BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK LEVELEZŐ TAGOZAT PUBLIC RELATIONS SZAKIRÁNY

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK LEVELEZŐ TAGOZAT PUBLIC RELATIONS SZAKIRÁNY BELSŐ PR ÉS HUMÁNPOLITIKA Készítette: Jánosa Barbara Budapest, 2005.

2 Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK... 3 BEVEZETÉS... 5 BELSŐ PR ÉS SZERVEZETI KULTÚRA... 7 A BELSŐ PR SZEREPE A HUMÁNUS MUNKAVÉGZÉSBEN... 7 A BELSŐ PR MINT ESZKÖZ A VEZETŐ KEZÉBEN... 8 KOMMUNIKÁCIÓ A MUNKAHELYEN SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A BELSŐ PR A SZERVEZETI KULTÚRA FOGALMA A SZERVEZETI KULTÚRA SZINTJEI A KULTÚRA KOMPONENSEI A JAPÁN KIHÍVÁS A VÁLLALATI KULTÚRA MÓDOSULÁSA ÉS MÓDOSÍTÁSA A KULTÚRÁBAN REJLŐ LEHETŐSÉGEK KIAKNÁZÁSA- GYAKORLATI SZEMPONTOK KULTÚRÁK, SZUBKULTÚRÁK ÉS A KOMMUNIKÁCIÓ KULTÚRATÍPUSOK ÉS SZERVEZETTÍPUSOK KREATIVITÁS A SZERVEZETBEN A KREATIVITÁS FOGALMA ÉS HELYE KREATIVITÁS ÉS SZERVEZETI STRUKTÚRA A FELADATORIENTÁLT SZERVEZETI KULTÚRA KREATÍV SZERVEZET - KREATÍV TÁRSADALOM A KREATIVITÁS A MUNKASZERVEZETEKBEN A BELSŐ PR ÉS AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSA VÁLTOZÁSOK IDEJÉN A BEOSZTOTTAK MOTIVÁCIÓJA VÁLTOZÁS IDEJÉN A MOTIVÁCIÓ FOGALMA A MOTIVÁLÁS ALKADÁLYAI AZ ACTION CHECKLIST A BELSŐ PR NYUGATON ÉS HAZÁNKBAN ÁLTALÁNOS MEGÁLLAPÍTÁSOK BELSŐ PR ÉS HUMÁNPOLITIKA HAZÁNKBAN A BELSŐ PR KIDOLGOZOTTSÁGA ÉS SZEREPE A VÁLLALATI STRUKTÚRÁBAN VÁLLALATI KULTÚRA AZ INFORMÁCIÓÁRAMLÁS ÚTJAI A HIERARCHIA ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉS

3 RÉSZVÉTEL, FELELŐSSÉG ÉS KREATIVITÁS A TOBORZÁS, VISSZAJELZÉS, MOTIVÁLÁS ELŐREMUTATÓ PÉLDÁK A BELSŐ PR HASZNÁLATÁBAN ÖSSZEFOGLALÁS: MIT VÁRHATUNK A BELSŐ PR TERÜLETÉN? IRODALOM MELLÉKLET

4 Bevezetés Szakdolgozatom megírásához olyan témát választottam, amely meggyőződésem, hogy nagy jövő előtt áll. Magyarországon jelentőségéhez képest alulértékelt a belső PR szerepe a humánpolitikában és a vállalatok, közintézmények szervezetében. Olyan területről van szó, amely kis anyagi ráfordítással, de annál nagyobb szakmai figyelem és energia befektetéssel hatalmas változásokat képes előidézni nemcsak egy vállalat működésében, hanem közérzetünkben, abban, ahogy érezzük magunkat alkalmazottként, vezetőként egy vállalatnál, átlagos állampolgárként is, aki egy vállalat termékét felhasználja, egy intézmény szolgáltatását igénybe veszi, tehát tulajdonképpen mindannyiunkat érint. Talán még soha nem volt ennyire egyszerű, közérthető, olcsó és mégis hihetetlenül hatékony eszköz a vállalatirányítás kezében, amely mintegy varázsütésre hatalmas pozitív befolyással lehet mindannyiunk közérzetére, és ezáltal produktivitásunkra, vásárlási kedvünkre, tehát áttételesen és közvetlenül is a vállalat szűkebb érdekeire. A varázsütés persze nem véletlenül szerepel idézőjelben, a vállalati kommunikáció alkalmazása a humánpolitikában csak nagyon átgondolt, tudatos felhasználással és ami talán még ennél is fontosabb folyton megújuló következetességgel alkalmazandó, a folyamat nem működik magától. A varázspálca a mi kezünkben van, de azért tudni kell használni. Magyarországról nézve csodálatosnak tűnik a nyugati világ egyes cégeinek, üzleti életének sikere, eredményessége. Rendkívül nagy tempóban igyekszünk mi is átvenni mindazt a tudást, amivel megszilárdíthatjuk és eredményesebbé tehetjük frissen kialakított piacgazdaságunkat. Mégis, vannak még fehér foltok, olyan ismeretek, amelyek nem jutottak el hozzánk, vagy ha igen, nem épültek be a hazai üzleti gyakorlatba. Esetleg píáros hókuszpókusznak tűnnek vállalatvezetőink szemében, olyan kiadásokkal, amelyek számukra merőben feleslegesnek számítanak. Aztán ugyanezek a vállalatvezetők nyugatra utaznak, és csodálkozva veszik észre, hogy mennyire más egy sikeres, a belső public relations-t hatékonyan alkalmazó nyugati cég légköre. Apróságnak tűnik, de milyen furcsa, hogy mosollyal fogadták, nem előtte beszélték meg a titkárnők főnökük ügyes-bajos dolgait, leveleire válasz is érkezett, a honlap frissítve volt és úgy tűnt, általánosságban, hogy mindenki tudja a dolgát. Amiről a magyar vállalatvezetők talán még el sem gondolkodtak, az az, hogy egy ilyen olajozottan működő 5

5 gépezet mögött milyen kitartó, rendszeres és rendszerbe foglalt szervezőmunka van, amelyet átvenni azonban egy kis szemléletváltással nem is volna nehéz. Szakdolgozatomban azt a kérdést feszegetem, hogyan honosítható meg egy szervezeten belül ez a tudatos humánpolitikai szemléletmód, az egészséges és teljesítményt facilitáló szervezeti kultúra a belső PR gazdag eszköztára segítségével. Ennek érdekében kezdetben a belső PR és a szervezeti kultúra gazdag irodalmának elméleti és gyakorlati vonatkozásait tekintem át, külön kitérve a kreativitás mint a szervezeti teljesítmény egyik kulcstényezője fejlesztésének szervezeti lehetőségére. Ezt követően egy saját kérdőíves vizsgálat után körvonalazom, milyen tapasztalatokkal szembesültem a hazai munkahelyek humánpolitikai szempontú vizsgálatakor, és követendő példaként felvillantom két multinacionális cég hazai leányvállalatának belső kommunikáció terén felmutatott eredményeit. Szakdolgozatom végén röviden áttekintem, milyen változásokra lenne szükség a hazai és belső vállalati kommunikáció mindennapi gyakorlata terén annak érdekében, hogy a hazai vállalatok a bennük rejlő maximális teljesítményt nyújthassák, és kiaknázhassák a szervezeti kommunikációban rejlő lehetőségeket. 6

6 Belső PR és szervezeti kultúra A BELSŐ PR SZEREPE A HUMÁNUS MUNKAVÉGZÉSBEN A Public Relations alkalmazott területe a szakmai közbeszédben úgy szerepel, mint a bizalomépítés művészete, legfőbb célja ugyanis valóban az, hogy megerősítse a PRtevékenységet folytató személy vagy szervezet elfogadottságát, közkedveltségét; megerősítse az irányában való pozitív érzelmeket. (Mónus, 2001 ) A PR-tevékenység ilyen tág értelmezésének előnye, hogy kitágítja a fogalom alkalmazhatóságának határait: a PR tevékenységbe szinte minden, hétköznapokban megjelenő közlési folyamat belefér az intézményes kommunikációtól a hétköznapi interperszonális stratégiákig. Amikor belső PR -ról beszélünk, akkor szükségünk is van erre a szélesebb meghatározásra, ugyanis ez a terület, mint a szervezeten belüli kapcsolatok megerősítése, a hétköznapi viselkedés és az emberekkel való személyes bánásmód csak félig tudatos és szándékos területeit is magában foglalja. A belső PR mint a dolgozókkal való kommunikáció a szervezeten belül többféle megközelítésben értelmezhető attól függően, hogy honnan közelítünk a témakörhöz. Jelen dolgozatban több egységes megközelítés előkerül, de a humánpolitikai és szervezetpszichológiai szempont a domináns. A Belső PR-t és kommunikációt tehát abból a megközelítésből vizsgálom, hogy milyen szerepet tölt be a szervezetek belső személyzeti rendszerének fejlesztésében, illetve hogyan járul hozzá a dolgozók elégedettségének, elkötelezettségének és szervezettel való azonosulásának megerősítésében, illetve előremozdításában, a szervezeti kultúra fejlesztésében és a szervezeti kreativitás kibontakoztatásában Így a dolgozatban a belső PR és a humán erőforrás menedzsment (HRM) és a pszichológia szempontrendszerét együttesen alkalmazom. 7

7 A BELSŐ PR MINT ESZKÖZ A VEZETŐ KEZÉBEN A szervezeten belüli kommunikáció olyan tekintetben is humánpolitikai tevékenységnek tekinthető, hogy megfelelő, átgondolt alkalmazása nem csak a szervezet egészének működését optimalizálhatja javítva ezzel a vállalat hatékonyságát és piaci helyzetét, hanem fontos eszköz lehet a vezető kezében ahhoz, hogy megszilárdítsa saját szervezeten belüli pozícióját, elfogadtassa magát az alkalmazottakkal, tehát összességében, hogy saját hatalmi helyzetét javítsa vagy erősítse. Ez a szempont olyan esetekben tesz szert kiemelkedő fontosságra, amikor a vezető hatalmának egy részét közvetlenül is a beosztottakból meríti, például amikor valami testület vezetőjét megválasztják. Ilyen lehet egy egyetemi munkaközösség, egy pártszervezet vagy egy részvénytársaság közgyűlése. Ez azonban nem az egyedüli helyzet, amikor szükség van a belső PR-re. Elcsépelt közhely, de igaz: az a vezető, aki nem képes magát elfogadtatni a beosztottakkal, komoly nehézségekkel nézhet szembe a mindennapokban annak ellenére, hogy a szankcionáló eszközök mind formális, mind informális szempontból az ő kezében vannak. A kevéssé motivált, elégedetlen dolgozók esetében ugyanis számos problémával kell szembenéznie a cégnek, mint munkaerő-rendszernek: alacsony motiváció, csökkent kreativitás, az önállóság hiánya, magas fluktuáció a cégen belül, gyakori hiányzás, alacsony szintű vagy teljességében hiányzó szervezeti identitás, belső frakciók a munkatársak között, melyek a vezetőkkel szembeni általános ellenszenvet áraszthatnak, aláásva ezáltal az illető általános presztízsét és támogatottságát, személyes hatóképességét. Ezen eszközök ellen a vezető erőszakos módszerekkel nem, csak a HRM, a szervezetpszichológia és a belső kommunikáció szofisztikált eszközeivel veheti fel a harcot. 8

8 A belső PR egyik kulcsa a részvétel lehetőségének megteremtése a vállalaton belül (Nyárády és Szeles, 2005). Ennek a tényezőnek szintén van hatalompolitikai aspektusa is: a részvétel ugyanis nem csak a dolgozók pszichés jól-létének szintjét emeli, hanem a vezető hatalmának bebiztosítására is alkalmas ( a részvétel szerepéről és a PR politikai szerepéről a későbbiekben még részletesebben is lesz szó). A belső PR hatásmechanizmusának megvilágítására legalkalmasabb Wolfgang Armrecht modellje (u.o.,2005). A modell a szervezettel való azonosulás fontosságát húzza alá a szervezeti siker érdekében, és azt, hogy a hatékony szervezet nem működhet azon az elven, hogy a döntés, az információ és a valódi gondolkodás kizárólagosan a vezetők kiváltsága. Az a dolgozó, aki azonosul a szervezettel, sokkal kevesebb motiválási, tájékoztatási, ellenőrzési munkát igényel a vezetők részéről, és sokkal jobban el is fogadja a vezetők személyét, vezetési eszközeit. Éppen ezért a szervezettel való magas szintű azonosulás nemcsak a hatékonyabb szervezet, de a vezetők hatalmi pozíciója stabilitásának biztosítéka is. 1. ábra: a belső PR lépcsőzetes hatásmodellje (Canfield és Moore, 1973, id. Nyárády- Szeles, 2005) hatásfok 5. fok Identifikáció 4. fok 3. fok Motiváció Integráció 2. fok 1. fok Kommunikáció Információ idő 9

9 KOMMUNIKÁCIÓ A MUNKAHELYEN A belső PR fejlesztése a munkahelyen, illetve a szervezeten belüli kommunikáció fejlesztését jelenti. Ahhoz azonban, hogy erről a kiindulópontról továbbléphessünk, mindenekelőtt meg kell határozni, mit is értünk pontosan kommunikáció kifejezés alatt. Egyes becslések szerint az átlagember ébrenlétben töltött idejének 70%-át, a tipikus vezető pedig ébrenléti idejének 90%-át kommunikációval tölti (Klein, 2000, 415. o. ). Amennyiben a kommunikációról interperszonális és szervezeti aspektusban, a public relations megközelítéséből beszélünk, nem tartható az a hagyományos megközelítés, mely egyszerű információcserére redukálja a kommunikációs folyamatot. A kommunikáció ugyanis akkor is adekvát és hatásos lehet, ha nem közvetít új információt a hallgatóság számára, a legtöbb reklám, PR-fogás és személyzeti célú kommunikáció esetében ez a helyzet. Az üzenetek újdonságértéke lehet zéró annak ellenére, hogy jelentős módosulást idéznek elő a hallgatóság gondolkodás- és/vagy viselkedésmódjában. Az alábbiakban szerepeljen néhány definíció, mely érzékelteti, hogy milyen különböző megközelítései léteznek a kommunikációnak (Fülöp, 1996): "A kommunikáció az a cement, amely a társadalmat egybeforrasztja" (Wiener, 1954). C. H. Cooley: "Kommunikáción azokat a mechanizmusokat értjük, amelyeken keresztül az emberi viszonyok léteznek és fejlődnek." G. A. Lundberg et al.: "A kommunikációt úgy határozhatjuk meg, mint jelentések átvitelét szimbólumok segítségével. Amikor az emberek szimbólumokkal hatnak egymásra, kommunikációt folytatnak." G. A. Miller: "Kommunikációról akkor beszélünk, ha egy üzenetforrás jeleket továbbít egy csatornán át a rendeltetési helyén levő felvevőhöz." Kovács Máté: "A közlési folyamat lényege, hogy a közlő tudattartalmának bizonyos értékei tárgyiasult formájukon keresztül az átvevő számára érzékelhetőkké válnak, s tudatvilágának részeivé szerveződhetnek. Tudatbeli értékek keletkeznek." C. I. Hovland: "Olyan folyamat, amelyben az egyén (a kommunikátor) ingereket továbbít (rendszerint verbális szimbólumokba foglalva) abból a célból, hogy más egyének (a 10

10 címzettek) viselkedését módosítsa." Ch. Osgood: "Kommunikációra akkor kerül sor, amikor az egyik rendszer - a forrás - egy másik rendszer - a befogadó - állapotát vagy tevékenységét olyan alternatív jelzések között eszközölt választással befolyásolja, amelyek közlési csatornán továbbíthatók." K. Nordenstreng: "A kommunikáció társadalmi-szemantikai információk kicserélése az emberi tudatok között a nyelv által formált jelrendszer segítségével." A fenti meghatározások szempontjait a szervezet világába áthelyezve a kommunikációnak az információközlésen túl az alábbi funkciókat tulajdoníthatjuk: a társas kapcsolatok megerősítése; a gondolkodásmód megváltoztatás (kognitív ráhatás); az érzések megváltoztatása (emocionális ráhatás); a viselkedés megváltoztatása (viselkedésmódosítás); a szervezeti kohézió fenntartása, illetve megteremtése; a visszajelzés biztosítása, ezáltal a teljesítmény fokozása. A kommunikáció mint humánspecifikus tevékenység, az emberi lét lényegéhez tartozik hozzá. Emberi mivoltunkhoz szervesen kapcsolódik. Az ember nem létezhet kommunikáció nélkül, hiszen ez a teljes társas izoláltságot jelenti (Gerbner, 2000). A kommunikáció az a kapocs, mely az individuumot bekapcsolja a társas életbe, és a kommunikációs folyamatokban való részvétel foka a társas közegbe való integráltság fokmérője is egyben. A fenti gondolatmenet annak a fontosságát kívánta aláhúzni, hogy hibás az a megközelítés egy szervezet vezetői szempontjából, mely a kommunikációt kizárólagosan az információcsere szempontjából tartja fontosnak, több esetben azonban ma is csak a szervezeten belüli információáramlást tartják a szervezeti kommunikáció központi ha nem egyetlen elemének. Nem vitatva e szempont fontosságát kijelenthető azonban: a szervezeti kommunikáció fejlesztése nem csak az információáramlás zökkenőmentessége szempontjából fontos, hanem a szervezeti kultúra egésze szempontjából is. Érdekes azonban, hogy számos könyv még ma is a szervezeti informatika területére száműzi a kommunikációt. Jelen 11

11 dolgozat a szervezeti kommunikációt elsősorban a szervezeten belüli kapcsolatok megerősítése, azaz a PR és a HR szempontjából vizsgálja. A beosztottak számára ugyanis főleg a szervezetbe való bekerülést követően kiemelkedően fontos, hogy a kommunikáció révén ők is becsatolást nyerjenek a szervezet belső életébe, integrálódhassanak a szervezeti kultúrába. A szervezet nem csak a hivatalos viszonyok összességét, hanem az informális kapcsolatokat is magába foglalja. A beosztott két irányból is igényli a kommunikációs visszajelzéseket azt követően, hogy bekerül a szervezetbe: a vezetők részéről, illetve a munkatársak részéről. A két szempont közül bár a legtöbb elemzés a vezetők irányából érkező kommunikációs jelzések fontosságát húzza alá, nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a szervezeti kultúrába való beilleszkedés szempontjából a munkatársakkal való kapcsolat is igen fontosnak tekinthető: ők azok, akikkel az ideje nagy részét tölti a beosztott. Nem csak a felülről lefelé irányuló, hanem a horizontális kommunikáció is kiemelkedő jelentőségű a szervezet egésze szempontjából. A munkatársak beilleszkedése és szubjektív jólléte, motiváltsága ugyanis legalább annyiban függvénye a munkatársakkal való személyes kapcsolatok erősségének, mint a vezetővel való korrekt, megértő lés kiegyensúlyozott viszonynak. Nyilvánvaló azonban, hogy míg a saját és beosztottja viszonyára a vezető maximális ráhatással bír, a munkatársak egymással való kapcsolatát a vezető rendszerint csak indirekt módon képes befolyásolni. A vezető maga is kommunikáció révén irányítja a vállalatot. Ezen keresztül adja ki a feladatokat, irányítja a munkatársakat, ad visszajelzéseket a beosztottaknak. A beosztottal való kommunikáció hiányában a vezetett soha nem tudhatja, mikor dolgozik jól, így teljesen bizonytalan helyzetbe kerül. Éppen ezért, nem lehet eleget hangoztatni: a beosztottnak állandó visszajelzésre van szüksége főleg a kezdeti szakaszban ahhoz, hogy munkáját hatékonyan el tudja végezni. (Klein, 2000, 416.) Ugyanígy fontos persze a vezető számára is, hogy milyen visszajelzéseket ad az alkalmazott, ennek révén ad ugyanis ő maga visszajelzést a szervezet működéséről. A kommunikáció 12

12 hiánya a vezető irányában, a szervezeti elfojtás állandósulás a szervezet egyik jelentős betegségtünete, mely a kommunikáció rendszerén túl is érezteti hatását. A kétirányú kommunikáció fontosságát Leavitt (1969) egyik, feladathelyzetben végzett kísérlete is alátámasztja. Az elrendezésben az egyik személy egy feladatot osztott ki a résztvevők számára, akik az egyik forgatókönyv szerint visszakérdezhettek a feladatvégzés körülményeivel kapcsolatban a másik esetben ez a lehetőség nem állt rendelkezésükre. A kísérlet azt kutatta, hogy mennyivel a hatékonyabb a kétirányú kommunikáció, mint az egyoldalú. A kísérlet eredményei ellentmondásosak voltak, a kétirányú kommunikációnak a hatékonyság szempontjából nézve pozitív és negatív aspektusai egyaránt vannak. A kétirányú kommunikáció pozitív vonatkozása, hogy pontosabb (az eredményt tekintve kedvezőbb), a hallgatók számára saját teljesítményük pontosabb megítélését teszi lehetővé, szubjektív szempontból kellemesebb azok számára, akik a feladatot végzik. Hátránya ezzel szemben a kétirányú információközlésnek, hogy A közlést végző személy (tehát a kvázi-vezető) számára a kétirányú helyzet pszichológiailag kellemetlenebb, hiszen úgy érzi, több negatív visszajelzést kap a hallgatóságtól. A kétirányú módszer zajosabb és fegyelmezetlenebb, mint az egyirányú. A kétirányú kommunikáció ezen hátrányai ellenére nyilvánvaló, hogy a modern szervezetben egyértelmű tendencia mutatkozik ennek a kommunikációs formának a meghonosítására. A kétirányú kommunikáció okozta időveszteség ugyanis többnyire kamatostul megtérül a hatékonyabb, pontosabb munkavégzésen és a beosztottak magasabb fokú elégedettségén keresztül. A munkatársak egymás közötti személyes kapcsolatának javítása közvetlenül nem befolyásolható a vezető számára: az ún. zsigeri rokonszenveken és ellenszenveken a vezető nem feltétlenül tud módosítani. A szervezeti kultúra minőségét azonban a szervezeti struktúra és a vezető személye is nagyban meghatározza. A vezető hatással lehet a munkatársak közötti kapcsolatra azáltal, hogy milyen követelményeket támaszt az alkalmazottakkal szemben, illetve, hogy milyen vezetési stílust képvisel. A túlhajtott, irreális követelményeket támasztó 13

13 munkastílus a stressz és a frusztráció szintjének növelése által emeli a munkatársak közötti agresszió valószínűségét a frusztráció-agresszió hipotézis értelmében (Dollard- Miller, 1939). Az összefüggés persze nem teljesen determinisztikus: jól kialakult munkahelyi közösségekben elképzelhető, hogy a munkatársak éppen egymásban keresnek társas támogatást a pszichoterrorral szemben (Kaucsek-Simon, 2000). Ha azonban a vezető állandó jelleggel tekintélyelvű stílust alkalmaz beosztottaival szemben, annak eredménye hosszú távon mindenképpen a munkahelyi indulatok elszabadulása lesz, mint ahogy azt White és Lippitt (1969) klasszikus vizsgálata is igazolta a gyermekcsoportokkal szemben alkalmazott vezetői stílusról. Nem ritka az sem, hogy az erőszakos, megalázó vezetői stílustól szenvedő alkalmazottak intézményesített módját találják az indulatok elvezetésének: például olyan bűnbakot választanak maguk közül, akin a csoport élcelődéssel, furkálással vagy nyílt kirekesztéssel vezetheti le energiáit (a témáról bővebben ld. Pataki, 2000). Ez pedig már átvezet a következő vizsgálati területre: a szervezeti kultúra világába. SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A BELSŐ PR A szervezeti kultúra fogalma A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet szubjektív oldala: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere (Bakacsi, 2003, 226. oldal). A szervezeti kultúra rendszerint íratlan, de a vállalat tagjai számára sokszor magától értetődő, félig tudatosan alkalmazott szabályok összességét jelenti. Ilyen íratlan szabály lehet egy szervezeten belül, hogy a munkahelyi késést hogyan tolerálják a vezetők, illetve hogy elvárják-e a munkavállalótól, hogy betegszabadsága alatt is részt vállaljon bizonyos munkafeladatokban. A szervezeti kultúrában rejlő hiedelmek és képzetek tartalmazzák a vezetőkkel a munkatársakkal illetve a szervezet egészével kapcsolatban felhalmozódott tudásanyagot, hiedelmeket és vélekedéseket. A kultúra azonban nem csak statikus tartalmak összessége: az elsajátított kulturális minták erőteljes hatást fejtenek ki az egyéni észlelésre, gondolkodásra és érzelmekre egyaránt. A kultúra kifejezés azért is találó erre a rendszerre vonatkozóan, mert a munkatársak egymásnak is átadják ezt a tudásanyagot, de erre nincs is mindig szükség: a munkatársak egy új munkahelyre érve passzív módon is sokat elsajátítanak a szervezeti kultúrából. A szervezeti kultúrába való 14

14 beletanulás folyamatát nevezzük szervezeti szocializációnak. Ezt azonban nem szabad egyoldalú folyamatként értelmezni: a szervezet is sokat tanulhat a szervezetbe újonnan bekerült munkaerőtől: egy- egy innovatív hajlamú új munkatárs például jelentősen módosítani tud a kialakult szervezeti kultúrán főleg kisebb munkahelyek esetében. A szervezeti kultúra szintjei Edgar H. Schein (1992) a vállalati kultúrát többszintű rendszerként képzelte el. A legkülső réteg, a felszín a tárgyiasult dolgok szintje. Ide tartozik a fizikai környezet, a struktúra, a technológia, az öltözködési mód, a kialakult viselkedési minták, a belső kiadványok, stb. Az értékek szintje már inkább a szervezeti kultúra tartalmi oldalaként azonosítható. Ide tartoznak azok a megbecsült vonások, viselkedés minták és normák, amelyek a munkavégzés és a társas élet normáit szabályozzák a szervezetben. A betonszilárd, alapvető értékeket Schein alapfeltevésnek, míg a kikezdhető, nem szentírásként működőket értékeknek nevezi. A kultúra ereje mérhető azzal, hogy a csoporttagok mennyire hasonulnak egymáshoz, és mennyire stabil tagjai a csoportnak, továbbá, hogy a csoportnak milyen hosszú az élettartama és milyen a csoportban közösen megélt tapasztalatok intenzitása. Ennek alapján egyszerűen kialakítható a képlet: annak a vállalatnak erős a kultúrája, melynek tagjai már sok nehéz helyzettel együtt sikeresen birkóztak meg. Fontos szempont, melyet a szervezeti szempontú PR-elemzések nem minden esetben emelnek ki: a vállalati kultúra magas szintje nem jár együtt automatikusan a szervezet hatékonyságával. Úgy fogalmazhatjuk, hogy a vállalati kultúra fejlettsége lehetőség arra, hogy a szervezet a benne rejlő erőforrásokat maximálisan kihasználhassa, de a teljesítmény optimalizálásához nem elegendő a jó vállalati légkör, a humánus munkakörnyezet megteremtése. Schein szerint a kultúra elemeit az egyén a problémamegoldó folyamatok eredményeként sajátítja el. Ezeknek a tanulási folyamatoknak két fajtája van: a pozitív tanulás (a megerősítés révén), illetve a menekülő tanulás, mely a nem kívánt helyzetek elkerülésére irányul. A 15

15 szervezeti szocializációnak mindkét folyamat természetes velejárója, de tartósabb és erősebb lehet a szervezeti kultúra abban az esetben, ha a pozitív tanulási folyamatok dominálnak. A kultúra komponensei A szervezeti kultúra egy olyan puha nehezen megfogható jelensége a szervezet életének, hogy nehéz általános elemeit körvonalazni. Az alábbiakban mégis erre teszünk kísérletet, Robbins (1993) nyomán. Robbins tizenegy olyan értéket azonosított, amelyek a szervezeti kultúra legfontosabb komponenseinek tekinthetünk. Ezek az értékek kétpólusúak, és a szervezet minden jellemző tekintetében elhelyezhető ezen a kontinuumon. Az 1. Táblázatban látható, hogy melyek ezek a tényezők. 1. táblázat: A szervezeti kultúra komponensei (Robbins, 1993) Gyenge Érték Erős Munkakör Azonosulás Szervezet Egyén Egyén-csoportközpontúság Csoport Feladat Humán-orientáció Kapcsolat Függés Függés-függetlenség Független Gyenge Kontroll Erős Gyenge Kockázatvállalás Erős Más Jutalmazási kritérium Teljesítmény Gyenge Konfliktustűrés Erős Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény Belső működés Nyílt-zárt rendszer Külső környezet Rövid táv Időorientáció Hosszú táv Bár a legtöbb elnevezés önmagáért beszél, és nem szorul különleges magyarázatra, néhány tényezőt érdemes megvizsgálni: A humán orientáci tényező azt jelenti, hogy milyen mértékben van tekintettel a vezetés a feladatok megoldásának a munkatársakra gyakorolt következményeire (pl. a feladatok kiosztásánál, a határidők megállapításánál). A függés/függetlenség dimenziója arra utal, hogy mennyire elfogadott egyes szervezeti egységek vagy egyének önálló, független fellépése, vagy ellenkező esetben, milyen mértékben várják el a koordinált cselekvést. 16

16 A kockázatvállalás azt mutatja, mennyire várja el vagy tolerálja a vezetés a beosztottak részéről, hogy egyéni, innovatív, esetleg kockázatosabb megoldásokat keressenek a munka során. Teljesítményorientáció: milyen mértékben működik meritokratikus rendszer szerint a szervezet: valóban a teljesítmény-e a jutalmazás alapja, vagy valami más (pl. személyes kapcsolat). Cél- eszköz orientáció: a vezetés mit tekint hangsúlyosnak: a végcél teljesülését, vagy az odáig vezető folyamatokat (ez összefügg a kontroll tényezőjével is). Nyílt-zárt rendszer: mennyire nyitott a szervezet a kívülről érkező hatásokra, a környezet változásai milyen gyorsan és milyen mélyen éreztetik hatásukat a szervezeten belül. A fent látható tizenegy tényezőt megvizsgálva azt láthatjuk: bár a kultúra a szervezet egészét jellemzi, annak formálásában inkább a vezetőknek, mint az alkalmazottaknak van szerepe. A tizenegy tényező gyakorlatilag mindegyike döntő részt a vezetők kezében van, így annak megváltoztatása is elsődlegesen az ő hatáskörükbe tartozik. A szervezeti kultúra egészének egyik napról másikra történő megváltoztatása persze lehetetlen vállalkozás, egyes elemeinek módosítása amennyiben a vezetők részéről erre valóban mutatkozik szándék sokat javíthat a szervezet hatékonyságán, illetve a szervezetben tapasztalható hangulaton. A szervezeti kultúra tudatos lefektetése, kodifikációja sok szervezetnél kimunkált elvek mentén zajlik: a misszióra például gyakorta hivatkoznak úgy, mint a vállalati kultúra esszenciájára. A japán kihívás A szervezeti kultúra témaköre iránti intenzív érdeklődést részben a japán gazdasági kihívás idézte elő ki a nyolcvanas évek elején (Török, 2000). Sokan ugyanis a japán gazdasági sikert az amerikaitól jelentősen különböző kultúra hatásainak tulajdonították, aminek alapján a legkézenfekvőbb megoldásnak ennek a szervezeti kultúrának a módosítás nélküli átvétele tűnt. Ennek az irányzatnak a lelkes képviselői megfeledkeztek azonban arról, hogy a szervezeti kultúra sajátosságai nem függetleníthetőek az adott nemzeti-társadalmi kultúra jellemzőitől: egy adott nemzeti kultúrához nem illeszkedő szervezeti stílus meghonosítása könnyen kudarccal végződhet: egy erős, meggyökerezett és hagyományokkal bebetonozott nemzeti- történelmi kultúra könnyen kilökheti az új, idegen kulturális szokásokat. 17

17 Minél erősebbek ugyanis a kulturális hagyományok egy országon belül, annál nagyobb valószínűséggel visszatükröződik ez a munkahelyi-vállalati kultúrában is. A japánoknál bevált receptek meghonosítási kísérletei így legalábbis felemás eredményekkel szolgáltak. Ha megnézzük a 2. táblázatban látható összesítést arról, hogy melyek a japán vállalatok jellemzői, nem nehéz rájönni, miért: az alárendelődésen, a korlátlan lojalitáson és a vállalat iránti alázaton alapuló japán minta minden bizonnyal nem volt testhezálló az individuumot központba helyező kultúrában nevelkedett amerikai munkavállalók számára, sőt, sokan bizonyára kifejezetten megalázónak érezték azt. 2.táblázat: A japánoknak tulajdonított értékek és ezek vállalati megnyilvánulásai (Dawson, 1992) Társadalmi értékek Vállalati megnyilvánulások Vertikális kapcsolatok hangsúlyozása a horizontális helyett. Lojalitás a vállalat iránt. Lojalitás a főnök iránt. Kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozási csoportok iránt. A konszenzus hangsúlyozása. A konszenzushoz vezető döntéshozatali folyamatok alacsony szintű formalizáltsága, lazasága. Jogok és kötelezettségek hangsúlyozása a vállalati kapcsolatokban. Szorgalom, állhatatosság és felelősségtudat hangsúlyozása. A belül lévők és a kívülállók közötti különbségtétel hangsúlyozása. Kölcsönösség, viszonosság a vállalat funkcionális csoportjai és szintjei között. Büszkeség a teljesítményre, a minőségre és a szolgáltatásra. A vállalathoz tartozás fontossága és elsődlegessége, mely azonban mivel a szervezet gondoskodik a családról is nem okoz konfliktust. Ez persze nem jelenti azt, hogy az egyes kultúrák közötti áthidalhatatlan szakadékok miatt ne lenne olyan szervezeti recept, mely más országban is alkalmazható lenne: számos multinacionális vállalat sikerrel alkalmaz uniformizált HR és belső PR-stratégiákat a mindennapi munkavégzés során. A multinacionális vállalatok azok, melyek révén a hatékony munkaszervezési, humán erőforrás és kommunikációs gyakorlat a legkönnyebben elterjed. A szervezeti kultúra tehát nem statikus, a vezetők tudatos stratégiája révén pedig meg is változtatható. 18

18 A vállalati kultúra módosulása és módosítása A vállalati kultúra, mint a csoporton belül elfogadott értékek és gyakorlatok összessége, felépíthet vagy akár tönkre is tehet egy vállalatot. Az olyan cégek, amelyek a céljaiknak megfelelő és a környezethez alkalmazkodó adaptív vállalati kultúrával rendelkeznek, rutinszerűen lekörözik versenytársaikat. Ehhez azonban meg kell határozni, milyen jelenleg a vállalati kultúra, hogy milyennek kellene lennie, és ezt követően a kitűzött cél felé kell elmozdulni. A vállalati kultúra mint arra már utaltunk idővel változik, kétféleképpen is: 1. Amikor egyes alkalmazottak elhagyják a céget és újak lépnek a helyükbe, a vállalati kultúrában is bekövetkeznek változások. Minél erősebb a szervezeti kultúra, annál ellenállóbb a tagok körében mutatkozó fluktuáció módosító hatásaival szemben. A vállalat kultúrájának fejlődése pozitív és negatív irányban is történhet. 2. A szervezeti kultúra megváltozhat tudatos beavatkozás révén, valamilyen szervezetfejlesztési törekvés eredményekképpen. Ilyen lehet például egy új vállalati belső kommunikációs terv elfogadása, egyes csapatépítő tréningek, stb. A vállalati kultúra módosításánál azonban hatványozottan figyelembe kell venni, hogy a fejekben és a szokásokban a változás nem következhet be egyik napról a másikra, és az otromba, nem kellő körültekintéssel megvalósított kultúramódosítási kísérletek gyakran a szándékkal ellentétes hatást érnek el. A kultúrában eszközölt módosításokat ezért mindig fokozatosan, apró lépésekben lehet csak véghezvinni. Ez a szervezetfejlesztő vagy kommunikációs szakember részéről mindenképpen alapos körültekintést és részletes előzetes vizsgálódást kíván. A vállalati kultúra felmérésének több módja ismeretes. Az egyik megoldás, hogy tanácsadók végzik a felmérést, amelynek rendszerint jelentősek a költségei. A vállalati kultúra felmérésének egyik legegyszerűbb módja akár tanácsadóként, akár munkáltatóként hogy alaposan körül kell nézni a vállalatban a mindennapi munkavégzési rutin során. A lehető legjobb módszer és a legtöbb információ forrása a vállalat működésével kapcsolatban, ha egyszerű megfigyelésjük, hogyan viselkednek az alkalmazottak, hogyan végzik a munkájukat. A szakembernek vizsgálódásai során egyszerű viselkedési mintákat és jól látható szimbólumokat, kommunikációs mintázatokat érdemes keresnie. 19

19 Hatványozottan sok igazságot rejt a vállalati kultúra vizsgálatakor az ősi mondás: hallgatni arany. A kulturális mintázatok megismeréséhez meg kell hallgatni az alkalmazottakat, a beszállítókat és az ügyfeleket. Össze kell gyűjteni mindent, ami a cégről a nyilvánosságban (nyomtatásban, az elektronikus és az online médiában) megjelenik. Ezen források kövezik ki azt a királyi utat, melyen elvezet minket a vállalati kultúra mélyreható és alapos ismeretéhez. Mielőtt belefognánk a vállalati kultúra megváltoztatásába, világosan körvonalaznunk kell, milyennek szeretnénk látni vállalatunkat a jövőben. Meg kell vizsgálni sok hasonló, de akár más területen működő vállalatot, és meghatározni, melyik rendszer illeszkedne legjobban a jövőben elképzelt vállalathoz. Mikroszkóp alá kell tenni a vállalati küldetést, jövőképet és értékeket, és ezek mentén felvázolni az óhajtott vállalati kultúrát. Néhány vállalati kultúrát jellemző összetevő, amelyeket más cégek sikerrel építettek be saját rendszerükbe: világos küldetés, alkalmazottak elhivatottsága, az alkalmazottak felhatalmazása a döntésre, a munkahely magas szintű integritása, erős bizalmi kötelékek, kiemelkedően hatékony cégvezetés, a rendszerek és folyamatok hatékonysága, teljesítmény alapú jövedelmezési és jutalmazási programok, ügyfélközpontúság, tanulás és a tudás fejlesztésének támogatása, hangsúly a lehető legjobb munkaerő megszerzésén és megtartásán, magas szintű alkalmazkodóképesség, magas szintű felelősségvállalás, az innováció támogatásának hatékony demonstrálása. A cél tehát az, hogy a korábban meghatározott stratégiai céloknak megfelelően módosítsuk a vállalati kultúrát. Ehhez az alábbi lépésekre van szükség: 20

20 1. Meghatározott akciótervet kell kidolgozni, amelyben érvényesülnek a jelenlegi kultúrában fellelhető pozitívumok, és kijavíthatóak a nem kívánatos elemek, 2. Ki kell dolgozni a jelenlegi napi gyakorlat és formális elemek megfelelőbb formáját, 3. A kívánt viselkedési modellekre és cselekvési mintákra modelleket kell alkotni, 4. Kommunikálni kell az új modelleket és az új vállalati kultúrát minden alkalmazott felé. Ez az utóbbi tényező nem merülhet ki egyetlen aktusban: Az alkalmazottak irányába újra és újra kommunikálni kell az új vállalati kultúra elvárt elemeit, lehetőleg nem csak verbális szinten, hanem kézzelfogható gesztusok és rítusok keretében is (pl. vállalati tréningek, társas összejövetelek, stb.). A kultúrában rejlő lehetőségek kiaknázása- gyakorlati szempontok Az alábbiakban gyakorlati szempontból vizsgáljuk meg, hogyan érdemes megvalósítani a vállalati kultúra módosítását és a benne rejlő erők kihasználását. A folyamatban kiemelt szerepet kap a munkatársak bevonása és a velük való kétirányú kommunikáció: a vállalati kultúra módosítása ugyanis a cég egészének életére kihatással van. A szervezet tagjai sokkal könnyebben fogadják el az olyan javaslatokat, módosítási és újítási kísérleteket, melyek az ő bevonásukkal születnek, mint amelyek felülről jönnek. A kultúrateremtés gyakorlati aspektusainak felvázolásakor Heathfield (2005) kommunikációs és szervezetfejlesztési javaslataira is támaszkodom. A szervezeti értékek meghatározásához mindenekelőtt elengedhetetlen, hogy a vezetőség és komolyan elgondolkodjon a közösen vallott értékek erején. Az érték-alapú munkahely megteremtéséhez ugyanis a teljes vezetés egyetértése szükséges. Meg kell határozni a vezetőség szerepét az értékteremtő folyamatban. Hasznos lehet, ha a vállalat döntéshozói írott dokumentumban is rögzítik a célokat és a szerepeket. A vállalat számára fontos értékek meghatározását értékformáló megbeszélések keretében érdemes lefektetni, amelyeken lehetőleg szerint részt vesz a szervezet minden tagja (egy több száz fős cég esetében választott képviselői). Ezen megbeszélések hatékonyságát növelheti, ha képzett tréner vezeti őket, illetve ha az egyik ülés során megfelelően kiképzett munkatárs vezeti a szervezet más tagjaiból álló megbeszélést. 21

21 Az értékformáló megbeszélésekkel kapcsolatban az alábbi tényezőket érdemes szem előtt tartani: Minden, a vezető alá tartozó munkatárshoz el kell juttatni minden írott anyagot, amely az értékformálással kapcsolatban létrejött. Világosan meg kell határoznia az értékformáló folyamat okát, szükségességét és a szervezetre gyakorolt valószínű hatását. Meg kell bizonyosodni afelől, hogy minden munkatárs megérti, mennyire fontos, hogy aktívan részt vegyen a folyamatban. Biztosítani kell, hogy minden munkatárs részt vehessen (és részt is vegyen) a megbeszéléseken. Válaszolni kell a felmerülő kérdésekre, és biztosítani kell, hogy a vezetőség felé eljusson a munkatársak visszajelzése. Az értékteremtő megbeszélés (workshop) vezetője egy általános összefoglalással kezdi a megbeszélést, hiszen a folyamat oka és célja már minden résztvevő előtt világos. A megbeszélés ezután az alábbi lépésekkel folytatódik: 1. A workshop a munkatársak saját értékeinek felmérésével kezdődik. Minden résztvevő azzal készül, hogy összeírja az öt-tíz általa legfontosabbnak tartott munkahelyi értéket, amelyet igyekszik munkája során megvalósítani. Az egyes listákat a csoport közösen megbeszéli. Ez a lépés nagyon fontos tanulságokkal szolgálhat, meg lehet belőle ismerni az alkalmazottak elképzeléseit és igényeit. 2. Ezután kis csoportokban olyan munkatársak beszélik meg a fontosnak tartott értékeket, akik lehetőleg külön szervezeti egységeknél dolgoznak, mert ily módon meg lehet határozni, melyek azok a személyes értékek, amelyek olyan környezetet hoznak létre, amelyben a csoport élni szeretne a munkahelyen. Az értékek szervezeti egységek közötti egyeztetése hozzájárulhat a vállalat egészének egységes kultúrájához. A résztvevők ezután prioritás szerinti sorrendet állítanak föl, meghatározzák azt az öt-hat értéket, amelyet a munkájuk során és a munkájuk által ki szeretnének fejezni. Kisebb vállalatoknál törekedni kell, hogy mindenki egyöntetűen elfogadja a közösen elfogadott értéksorrendet. Nagyobb cégeknél az egyes csoport listáit osztályozzák aszerint, hogy melyik érték hányszor illetve milyen fontossággal szerepel a különböző listákon, és így áll össze végső értéksorrend. 22

22 3. A megbeszélések következő lépése, hogy az alkalmazottak megvizsgálják, milyen módon vannak jelen a listán szereplő értékek a jelenlegi napi munkafolyamatokban. Ezután definiálják az összes értéket aszerint, hogy hogyan látják a munkahelyi viselkedést és ügymenetet egy olyan képzeletbeli vállalatban, ahol az a bizonyos érték teljesen áthatja a szervezet hiedelemrendszerét és kultúráját. Minél plasztikusabban, látványosabban be tudjuk mutatni ezeket a definíciókat, annál hatékonyabb lesz a konszenzus a munkatársak között. Hitelesség Tisztelet Felelősség 3. táblázat: Néhány értékdefiníció példa (Heathfield, 2005) A hitelesség megőrzése, amikor nagy gondot fordítunk arra, hogy cselekvéseink mindig összhangban legyenek szavainkkal. Tiszteljük minden páciens jogát ahhoz, hogy a lehető legnagyobb mértékben vagy az általa kívánt mértékben megkapjon minden információt, hogy részt vehessen a kezelésére vonatkozó döntésekben. Személyes felelősséget vállalunk, hogy hatékonyan kezeljük a szervezeti forrásokat, tökéletesítjük a rendszerünket és segítjük munkatársainkat, hogy növeljék hatékonyságukat. 4. A csoport üléseket követően összegyűjtjük az értékdefiníciókat és visszaadjuk, immár a teljes szervezetnek, hogy minél szélesebb körben átvizsgálják azokat. Összegyűjtjük a visszajelzéseket, finomításokat végzünk az anyagon. A teljes vállalat szavazással dönti el, hogy elfogadja és teljesnek ítéli az értékdefiníciókat. Ezt követően a vezetőség az alkalmazottakkal együtt: gyakran, újra és újra átbeszéli a küldetést és az értékdefiníciókat; szervezeti célokat állapít meg, amelyek meghatározott értékeken alapulnak; modelleket dolgoz ki személyes munkahelyi viselkedésre, döntéshozásra, együttműködésre, interperszonális interakcióra, amelyek tükrözik az elfogadott értékeket; az értékeket beépíti az elvárások, prioritások, és viselkedési minták rendszerébe a munkatársakkal, beosztottaival és saját magával szemben is; 23

23 összekapcsolja az értékek elfogadásában történt aktív részvételt és az ennek eredményeképpen kialakult viselkedést rendszeres teljesítmény-visszajelzéssel és teljesítmény értékelő folyamattal; jutalmazza és elismeri azokat a munkatársakat, akiknek tevékenysége és eredménye tükrözi az elfogadott értékeket; célzottan olyan személyeket vesz fel és azok előmenetelét támogatja, akik az elfogadott értékekkel kongruenciában viselkednek; rendszeresen átbeszéli a munkatársakkal, hogy az elfogadott értékek mentén milyen dolgozni a munkahelyi környezetben. Hogy elkerüljük, hogy a folyamat a munkatársak megítélésében megint csak egy kötelező gyakorlattá váljon, Robert Bacal, kanadai író és tanácsadó (in Heathfield 2005) a következő javaslatokkal él: Ne gondoljuk, hogy egy csapásra megoldódik a vállalat minden problémája, hogy feltaláltuk a csodaszert. Mindig álljunk két lábbal a földön, vagy próbáljuk a kívánt értéket a való világ problémáira adaptálni. Bátorítsuk munkatársainkat, hogy jelezzék, ha az értékek nincsenek szinkronban, kongruenciában a viselkedéssel. Ne felejtsük, hogy nem változtatjuk meg az értékrendet pusztán a szavakkal.. Az értékrend-tisztázó megbeszélések legjobb esetben is csak arra elegendőek, hogy megosszuk értékrendünket. Ha azt akarjuk, hogy az értékrend kialakító folyamat valóban hatással legyen a vállalat működésére, elengedhetetlen a vezetőségi és egyéni utánkövetés. A szervezet egészének el kell köteleznie magát a változás mellett és kikényszerítenie, érvényesítenie azt a munkahelyi viselkedésben, mindennapi gyakorlatban és interakciókban. A jutalmazó és elismerő rendszerekbe valamint a teljesítmény értékelő rendszerekbe be kell építeni az új értékrendnek megfelelő viselkedés elismerését. Ugyanígy, meg kell határozni, mi a következménye a közösen vállalt értékeknek nem megfelelő viselkedésnek. 24

24 Kultúrák, szubkultúrák és a kommunikáció A szervezeti kultúra vizsgálatakor különleges figyelmet érdemel a szervezeti szubkultúrák témaköre. Egy nagyobb szervezetnél ugyanis nem lehet teljesen egységes kultúráról beszélni. A vállalatnak lehet bizonyos vonatkozásokban egységes a szervezeti kultúrája amellett, hogy az egyes részlegeknek létezhet saját szubkultúrája (pl. egy nagy szoftverforgalmazó cégnél az értékesítési osztály és a szoftverfejlesztő informatikusok), mely a nyelvhasználatban, a közös szokásokban, egyes viselkedéses jellemzőkben ölthet testet. Pondy és Louis (1983) a felső vezetéssel való viszony alapján három típusú szubkultúrát különböztet meg: Támogató kultúrák, melyek szolidárisak a felső vezetés elgondolásai és értékrendje iránt, és fokozottan meg is jelennek bennük ezen tényezők. Ellenkultúrák, a vezetés által képviselt értékek ellenzői, akik a szervezeten belüli ellenállás gócpontjaiként működnek. Semleges szubkultúrák, amelyek se nem erősítik, se nem gyengítik a szervezeti kultúra és a felsővezetés erőterét. Az egységes szervezeti kultúra megteremtési kísérleteit jelentősen alááshatják azok a szubkultúrák, melyek a fent említett típusokkal szemben nem hatalmi elven, hanem személyes szimpátiákon és antipátiákon alapulnak. Gyakran előfordul, hogy a szervezet közösségén belül létrejön egy elit klub, melynek tagjai lenézik és kirekesztik a szervezet több más dolgozóját (például kihagyják őket a közös programokból, a hátuk mögött kibeszélik őket, stb.). Az ilyen csoport tagjai túlfejlett kritikai érzéküknek köszönhetően kikezdhetik a szervezeti kultúra közösen kialakított értékeit is. Az ilyen csoportokkal szemben különösen nehéz a fellépés a vezetők számára, és intézményes eszközökkel próbálkozni sem érdemes. Egyetlen recepttel lehet próbálkozni: a közös program szervezésével, mely esetleg leépíti a korlátokat a szervezeti dolgozók egyes közösségei között. A vállalati kultúra szorosan összefügg a vezetés demokratikusságának kérdéskörével. Két olyan tényezőt is azonosíthatunk, melyek jól írják le azt a szervezeti kultúrát, mely a külső szemlélő számára első látásra is érzékelhető: a szervezeti tagok részvételének mértéke a vállalat döntéseinek meghozatalában, a tagok közötti kapcsolat és kommunikáció jellege. 25

25 A szervezeti kultúra kis leegyszerűsítéssel a kommunikációs és kapcsolati kultúrával azonosítható: ebben a tényezőben kicsapódik ugyanis a szervezeti kultúra minden jelentős tényezője. A szervezet tagjai közötti horizontális és vertikális kapcsolatok és a kommunikáció jellemzői (tartalma, mennyisége, stílusa) olyan tényezők, melyek a árulkodók lehetnek a szervezetnél zajló folyamatokkal kapcsolatban. A szervezetfejlesztő számára ezért a leginformatívabb az lehet feltéve, hogy a vezetés engedélye alapján megoldható ha a mindennapi hivatalos és nem hivatalos kommunikációs folyamatokat vizsgálja a vállalat tagjai között. Nem véletlen az sem, hogy a vezetői tréningek közül az egyik legnagyobb hangsúlyt rendszerint a kommunikációs tréningekre helyezik a munkaerő-képzések során: az a vezető, mely legalább tudatosan képes odafigyelni a beosztottja jelzéseire és képes kontrollja alatt tartani a sajátjait, jelentős lépéselőnyben van a nem tudatosan kommunikáló vezetővel szemben. Kultúratípusok és szervezettípusok A vezetés és részben a kommunikáció jellegével összefüggésben Handy (1986) a szervezetek négy fő típusát különbözteti meg: hatalomkultúra: (megtestesítője Zeusz, jelképe a pókháló): a tevékenységek irányítása és a szervezeti struktúra a koncentrált hatalmi centrumok köré szerveződik. A döntések sokszor nem racionális üzleti, hanem hatalmi-politikai alapon születnek. Szerepkultúra (jelképe Apolló és a görög templom): a szabályozás részletesen kiterjedt, sokszor írásban rögzített, a funkcionális megosztás igen magas szintű. Az egyes egységek jól szervezett rendben illeszkednek a vállalati struktúra egészébe. A szerep fontosabb, mint az azt betöltő egyén. Formalizált, de nem feltétlenül bürokratikus szervezetek, melyek azonban az egyéni kibontakozásra kevés teret hagynak. Személykultúra (Dionüszosz, csillagok): A szervezet tagjai nem képeznek valódi munkaközösséget: szaktudásuk révén rendszerint mindenki azzal a területtel foglalkozik, melyhez a legjobban ért. A munkamegosztás nincs intézményesítve. A tagok közti kvázi- mellérendelt viszonyt a személyes presztízs biztosítja. Feladatkultúra (mátrix): A befolyás a szaktudásból ered, a szervezetben jórészt a horizontális kapcsolatok dominálnak. A szervezeti struktúra nem túlszervezett, lazább, de jóval rugalmasabb és alkalmazkodóképesebb, mely az egyéni teljesítménynek, a kreativitás kibontakoztatásának jelentős kibontakozási lehetőséget hagy. 26

26 Minden szervezettípus bizonyos jellegű munkák elvégzésére a legalkalmasabb, ami arra is rámutat: a szervezeti kultúra nem vizsgálható izoláltan a vállalatban zajló munkavégzés jellegétől, a vállalat tevékenységi körétől. Nyilvánvaló ugyanis, hogy más szervezeti kultúrát kíván meg egy hadianyagokat gyártó nagy acélfeldolgozó üzem, mint egy üzleti tanácsadó cég. Van a vállalati erőforrás felhasználásának azonban egy olyan aspektusa, mely különlegesen érzékeny a szervezeti kultúra és a vezetés jellemzőire, és bizonyos szintjét egyik szervezet sem tudja nélkülözni: a kreatív teljesítmény. A rosszul kialakított, túlzott nyomás és stresszhatás mellett működő, antidemokratikus vezetési stílusú vagy egyszerűen a munkatársak iránt közömbös szervezetekben a kreatív teljesítmény egészen elcsökevényesedhet, és rövid idő alatt is drámai módon visszafejlődhet. A kreativitás pedig a mai, gyorsan változó piaci körülmények között sok vállalat számára a túlélés záloga lehet, hiánya azonban a vállalat gyors bukását eredményezheti. A téma fontossága így megkívánja, hogy a szervezeten belüli kreativitás tényezőjének egy külön fejezetet szenteljünk. 27

27 Kreativitás a szervezetben A KREATIVITÁS FOGALMA ÉS HELYE A szervezeti struktúra és kultúra a munka jellegével is összefüggésben van: minél kreatívabb a munka, annál inkább szükség van a megfelelő munkakörülményekre, a kreativitásnak teret engedő lazább szervezeti kultúrára. A kreativitás előállítására nincsen jó recept, az új ötleteket és sziporkákat nem lehet futószalagon gyártani. Bizonyos körülmények megteremtésével azonban elősegíthető, hogy az innovatív, kreatív teljesítmény könnyedén kialakulhasson, és a szervezet munkájában maximálisan kamatoztathassa ezeket az eredményeket. Az alábbiakban a kreativitás természetét és a kibontakoztatásának szervezeti lehetőségeit tekintjük át. A kreatív tevékenységre és munkatársakra gyakorlatilag minden területen szükség van. Bizonyos piaci területen azonban kiemelkedő a szerepe az innovációnak és a kreativitásnak. Ezek az alábbiak: Műszaki fejlesztések (pl. információ-technológiai szektor) Professzionális elemző-tanácsadó tevékenység, az ún. think-tankek Média Kommunikációs- és reklámügynökségek Marketingtevékenység, A hosszú távú tervezés, stratégiaalkotás, stb. A fenti felsorolás nyilvánvalóan nem teljes, de azt talán mutatja, hogy viszonylag széles az a kör, melyben nagy szerepet kap a kreatív tevékenység, és ezen területen a szervezeti kommunikáció és a szervezetfejlesztés kissé más modelleket igényel. A jövő szervezeti struktúrája a tanuló szervezet, ahol a kreatív, nyitott légkör tudatos és stratégiai alapokra épül (Bodor, 2003), éppen ezért elképzelhető, hogy az ilyen kultúrát azokban a szervezeti egységekben is érdemes meghonosítani, ahol a munkavégzés jellege miatt eddig látszólag nem volt rá szükség. A kreatív tevékenyég egy nagy, több száz fős szervezet esetében rendszerint viszonylag konkrétan lokalizálható szervezeti egységekben zajlik. Ezekben a szervezeti egységekben is érdemes a kreatív munka számára optimális táptalajt nyújtó 28

28 kultúrát, mint vállalati szubkultúrát megteremteni olyan módon, hogy a vállalat egészének kultúrájába is szervesen illeszkedhessen. A kreativitásról szóló alfejezetben mindenekelőtt azt kell tisztázni, hogy mit értünk pontosan a fogalom alatt. Klein és Klein (2004) a kreativitást három feltétel együtteseként határozza meg. A kreatív személy három ismérve: eredeti gondolatai (képzetei stb.) vannak, ezen gondolatait képes mások számára közvetíthető formában megvalósítani, a produktumokat képes bizonyos mértékig elterjeszteni, hogy ily módon hozzájáruljon az emberek (széles értelemben vett) jólétéhez. Ennek a definíciónak legfontosabb eleme talán az utolsó pont: azt a személyt nem nevezhetjük ezen elképzelés szerint kreatívnak, akiben bár jelen van az originalitás és a fejlesztésre való hajlam, nem képes az ennek révén alkotott elképzeléseket mások elé tárni. Ugyanezt a tényezőt a szervezetre alkalmazva azt is megállapíthatjuk, hogy nem attól nevezhetünk egy teljes szervezetet kreatívnak, mert a munkatársak és alkalmazottak körében jelen van az alkotásra és az innovációra való hajlam, hanem azért, mert ezt a lehetőséget maximálisan ki tudja használni. Zoltayné (2002) szerint a kreativitásra való hajlam különböző mértékben jellemzi az embereket. A valódi kreativitást hordozó egyénre az alábbiak jellemzőek: nyitott az információkra, azokat részletezni és integrálni is képes, a valóságot különböző megközelítésekből tudja látni, az agy mindkét féltekéjét használja, tehát a racionális bal- és az intuitív jobb féltekét egyaránt, jól tűri a bizonytalanságot, a többértelműséget, képes a kockázatot elfogadni. A kreatív szervezet megteremtéséhez három úton közelíthetünk: a kreatív munkatársak kiválasztása és alkalmazása, a kreativitást elősegítő szervezeti struktúra és a kreativitást elősegítő szervezeti kultúra megteremtése révén. 29