatlanság a választott képviselők és az alkalmazottak között; szétaprózódott tervezés; politikai beavatkozás a menedzsmentbe; átpolitizált párbeszéd és pártalapú döntések. Hogyan kommunikál a polgármester, a testület és a hivatal a fő kérdésekről Hogyan kommunikálnak a választott képviselők és a hivatalnokok az állampolgárokkal és más érdekeltekkel Vane hatékony együttműködés a választott képviselők és a hivatalnokok között egyértelmű feladat és hatáskörmegosztással Felülírhatjáke a párt preferenciák az állampolgári törekvéseket a fontos ügyekben

11 3. Kompetencia >>> Az emberek igazgatása Az alkalmazottak és a választott képviselők számára világosak a követendő értékek; elkötelezetté tudja tenni az embereket az önkormányzaton belül és azon kívül is; hatékonyan menedzseli az alkalmazottakat, annak érdekében, hogy személyesen járuljanak hozzá a jövőkép, a politikák és a programok teljesüléséhez. Szintjei (vezetés, szerepek, munkaerő menedzsment, képzés) A vezetés korlátozott felelősséget vállal; gyenge a személyzeti stratégia. A szerepek és a felelősségek nem világosak sem az alkalmazottak sem a választott képviselők számára. Az emberek irányítása nem tűnik fontosnak a vezetők számára. Képzési tervek leginkább csak papíron léteznek. Központosított hatalom. 3. szint A vezetés bizalmat ébreszt, és a személyzeti stratégia megfelelően működik. A feladatok delegálása és a forráselosztás világos rendszerben történik. A hangsúly a csapatmunkán és a menedzsment támogatásán van; az alkalmazottakkal rendszeresen konzultálnak; átláthatók az ösztönzők és az előléptetések. Jó felkészítés és bevezetés a munkakörbe, az alkalmazottak kompetenciaalapú képzése és teljesítmény alapú értékelése. 5.szint A vezetés elkötelezettségre és lelkesedésre inspirál; a személyzeti politika széles körű támogatást élvez, így hatékony a munkaerőfelvétel és alacsony a fluktuáció. A szerepek világosak és a személyes erősségeken alapulnak. Együttműködő, és tanulásraösztönző a hangulat; és jó a munkakapcsolat az alkalmazottak és a választottak között. Jó a kommunikáció és a csapatmunka; innovációra ösztönöz és elismeri a teljesítményt. Erős a személyes motiváció a fejlődésre; az alkalmazottak értékesnek érzik magukat. hírlevél és különböző kommunikációs csatornák működnek az alkalmazottak között; hatékony a képzési stratégia; alacsony a betegek és a hiányzók száma, jó a munkafegyelem; egyértelmű intézkedések az egyéni és a csapatmunka értékelésére és a jó példák megosztására. az információk fő forrásai nemhivatalosak; az alkalmazottak nyíltan kritizálják a felsőbb vezetést és a szervezetet; egészségtelen, megosztó, hibáztató kultúra. Elégedettek az alkalmazottak a státusukkal Olyan szervezete a helyi önkormányzat, ahol jó dolgozni Vane az alkalmazottak teljesítményét értékelő rendszer Jól működike, és az alkalmazottak támogatjáke A toborzási folyamat alkalmase arra, hogy megtalálják az adott munkára leginkább alkalmas személyt Képese megtartani az önkormányzat a jó munkaerőt Milyen intézkedések vannak arra nézve, hogy az alkalmazottak elmondhassák véleményüket a felsőbb vezetésnek / választottaknak Elkötelezetteke az alkalmazottak a magas minőségű közszolgáltatások nyújtása iránt Vane elég lehetőségük az alkalmazottaknak ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket Visszatükröződike ez a költségvetésben 1. szerep >>> Irányítás 11

12 4. Kompetencia >>> Kommunikáció 1. szerep >>> Irányítás 12 Az alkalmazottakat, a választott képviselőket és a közösség minden résztvevőjét hajlandó meghallgatni és visszacsatolásra ösztönzi őket. A változatos kommunikációs csatornákat megfelelően használva informál, konzultál, meggyőz és befolyásol. Hálózatokat hoz létre kommunikációs célokra, használja is azokat; a közösséget pedig a részvételre buzdítja. Szintjei (iránya, külső és belső kommunikáció) Valamennyi információt ad az önkormányzatról; de a kommunikációs kötelezettségek tisztázatlanok. A felsőbb vezetők nem igazán tudják, hogy mit gondolnak az alkalmazottak. Néhány speciális szolgáltatásról ad ugyan információkat, de nem igen fogad visszacsatolást a felhasználóktól. 3. szint Különböző csatornákon az információk széles körét továbbítja; a felelősségi viszonyok világosak. A belső kommunikáció megfelelően és egyértelműen működik; az alkalmazottak és a választott képviselők értik a politikákat és a prioritásokat. Elérhetők és világosak az információk a szolgáltatásokról/az abban résztvevőkről; van visszacsatolás a szolgáltatás felhasználóitól. Az érintettek csak korlátozott ismeretekkel rendelkeznek a tervekről és a prioritásokról. 5.szint Stratégiai jelentőséget tulajdonítanak a kommunikációnak mind a szervezeten belül, mind kívül, az megfelelő időzítés, a célokat és a hozzáférhetőség hatékony menedzselésével. A felsőbb vezetést és a választott képviselőket jó kommunikátoroknak tartják; valamenynyi alkalmazott számára elérhető a képzés és a szakértelem megszerzése és a kommunikációban való részvétel. Pozitív lépéseket tettek a helyi emberek bevonására, külön erőfeszítéssel a nehezen elérhető csoportok (pl.: kisebbségek, fiatalok) irányába. vannak példák a jó kommunikációra; egységes kommunikációs stratégia; a kommunikációs csatornák széles körét használják; az érintettek figyelmének felkeltése a stratégiák és a tervek iránt; vannak módszerek a speciális csoportok bevonására. alacsony szintű kapcsolat a helyi médiával; a vezetőket gyenge kommunikátoroknak tartják; a kommunikációt leginkább eredmények propagálására és a kritika minimalizálására használják; kevés kommunikáció a fontos témákról. Vane olyan, a közösség számára hozzáférhető éves jelentés, amely világos beszámolót ad a teljesítményekről és a tervekről Tudatosodotte az alkalmazottakban és a választott képviselőkben a jó kommunikáció szükségessége Kiképeztéke őket a kommunikációra Vane megfelelően közzétett panaszkivizsgálási eljárás Mennyire konstruktívan használják az abból származó információkat Hogyan értékelik a helyi emberek és a szervezetek a helyi önkormányzat kommunikációját Jól informáltnak érzike magukat Mik a fő céljai a kommunikációs stratégiának

13 5. Kompetencia >>> Átláthatóság és elszámoltathatóság A döntéshozatal átlátható és az eljárások érthetőek; a közbeszerzési folyamat transzparens és valamennyi szabályozásnak és helyi előírásnak megfelel. Szintjei (standardok, eljárási szabályok, átláthatóság) Szerveznek ugyan közmeghallgatást és közösségi találkozókat, ezeken azonban gyér a részvétel. Van néhány kísérlet a helyi döntések kommunikálására. Az átláthatóságról és a közbeszerzésről szóló nemzeti szabályozást általánosságban teljesítik. 3. szint Világos eljárási szabályok az összeférhetetlenség kezelésére, elérhetők az információk a személyes vagyonokról. A bizottságok nyitottak a nyilvánosság előtt; munkájuk jól dokumentáltak és elérhetők mindenki számára. Világos kockázatkezelési stratégiával rendelkezik az önkormányzat. 5.szint A döntéseket és a különböző intézkedéseket úgy teszik közzé, hogy azok érthetők az érintettek számára, így nyitottak és átláthatók. A köz és az üzleti élet szereplői bíznak a közbeszerzések tisztaságában. Az eljárásokat úgy alakították ki, hogy a korrupció kockázata minimális legyen. az érdekeltek elismerik a vezetőket és a helyi önkormányzat munkáját; az érdekeltek értik a döntéshozatali eljárásokat; az érdekeltek úgy érzik, hogy a helyi ügyek kezelése átlátható. a választott képviselők és/vagy az alkalmazottak nem teljesen értik, mi a szerepük és a kötelességük; közösségen belüli csoportok zöme nem érti az önkormányzat szerepét és feladatát; az információk fő forrásai nem hivatalosak; a felhasználók kritikusak a hozzáférési folyamatokkal és/vagy a döntéshozatali eljárásokkal szemben. Értike az állampolgárok a helyi önkormányzat küldetését és kötelességét Tudjáke, hogy az mit jelent Úgy érzike az állampolgárok, hogy a helyi döntések átláthatók, hozzáférhetők, és bárki szabadon vizsgálhatja őket Részt veszneke az állampolgárok a nyilvános fórumokon és a nyilvános tanácskozásokon Felmerüle olyan vád, amely korrupcióra vagy a közvagyon hűtlen kezelésére utalt volna Világosake és egyértelműeke az eljárások (pl. építési engedélyezés) Bíznake az emberek a jogszabályokban és a helyi döntésekben Vane a szerződéstár és világos versenyeztetési és a közbeszerzési szabályozás Mi történik, ha egy hivatalnok nem teljesíti a kötelességeit 1. szerep >>> Irányítás 13

14 1. szerep >>> Irányítás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 14

15 1. Kompetencia >>> Tervezés és felülvizsgálat Szisztematikus tervezési intézkedések, amelyek összekapcsolják a jövőképet és a stratégiát a gyakorlati végrehajtással/szolgáltatásnyújtással; biztosítja a horizontális koordinációt; a teljesítmény szigorú ellenőrzésnek van alávetve, és a monitoring eredményeit visszacsatolják a tervezésbe. Szintjei (eljárás, eredményorientáció, felügyeleten alapuló) Az éves tervezési eljárás rövid távú, többnyire csupán formális, és a felsőbb vezetés felelősségének tartják. A tervezés ágazatokra tagolt. A tervezés az inputokra összpontosít. A belső tervezés törekszik a szolgáltatásnyújtás fejlesztésére. Alacsony hatékonyságú a teljesítményellenőrzés. 3. szint A tervezés rövid és középtávra szól (1 3 évre), és össze van kötve a pénzügyi és a személyzeti tervezéssel. Az ágazatok közötti koordináció esetleges, alkalomszerű. A tervezés kijelöli a kötelezettségeket, feladatokat és a célkitűzéseket. A tervezés a célokból és a célkitűzésekből ered, amelyeket rendszeresen felülvizsgálnak. 5.szint A tervezés átlátható és aktív, elkötelezetté teszi valamennyi választott képviselőt és alkalmazottat is, rövid és hosszabb távra is vonatkozik (10 évig bezárólag), és integráltan kezeli a szolgáltatási területeket. Világos horizontális koordináció a szolgáltatások és ágazatok között, együttműködő és ágazati és szektorhatárokon átnyúló munkával. Szoros a kapcsolat a tervezés, a munkaköri leírásokkal és az egyéni/csapatteljesítmények értékelésével. Az értékelés eredményét rendszeresen visszacsatolják a politika és a tervek formálásába. a terveket rendszeresen megvitatják a munkamegbeszéléseken, láthatóvá teszik őket a hirdetőtáblákon és ITrendszereken keresztül stb.; a terveket megvalósítják; a szolgáltatásokat a monitoring eredményeinek alapján fejlesztik tovább; a jó közösségi, önkormányzati, szolgáltatási tervek elérhetők. a tervezés hiánya vagy időszerűtlen/megvalósíthatatlan tervek; túlzott központi kontroll, amibe a menedzsereket nem vonják be; a tervezést csak egyéves feladatnak tartják; a választott képviselők nem támogatják a teljesítménymonitoringot; az információk korlátozottak. Mindenki számára egyértelműke a helyi önkormányzat céljai és célkitűzései Pozitíve a választott képviselők és a hivatalnokok hozzáállása a tervezéshez és a teljesítménymonitoringhoz Nyilvánvalók voltake a tervek, amikor a munkamegbeszéléseken és a bizottsági üléseken megvitatták azokat Hogyan csatornázzák be a monitoring, kiértékelési és a teljesítményvizsgálatokat a tervezésbe A helyi önkormányzat valamennyi részlege ugyanúgy és ugyanolyan lelkesen működike közre Úgy érzike az alkalmazottak, hogy a helyi önkormányzat, amelynek dolgoznak, tudja, hogy mit próbál elérni 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 15

16 2. Kompetencia >>> Innováció és változtatás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 16 Képes arra, hogy megkérdőjelezze a status quot, kihasználja a kínálkozó lehetőségeket, új keretben gondolkozzon és új megoldásokat alkosson. Szívesen fogadja és biztosan menedzseli a szolgáltatások fejlesztésének irányába ható a változásokat. Szintjei (vezetés, a proaktivitás foka, sikertörténetek) A vezetés nem látja a változások szükségességét. A helyi önkormányzat ismeri a partnerség, az igazgatás és a szolgáltatásnyújtás új formáit. Fellelhető néhány próbálkozás a változtatások tervezésére és megvalósítására. 3. szint A vezetés a változás igényét kommunikálja az alkalmazottaknak és a választott képviselőknek. Aktívan ösztönzi az új megközelítéseket; támogatja a tanulást másoktól. Fel tud mutatni néhány gyakorlati példát az innovációra, és van néhány fejlesztési mintaprojektje. 5.szint A vezetés személyes rugalmasságot mutat, nyitott a változásokra; reputációjához hozzá tartozik az innováció; és ösztönzi azt, hogy az emberek hozzájáruljanak a jövővel kapcsolatos elképzeléseikkel az önkormányzat munkájához. Az új megközelítések elemzésére hatékony módszereket alkalmaznak, kiértékelik a tapasztalatokat és tanulnak belőlük, és terjesztik a jó példákat. Sok példájuk van az innovációra és a tanulásra. az önkormányzatot a jó gyakorlatok és az innováció központjának tartják; új megközelítések a szolgáltatások ellátásában és a partnerségi munkában; folyamatok a változások elősegítésére; sok alkalmazottat bevonnak a változások végrehajtásába. nincs vagy csak néhány példa van a különböző szemléletek érvényesülésére; gátolják a kreativitást; alacsony szintű a változások elfogadása; indokolatlanul védik a fennálló helyzetet; olyan példák a változásokra, amelyek nem voltak fenntarthatók, vagy csak kis hatással rendelkeztek. Mennyire közismert, hogy az önkormányzat késze az innovációra Mely területeken Készítette az önkormányzat teljesítményvizsgálatokat a szolgáltatások ellátásában, amelyek aztán változásokat okoztak Tagjae az önkormányzat valamely összehasonlítóértékelő csoportnak vagy legjobb gyakorlatok hálózatnak A helyi önkormányzat valóban felismerie a nemzeti törvényhozás és politika által előidézett változásokat és lehetőségeket Elégségese a változtatások mértéke, amelyeket az önkormányzat végrehajtott annak érdekében, hogy magasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtson Sikeresen mutattáke be az utóbbi időben a fő változtatásokat

17 3. Kompetencia >>> Szolgáltatásmenedzsment Aktívan keresi a szolgáltatásnyújtás javításának kiegyensúlyozott módját a gazdaságosság, a hatékonyság és az eredményesség érdekében úgy, hogy az jobban illeszkedjen a helyi emberek és a közösség szervezeteinek igényeihez; az alkalmazottaknak vane elég lehetőségük ahhoz, hogy jól teljesítsék a kötelezettségeiket, és a legjobb teljesítményüket hozzák; konzultálnake a helyi emberekkel és a szervezetekkel. Szintjei (legjobb gyakorlatok, jelek, a felhasználók elkötelezettsége) Van néhány ad hoc jellegű kísérlet a teljesítmény javítására, de hiányzanak a mutatók és a célok; általában elégedettek a jelenlegi helyzettel. Az alkalmazottak nem nagyon motiváltak. A szolgáltatások felhasználóinak nézőpontjai nem nagyon befolyásolják a szolgáltatásnyújtást. 3. szint Van néhány fejlesztés, azonban a hangsúly sokkal inkább a folyamaton magán, mint az eredményen van; van már példa a közös munkára. A panaszok kivizsgálásának folyamata kapcsolatban van a szolgáltatások javításával. A teljesítményt célokkal, mutatókkal, standardokkal, célkitűzésekkel menedzselik. Jól gazdálkodnak. 5.szint Komoly törekvés a szolgáltatás ellátásának magas színvonalára, lehető legjobb gyakorlatok kialakítására, és összehasonlítják a saját teljesítményüket másokéval. A teljesítményre vonatkozó információk könnyedén elérhetők; jó projektmenedzsment; jól használják az ITt; monitoring ahhoz, hogy a szolgáltatásnyújtást tökéletesítsék. Megközelítés, ami az állampolgárok, a felhasználók és a potenciális felhasználók véleményére nyitott; a helyi embereket aktívan bevonják a tervezésbe és ellenőrzésbe. Jól kifejlesztett és közzétett panaszkivizsgálási eljárás, amely valamennyi állampolgár számára a csatornák széles körén keresztül elérhető; a panaszokból származó információkat kielemzik és felhasználják a szolgáltatás továbbfejlesztéséhez. teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések világos rendszere, amelyeket a teljesítmény fokozására használnak; különböző intézkedések az állampolgárok bevonására; a vizsgálatokat a továbbfejlesztés ösztönzésére használják; néhány szolgáltatást közösen nyújtanak más testületekkel. ritkán alkalmaznak teljesítménymutatókat és célkitűzéseket; a szolgáltatásokkal kapcsolatos helyi véleményeket nem veszik figyelembe; széles körű elégedettség a jelenlegi helyzettel; nincs senkivel (külső) partnerség a szolgáltatásnyújtásban. Alapvető kérdések: Visszatükrözike a teljesítménymutatók, standardok és célkitűzések a felhasználók érdekeit Hogyan veszik azokat figyelembe a megkívánt minőség eléréséhez Milyen a teljesítmény a fő szolgáltatási területeken összehasonlítva más helyi önkormányzatokéval Mennyire hatékonyak a helyi emberek bevonására tett kezdeményezések a szolgáltatások továbbfejlesztésébe Mennyire szerepelnek jól a szolgáltatások az alapvető teljesítményvizsgálatokban Milyen hatékonyan használják a projekteket a fő kezdeményezések végrehajtásában Vane elegendő szakértelem a projektmenedzsment terén Jól elérhetőeke a helyi emberek számára a szolgáltatásokkal kapcsolatos információk Hogyan használják az informatikát a teljesítményről szóló információk szolgáltatásában Létezike konstruktív panaszkivizsgálási eljárás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 17

18 4. Kompetencia >>> Erőforrásgazdálkodás 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 18 Valamennyi pénzügyi forrást, létesítményt és vagyont aktívan menedzsel a maximális haszon, a lehetőségekhez képest legnagyobb értékek és a kezelhető kockázat elérésére; a kapacitásait annak érdekében maximalizálja, hogy sikeresen végrehajthatók legyenek a politikák és a programok a szolgáltatások felhasználói és az állampolgárok igényeinek megfelelően; a rendszereket és a folyamatokat a lehető legjobb módon használja. Szintjei (decentralizáció, cselekvő menedzsment, konzultáció) A pénzügyi menedzsment teljesen központosított. A költségvetést a szabályozásnak megfelelően készítik és kezelik. A költségvetést többnyire csak a következő egy évre fókuszálva készítik. A helyi embereket informálják a költségvetésről. Az alkalmazottak nem rendelkeznek a megfelelő erőforrásokkal a munkájuk megfelelő ellátásához. 3. szint A szakmai vezetőknek van felelősségük a költségvetéssel kapcsolatosan; kapnak képzést. A helyi adók, díjak, tartozások beszedése és a vagyon kezelése aktív menedzsmenttel történik; néhány kiegészítő bevételt generálnak. A helyi emberekkel előzetesen konzultálnak a költségvetésről. A költségvetés fenntartható módon egyensúlyban van. 5.szint A pénzügyi tervezés és menedzsment sok éves előretekintésen alapul. A menedzserek és választott képviselők aktívan alakítják ki a költségvetést és kezelik a vagyont/ kötelezettségeket a szolgáltatás prioritásainak megfelelve; hatékonyan használják az informatikai rendszereket, példaértékű gyakorlatot valósítanak meg a pénzügyi menedzsmentben. Aktívan keresik az alternatív forrásokat. Az alkalmazottak és a helyi lakosok aktívan befolyásolják a költségvetési prioritásokat. integrált pénzügyi, személyzeti és szolgáltatási tervezés; néhány decentralizált pénzügyi felelősség; világos pénzügyi információk/teljesítményadatok; korszerű eljárások. pánik az erőforrások vagy az adósság szintje miatt; az egységre jutó költségek magasak, összehasonlítva rossz a költséghelyzet; könyvelői szemlélet; a vagyongazdálkodás gyenge. Jó híre vane a helyi önkormányzatnak a pénzügyi menedzsment terén Jóe a belső audit Mennyire teszi az IT a pénzügyi információkat könnyebben elérhetővé Vane világos stratégia a költségvetés elkészítéséhez Mekkora forrást tud a helyi önkormányzat más, alternatív forrásból megszerezni Vannake példák arra nézve, hogy mekkora kimutatható költséget takarítottak meg, amikor valamely gyakorlatot megváltoztatták Hogyan konzultál a helyi önkormányzat a helyi emberekkel a pénzügyekről Vane arra példa, hogy egy partnerszervezettel közösen dolgozva növekedtek a források Milyen innovatív elemet használtak az önkormányzati vagyongazdálkodásban

19 5. Kompetencia >>> Partnerség és együttműködés más szolgáltatókkal Lehetőséget biztosít a magánszektor és a civil szervezetek számára arra, hogy részt vegyenek a helyi szolgáltatások biztosításában. Támogatja a tisztességes versenyt a közbeszerzésben, és ésszerűen kezeli a folyamatot. Biztosítja az átláthatóságot és a folyamatos monitoringot a partnerségi megállapodásokra vonatkozóan. Szintjei (közbeszerzés, szerződés, átláthatóság) A közszolgáltatásokat teljeskörűen önkormányzati egységek és szervezetek látják el. Bizalmatlanság a magánszolgáltatókkal szemben. Kevés szakértelem a közbeszerzés terén. Gyenge próbálkozások a szolgáltatásnyújtás új és jobb módjainak meglelésére. A körültekintés hiánya a PPP eredményeképpen keletkező kötelezettségek értékelésében. 3. szint A magánszféra szolgáltatóit néhány szolgáltatásban már bevezették. A szerződéses folyamatok a nemzeti jognak megfelelően szabályozottak. Kevés a lehetőség a szolgáltatóknak. A szerződések sokkal inkább az inputokon alapulnak és nem a teljesítményen és eredményen. magánszolgáltatókat vontak be a szolgáltatások ellátásába; megbízható szolgáltatás alapján hosszú távú megállapodás néhány szolgáltatóval; közbizalom a magánszolgáltatókban; korrekt és megbízható közbeszerzési és szerződéses eljárások; szakértelem a közbeszerzés és a projektmenedzsment terén. bizalmatlanság a magánszolgáltatók irányában; korrupciós híresztelések; gyengék a megállapodások és az elszámoltathatóság a szolgáltatókkal; gyengén menedzselt kapcsolatok a szolgáltatókkal; inputon alapuló megállapodások; nem kellően megfontolt kiértékelése a PPP eredményeként keletkező kötelezettségeknek. Jóe a híre a helyi önkormányzatnak a közszolgáltatások terén Észreveszike az emberek a különbséget a köz és a magánszolgáltatók között Milyen alapon Vane helyi szerződési kódex és vane világos verseny és közbeszerzési szabályozás Vannake egyértelmű teljesítménymérők, standardok és megfogalmazott elvárások Vane egyértelmű mechanizmusa a magánszolgáltatók értékelésének Vane szabályozott verseny a köz és a magánszolgáltatók teljesítménye között Vane értéket a pénzért elemzés 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 5.szint A magánszféra szolgáltatói már sok területen jelen vannak. A különböző típusú partnerségek, amelyek közös célokon és szigorú teljesítménymenedzsmenten alapulnak. Kiegészítő szabályozás a nemzeti jogszabályokhoz (pl.: szerződési kódexhez, együttműködési előzmény nyilvántartásahoz. A helyi lakosok értékelik és bizalommal választják és használják a magánszolgáltatókat 19

20 2. szerep >>> Szolgáltatásnyújtás 3. szerep >>> A közösségi részvétel 20

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009.

SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. Tamási Város Polgármesteri Hivatala SWOT analízis SWOT analízis Tamási Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala 2009. SZEMPONTOK A kérdések megválaszolásához 1. VEZETÉS A vezetés szerepe a hivatali küldetés

Részletesebben

Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért

Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Hatókör Folyamatos kiterjesztés földrajzi és tartalmi értelemben: Adott helyszíntől

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Külső intézményi kommunikáció

Külső intézményi kommunikáció Külső intézményi kommunikáció Az Állami Számvevőszék társintézményi felülvizsgálatáról készült jelentés kivonata 2016. május A KOMMUNIKÁCIÓS PEER REVIEW JELENTÉS KIVONATA 1. Bevezetés Az Állami Számvevőszék

Részletesebben

A Dél-Mátra Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

A Dél-Mátra Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Dél-Mátra Közhasznú Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként A Dél-Mátra Közhasznú Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájában megfogalmazott célkitűzések megvalósítása

Részletesebben

NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek

NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek Közösségfejlesztés Közösségfejlesztési folyamatok generálása, folyamatkövetése TÁMOP-3.2.3/B-12/1 Építő közösségek Korszerű, többfunkciós közművelődési fejlesztéseket

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT

BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE SZERVEZETFEJLESZTÉSI FELMÉRÉS BELSŐ ELLENŐRZÉS KÉZIRAT InterMap Térinformatikai Tanácsadó Iroda 1037 Budapest, Viharhegyi út 19/c. Tel.: 06-1-212-2070, 06-1-214-0352, Fax: 06-1-214-0352 Honlap: www.intermap.hu, e-mail: info@intermap.hu BÜKKSZENTKERESZT ÖNKORMÁNYZATA

Részletesebben

Szervezetfejlesztési Program

Szervezetfejlesztési Program Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben

Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL.

1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL. 1. rész BEVONÁS, RÉSZVÉTEL www.urbact.hu www.urbact.eu Mitől közösségi tervezés? Az érintettek a tervezési folyamat legelejétől részt vesznek a munkában Lehetőségük van elmondani szükségleteiket, vágyaikat

Részletesebben

A társadalmi részvétel rendhagyó formái NYÍLT KORMÁNYZATI EGYÜTTMŰKÖDÉS

A társadalmi részvétel rendhagyó formái NYÍLT KORMÁNYZATI EGYÜTTMŰKÖDÉS A társadalmi részvétel rendhagyó formái NYÍLT KORMÁNYZATI EGYÜTTMŰKÖDÉS Az Együttműködésről Mi is az az OGP? A Nyílt Kormányzati Együttműködés (Open Government Partnership - OGP) egy önkéntes részvételen

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád

Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése

Részletesebben

Célmeghatározás, célhierarchia

Célmeghatározás, célhierarchia Célmeghatározás, célhierarchia ERASMUS+ Célok: A jövőbeli fejlődése során milyen irányban haladjon az intézmény. JÖVŐKÉP A célok lehetnek: 1) - stratégiai célok: általánosak, tágak, hosszú távon fogalmazzák

Részletesebben

Önértékelési rendszer

Önértékelési rendszer Zala Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Szakképzési és Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. 8900 Zalaegerszeg, Petőfi u. 24. Felnőttképzési engedély szám: E-000116/2014. Önértékelési rendszer Hatályba lép:

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium

Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban. tisztázása. CLLD 2014-2020 szeminárium Hogyan hozzuk ki a CLLD-ből a lehető legjobbat? A CLLD Partnerségi Megállapodásban játszott stratégiai szerepének tisztázása CLLD 2014-2020 szeminárium Brüsszel, 2013. február 06. 1 Emlékeztetőül: a Partnerségi

Részletesebben

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására

Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Bizottság javaslata az egész életen át tartó tanulást szolgáló Európai Képesítési Keretrendszer létrehozására Az Európai Képesítési Keretrendszer (EKKR) az EU tagállamok kormányfőinek kezdeményezésére

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009

MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 MSZ ISO 9004:2010 ISO 9004:2009 A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása (menedzselése) Minőségirányítási megközelítés Managing the sustained success of an organization 1 1. Ez a nemzetközi

Részletesebben

E l ő t e r j e s z t é s A Képviselő-testület 2014. július 8-án tartandó ülésére.

E l ő t e r j e s z t é s A Képviselő-testület 2014. július 8-án tartandó ülésére. Izsák Város Címzetes Főjegyzőjétől. E l ő t e r j e s z t é s A Képviselő-testület 2014. július 8-án tartandó ülésére. Tárgy: Az Izsáki Polgármesteri Hivatal Szervezeti és Működési Szabályzatának módosítása.

Részletesebben

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 131/2014. (XII.15.) KT.

Részletesebben

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV

KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV KOMNUKICIÓS ÉS PR TERV 1. Célok A referencia-intézmény egyedi, más intézmények számára is példaértékű, működésében koherens, gyermekközpontú pedagógiai gyakorlattal, szervezeti innovációval rendelkező

Részletesebben

Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens

Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens Készítette: Leiter Xavéria pályázati szakreferens 1. Projektötlet, előkészítés 2. Megvalósítás Támogatás 3. Fenntartás Helyzetelemzés: igények, szükségletek, megoldandó probléma feltárása Célstruktúra:

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

DPR_2011_munkatársi_all. Válaszadók száma = 624. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 25% 50%

DPR_2011_munkatársi_all. Válaszadók száma = 624. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 25% 50% Jelentéskészítő, DPR_0_munkatársi_all DPR_0_munkatársi_all Válaszadók száma = 6 Felmérés eredmények Jelmagyarázat Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián Kérdésszöveg Bal pólus Skála % 0% 0%

Részletesebben

Digitális Oktatási Stratégia

Digitális Oktatási Stratégia Digitális Oktatási Stratégia Felnőttkori tanulás pillér Várkonyi Zoltán pillér vezető Budapest, 2016. november 23. A Digitális Oktatási Stratégia A DOS pillérszerkezete Köznevelés Szakképzés Felsőoktatás

Részletesebben

Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek

Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőkép, Küldetés, Stratégia és Értékek Jövőképünk Vezető szerepet kívánunk betölteni a bevonatok területén, mindenkor kiváló minőségű, innovatív és fenntartható megoldásokat kínálunk, amelyekben ügyfeleink

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program

TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat

Részletesebben

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT

XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT XXIII. MAGYAR MINŐSÉG HÉT MŰHELYMUNKA MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ÁTALAKÍTÁSA AZ ISO 9001:2015 SZERINT GYAKORLATI FOGÁSOK. TOHL ANDRÁS TECHNIKAI VEZETŐ SGS HUNGÁRIA KFT. NAPIREND Bevezetés, problémák,

Részletesebben

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22.

Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére. 2013. november 22. Kormányzati ösztönzők az innovatív vállalkozások részére 2013. november 22. Innovációs teljesítmény - EU Innovation Scoreboard 2013 Innovációs Alap A 2013-as kiírású pályázatok státusza (VKSZ integrált

Részletesebben

MELLÉKLET. a következőhöz:

MELLÉKLET. a következőhöz: EURÓPAI BIZOTTSÁG Brüsszel, 2017.3.23. COM(2017) 134 final ANNEX 1 MELLÉKLET a következőhöz: A BIZOTTSÁG KÖZLEMÉNYE AZ EURÓPAI PARLAMENTNEK, A TANÁCSNAK, AZ EURÓPAI GAZDASÁGI ÉS SZOCIÁLIS BIZOTTSÁGNAK

Részletesebben

Kormányzati CSR Prioritások és Cselekvési Terv Magyarországon Amit mérünk javulni fog MAF Konferencia, október 02.

Kormányzati CSR Prioritások és Cselekvési Terv Magyarországon Amit mérünk javulni fog MAF Konferencia, október 02. Kormányzati CSR Prioritások és Cselekvési Terv Magyarországon Amit mérünk javulni fog MAF Konferencia, 2014. október 02. Tölgyes Gabriella Vezető főtanácsos, CSR koordinátor Nemzetgazdasági Minisztérium

Részletesebben

hatályos:

hatályos: 1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az

Részletesebben

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17.

Nemzetközi projektmenedzsment. Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi projektmenedzsment Balázsy Eszter, csoportvezetı ÉARFÜ Nonprofit Kft. 2009. augusztus 17. Nemzetközi pályázatok: miben más? Hosszú elıkészítés, egyeztetés Partnerek száma 10-15 is lehet Kommunikáció

Részletesebben

Békés Város Képviselő-testülete október 20-i ülésére

Békés Város Képviselő-testülete október 20-i ülésére Tárgy: Békés Város Önkormányzata évi ellenőrzési terve Előkészítette: Juhos Józsefné belső ellenőrzési vezető Békési Kistérségi Iroda Véleményező Pénzügyi Bizottság bizottság: Sorszám: III/4. Döntéshozatal

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

A KRAFT PROJEKT TANULSÁGAI

A KRAFT PROJEKT TANULSÁGAI A KRAFT PROJEKT TANULSÁGAI Gaál Zoltán Kőszeg, 2017. január 21. A TRIPLE HELIX MODELL Egyetemek Kutatóintézetek Kormányzat Üzleti szféra A kutatás módszertana Szakirodalmi áttekintés Dokumentum- és tartalomelemzés

Részletesebben

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése

Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Elmaradott vidéki térségek fejlesztése Varga Péter 2010. november 12. Tokaj Kik és miért akarják fejleszteni az elmaradott térségeket? Mert ott élı emberek életkörülményeik javítása érdekében fejleszteni

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel

A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel A szegénység és a társadalmi kirekesztés elleni küzdelem európai és hazai szemmel A szociális védelemről és társadalmi befogadásról szóló 2008. évi Közös Jelentés A szegénység 78 millió embert, köztük

Részletesebben

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában

Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában Az értékelés szerepe a vidékfejlesztési projektek tervezésében, kiválasztásában (A HACS miként lenne képes kiválasztani a térség számára értékesebb vagy nagyobb haszonnal járó projekteket?) Az értékelésről

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

Belső és külső kommunikáció standard

Belső és külső kommunikáció standard Belső és külső kommunikáció standard Betegbiztonsági Fórum Sinka Lászlóné Adamik Erika 2013. 06. 27. Vezetés, humánerőforrás, minőségmenedzsment munkacsoport 1 Gyökérokok keresése (belső kommunikáció)

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA

TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉST SEGÍTŐ PROGRAMOK KIALAKÍTÁSA AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL A KONVERGENCIA RÉGIÓBAN ÁROP - 1.A.3. - 2014 MARCALI VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ESÉLYT MINDENKINEK SZAKMAI PROGRAM MARCALI, 2015.05.08.

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE

MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG ETIKAI KÓDEXE 2011 1. Az Etikai Kódex célja és alapelvei 1.1 A MÜTF ALUMNI SZAKMAI KÖZÖSSÉG (továbbiakban: MASZK) Etikai Kódexe a Közösség etikai önszabályozásának dokumentuma.

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Versenyképesség, állami szerep, állammenedzsment

Versenyképesség, állami szerep, állammenedzsment Versenyképesség, állami szerep, állammenedzsment Domokos Lászlónak, az Állami Számvevőszék elnökének előadása az 54. Közgazdász-vándorgyűlésen Kecskemét 2016. szeptember 17. Az előadás tézise 2 Magyarország

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

Oszd meg a tudásodat másokkal: ez az egyik módja annak, hogy halhatatlan légy

Oszd meg a tudásodat másokkal: ez az egyik módja annak, hogy halhatatlan légy Oszd meg a tudásodat másokkal: ez az egyik módja annak, hogy halhatatlan légy Referencia-intézmények országos hálózatának kialakítása és felkészítése TÁMOP-3.1.7-11/1-2011-0045 A referencia-intézmény definíciója

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A.

T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. T Á J É K O Z T A T Ó K I A D V Á N Y GYÁL VÁROS ÖNKORMÁNYZAT ÁROP-3.A.1/A. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi Régióban c. pályázatról 2010. április 30. 1 Előzmények:

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény

Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény TÁMOP 3.1.7 PROJEKT Referencia-intézményi szerepre való felkészülés folyamata, szakmai, szervezeti hozadéka Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény 2012.11.15.

Részletesebben

2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf

2005-ben megnövekedett az igény 1. komplex IT intézményközi - megoldásokra, 2. értéknövelt szolgáltatásokra, 3. speciális ismeretekkel rendelkező erőf Pomázi Gyula: Nagy egészségügyi informatikai ek tudatos irányítása és teljesítmény mérése Egészségügyi Infrastruktúra Konferencia 2007-2013 új lehetőségek a hazai egészségügyi információ technológiában

Részletesebben

Vedd kezedbe a Földet! FENNTARTHATÓSÁGI TÉMAHÉT Szakmai konferencia április 22.

Vedd kezedbe a Földet! FENNTARTHATÓSÁGI TÉMAHÉT Szakmai konferencia április 22. Vedd kezedbe a Földet! FENNTARTHATÓSÁGI TÉMAHÉT Szakmai konferencia 2016. április 22. A FENNTARTHATÓSÁGRA NEVELÉS LEHETŐSÉGEI Galambos Annamária főosztályvezető Földművelésügyi Minisztérium VÁLTSUNK SZEMLÉLETET!

Részletesebben

Beszámoló IKT fejlesztésről

Beszámoló IKT fejlesztésről Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés Innovatív intézményekben TÁMOP-3.1.4/08/2-2008-0010 Beszámoló IKT fejlesztésről Piarista Általános Iskola, Gimnázium és Diákotthon Kecskemét Tartalomjegyzék

Részletesebben

ZA5458. Flash Eurobarometer 305 (Innobarometer 2010) Country Specific Questionnaire Hungary

ZA5458. Flash Eurobarometer 305 (Innobarometer 2010) Country Specific Questionnaire Hungary ZA5458 Flash Eurobarometer 305 (Innobarometer 2010) Country Specific Questionnaire Hungary Survey questionnaire "Innobarometer 2010 - Public Services Innovation" Információ a szervezetről Kérem, hogy az

Részletesebben

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11)

A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) C 200/58 Az Európai Unió Hivatalos Lapja 2009.8.25. A Régiók Bizottsága véleménye az európai közigazgatások közötti átjárhatósági eszközök (ISA) (2009/C 200/11) A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA üdvözli az előző programoknak

Részletesebben

ÉVES ÖNÉRTÉKELÉSI TERV

ÉVES ÖNÉRTÉKELÉSI TERV ÉVES ÖNÉRTÉKELÉSI TERV Bersek József Általános Iskola Kőszeg 2017.01.01. 2017.12.31. Jogszabályi háttér: Az intézményi önértékelést az Önértékelési kézikönyvben rögzítettek szerint kell végezni. Az intézményi

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET

NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATASZTRÓFAVÉDELMI INTÉZET MINŐSÉGÜGYI DOKUMENTUMAINAK GYŰJTEMÉNYE 2016 1101 Budapest, Hungária krt. 9-11. Tel: (1) 432-9000 Email: NKE_KVI@uni-nke.hu

Részletesebben

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment

1. táblázat: a vezetői, stratégiai és menedzsment szinten végbemenő folyamatok Vezetés Stratégia Menedzsment Klinikai audit-rendszer helye a járó- és a fekvőbeteg szakellátásban résztvevő egészségügyi szervezetek irányításában, stratégiájában-a stratégiai tervezésben és a menedzsmenti tevékenységekben Dr. Zsuga

Részletesebben

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2]

A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] A Juran-féle hármas egység és a minőségi egység[2] (Juran a minőségfejlesztési folyamatot három nagy szakaszra osztotta. Ezek a minőségi tervezés (1.1), a minőség fejlesztés (1.2) és a minőségellenőrzés

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján

Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján Hétfa Kutatóintézet Nyugat-Pannon Terület- és Gazdaságfejlesztési Nonprofit Kft. Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján A TÁMOP 1.4.7.-12/1-2012-0001 FoglalkoztaTárs

Részletesebben

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt

TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt TÁMOP-5.3.8-11/A1-2012-0001 RÉV projekt Rehabilitáció - Érték - Változás (RÉV): Megváltozott munkaképességű személyek munkaerő-piaci helyzetének elősegítése érdekében történő rendszerszintű képzési és

Részletesebben

ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/

ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/ ÚJSZÁSZ VÁROS JEGYZŐJE 5052 ÚJSZÁSZ, SZABADSÁG TÉR 1. TEL/FAX: 56/552-022 Tárgyalja: Pénzügyi és Településfejlesztési Bizottság Tisztelt Képviselő-testület! E L Ő T E R J E S Z T É S Újszász Város Képviselő-testületének

Részletesebben

Jászivány Község Önkormányzata évi belső ellenőrzési terve

Jászivány Község Önkormányzata évi belső ellenőrzési terve Jászivány Község Önkormányzata 2016. évi belső ellenőrzési terve Az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (a továbbiakban: Áht.) 61. -a szerint az államháztartási kontrollok célja az államháztartás

Részletesebben