A Total Quality Management vezetési filozófia Topár József

Átírás

1 4. FEJEZET A Total Quality Management vezetési filozófia Topár József Az elmúlt évtizedekben nyilvánvalóvá vált hála Crosbynak, Demingnek, Feigenbaumnak, Jurannak és másoknak, hogy a minőség nemcsak attól függ, mit művel a munkás a műhelyben, s nemcsak attól, hogyan foglalkozik a vevővel a személyzet. A minőség az adott szervezet vezetőitől függ, akik helyzetüknél fogva felelősek a vevőknek, az alkalmazottaknak, a szállítóknak és a tulajdonosoknak az üzleti vállalkozás sikeréért. A felső szintű vezetők osztják szét a pénzforrásokat, ők döntik el, hogy a cég mely piacokra akar behatolni, továbbá ők választják ki és ültetik át a gyakorlatba azokat a vezetési, menedzselési folyamatokat, amelyek majd lehetővé teszik a cég számára, hogy beteljesítse küldetését, és idővel valóra váltsa a cég jövőképét. Az ISO 8402 szabvány definíciója szerint: A teljes körű minőségmenedzsment (TQM) olyan vállalkozási módszer, amelynek középpontjában a minőség áll, a szervezet valamennyi tagjának részvételén alapul, és hosszú távú sikerekre törekszik a fogyasztó elégedettségének, valamint a vállalat összes tagja és a társadalom hasznának figyelembevételével. A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkalmazásához a minőséget a következőképpen definiálhatjuk: A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak. (Tener és DeToro, 1996) Látható, hogy ebben a definícióban a minőség mint az alapvető üzleti stratégia kitüntetett helyet kap.

2 56 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Nézzük meg, hogy a TQM gurui közül Deming hogy fogalmazta meg alapelveit a TQM-ről, részben 14 pontban, részben pedig a Deming világának nevezett négy pontban: Deming 14 pontja: 1) Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A vezetésnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2) Tanuljuk meg és alkalmazzuk az új vezetési filozófiát a vezetés minden szintjén. 3) Értsük meg, hogy az ellenőrzés elsődleges célja a folyamat javítása és a költségek csökkentése. A mérések számának növelése önmagában nem javítja a folyamatainkat. 4) Vessünk véget annak a gyakorlatnak, melyben az üzleti döntések kizárólag az árcédula alapján születnek. 5) Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek és szolgáltatások rendszerét. 6) Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést. 7) Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet. 8) Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9) A cég céljainak és törekvéseinek valóra váltása érdekében törjük át a különböző funkcionális szervezetek és csoportok közötti korlátokat. 10) A munkatársak megítélésénél a feladatok megoldásához való mindenkori hozzájárulást vegyük figyelembe. Csökkentsük, illetve töröljük el a rangok és az elmúlt időszakban nyújtott teljesítményekért kapott elismerések szerepét az adott tevékenység értékelésénél. 11) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. Munkatársaink ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket, és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12) A színvonalas munka eredményeit elismerő ösztönző rendszer kialakításával is teremtsük meg a támogató légkört munkatársainknál a munkájuk folyamatos fejlesztéséhez. 13) Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és az önfejlesztést. 14) Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében. Az előzőekben megfogalmazott értékrend kialakítása és az eredményekhez szükséges feltételek megteremtése elsősorban a felső vezetés felelőssége.

3 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 57 Deming világa: Mindenki munkájának megváltoztatása. Együttműködés megvalósítása a verseny helyett. Az akadályok legyőzése. Stabilitás a rendszer működési feltételeiben. 4.1 A TQM-modell A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. Kiegészítő elemek: vezetőszerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés. 4.1 ábra

4 58 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A következőkben röviden összefoglaljuk az alapelvek és a kiegészítő elemek lényegét. Ezek többségére a későbbiekben még részletesebben visszatérünk Alapelvek Vevőközpontúság. A minőségi szolgáltatás nyújtása azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy a szervezet sikeres legyen. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Amikor már világos képet kaptunk ezekről az igényekről, akkor olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. A folyamatok folyamatos javítása. A folyamatos javítás koncepciója szerint a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt/terméket/szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatok szüntelen javításával kapcsolatos szemléletet jól tükrözi a következő, a TQM-es gyakorlatban gyakran elhangzó mondat: Ha folyton azt teszed, amit eddig tettél, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál. Ugyanakkor a TQM vezetési filozófiájának alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása. Teljes elkötelezettség. Ez a megközelítésmód az intézmény (szervezet) felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek hasznosítják a szervezet valamenynyi alkalmazottjának a tudását, és a szervezet ennek segítségével tesz szert piaci előnyökre. Az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák termékeiket és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik

5 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 59 bizonyos idő elteltével partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak a széles körű felhatalmazással rendelkező alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára Kiegészítő elemek Vezetői szerepkör. A vállalati és az intézményi vezetőknek saját példájukkal kell elöl járniuk, azáltal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik azokat, akik sikeresen alkalmazzák a TQM koncepcióit. Amikor a TQM-et kulcsfontosságú vezetési, menedzselési folyamatként bevezetjük, az intézményi vezetőknek szószólóként, tanárként és vezérként játszott szerepét kell hangsúlyozni. Bármely szervezet vezetőjének tökéletesen tudatában kell lennie, hogy a vevők igényei mit követelnek a szervezettől, és a versenyképesség megőrzése érdekében mit kell tenni. E tényekkel való szembesülés rá fogja ébreszteni a vállalati, intézményi vezetőket arra, hogy a saját részvételükkel is elő kell segíteniük a szervezet küldetésének, reménybeli jövőképének és értékrendjének kialakítását, valamint azokat a lépéseket, amelyeket felhasználhatnak e célok eléréséhez. A vezetőknek meg kell érteniük, hogy a TQM egy olyan folyamat, amely azokból az alapelvekből és kiegészítő elemekből áll, amelyeket nekik kézben kell tartaniuk ahhoz, hogy sikerüljön megvalósítani a minőség folyamatos javítását és a szervezet folyamatos sikeres működését. Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak mindegyikének rátermettségén, képességein alapszik, és azon, hogy értsék: mit kívánnak tőlük. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés biztosítja azokat az információkat, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához, a hatékonyság és a teljesítmény növeléséhez és a problémák megoldásához szükségük van. A képzés biztosítja, hogy az egész cégen belül közös nyelvet és közös eszköztárat használjanak, és rendelkezzenek a folyamatos fejlesztéshez és javításhoz szükséges ismeretekkel és készségekkel. Támogató struktúrák. A TQM folyamatának megvalósításában a vezetői támogatásra is szükség van az olyan változtatások bevezetéséhez, amelyek nélkülözhetetlenek a minőségi stratégia megvalósításában. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső szakértők. Nyilvánvalóan sokkal jobb helyzetben van egy szervezet, ha egyedül megáll a maga lábán. Ennek az önállóságnak az elnyerését mozdítja elő, ha egy támogató szakértői kör segíthet a vezetőknek abban, hogy megértsék a

6 60 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI TQM lényegét, és segédkezik a szervezet más részeiben tevékenykedő, minőséggel foglalkozó szakemberekből kialakítandó hálózat létrehozásában is. Kommunikáció. A kommunikációt minden minőségi célokat követő környezetben más- és másféleképpen kell megfogalmazni ahhoz, hogy az összes munkatárssal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Ideális esetben a vezetőknek személyesen kell találkozniuk a munkatársaikkal annak érdekében, hogy terjeszszék az információkat, irányt mutassanak, és válaszoljanak a legkülönbözőbb helyről jövő kérdésekre. Egyének és csapatok sikertörténetei, a minőségmenedzsment eszközeinek sikeres alkalmazási példái és a vevők elégedettségének javulása mind a minőségi kommunikáció anyagát képezik. Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségmenedzsment eszközeit és sikeresen fejlesztik a folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, lehetőleg megjutalmazni, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, mik az elvárások. Ha elmulasztjuk egy olyan személy kitüntető elismerését, aki sikeresen használja a fennen hirdetett vezetési filozófiát vagy annak egyes elemeit, az olyan üzenetet fog közvetíteni, hogy nem ez a megfelelő út a munkahelyi sikerhez, a lehető előléptetéshez és általában a személyes sikerhez. Bármiféle alapvető változásnak, különösen egy új vezetési folyamatnak a korai stádiumaiban az alkalmazottak szoros figyelemmel kísérik a vezetés igazi szándékait, igazi motivációit közvetítő finom jelzéseket. A munkában elért eredmények elismerése példaképet állít a szervezet többi tagja elé. Mérés. Az adatok felhasználása különösen fontos a TQM-folyamat bevezetésében és alkalmazásában. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük, és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem az, hogy mit tud! Az adatok felhasználásának előkészítéséhez mérni kell a külső vevők elégedettségének fokát, hogy meghatározhassuk: milyen mértékben elégítjük ki szükségleteiket. A vevőkre vonatkozó adatok gyűjtése a teljesítmény objektív, valósághű felmérését teszi lehetővé, és mindenkit arra sarkall, hogy a valódi problémákkal foglalkozzék. 4.2 MINŐSÉGMENEDZSMENT KONCEPCIÓK ALKALMAZÁSA SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEKNÉL A munkafolyamatok szüntelen javítása a TQM egyik kulcsfontosságú elve. Ezen a területen az újabb és újabb módszerek és technikák elsősorban a termelőfolyamatoknál alakultak, illetve alakulnak ki. A szolgáltató vagy non-profit területe-

7 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 61 ken a minőségmenedzsment gyakorlati meghonosítói közül sokaknak nagy erőfeszítésébe került, hogy ezeket az alapelveket és módszereket azokon a termelési műveleteken kívül is alkalmazzák, amelyekre azt eredetileg kifejlesztették. Amikor különféle munkafolyamatokat hasonlítunk össze, a termelés fontos jellemzője, hogy 1) vevői el vannak szigetelve a termelési folyamattól, 2) termékei kézzelfoghatók, 3) a benne előforduló műveletek igen gyakorta ismétlődnek. Ezzel szemben a nem termelő folyamatok e három kulcsfontosságú terület közül egyben vagy akár többen is eltérést mutatnak. A partnerek/vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába, a nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta olyan jellegű, hogy nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. Ahhoz, hogy a minőségmenedzsment koncepcióit és eszközeit azokon a termelési folyamatokon túlmenően is alkalmazhassuk, amelyekre eredetileg tervezték őket, le kell győzni a fentebb fölsorolt három kulcsfontosságú különbségből származó akadályokat. Egyes esetekben ez azt igényli, hogy hozzuk napvilágra a háttérben zajló folyamatokat. Más esetekben arra van szükség, hogy azonosítsuk az objektív mérhetőséget. S megint csak más esetekben mindkét lépés megtétele szükséges A folyamatszemlélet a minőségjavítási módszerek alkalmazásában A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésmódján nyugszik. A folyamat javítása szélesebb körű fogalom, mint a puszta minőségbiztosítás vagy minőségszabályozás. Szélesebb körű annál is, mint az önmagukban vett műveletek, termelés vagy szolgáltatás. Sőt mi több, a folyamatjavítást a nem termelő funkciókra éppúgy lehet alkalmazni, mint a termelőkre. A folyamatmenedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képezik, amelyekre a minőség megjavítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A folyamatmenedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik termékeket termelnek és szolgáltatásokat nyújtanak, és ezeket is integrálja a javítási folyamatokba. A folyamatmenedzselés a vevők és a szállítók fontos szerepét is felismeri, és összegzi azokat a rendszerelemeket is, amelyek ez utóbbi két szereplővel és a velük való kapcsolatokkal foglalkoznak. A minőségfolyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál más gyakorlatokkal szemben, mert úgy teszi lehetővé a minőség javítását,

8 62 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI hogy egyidejűleg csökkentjük a felesleges műveleteket és a költségeket. Ez az előny minden szervezet számára elérhető, legyen bár a termékük ipari termék, marketingadatok, oktatási, pénzügyi szolgáltatások, információs szolgáltatások, egészségügy, tanácsadói-szakértői tevékenység, műszaki tervezés vagy adminisztratív szolgáltatások. Mivel a minőségjavítás technikáit és módszereit a gyártási folyamatokra fejlesztették ki, az egyéb területekre, funkciókra történő sikeres alkalmazásukhoz meg kell állapítani a különböző folyamatokban meglévő egyezőségeket és különbségeket, és a technikát ezután a kívánt funkcióra kell adaptálni A termelő- és nem termelő (szolgáltató-) folyamatok összehasonlítása A termelést úgy definiálhatjuk, mint a javak és termékek előállítását, többnyire gépek segítségével, nagy mennyiségben. De mit mondjunk az ettől eltérő típusú munkáról: a szolgáltatások nyújtásáról vagy a sorozatban gyártott termékek helyett egyedileg előállított tárgyakról? Az utóbbi típusú műveletek halmazát nevezhetjük nem termelő ágazatoknak. A nem termelő folyamatok az előzőekben tárgyalt három jellemzőből kiindulva, illetve ezen jellemzők mellett még több jellemzőjükben is különböznek a termelőktől. A következő, 4.1-es táblázat egy sor fontos tulajdonságukat veti össze: Jellemző Termelés Nem termelés Az eredmény tulajdonságai Kézzelfogható Nem kézzelfogható vagy kézzelfogható Termelés és szállítás Külön-külön Integráltan Vevőkapcsolatok 4.1 táblázat Középpontban az eladás és a marketing Megoszlik az alkalmazottak között Visszacsatolás A folyamaton keresztül A vevőkön keresztül A szervezet fókuszában A folyamat hatékonysága Vevőkapcsolatok A folyamat tulajdonjoga Világosan definiált Többszörös A folyamat határai Definiáltak Nem világosak A folyamat definíciója Dokumentált Nem világos Minőségmérések Definiáltak Nincsenek vagy nehezen határozhatók meg Ellenőrzőpontok Bevett szabályok szerinti és objektív Szubjektív Javítást célzó akciók Megelőzők Reagáló jellegűek

9 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 63 A minőségmenedzsment-technikákat olyan típusú alkalmazásokra fejlesztették ki, amelyeket inkább a termelésre, mintsem a nem termelő folyamatokra vonatkozó tulajdonságok jellemeznek. Így tehát a következőket szögezhetjük le azokról az alkalmazási tulajdonságokról, amelyek a legmegfelelőbbek a klasszikus minőségjavítás technikájához: 1. A munkafolyamatok produktumai kézzelfogható termékek, amelyek közvetlen fizikai mérést tesznek lehetővé, valamint az objektív vevői igények meghatározását és ezek lefordítását meghatározó műszaki specifikációkká. Nem mondható el ugyanez a szolgáltatási folyamatokról, amelyek többségében az objektív módszerek nehezen, néha egyáltalán nem használhatók. Ugyanakkor a szubjektív mérési módszerek nagyszámú mintája lehetőséget nyújt arra, hogy a szubjektív elemeket kvázi objektív módszerként alkalmazzuk. 2. Világosan dokumentálhatók a folyamatok, beleértve a nyersanyagra és a felszerelésre vonatkozó specifikációkat, a termékek mozgatását, a működtetési eljárásokat és a teljesítményszinteket. 3. A termelés, az eladás és a szállítás funkcionálisan szétválaszthatók, ami egyértelművé teszi a szervezeti határokat, az adott folyamat tulajdonjogát és a logikai ellenőrzőpontokat. Az 1. és 2. pontokkal kombinálva, a minőség mértéke a folyamatlánc minden lépésén belül megállapítható és ellenőrizhető. A szolgáltatási folyamatoknál ezzel szemben a folyamat határai gyakran összemosódnak. Ha az üzleti folyamatok jellemzői eltérnek az eszményi alkalmazás jellemzőitől, akkor a klasszikus minőségmenedzsment-technikák sikeres alkalmazása szükségessé teszi ezek megfelelő adaptációját. Sőt mi több, az adaptáció fontossága egyre növekszik abban a mértékben, ahogyan egyre több tulajdonság mutat eltérést azoktól, amelyeket a táblázat középső oszlopában definiáltunk. A nem termelő (szolgáltató-) folyamatok javítása A termelő- és nem termelő folyamatok tulajdonságaiban mutatkozó, föntebb felsorolt különbségeket mint említettük le lehet egyszerűsíteni három kulcsfontosságú jellemzőre. Ezek: együttműködés, kézzelfoghatóság és ismétlés. Ez a leegyszerűsítés lehetővé teszi a klasszikus minőségmenedzsment-technikák kiterjesztését a szolgáltatófolyamatokra is. Együttműködés: a vevő részvétele a munkánkban A vevő részvétele a szolgáltatás létrehozásában (a folyamat kimenetének létrejöttében) az első kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő folyamatokat a termelőktől. Ezt a jellemvonást, amelyet együttműködésként emlegetünk, megtalálhatjuk szinte minden szolgáltatófunkciót végző szervezet munkájában.

10 64 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Kézzelfoghatóság és ismétlés A kézzelfoghatóság és az ismétlés a másik két kulcsfontosságú jellemvonás, amely megkülönbözteti a nem termelő funkciókat a termelőktől. A műszaki követelmények definiálása és a kézzelfogható termékek megfelelőségének mérése viszonylag egyszerű eljárás, amely olyan fizikai jellemzőkön nyugszik, mint a méret, súly, alak, volumen, vastagság és anyagi összetétel. Az ismétlődő folyamatok viszonylag rövid idő alatt nagy mennyiségű adatot eredményeznek. A kézzelfogható termékek ismétlődő folyamatokkal való kombinálása megkönynyíti a műveletek mérését, összehasonlítását, elemzését és szisztematikus javítását, csakúgy, mint a termékek ellenőrzését, osztályba sorolását és válogatását. Ezzel ellentétben a szolgáltatási folyamatokban például az oktatásban az ismétlődő folyamatok is rendszeresen más és más eredményt adnak. A példánál maradva: pontosan ugyanazon óra megtartása több osztályban az egyénekre és az osztályokra is egészen más hatású lehet Mérés három szinten A teljesítmény mérése annál nehezebbé válik, minél inkább különböznek az adott terület jellegzetességei az eszményi alkalmazástól. A minőségjavításnak ezt az akadályát úgy győzhetjük le, ha saját előnyünkre fordítjuk a mérés három szinten történő elvégzésének lehetőségét. A méréseket a következő szinteken végezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén. 1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A folyamat szintjén történő mérések ezenfelül magukban foglalják azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak a mérését is, amelyeket a szállítók hoznak be a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamat szintjén való alkalmazása segít meghatározni a termékek jellemzőit, még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek. 2. A termékmérések (kimenet-/output-mérések) a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termékméréseket két oldalról is vizsgálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, amelyeket a vevők megkívánnak, a másik oldal pedig a terméknek azokat a jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbit nevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy a vevők hangjának. Az utóbbit nevezzük kapacitásnak vagy a folyamat hangjának. 3. A végeredménymérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre, és attól függenek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredményméréseket a legnehezebb definiálni és elemezni, mert az eredményeket a vevők

11 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 65 folyamatai is befolyásolják. A végeredmény szintjén történő mérések a szolgáltatások hatását tükrözik a vevők folyamataira, mivel csak az után lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, avagy a szolgáltatást elvégezték. 4.3 VEVŐKÖZPONTÚSÁG Ki a vevő? A vevő volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában ( ) akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vevő nem függ tőlünk ( ), mi függünk tőle. A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ( ) hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk, ( ) ő tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetőséget nyújt erre. A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vevő ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevővel, hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak. L. L. Bean, Freeport, Maine állam Ha a vállalkozásunkban hosszú távon sikeresek kívánunk lenni, akkor kulcskérdés, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők elvárásainak, méghozzá oly módon, hogy a vevő megállapíthassa: számára értéktöbblet keletkezett. Ennek megteremtéséhez tudnunk kell: kik a vevőink, mik az elvárásaik és hogy a vevő szempontjából milyen teljesítmény nyújtunk (és milyet a konkurenseink). Így tehát a vevőközpontúság az első a TQM három alapelve közül. A vevőközpontúság keretében az alábbiakban három kérdéssel kívánunk foglalkozni: 1. A vevő azonosítása. 2. A vevő elvárásainak megértése és meghatározása. 3. A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása A vevő azonosítása Ki a vevő? Valamennyien azt feltételezzük, hogy könnyedén azonosítani tudjuk a vevőinket. Ha viszont következetesen meg akarjuk ezt tenni, rájövünk, hogy nem is olyan egyszerű erre a kérdésre pontos választ adni.

12 66 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Ki a vevőnk és mire? Tudnunk kell, hogy kivel tárgyaljunk, ha fel akarjuk becsülni a vevőknek nyújtott termékeink vagy szolgáltatásaink szintjét, és fel kell ismernünk azt is, hogy mi a teendőnk a jövőben, hogy ezt a szintet folyamatosan még magasabb és magasabb szintre emelhessük. Nyilvánvalóan mindehhez meg kell határoznunk azoknak a konkrét személyeknek a körét, akikkel együtt dolgozunk valamennyi partnerszervezetünkön belül. A megrendelő, a termék vagy szolgáltatás ellenértékét kiegyenlítő, illetve a felhasználó személye és igényei rendkívül különbözők lehetnek. Ezen igények pontos ismerete nélkülözhetetlen. Csak így állapíthatjuk meg pontosan: mit kell tennünk ahhoz, hogy még jobban kielégíthessük a szükségleteiket. A TQM gondolatköre kiterjeszti a vevők azonosítását és a vevőkkel kapcsolatos megközelítéseket úgy, hogy az egyformán vonatkozzon a belső, valamint a külső vevőkre. Ha a külső vevők azonosítása nehéz dolog, akkor a vállalaton belüli munkatársaink potenciális vevőként történő azonosítása még bonyolultabb lehet. A belső vevő koncepciója igen jelentős, mert drámai módon bizonyítja, hogy egyetlen szervezet sem lehet képes sikeresen kielégíteni külső vevőinek igényeit, ha a vállalat alkalmazottai által egymásnak átadott produktumok hibásak. Matematikailag is szemléletesen bizonyítható, hogy lehetetlen a külső vevők igényeit minden esetben száz százalékig kielégíteni, ha a belső alkalmazottak egymástól eleve nem száz százalékig tökéletes terméket vesznek át. Például egy három belső szállítóból álló lánc esetében, ha azok mindegyike csak 90 százalékig elégíti ki a belső vevők igényeit, akkor ennek végeredményeképpen a vállalattól a külső vevőhöz kiszállított termék valójában csak 73 százalékos lesz (90% x 90% x 90% = 73%). De ha feltételezzük, hogy egy öt elemből álló folyamat esetén mindenki 99%-san teljesít, a kimenet akkor is csak 95%-os lesz. Ha sikerül azonosítanunk azt a személyt, akinek munkánk termékét átadjuk, akkor tőle információkat kaphatunk azokról az igényekről, szükségletekről, elvárásokról és követelményekről, amelyeket nekünk mint szállítóknak ki kell elégítenünk. Mit tekintünk terméknek? Azokat a konkrét termékeket vagy szolgáltatásokat nevezzük terméknek, amelyeket a termelési vagy szolgáltatási folyamatban résztvevő egyén a maga munkafolyamatának részeként létrehoz, és amelyet továbbad másoknak, akik viszont megint csak felhasználják ezeket az ő munkafolyamataikban. Akkor végül is ki a vevő? A vevő az a személy, akinek az egyén továbbadja a termékét. Mit kívánnak a vevők? Mihelyt megállapítottuk, hogy kik a vevőink arra a termékre, amit előállítunk, azt is meg kell tudnunk a vevőtől, hogy ő mit vár, igényel, és mire van szüksége tőlünk,

13 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 67 a szállítótól. El kell fogadnunk azt, hogy a minőséget a vevő határozza meg, és ez a vevő szükségleteinek és elvárásainak való megfelelés a TQM stratégiai célja. Néha a vevők maguk sem ismerik egész pontosan saját szükségleteiket, és elvárják, hogy a szállító segítsen igényeik tisztázásában. Az efféle helyzetet akár előnyünkre is fordíthatjuk, hiszen alkalmat kínál olyan partneri viszony kifejlesztésére vevő és szállító között, amely mindkettejüknek hasznos. Sok TQMrendszerben a vevő az új termék kifejlesztési ciklusának korai szakaszában bevonja a szállítóit, hogy a korai együttműködés során kialakított munkakapcsolatokat és információkat mindkét fél kölcsönösen a saját előnyére fordíthassa A vevők elvárásainak megértése Mit akarnak a vevők? Lényegében nem mást, mint hogy elvárásaikat következetesen és teljes egészében kielégítsék. A fogyasztók egy termék vagy szolgáltatás minőségét többnyire oly módon észlelik, hogy az adott terméket vagy szolgáltatást összehasonlítják azzal az elvárással, amit ők hozzá kapcsoltak (nem biztos, hogy pontosan meghatározták!), mielőtt még megvásárolták volna. A terméket vagy szolgáltatást ki nem elégítőnek ítélik olyankor, ha az elvárásaikat nem teljesíti, kielégítőnek, ha azoknak megfelel, és több mint kielégítőnek, ha azokon is túltesz. A sikeres szervezetek minden alkalommal képesek a vevői elvárások teljes skálájának diagnosztizálására és maradéktalan kielégítésére. A piacon sikeres szervezeteknek megvan az a képessége, hogy a kimondatlan, sőt, a lappangó igényeket is megértsék. Ezek a lappangó igények olyan sajátosságok, amelyeket a vevők kívánnak, de nem tudnak róla, hogy hozzáférhetők lennének, és ezért nem is képesek őket a szállítóval folytatott tárgyalásaik során megfogalmazni. Amint sikerült a megcélzott piaci szegmensen belül azonosítani egy bizonyos termék vagy szolgáltatás vevőit, akkor már az elvárásaikat is meghatározhatjuk a következő négy kérdés megválaszolásával: 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellemzőket óhajtanak a vevők? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevők a teljesítmény jelenlegi szintjével? Melyek a minőségi szolgáltatás jellemzői? A vevők elvárják, hogy értéket kapjanak a megvásárolt vagy használt termékben vagy szolgáltatásban. Modellek tucatjait fejlesztették ki, hogy ezek segítsenek tisztázni: hogyan definiálja a vevő a minőséget vagy az értéket. A következőkben három modellt ismertetünk, amelyek alkalmasak arra, hogy definiálják azokat a termék- és szolgáltatási jellegzetességeket, amelyeket vevőink megkívánnak.

14 68 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Gyorsabb, jobb, olcsóbb Az értéket egész egyszerűen úgy is tekinthetjük, hogy olyan dolgokra teszünk szert, amelyek gyorsabbak, jobbak és olcsóbbak, mint ahogy másutt elérhetők. A 4.2 ábra ezeket az elvárásokat három dimenzióként ábrázolja, melyekkel kapcsolatban kompromisszumokat köthetünk. 4.2 ábra A minőség nyolc dimenziója David Garvin nyolc dimenziót definiált, amelyek stratégiai szinten használhatók a minőségi jellemzők elemzésére. E dimenziók közül egyesek kölcsönösen erősítik egymást, mások viszont nem az egyik terén végzett javítás a másik kárára is történhet. Ha megértjük, hogy vevőink milyen kompromisszumokat kívánnak e dimenziók között, akkor előnyös versenyhelyzetbe hozhatjuk magunkat. Garvin nyolc dimenzióját a következőképpen összegezhetjük: 1. Teljesítmény: a termék elsődleges működési jellegzetessége. 2. Különleges tulajdonságok: a teljesítmény másodlagos vonásai. Ezek azok a cicomák, amelyek kiegészítik az alapvető funkciókat. 3. Megbízhatóság: annak a valószínűsége, hogy egy meghatározott funkciót meghatározott időtartam alatt, meghatározott körülmények között sikeresen alkalmazhatunk. 4. Egyezés: az a mérték, amennyire egy terméknek a tervezett jellemzői, valamint működési jellemzői megfelelnek az elfogadott színvonalnak. 5. Tartósság: a termék élettartamának mérése. A tartósságot úgy is definiálhatjuk, mint azt az időtartamot, amennyi ideig a termék használható, mielőtt úgy tönkremenne, hogy újjal történő pótlása kívánatosabb a javításnál. 6. Szervízelhetőség: A javítás gyorsasága és könnyűsége, a javítási folyamat során tapasztalt udvariasság és hozzáértés. 7. Esztétika: hogyan fest külsőleg, hogyan hangzik a termék neve, milyen a tapintása, az íze vagy illata. Az esztétikai tényező nagyrészt személyes megítélés, valamint az egyéni ízlés tükröződésének ered-

15 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 69 ménye; ez nagymértékben szubjektív dimenzió. 8. A márkanév: itt a hírnév a döntő. A fogyasztók nem mindig rendelkeznek kimerítő információkkal egy termék vagy szolgáltatás tulajdonságaira nézve; közvetett mérésmódok vagy a minőség felszínen történő észlelése talán az egyetlen kiindulási alapjuk az egyes márkák összevetéséhez. A szolgáltatások minőségének tíz meghatározója Az üzleti élet vezetőivel, valamint fogyasztóvédelmi csoportokkal folytatott beszélgetéseik nyomán Berry és kollégái a szolgáltatások minőségének tíz meghatározóját fogalmazták meg. Az ő kategóriáik amelyek hasznosan egészítik ki a Garvin-féle nyolc dimenziót az alábbiak: 1. Megbízhatóság: a teljesítmény állandó és az ügyfél bizalmát biztosító szintje; mindjárt első alkalommal a megfelelő szolgáltatás nyújtása; az ígéretek betartása; pontosság. 2. Alkalmazkodóképesség: az alkalmazott hajlandósága vagy készsége a szolgáltatás nyújtására; időben történő érkezés és munkavégzés. 3. Hozzáértés: a szolgáltatás nyújtásához szükséges jártasságok és tudás birtoklása. 4. Hozzáférhetőség: megközelíthetőség és könnyű hozzáférhetőség; várakozási idő; működési időtartam. 5. Udvariasság: a vevővel kapcsolatba kerülő személyzet illedelmes és tisztelettudó viselkedése, figyelmessége és barátságossága. 6. Kommunikáció: a vevők folyamatos informálása olyan nyelven, amelyet megértenek; figyelés a vevő szavára; a használt nyelvezet hozzáigazítása a különböző vevők különböző szükségleteihez. 7. Hitelesség: becsületesség, szavahihetőség, tisztesség; a cég hírneve; a személyzet személyes tulajdonságai. 8. Biztonság: minden veszélytől, kockázattól és kételytől való mentesség; fizikai biztonság; pénzügyi biztonság; diszkréció. 9. A vevő megértése: teljes erővel történő igyekezet a vevő szükségleteinek megértésére; a vevő különleges igényeinek kipuhatolása; személyre szóló figyelmesség; a különleges vevők felismerése. 10. Kézzelfogható tényezők: a szolgáltatás fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási helyiségek külső képe; a személyzet tagjainak megjelenése; a szolgáltatás nyújtásához használt szerszámok és berendezések; a szolgáltatást képviselő fizikai segédeszközök, más vevők jelenléte a szolgáltatási helyiségben.

16 70 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A minőségi jellemzők gyűjteménye A föntebb leírt modellek szintézisének segítségével ki tudjuk építeni a minőségi jellemzők egyetlen átfogó rendszerét. Amint ezt a 4.2 táblázat mutatja, a jelzett gyűjtemény összekapcsolja Garvin nyolc dimenzióját, valamint Berry és társai tíz minőséget meghatározó dimenzióját egyetlen makrolistába, melynek célja: gyorsabb, jobb, olcsóbb. 4.2 táblázat Leszállítható dolgok Kölcsönhatások Gyorsabb Hozzáférhetőség Reagáló készség Kényelem Megközelíthetőség Jobb Teljesítmény Megbízhatóság Extra tulajdonságok Biztonság Megbízhatóság Hozzáértés Szabványszerűség Hitelesség Szervízelhetőség Empátia Esztétikai megjelenés Kommunikáció Észlelt minőség Stílus Olcsóbb Ár Ez az új rendszer ahelyett, hogy különbséget tenne a termék és a szolgáltatás minősége között, átcsoportosítja a minőség elemeit két komponens köré: szállítható dolgok és kölcsönhatások. A szállítható dolgok azokat a tulajdonságokat tartalmazzák, amiket a vevőknek nyújtunk. A kölcsönhatások pedig azt jellemzik, hogy a viselkedésmódok és -stílusok hogyan hatnak a vevőkre, miközben azok részesei a szolgáltatási folyamatnak. A szállítható dolgok és a kölcsönhatások körvonalazása olyan könnyen áttekinthető keretet kínál, amelyen belül azonosíthatjuk a javítás lehetőségeit. Milyen teljesítményszínt szükséges az elvárások kielégítéséhez? Sokan úgy érvelnek, hogy a termék minősége mérhető, de a szolgáltatásé nem. Noha a két dolog jellegzetességeinek listája eltérhet egymástól, és az egyik nehezebben mérhető, de azért mindkettővel kapcsolatban lehet adatokat gyűjteni és azokat elemezni. A szolgáltatás minőségének összetevőit gyakran szubjektív, kvalitatív mércékkel mérik, amelyek megfigyeléseken és összehasonlításokon alapulnak. A termék minőségét általában abszolút, kvantitatív mércékkel mérik, fizikai vagy vegyi tulajdonságok alapján. Természetesen ez alól az általánosítás alól számos kivétel akad, ám a különbségek átfogó összehasonlítása megtalálható a fenti táblázatban.

17 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 71 Kimondatlan, kimondott és lappangó igények Ahhoz, hogy mérhessük a minőséget, először is meg kell határoznunk azokat a jellemvonásokat, amelyek fontosak a vevők számára. A következő lépés annak megállapítása, hogyan szerezhetünk be érdemleges adatokat. Ez a megközelítésmód nem változik, függetlenül attól, hogy az adott tulajdonság a termék vagy a szolgáltatás minőségének eleme. 4.3 ábra A vevők által elvárt termék- és szolgáltatási jellemzőket három egymásra épülő színt progresszív hierarchiájaként is felfoghatjuk: alapvető elvárások, specifikációk/igények és az elragadtatás (lásd a 4.3 ábrát). Ezt a három szintet gyakran hívják kimondatlan, kimondott és lappangó igényeknek. Az ilyen módon történő besorolás segít a vevők elvárásainak kielégítéséhez szükséges teljesítményszint megértésében és meghatározásában. A vevők alapvető elvárásai képezik a legalsó szintet. Ezekről a jellemvonásokról (vagy teljesítményszintekről) feltételezzük, hogy mindig jelen vannak, és ha mégis hiányoznak, a vevők mindenkor elégedetlenek lesznek. A következő szintet azok a specifikációk és igények képviselik, amelyek láthatók a vevő számára és szerepet kapnak választási folyamatuában. Ez az a szint, amelyen nyíltan kimondott kompromisszumot kötnek és megtárgyalják a feltételeket. A teljesítmény legmagasabb szintjét azok az értéktöbbletet jelentő extrák képviselik, amelyekről a vevő nem is tudott, de amelyet nagy örömmel fogad. Az e szinten nyújtott teljesítményt oly módon is leírhatjuk, hogy ez valamennyi kimondott igény kielégítése a lappangókkal együtt. A lappangó igények valóságosak, de nem láthatók és nem is nyilvánvalók a vevő számára.

18 72 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Jegyezzük meg azonban, hogy az elragadtatás szintjén nyújtott teljesítmény nem egyszerűen annyit jelent, hogy többet szállítunk a kitűzött mennyiségnél! Az elvárások három szintjének alkalmazása Ha felismerjük bármely konkrét termék/szolgáltatás teljesítményszintjének jellemzőit, ez három előnyt is kínál. Rávilágít arra, hogy mely jellemzőket kell részletesen megtárgyalni a jelenlegi vagy jövendőbeli vevőkkel. Segít megjósolni, hogyan fog reagálni a vevő elégedettségi szintje a jellemző tulajdonságokban bekövetkező változásokra. Jelzi az elvárások terén a jövőben várható tendenciákat. A vevőkkel folytatott beszélgetéseket összpontosítsuk azokra a jellemzőkre, amelyek a szembetűnő specifikációkat és igényeket képviselik (2. szint)! A vevők az alapvető elvárásokat (1. szint) biztosra veszik, és feltételezik, hogy a hozzáértő szállító ezt nagyon jól tudja. Hasonlóképpen, a vevőtől nem várható, hogy értékelje a 3. szint által nyújtott különleges tulajdonságokat, amíg azokat meg nem tapasztalta. A panaszok megválaszolása: a rejtett szint Létezik még egy teljesítményszint egy olyan, amely rejtve marad, és csak akkor fedezik fel, amikor a csalódott vevők visszatérnek problémáikkal a szállítóhoz. A Technical Assistance Research Program tanulmánya kimutatta, hogy a panaszokra adott pozitív válasz egyenesen előnyt tud kovácsolni a hibából. Ahelyett, hogy végig kellene néznünk, amint a csalódott vevő átpártol a konkurenciához, az a képességünk, hogy magunkhoz térünk és hatékonyan kezeljük a panaszokat, valójában hűségessé teszi a vevőt. Milyen a különböző jellemzők viszonylagos fontossága? A szakirodalom tele van olyan tanulmányokkal és tanácsokkal, amelyek mindegyike megpróbálja definiálni: melyek a legfontosabb minőségi jellemzők. Kiterjedt tapasztalatok szerint nem létezik általánosan elfogadható recept. Az összes minőségi jellemző viszonylagos fontossága változik a vevő adott időpontban jelentkező konkrét elvárásainak függvényében. Ahelyett, hogy általános alapokon kísérelnénk meg fontossági sorrendbe rendezni a vevők szükségleteit, inkább azt javasoljuk, hogy egy teljesítmény jellemző relatív fontosságát minden egyes termék és szolgáltatás esetében határozzuk meg a vevőkkel együtt, majd ezt az adatgyűjteményt tegyük újra meg újra naprakésszé. A fontosság relatív besorolását vezérelvként is használhatjuk a minőség javítására irányuló eszközök, erőforrások elosztásához.

19 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA A vevők elégedettségét elemző módszerek alkalmazása Azt nyújtani a vevőnek, amit akar, korántsem olyan nehéz, mint kitalálni, hogy mit akar. Amanda Bennett A vevők elvárásainak megértése a minőség javításának és a teljes körű vevői elégedettség biztosításának előfeltétele. A következőkben összefoglaljuk, hogy milyen technikákat lehet alkalmazni a láthatólag egyedi, némiképp monopolisztikus és gyakran kézzelfoghatatlan szolgáltatásokkal kapcsolatos elvárások megértésére. A vevő elégedettsége A termékek meghatározásának, a vevők és igényeik azonosításának gyakorlati megvalósítását tartalmazó fegyelmezett megközelítésmód célja a szállító azon képességének javítása, hogy kielégítse a vevő igényeit, elvárásait, és ezáltal növelje a vevő elégedettségét. A vevők szükségletei és elvárásai állandóan nőnek, hiszen miközben pillanatnyi igényeiket éppen kielégítik, a konkurenciától újabb lehetőségekről értesülnek. Bármely cég, amely túlzottan befelé összpontosít, és nem figyel a piaci dinamizmusra, idővel el fogja veszíteni a vevőit és ezzel együtt a piaci részesedését is. A feladat tehát az, hogy szervezett, fegyelmezett módon törekedjünk a vevő elégedettségére. De mit is jelent, mitől függ a vevő elégedettsége? A Xerox cég a 4.4 ábrán látható logikai keretet használja ahhoz, hogy a vevők kielégítésére irányuló erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje. 4.4 ábra A vevõ elégedettsége

20 74 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Miközben a belső szállítók a közvetlen vevőjük szükségleteinek kielégítésére koncentrálnak (arra a sorban utánuk következő személyre összpontosítanak, akinek a terméket vagy a szolgáltatást átadják), aközben a végső felhasználóra is gondolniuk kell, arra a külső vevőre, aki majd idővel fogyasztója lesz a terméknek vagy szolgáltatásoknak. Ő az, aki végeredményben a számlát kifizeti. Ennek a szemléletnek az elterjesztése vagyis az, hogy a szervezetben dolgozó valamennyi egyénnek tudnia kell, hogyan fogadják termékeiket és szolgáltatásaikat a piacon vezet el a teljes vevőközpontúság megteremtéséhez. Amikor azonosítottuk a vevőinket, és ők is egyetértenek abban, hogy ők a mi vevőink, akkor be kell gyűjtenünk és egyértelműen meg kell határoznunk az igényeiket, majd pedig ily módon alaposan fel kell tárnunk, hogy ők mit kívánnak és várnak el tőlünk, mire van szükségük. Ha szállítóként még tovább lépünk, és azonosítjuk a lappangó igényeiket is (olyan sajátosságokat, amelyekről vevőink talán nem is tudtak, de tulajdonképpen akarják őket), akkor még nagyobbra becsült szállítók leszünk. A minőség elérésének lényege a vevők igényeinek azonosítása, és ezeknek minden alkalommal, az esetek száz százalékában történő kielégítése. A kulcsfontosságú feladat az, hogy megértsük vevőink szükségleteit és elvárásait. Melyek azok a termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó megkülönböztető jegyek, amelyek fontosak a vevőinknek? Mennyire elégedettek a vevőink az általunk nyújtott termékek és szolgáltatások jellemzőivel? És mennyire elégedettek a vetélytársainkkal? A munkafolyamat-modell megmutatja, hogy a vevőktől a szállítók felé az információnak két különféle csoportja áramlik: 1) követelmények a vevő által elvárt termék és szolgáltatás, mielőtt azt még megtermelték vagy leszállították volna; 2) elégedettség visszacsatolás arról, hogy a vevőnek mi tetszett és mi nem tetszett a számára elvégzett munkából. A 4.5 ábra bemutatja azt a kétdimenziós keretet, amelyet azért fejlesztettek ki, hogy kategóriákba sorolják a vevőktől származó információk begyűjtését szolgáló mechanizmusokat. A vízszintes tengely jelzi a szállító aktivitásának fokát. A függőleges tengelyen ábrázolták az elérhető megértés szintjét. Noha az egyes módszerek határai nem olyan élesek, mint azt ábrázoltuk, de a három egymástól világosan elkülönülő szint feltételezése segít a módszerek szerepének megvilágításában.

21 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra 1. szint Az 1. szint a reaktív módozat, amely a vevők elvárásának csak minimális megértését mutatja. A megközelítésmódok itt elsődlegesen a panaszok begyűjtésére szorítkoznak. A vevők elvárásainak és elégedettségi szintjének hatékony megismerését ezzel a reaktív megközelítésmóddal 4 tényező is hátráltatja. Először: az adatok egy elfogult, nem tipikus vevői rétegtől származnak, akik kellően dühösek ahhoz, hogy panaszkodjanak, gyakorta mindjárt valamiféle megoldás formájában. Másodszor: e dühös vevők közül is csak korlátozott számban akadnak olyanok, akik önként szolgáltatnak információt a szállítóknak ezeken a mechanizmusokon keresztül. Harmadszor: többnyire nem állnak rendelkezésre az efféle adatok összegzésére és elemzésére szolgáló rendszerek. Negyedszer: az alkalmazottaknak, akik ezeken a csatornákon keresztül információkat kapnak, minden figyelmét leköti az, hogy orvosolják a vevők problémáit vagy maguk védekezzenek a vádaskodásokkal szemben. Mégis lehet olyan lépéseket tenni, amelyek minimalizálják ezt a négy gátló tényezőt és maximalizálják az 1. szint mechanizmusainak értékét.

22 76 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A vevők gyakran azért nem panaszkodnak, mert nem tudják, hogy azt hogyan kell, vagy hogy kinek címezzék a panaszukat, vagy mert úgy érzik, hogy a panasztétel egyszerűen nem éri meg a fáradságot. A szervezetek ezeket a korlátokat különböző megközelítésmódok segítségével csökkenthetik. Világossá tehetik a vevők számára a panasztevés módozatait, amelyek között szerepelhetnek a díjtalanul hívható telefonszámok is. Ezenkívül gondoskodhatnak róla, hogy vevőiknek érdemes legyen panaszkodniuk, mégpedig azzal, hogy válaszolnak a problémáikra és megpróbálnak a bajból előnyt kovácsolni. Mindamellett a panaszokat fogadó alkalmazottakat támogatni kell, sőt megjutalmazni ezért a szerepükért, hogy kárpótolják őket a feladatkörükben eredendően benne rejlő kellemetlenségért. A támogató rendszerek jó példái a képzési programok, valamint a felhasználóbarát rendszerek. 2. szint A megértés magasabb szintjére juthatunk el, ha aktív megközelítésmódok segítségével hallgatunk a vevőkre. A 2. szintű mechanizmusok definíció szerint azok a módszerek, amelyek kommunikálnak a vevőkkel, de a vevők elvárásaira való odafigyelés csak másodlagos céljuk. Elsődleges céljaik között gyakran ott van a vevők kérdéseinek megválaszolása vagy több/új termék eladása. Noha mindezek hatásosabbak, mint a fentebb tárgyalt reaktív megközelítések, a 2. szintű mechanizmusoknak a vevő nézeteinek megismerésére irányuló képessége sem teljes, hiszen ezeket a mechanizmusokat főként a saját szervezeti céljaik kielégítésére tervezik. A 2. szint példái közé tartoznak az információs pultok vagy forró drótok, a forgalmi adatok elemzése, a vevők képviselőitől származó visszajelzések és a strukturálatlan felmérések. 3. szint A vevők elvárásait teljes mértékben csak akkor érthetjük meg, ha olyan módszereket használunk, amelyeket konkrétan ezeknek az információknak a begyűjtésére dolgoztak ki. Itt a harmadik szintű megközelítésmódok között szerepelnek a személyes beszélgetések, a csoportos beszélgetések és a megtervezett felmérések. Ennek a legfelsőbb szintnek másik mechanizmusa a rejtélyes vásárló, amely lehetővé teszi a szállítóknak, hogy megismerjék vevőik nézőpontját oly módon, hogy beépített embereket alkalmaznak a saját szolgáltatásaik használására. A célcsoportok olyan bepillantásokat tesznek lehetővé, amelyekre sem a felmérésekkel, de még az egyéni vevőkkel folytatott beszélgetésekkel sem lehet szert tenni. A korábbi vevők körében folytatott beszélgetések és felmérések gyakorta elhanyagolt 3. szintű mechanizmust képeznek. A jövendőbeli vagy jelenlegi vevőkkel történő kommunikációkkal ellentétben a korábbi vevőkkel folytatott kommunikáció konkrét objektív adatokat nyújthat a termékeinkről és szolgáltatásainkról.

23 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 77 Összemérés az elvárások megértése céljából Az összemérést is a 3. szintű megközelítések közé sorolhatjuk. Miként azt Bob Camp Összemérés című könyvében elmagyarázza, ez a folyamat az új eszmék és módszerek, gyakorlatok és eljárások szüntelen kutatásából áll, és abból, hogy vagy egészében magunkévá tesszük a bevált gyakorlatokat, vagy a kiváló vonásaikat alkalmazzuk, és úgy alkalmazzuk őket, hogy a jónak is a legjavát kapjuk. Az összemérés képessé teszi a szervezetünket arra, hogy olyan teljesítménycélokat tűzzön ki, amelyek a lehető legjobb gyakorlatokon alapulnak, és a saját területén folyamatos javításokat végezzen e cél felé haladva. Az összemérés vagy a hazai gyakorlatban is elterjedt eredeti angol elnevezés szerint: benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése. Olyan keresés, amely a legjobb dolgok megtalálására irányul, és annak megértése, hogy miként juthatunk el ehhez a legjobbhoz. Camp a benchmarkingnak négy különböző típusát definiálta (4.6 ábra): 4.6 ábra 1) Belső: a saját szervezetünkön belüli funkciók műveleteinek összehasonlítása. Az ilyen típusú vizsgálat a sok részlegből álló, avagy nemzetközi cégeknél alkalmazható. Az adatok könnyen hozzáférhetők, és elvárható, hogy pontos adatokhoz jussunk. 2) Versenyszerű: az összemérés a termékek vagy szolgáltatások terén lévő közvetlen vetélytársainkkal a legkézenfekvőbb. Noha az idevágó információ beszerzése nehéznek bizonyulhat, annak értéke magas. 3) Funkcionális: nem szükséges az összehasonlításokat a közvetlen vetélytársainkra korlátozni. Sőt, egy szűk látószög a lehetséges áttörések elmulasztásának kockázatával jár. A funkcionális összemérés az egymástól különböző iparágak területén működő vezető pozícióban lévő vállalatokat, vállalkozásokat vizsgálja. Az összehasonlítás létjogosultságát az adja, hogy definiáljuk azokat a teljesítményjellemzőket, amelyek hasonlók a mi saját funkcióinkhoz. 4) Általános: egyes üzleti funkciók és folyamatok hasonlók, tekintet nélkül az iparágak közötti különbségekre. Az általános összemérés az összemérés legtisztább formája, hiszen olyan módszereket hozhat

24 78 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI napvilágra, amelyeket nem foganatosítanak a vizsgálódást végző saját iparágában. Az általános összemérés kiterjeszti a funkcionális összemérést azzal, hogy eltávolítja a megszorításokat, amelyek a vizsgálatot a hasonló jellegzetességeket mutató gyakorlatokra korlátozzák. Az általános összemérésben ott rejlik a lehetőség, hogy felmutassuk a jónak is a legjavát. A vevőablak modellje mint strukturált módszer a vevők felmérésére, valamint az eredmények értelmezésére a következő, 4.7 ábrán látható. A megközelítésmód kiindulópontja az, hogy tisztázzák és szegmensekre osztják fel a vevői bázist, és olyan kérdéseket terveznek meg, amelyekből megállapítható a viszonylagos elégedettség, és a fontosság, amelyet a vevők tulajdonítanak minden egyes konkrét terméknek, szolgáltatásnak vagy teljesítmény-jellemzőnek. Az eredményeket ezután rendszerezik. Az ábra négy negyedbe sorolja be a termékek és szolgáltatások jellemző jegyeit: 4.7 ábra A technikák egész skálája áll rendelkezésre ahhoz, hogy kommunikáljunk a vevőkkel és megtudjuk elvárásaikat, valamint a már létező termékekre és szolgáltatásokra vonatkozó elégedettségi szintjüket. Használjunk többféle megközelítésmódot! A panaszok puszta meghallgatását célzó módszereket egészítsük ki olyan mechanizmusokkal, amelyeket konkrétan a vevők szükségleteinek felmérésére terveztek.

25 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 79 Nagyon fontos hangsúlyozni, hogy az előzőekben ismertetett módszereket és megfontolásokat nem csupán a külső, hanem a belső vevő azonosításához, igényeinek megismeréséhez és maradéktalan kielégítéséhez szükséges hasznosítani akkor, ha a TQM vezetési filozófia alkalmazásával el kívánjuk érni szervezetünk hosszú távú sikeres működését. 4.4 A FOLYAMATOK FOLYAMATOS JAVÍTÁSA A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot. Gerald Shea Az üzleti élet vezetőit gyakran vádolják azzal, hogy rövidlátóak és többnyire csak a rövidtávra összpontosítanak. Ennek a szindrómának egyik megnyilvánulása a tűzoltásra, valamint az azonnali eredmények elérésére fordított kitüntető figyelem. Az ebből a körből való kitörésnek és a hosszabb távú perspektíva kiépítésének egyik kulcsa az, hogy a háttérben lejátszódó üzleti folyamatokat erősítsük, ahelyett, hogy minden konkrét termékkel, megrendeléssel és minden eltéréssel külön-külön foglalkoznánk. A folyamatjavítás képviseli a TQM második kulcsfontosságú alapelvét. A következőkben a folyamatok szisztematikus és folyamatos javítása keretében a következő főbb pontokkal foglalkozunk: a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának és menedzselésének módszerével; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható alapvető módszerekkel; a folyamatok teljesítménymérésének elveivel és módszereivel. Hogy definiáljuk a munkafolyamatot? Minden terméket és szolgáltatást munka- vagy üzleti folyamatok során hoznak létre vagy szállítanak le. A következőkben tekintsük át, hogy miként definiálhatjuk a munkafolyamatokat és azok résztvevőit! A munkafolyamat az embereknek, anyagoknak, módszereknek és gépeknek időbeni egymásutániságot feltételező integrációja egy adott környezetben, annak érdekében, hogy értéktöbbletet tartalmazó termékeket állítsunk elő a vevők számára. A folyamat mérhető bemeneteket (inputokat) változtat szervezetten egymásra épülő lépcsőfokok segítségével mérhető termékekké (outputokká). A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges:

26 80 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Vevők: Az az ember (vagy emberek), akiknek a terméket vagy szolgáltatást előállítják. A vevők azok az emberek, akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják, avagy azt inputképpen saját munkafolyamatukba beillesztik. Munkacsoport: Az az ember (vagy emberek), akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék vagy leszállítsák a kívánt terméket. Szállítók: Az az ember (vagy emberek), akik az inputot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért. A folyamatok általában sok lépésből (részfolyamatokból) épülnek fel (4.8 ábra): 4.8 ábra Amint azt az előzőekben ismertettük, a vevők határozzák meg a folyamattól megkívánt terméket. Mindezt az információ két szélesen értelmezett kategóriáján át teszik, melyek a vevőktől a folyamatot vagy folyamatelemet megvalósító csoport felé áramlanak. Az első kategória igényeket tartalmaz: annak leírását, amit a vevők akarnak, elvárnak és amire szükségük van. Az igények szabják meg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alapvető eleme a visszacsatolás: azon információk halmaza, hogy a vevő elvárásai-

27 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 81 hoz képest a terméket/szolgáltatást milyen jól (vagy milyen rosszul) szállították le. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához. Az információk, valamint a termékek áramlása a szállító-, munkát végző csoport- és a vevői láncban folyamatosan ismétlődik. A belső és külső vevői kapcsolatrendszerben egy folyamatláncot, folyamatstruktúrát hoz létre. De minden összetett folyamat felbontható egyszerű folyamatelemekre, amely a szállító megvalósító vevő kapcsolatokból áll. A folyamatok meghatározása, csoportosítása A folyamataink azonosítása és csoportosítása a folyamatmenedzselés fontos lépése. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a szervezetünkben milyen folyamatok léteznek és melyek ezen folyamatok lépései, részfolyamatai. Ehhez célszerű folyamatleltárt vagy folyamattérképet készítenünk. A folyamatleltár vagy -térkép készítésének lépései: A bemenetek és kimenetek meghatározása. A folyamatok leltára. Minden bemenethez és kimenethez tartozik-e folyamat? A folyamatleltár kiegészítése. A feltárt be- és kimenetekhez nincs meg a folyamat. Folyamatainkat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Általában a következő főbb csoportokat szokás képezni a folyamat jellemzőinek és a szervezetben betöltött szerepének figyelembe vételével: főfolyamatok; támogató folyamatok; kiegészítő (mellék-) folyamatok; vezetési folyamatok; kulcs(fontosságú) folyamatok. A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához. A folyamat elején és végén a külső vevők állnak. Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre. A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. A kiegészítő folyamatok a szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

28 82 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatokat vezetési folyamatoknak nevezzük. Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhetnek ki). A következőkben a minőségmenedzsment-rendszerek fejlesztése szempontjából alapvető kulcsfolyamatok menedzselésével foglalkozunk. A folyamatmenedzselés hat összetevője Gabriel Pall Minőségi folyamatmenedzselés című könyvében hat olyan összetevőt azonosít, amelyek feltétlenül szükségesek a folyamatmenedzseléshez. 1. A gazda kijelölése: nevezzük ki azt a személyt vagy csoportot, aki vagy amely felelős a folyamat megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. 2. Tervezés: olyan strukturált és fegyelmezett megközelítésmód kialakítása, amely segít megérteni, definiálni és dokumentálni a folyamat valamennyi alkotóelemét és azok egymásra gyakorolt kölcsönhatásait. 3. Ellenőrzés: biztosítsuk a folyamatok hatékony működését annak érdekében, hogy valamennyi termék kiszámítható módon, a vevők elvárásainak megfelelően kerüljön előállításra. 4. Mérés: határozzuk meg a vevői igényeket kielégítő teljesítménytulajdonságokat, és állítsunk fel a mérési és ellenőrzési adatok beszerzésére, pontosságára és gyakoriságára vonatkozó kritériumokat. 5. Javítás: növeljük a folyamat hatékonyságát azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. 6. Optimalizálás: növeljük a hatékonyságot és a termelékenységet azzal, hogy véglegesen beépítjük az azonosított javításokat. Ez a hat öszszetevő alapvető bármely típusú folyamat sikeres menedzseléséhez. A kulcsfontosságú folyamatok definiálása Minden szervezet képes azonosítani azokat a kulcsfontosságú folyamatokat, amelyeken a sikere nyugszik. A mód, amellyel az üzleti élet szereplői általában definiálják saját szervezeti struktúrájukat, önmagában véve felkínálja azt a lehetőséget, hogy a gazda kijelölése, valamint a folyamatok eltervezése pontosan egybe fog vágni a szervezet formális határaival. Ez az általánosítás jót és rosszat egyaránt hordoz magában. Jó az, hogy az olyan folyamatokat, amelyeket a szervezeti struktúra kiegészít, többnyire sikeresen ellenőriznek, mérnek, javítanak és optimalizálnak. Rossz az, hogy a szervezeti határokat átlépő folyamatok többnyire rosszul funkcionálnak.

29 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 83 S ami még ennél is nagyobb baj: a szervezeti határokat átlépő és így rosszul funkcionáló folyamatok néha fontosabbak a vevő számára, mint esetleg olyan folyamatok teljesítménye, amelyek takarosan meghúzódnak az adminisztratív határokon belül. Előny viszont, hogy a rövid távú javítás lehetőségei valószínűleg ezek között a határokat átlépő folyamatok között lelhetőek fel. A nem megfelelően működő, határokat átlépő folyamatok ellen csak úgy védekezhetünk, ha módszeresen kutatjuk a kulcsfontosságú üzleti folyamatokat, a szervezeti határokra való tekintet nélkül. A következő hat kérdés segítségével azonosíthatjuk a vevőkre legnagyobb hatást gyakorló kulcsfontosságú folyamatokat: 1. Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak a vevők számára? 2. Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? 3. Melyek azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek cselekvésre ösztönöznek a szervezeten belül, és melyek azok a folyamatok, amelyek a vevőtől származó bemeneteket termékekké változtatják? 4. Mely folyamatok vannak leginkább szem előtt? 5. Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítményszintekre? 6. Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek? A fenti kérdésekre adott válaszok a különböző típusú szervezeteknél más-más félék lesznek. Eddig még senki sem talált egyetemlegesen érvényes megoldást vagy módszert. Egy kórházban, egy iskolában a kulcsfontosságú folyamatok mások lesznek, mint azok, amelyeket egy országos gyorsétterem-hálózatnál, egy családi szolgáltatással foglalkozó magánvállalkozásnál, vagy amelyeket egy repülőgépgyártónál találunk. Ugyanakkor valamennyinél fellelhetők lesznek bizonyos közös elemek. Mihelyst azonosítottuk a kulcsfontosságú folyamatokat, megkezdődhet azoknak rendszeres és folyamatos javítása. Először is jelöljük ki a gazdát a személyt, aki felelős az egész rendszer megtervezéséért, működtetéséért és javításáért. Ezek után tervezzünk egy strukturált és fegyelmezett megközelítésmódot ahhoz, hogy megértsük, definiáljuk és dokumentáljuk valamennyi fontos alkotóelemet és azoknak egymásra gyakorolt kölcsönhatását. Ezután alkalmazzuk a folyamatjavítás bármely hatékony módszerét. Még egyszer hangsúlyozzuk, hogy fontos szerepe van a folyamat gazdájának, különösen az olyan folyamatok gazdáinak, amelyek átlépik a funkcionális határokat. A folyamat gazdája két jellemző dologról ismerhető fel: a hatáskörről és a felelősségtudatról. Sok szervezet a saját menedzsereinek figyelmét hagyományos módon funkcionális célokra összpontosította, és arra, hogy eligazítsa, fenntartsa és irányítsa a felügyelete alá tartozó műveleteket. E helyett a folyamat gazdáinak az egész, átfo-

30 84 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI gó rendszerre kell összpontosítaniuk, amely termékeket és szolgáltatásokat szállít a vevőknek, valamint e rendszer teljesítményének javítására. A TQM a minőség javítását a megelőzéssel, valamint a kulcsfontosságú folyamatok szisztematikus javításával éri el, nem pedig tűzoltómunkával, és nem is a rövid távú eredményekre történő összpontosítással. Kulcsfontosságúként definiálhatók azok a folyamatok, amelyeknek anyagi hatása van a szervezet sikerére. Mivel a szervezetek strukturálisan gyakorta saját speciális területük köré épülnek, a kulcsfontosságú folyamatok gyakran áthágják a funkcionális határokat, így tehát kisebb figyelmet szentelnek nekik, mint amennyit érdemelnének A hatlépcsős folyamatjavítási modell A hatlépcsős folyamatjavítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell a legjobban mutatja be azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása esetén. A modell jól alkalmazható a termelésben, valamint a nem termelő szektorban egyaránt. A modell fontosabb lépései a következő, 4.9 ábrán láthatók: 4.9 ábra

31 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 85 Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, illetve a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. A módszer új termékek és folyamatok kifejlesztésére is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást. Miért hangzik mindez ennyire bonyolultnak? W. Edwards Deming többször is leszögezte: Sült galamb márpedig nem létezik. Nem indokolt, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok szüntelen javítása ez alól kivételt képezzen. A jelen fejezetben leírt hatlépcsős folyamatot sok éves, balsikerekkel és csalódásokkal teli munkával fejlesztették ki, s így alkalmazása is önfegyelmet kíván. Próbálkoztak egyesek egyszerűbb megközelítésmódokkal is, és bizonyos alkalmazások terén sikerrel jártak, de mindannyiszor nehézségeik támadtak, amikor általánosítani próbálták azokat más típusú problémák megoldása céljából. A hatlépcsős folyamatjavítási modellt egyetemes érvényű megközelítésmódként alakították ki és alkalmazzák. A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minőségének fejlesztését bármilyen típusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztőmunkánál, műszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információcserét folytatnak a vevővel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak, és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet. Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetően megértse, még mielőtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell, melyek ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jól teljesítenek, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre az átfogó ismeretre az első négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. Egyes alkalmazásoknál ebből az első négy lépésből egyet-kettőt vagy akár mindet ki is hagyhatjuk, mert azok végrehajtása a normális üzletmenet során már megtörtént. Ez nem azt jelenti, hogy ezeket a lépéseket átugrottuk, csupán azt, hogy az idevágó igényeket a létező rendszerek kielégítik.

32 86 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A következőkben e hat lépés mindegyikét áttekintjük. Egyszerű lineáris módon tárgyaljuk őket a világos érthetőség kedvéért. Ám a tényleges alkalmazást gyakran bonyolítani fogja az, hogy esetenként vissza kell térnünk a korábbi lépésekhez, mert új információkat gyűjtöttünk be és a korábbi hipotéziseink hiányosnak vagy helytelennek bizonyultak. Nézzük akkor a módszer alapvető lépéseit: 1. lépés: definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében A folyamatjavítási modell annak tisztázásával kezdődik, hogy mely rendszerek érintettek, s így a figyelmünket a folyamatokra és nem a termékekre szükséges összpontosítani. Az első lépésen belül végrehajtandó konkrét ténykedések a következők: 1.1. Azonosítsuk a terméket, termékeket Azonosítsuk a vevőket Definiáljuk a vevők igényeit Azonosítsuk a fent említett termékeket előállító folyamatokat Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit). Amikor nem kielégítően értik a vevők szükségleteit és elvárásait, akkor külön erőfeszítéseket kell tenni ezeknek világos és objektív definiálására. (Az előző fejezetben tárgyaltuk ezeket a módszereket.) A megértésnek e hiánya gyakran olyankor mutatkozik, amikor a termék tulajdonságait nehéz mérni, márpedig többnyire ez a helyzet akkor, amikor a termékek nem kézzelfoghatók. A folyamatok gazdáit szintén az első lépés során kell azonosítani. A gazdák személyének megállapítása lényeges lépés annak biztosításához, hogy a megfelelő erőforrások rendelkezésre álljanak, és hogy a kidolgozott változtatások kipróbálásra és bevezetésre kerüljenek. 2. lépés: a folyamat azonosítása és dokumentálása A világosan definiált munkafolyamatok hiányában neki kell látni és megteremteni ezt a nélkülözhetetlen alapot. A folyamatjavítás e második lépése megköveteli, hogy a folyamatot érthető, áttekinthető módon írjuk le. Ez általában egy ábra vagy modell segítségével is történik, nem csupán írott vagy szavakba öntött formában. A folyamatábra a folyamatok leírásának általánosan használt eszköze: a folyamatok leegyszerűsített változatát mutatja. Megrajzolása és használata jelentősen segíti alkalmazóját a további négy javítási lépés végrehajtására: 2.1. Azonosítsuk a folyamat résztvevőit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint A folyamat valamennyi résztvevőjénél biztosítsuk, hogy értse mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket.

33 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására ábra 3. lépés: mérjük a teljesítményt A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát orvosolandó mennyiségileg meg kell határozni, hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul) teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni és a vevői elvárások összefüggésében értékelni szükséges. Ez a lépés kiemelten fontos olyan helyzetekben, ahol korábban sem a termékre vonatkozó igényeket, sem a folyamatokat még nem definiálták. Az előzőkben röviden már bemutattuk a teljesítmény három szinten történő mérésének koncepcióját. E három szint a folyamat, a termék és a végeredmény. A folyamat mérései definiálják a tevékenységeket, a változókat és a munkafolyamat működését. A termék jellemzőinek mérései definiálják valamennyi termék vagy szolgáltatás különleges vonásait, értékeit és tulajdonságait, és mindezeket

34 88 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI két oldalról vizsgálhatjuk. Az egyik oldal képviseli azokat a termékjellemzőket, amelyeket a vevő kíván (igények), a másik oldalról pedig azokat a termékjellemzőket, amelyeket a folyamat valójában felmutat (teljesítőképesség). Az előbbit a vevő hangjának, az utóbbit pedig a folyamat hangjának nevezzük. A végeredménymérések a folyamat végső hatását definiálják, és attól függenek, hogy mit tesz a vevő a termékkel vagy a szolgáltatással. A vevő elégedettsége a végeredmény kulcsfontosságú mércéje. 4. lépés: a miértek megértése Az adatok hiánya nehezíti annak megértését, hogy egy rendszer miért éppen úgy teljesít, ahogyan teszi. Ezt a problémát még tovább bonyolítja az, amikor a termékeket láthatólag nem egy ismétlésekre épülő rendszer állítja elő, márpedig ez a helyzet az olyan hosszú távú eredményeket nyújtó folyamatoknál, mint a kutatás, fejlesztés, az oktatás és más szolgáltató tevékenységek. A hat lépésből álló folyamatjavítási modellt úgy tervezték, hogy áthidalja ezt a szakadékot és biztosítsa azoknak a konkrét tényezőknek az azonosítását, amelyek a rendszer teljesítőképességét korlátozzák. A problémáknak saját folyamataik keretében történő definiálásánál (1. lépés), a folyamat valamennyi lépésének azonosításánál (2. lépés) és a teljesítmény objektív eszközökkel történő mérésénél (3. lépés) a teljesítmény elmaradása eredendő okainak megértéséhez alkalmazhatjuk a minőségmenedzsment klasszikus eszközeit. Négy eszköz is kínálkozik ennek a lépésnek a végrehajtására: Pareto-elemzés, ok okozati elemzés, hisztogramok és ellenőrző kártyák. Csakúgy, mint a folyamatábrák esetében (2. lépés), a leegyszerűsített változatok láthatók a 4.10 és a 4.11 ábrákon ábra

35 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 89 Dr. Deming mutatott rá arra, hogy a tapasztalat önmagában nem tanít meg semmire. Az alapvető elvek tudásának birtokában kell alkalmazni, mert csak így jön létre a tanulási folyamat. A folyamatjavítási modell 2. és 3. lépését úgy tervezték, hogy bázist kínáljon az alapvető elveknek. Ezt végezhetjük el a folyamatábrák segítségével, a modellezéssel és a méréssel. A 4. lépés a tudás következő szintjének megszerzéséhez kínál módszereket, valamint ahhoz, hogy teljes mélységében megértsük a folyamatot. Soha még ennyien nem dolgoztak ily állhatatosan, hogy alig jussanak valamire. Miért van az, hogy jó szándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra? E három alapvető kérdés megválaszolása a folyamatok alapos megértését eredményezheti, és ez segít abban, hogy hathatós és hatékony lépéseket tegyünk az állandó javítás terén. Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól? Joseph M. Juran úgy véli: a természet alapvető törvénye úgy diktálja, hogy a problémák 80 százaléka az okoknak 20 százalékából ered. A javítás érdekében tett kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk azt a kritikus 20 százalékot és arra összpontosítsuk figyelmünket. Juran ezt a koncepciót, amely a minőségi veszteségek rossz elosztását képviseli, a tizenkilencedik századi olasz közgazdászról, Vilfredo Paretóról nevezte el. (Pareto állapította meg, hogy a javak nagy tömegét viszonylag kevés ember birtokolja ez a javak rossz elosztása.) A Paretoelemzés olyan módszer, amellyel kategorizálhatjuk, majd újrakategorizálhatjuk az okokat egészen addig, amíg meg nem találjuk ama bizonyos létfontosságú keveset.

36 90 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 4.12 ábra Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? Kaoru Ishikawa azt állítja, hogy egy probléma első jelei annak tünetei és nem az okai. A tünetek elleni fellépés nem lehet tartósan hatékony. A mélyben rejlő eredendő okokat kell megérteni és ennek megfelelően cselekedni. Az ok- és okozati diagramok, az oszlopos grafikonok és az Ishikawa-diagramok azonos jelentésű, de különböző elnevezései annak az alapvető eszköznek, amelynek segítségével különbséget tehetünk a tünetek, az okok és az eredendő okok között. Értjük-e az eltérések forrásait? Dr. Deming másik fontos hozzájárulása a dolgok tisztázásához az, hogy leegyszerűsítette az eltérések értékelését a javítás érdekében. Elmagyarázza, hogy minden eltérésnek oka van, és ezeket az okokat osztályozni lehet. Az általános okok a rendszer elidegeníthetetlen részei, és előrelátható határok között mozgó véletlenszerű eltéréseket eredményeznek. A konkrét okok konkrét kiváltó okok vagy események következményei, és olyan véletlenszerű eltéréseket eredményeznek, amelyeket nem lehet előre látni. Ahhoz, hogy megfelelő cselekedetekkel ellenőrizzük az eltéréseket, ismernünk kell azok típusát, hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés típusától függően más és más. Az általános okokat csak úgy oldhatjuk meg, ha a mögöttük rejlő egész rendszert célozzuk meg. A különleges okok esetében viszont azok konkrét azonosítható forrásának kiküszöbölése szükséges. Az ellenőrző kártyák segítenek megkülönböztetni az eltérések általános és konkrét okait.

37 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 91 Miután a konkrét okokat azonosítottuk, a fennmaradó elidegeníthetetlenül jelenlévő eltérés általános okoknak tulajdonítható. A folyamat teljesítőképességét úgy definiáljuk, hogy az eltéréseknek ezt a skáláját összehasonlítjuk a specifikációkkal, avagy vevői igényekkel. 5. lépés: Javaslatok és megoldások kifejlesztése és kipróbálása Az első négy lépés megépítette az alapokat ahhoz, hogy megértsük a folyamat kritikus dimenzióit. Biztosították, hogy tudjuk, melyek a folyamatok, hogy mérhessük, milyen jól teljesítenek, és megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik. Ezek a lépések elvezettek a fő probléma mögöttes okainak megértéséhez. A javítást szolgáló eszmék kifejlesztése az 5. lépéssel kezdődik. A javítás célját szolgáló javaslatoknak a problémák eredendő okait kell megcélozniuk. Az 5. lépés az a pont, amikor javaslatokat és lehetséges megoldásokat kell kidolgoznunk. Milyen módon tervezhetjük meg és működtethetjük az eredendő okok kiküszöbölésének folyamatát? A javítások kifejlesztésére irányuló megközelítésmód a kísérletezések sorozata. Tervezzünk meg és végezzünk kísérleteket a 4. lépésben megállapított okokozati kapcsolatok megerősítésére! Továbbá tervezzünk kísérleteket az 5. lépésben kifejlesztett javaslatok és megoldások kipróbálására is, mielőtt azokat átültetnénk a gyakorlatba! Ha a kipróbálás során nem jutunk el a kívánt eredményhez, állapítsuk meg az okot! Vajon a tesztelési módszer érvényes volt? A javítást célzó ötlet hatékony? Lehet, hogy tévedtünk a probléma eredendő okát illetően? Lehet, hogy a mérések voltak pontatlanok, avagy esetleg nem a megfelelő paramétereket mértük és elemeztük? Teljességgel azonosítottuk a folyamatot? Lehet, hogy talán félreértettük a vevők igényeit? Térjünk vissza a válasznak megfelelő lépéshez a folyamatjavítás lépései közül. 6. lépés: a megoldások gyakorlati alkalmazása és értékelése A 6. lépés az 5. lépés során azonosított és megerősített megoldások eltervezésével és gyakorlati alkalmazásával kezdődik. Ezután azzal folytatódik, hogy mérjük és értékeljük a megjavított folyamat hatékonyságát. Ám ezek a ténykedések ennek a lépésnek csak egyik oldalát képviselik. A másik oldal tartalmazza magának a hat lépésből álló folyamatnak az értékelését, valamint mindazok hozzájárulásainak elismerését, sőt ünneplését, akik részt vettek a folyamatjavításban. Nem számít, hogy mindez csupán egyetlen egyén munkája volt, vagy, ami sokkal valószínűbb, egy egész csapat erőfeszítése. Jutalmazzunk meg minden érintettet az elért eredményekért, de legalább ennyire a hat lépésből álló modell fegyelmezett alkalmazásáért! A hat lépés alkalmazását részletező tesztlap látható a 4.13 ábrán. Végül térjünk vissza az 1. lépéshez, hogy elkezdjük a következő növekedési szakaszt a szüntelen javítás továbbgördülő folyamatában.

38 92 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Az alábbi ellenőrző lap alkalmassá tehet rá, hogy hatékonyan végrehajtsuk a hat lépéses folyamatjavítási modellünket: 4.13 ábra 1 Probléma definiálása azonosítsuk a végterméket azonosítsuk a vevõket definiáljuk az igényeket azonosítsuk a folyamatokat azonosítsuk a folyamat gazdáját 2 Folyamat azonosítása és dokumentálása folyamatábra azonosítsuk a résztvevõket modell 3 4 Teljesítmény mérése a vevõ elégedettsége a vevõ igényei a leszállított végtermék Miértek megértése különböztessük meg a fõbb területeket diagnosztizáljuk az eredendõ okokat értsük meg az eltéréseket a folyamat paraméterei a minõség költsége közös okok konkrét okok teljesítõképesség 5 6 Új eszmék kifejlesztése és vizsgálata fejlesszünk ki új eszméket kísérletezzünk Megoldások gyakorlatba ültetése és értékelése tervezzük meg a javításokat ültessük át a gyakorlatba a rendszer változásait dokumentáljuk a redszer változásait értékeljük a rendszer teljesítményét vizsgáljuk az eszméket az eredendõ okok megcélzása érdekében értékeljük a hat lépést jutalmazzuk meg a résztvevõket kezdjük újra az 1. lépéstõl Vajon ez a folyamatjavítás egyetlen megközelítésmódja? A hat lépésből álló folyamat a folyamatjavítás egyetemes érvényű módszere. Szisztematikus megközelítésmódot nyújt ahhoz, hogy az alapokig hatóan megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a kettő között tátongó szakadék okait. A módszer hasonló, mint egy térkép, és nem ugyanaz, mint egy recept. Azok az emberek, akik nem ismerősek egy adott környéken, a térképet útmutatóként használják ahhoz, hogy eljussanak A pontból B pontba. A recept viszont olyan követelményeket ír elő, amelyeket minden esetben követni kell.

39 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 93 A hat lépésből álló térkép elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazásához, amely négy különböző néven is ismeretes: P D C A; tervezd csináld ellenőrizd cselekedj; Shewhart-ciklus vagy Deming-ciklus. A térképen a tervezési szakaszt az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a csináld és ellenőrizd szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust ( cselekedj ) azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza ábra A P D C A-n kívül még több alternatív módszer létezik, és sok szervezet testhezállóvá idomította és így kezdte használni a hat lépéses modellt. Egyesek a szakkifejezéseken módosítottak úgy, hogy azok tartalmazzák az ő zsargonjukat is. Egyesek lecsökkentették a lépések számát bizonyos elemek kombinációjával, mások viszont növelték a lépések számát azzal, hogy különválasztottak elemeket. A következőkben két másik javítási folyamatmodell rövid összefoglalását adjuk. A Six Sigma keretén belül történő folyamatjavítás legfontosabb eszközeként a DMAIC-modellt használják az alkalmazó szervezetek. A DMAIC-modell a PDCA-ciklushoz hasonló, Six Sigmára kifejlesztett módszer. A DMAIC egy elvi algoritmus, amelyet követve körültekintően, alaposan elvégezhető egy folyamatfejlesztési projekt. Természetesen a DMAIC-modell lépéseinek leírásában megjelenik a Six Sigma terminológiája.

40 94 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI A DMAIC-folyamat fázisai: 1. definiálás (define); 2. mérés (measure); 3. elemzés (analyze); 4. fejlesztés (improve); 5. ellenőrzés (control). A definiálás fázisában a vezetőség kitűzi a javításra szánt stratégiai folyamatot, meghatározza a célt és a határokat, amelyek összhangban vannak az üzleti célokkal. Össze kell állítani a csapatot, és ki kell jelölni egy feketeövest, hogy vezesse a Hat Szigma csapatot. A mérési fázisban a Hat Szigma csapat kidolgozza a folyamat jelenlegi állapotát egy folyamatábrával, hozzárendeli a folyamatlépések ki- és bemeneteit, és az értéket képviselő lépéseket. A csapat megvizsgálja a jelenlegi mérőrendszert, és igazolja a képességét és kapacitását. A mért adatok alapján össze lehet írni a későbbiekben alkalmazandó módszereket. Az elemzés fázisában a Hat Szigma eszközei segítéségével a folyamat változóit kell megvizsgálni. Az előző fázisban mért adatok alapján megállapítják a folyamat kulcsfontosságú bemeneteit, és meg kell érteni, hogy melyik bemenet melyik kimenetet befolyásolja. A fejlesztési fázisban egy próbamegoldást választanak ki, amelyhez a kulcsfontosságú változók statisztikai módszerekkel igazoltak. Kidolgozzák a javító módszert, amellyel elérhető a kitűzött cél. A szükséges feltételeket biztosítani kell. A folyamat fejlesztésének optimalizálnia kell a folyamat kimenetét és eltüntetnie vagy csökkenteni a hibákat és a folyamatingadozást. Az új folyamat működését igazolni kell. Ki kell dolgozni egy projekttervet, az elmélet átültetését a gyakorlatba. Az ellenőrzési fázis feladata a folyamatmódosítás életbeléptetése és a megoldás egységesítése. A fenntartás felelőseit megnevezik, és a folyamatot visszaadják a gazdájának. A PDCA-ciklus fázisai megfeleltethetők a DMAIC-folyamat lépéseivel. A 4.15 ábra mutatja azt az öt lépést, amellyel a nem kívánt eltérések kiküszöbölésére tanít a Philip Crosby és Társai cég. Az egész a helyzet definiálásával kezdődik (ez megfelel a mi 1. lépésünknek). Crosby ezek után két párhuzamos utat vázol fel. Az egyik rögzíti a jelenlegi helyzetet és lényegében kioltja a tüzet, addig is, amíg a tűzmegelőzés rendszerét kifejlesztik és megfelelően alkalmazzák. A másik út azonosítja az eredendő okokat (ez a mi 4. lépésünk megfelelője), majd alkalmazza a korrigáló ténykedéseket, értékel és ellenőriz (ez a mi 6. lépésünk).

41 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Crosby módszere széleskörű alkalmazásra lelt a termelési műveletekben, a jelen fejezetben kínált hat lépéses modell viszont konkrét kiegészítő vonásokat kínál ahhoz, hogy az alkalmazást a termelés körén túlra is kiterjeszthessék. Például az első 4 lépés biztosítja a vevői elvárások teljes skálájának megértését, ezeknek lefordítását a folyamatra vonatkozó specifikációkká, valamint klasszikus minőségi eszközök alkalmazását az igények és a valódi teljesítmény közötti szakadék mélyen rejlő okának megértésére. Ezeknek a lépéseknek szavakba foglalt meghatározására volt szükség ahhoz, hogy a kézzelfoghatatlan produktumoknak vagy dokumentálatlan üzleti folyamatoknak a javítására is alkalmasak legyenek. Mintegy járulékos előnyként a hat lépésből álló módszer azt sugallja, hogy az új eszméket az 5. lépésben teszteljük, mielőtt még a gyakorlatban alkalmaznánk őket. Ha a Crosby-féle megközelítésmódot vakon követjük, az lehetővé teszi, hogy átugorjuk a P D C A csináld és ellenőrizd szakaszait. Az ennek eredményeként születő megközelítésmód úgy fest majd, hogy tervezz cselekedj tervezz cselekedj. A hat lépésből álló modellben hangsúlyosan benne van a tesztelés, azért, hogy ráirányítsa a figyelmet erre az esetleg pazarlónak bizonyuló lerövidítésre. A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy a mélységekbe menően megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. A hat lépéses módszert a szisztematikus javítás céljait szolgáló egyetemes érvényű vezérfonalként fejlesztették ki. Használható a termelő- és a nem termelő folyamatok javítására egyaránt, és segít biztosítani a tervezz csináld ellenőrizd cselekedj stratégia alkalmazását. A minőség javításának gyakorlati szakemberei közül sokan pusztán az olyan alapvető eszközökre összpontosítottak, mint a folyamatábrák, ellenőrző grafikonok és ok-okozati diagramok. A hat lépés a javítás robusztus megközelítésmódját kínálja, és az eszközöket a megfelelő perspektívába helyezi. Ezek ugyanis,

42 96 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI bármily értékesek, csupán technikák, melyek segítenek a munkafolyamatok teljesítményét láthatóvá tenni, de önmagukban véve a hasznuk viszonylag csekély A teljesítmény mérése Istenben bízunk. A többieknek adatokat kell szolgáltatniuk. A TQM hatékony alkalmazásának egyik fontos eleme az, hogy a döntéseket adatokra és ne véleményre alapozzuk, ezért fontos, hogy definiáljuk a teljesítmény méréséhez szükséges paramétereket. Annak tisztázása, hogy mely paramétereket lehet és kell is mérni, segíteni fog valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat szisztematikus és folyamatos javításában. Sokan úgy nyilatkoznak: Hiszek a TQM koncepcióiban, de én a magam részéről nem tudom alkalmazni őket, mert a munkám nem mérhető. Dr. W. Edwards Deming hét olyan halálos betegséget említ, amelyek sok ország iparát sújtják, és ezek közül az egyik: A csak szemmel látható számok segítségével történő menedzselés, amely elenyésző vagy semennyi figyelmet nem fordít azokra a számokra, amelyek ismeretlenek vagy éppen megismerhetetlenek. Ennek a halálos betegségnek egyik gyógymódja az, hogy láthatóvá tesszük azokat a kulcsfontosságú mérési eredményeket, amelyek korábban rejtve voltak. A következőkben az eredmények mérését két szempontból foglaljuk össze: A mérés három szintje: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított outputokra, a harmadik a végeredmény mennyiségi meghatározására. Az eredmény négy dimenziója: a felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, a tulajdonosok (részvényesek) pénzügyi haszna, az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettségérzete, valamint a tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás Mérés három szinten A mérés alkalmazása széles körben elterjedt a szisztematikus folyamatjavításban. Noha a mérés eszméjét a folyamatjavítási modell harmadik lépésében már bevezettük, valamennyi lépésben más-más mérési módokat alkalmazunk. Eddig négy típusú mérést vezettünk be, és ezek három egymástól elkülönülő szintet képeznek: folyamat, output és végeredmény. A négyféle típusú mérés, valamint a három szint közötti kapcsolatot a 4.16 ábra mutatja.

43 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Folyamat 1) Teljesítményparaméterek: Mérjük a folyamat minden egyes lépését és a benne előforduló tevékenységeket, továbbá a szállítóktól érkező inputoknak azokat a jellemzőit, amelyek irányítják a kívánt outputjellemzőket. Azonosítsuk azokat a hatásokat, amelyek az egyes részfolyamatokat befolyásolják, és használjuk fel ezeket a méréseket a műveletek irányítására, valamint arra, hogy megjósoljuk az outputok milyenségét, mielőtt még azokat elkészítették vagy leszállították volna. Végtermék (output) 2) Igények: Definiáljuk azokat a konkrét vonásokat, értékeket, jellemzőket és sajátosságokat, amelyeket a vevők minden egyes terméktől és

44 98 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI szolgáltatástól elvárnak. Ezek a mérések képviselik a vevő hangját, és a hat lépésből álló modell 1. lépésében használják fel őket. Az igényeket és elvárásokat ezek után le kell fordítani termék/szolgáltatás-specifikációkká. 3) Teljesítőképesség: A vevők által megkívánt valamennyi konkrét vonásnak, értéknek, jellemzőnek és sajátosságnak megfelelően mérjük annak szintjét, értékét vagy jelenlétét valamennyi termékben és szolgáltatásban, amelyet a folyamat valójában nyújt. Ezek a mérések képviselik a folyamat hangját, és definiálják azt, hogy a folyamat mennyit nyújtott. A folyamat teljesítőképességét a 3. lépésben mérik és az 5. lépésben tesztelik. Végeredmény 4) A vevő elégedettsége: Ez a mérés legmagasabb szintje, és a legmeszszebbmenően kívánatos eredményt képviseli. Mérjük meg, hogy milyen mértékben felel meg minden egyes termék és szolgáltatás a vevő szükségleteinek és elvárásainak, és ismerjük fel, hogy ezek a mérések bizonytalan, egyéni szeszélyektől függő észleléseken alapulnak. A végeredmény túlmegy a szállító közvetlen ellenőrzésének határán, és a vevő elvárásaitól és cselekedeteitől függ. Ezek a mérések gyakran szolgálnak kiindulópontként folyamatjavítási kezdeményezésekhez (1. lépés), továbbá az elért eredmények értékeléséhez is felhasználhatók A szervezet eredményességének mérése négy dimenzióban A végső felhasználónak leszállított tulajdonképpeni output és az ebből eredő végeredmény mellett mindegyik folyamat előállít melléktermékeket és végeredményeket egyéb vevők számára is. Az egyik a tulajdonosok anyagi haszna, a másik az alkalmazottaknak saját munkájukkal való elégedettsége. A harmadik melléktermék a közösségre gyakorolt társadalmi hatás. Amint azt a 4.3 táblázat mutatja, a teljesítmény paramétereit négy dimenzióban lehet definiálni. Mindegyik dimenzió megfelel annak az outputnak vagy végeredménynek, amit az éppen érintett vevő: a végső felhasználó, tulajdonos, az alkalmazott vagy a tágabb közösség kíván.

45 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA táblázat Dimenzió Fókusz Példamérések 1. Termék vagy szolgáltatás 2. Pénzügyi eredmény Végső felhasználó vagy vevő Tulajdonosok A vevő által definiált konkrét vonások/jellemzők Vevői elégedettség Költségek Profit Árak Napi teljesítmény A forgalom volumene Hulladék Termelékenység Hatékonyság A minőség költsége Tőkehasznosítás A beruházások hozadéka 3. Munkahelyi elégedettség Munkatársak Az alkalmazottak által definiált konkrét szükségletek és értékek Az alkalmazottak elégedettsége 4. Társadalmi hatás A tágabb közösség Megfelelés a törvényeknek Levegőszennyezés Folyékony szennyezőanyagok kibocsátása A hulladék eltakarítása és újrahasznosítása Ösztöndíjak és jótékonysági hozzájárulások Bemutatók és publikációk Adók és bírságok A négy dimenzióban történő teljesítménymérés, amelyet azután három szinten alkalmaznak, ellenszerként használható arra a halálos betegségre, hogy egy vállalatot csak a látható számok alapján igazgatnak. Deming Kilábalás a válságból című művében elmagyarázza: ez a betegség annak a következménye, hogy a menedzsment mániákusan számlálja a pénzt. A nyugati cégek lényegében saját magukra összpontosítanak, valamint a pénzügyi piacokra, és nem a vevőikre, az alkalmazottaikra vagy a tágabb közösségre. Azok a szervezetek, amelyek elindultak a vevőre való összpontosítás útján, megkönnyíthetik saját átalakulásukat azzal, hogy definiálják és használják a ve-

46 100 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI vők elégedettségét jelző méréseket. Hasonlóképpen: azoknak a szervezeteknek, amelyek munkásállományuk minden tagjának elkötelezettségére igényt tartanak, figyelmet kell fordítaniuk azokra a paraméterekre, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az alkalmazottaknak a saját munkájukkal való elégedettségéhez. Nyilvánvaló, hogy túlzásoktól mentes megközelítésre van szükség. Egyik dimenziót sem lehet elhanyagolni. Minél jobban átfedik egymást a részvényesek célkitűzései, a vevők igényei, az alkalmazottak szükségletei és a tágabb közösség elvárásai, annál könnyebbé válik a feladat. Hosszú távú siker csak úgy biztosítható, ha valamennyi dimenzióban szisztematikus javulást érünk el. Tippek a mérésre A mérési rendszerek gyakorlati megvalósításának négy eszközét és a hatékony mérési rendszerek fontosabb tényezőit össze lehet kombinálni a jelen fejezetben található koncepciókkal. Ebből születtek a következő irányelvek a teljesítménynek bármely szinten történő méréséhez: Folyamat: Ezeket a paramétereket az alkalmazottak fogják definiálni azért, hogy ellenőrizzék, javítsák és optimalizálják saját munkafolyamataik teljesítményét, összhangban valamennyi kívánt outputjellemzővel. Ezeket a méréseket nem arra fogják használni, hogy az alkalmazottak teljesítményét felbecsüljék, és nem kell róluk jelentést tenni a menedzsereknek, részvényeseknek, vevőknek vagy a tágabb közösségnek. Output: Ezeket a paramétereket az érintett vevők (végső felhasználók, tulajdonosok, alkalmazottak vagy a közösség) definiálják, és ők jellemzik azt a terméket/szolgáltatást, amelyet igényelnek és elvárnak. Egy adott szervezet figyelmének fókuszát aszerint változtathatja, hogy milyen mértékű előtérbe állítás, jutalom és figyelem jut valamennyi dimenzióban az outputméréseknek. Az outputméréseket szüntelenül össze kell vetni a végeredménnyel annak biztosítása végett, hogy ezek állandóan egybevágjanak a vevők örökké változó elvárásaival. Végeredmény: Ezek a paraméterek döntik el végső soron a szervezet sikerét vagy balsikerét. Mindenkinek meg kell értenie, hogy az ő folyamat- és outputmérései hogyan viszonyulnak a végeredményhez, és egyes kiemelt kulcsfontosságú méréseket feltűnő módon közszemlére kell tenni. Miután a végeredmény meghaladja az egyes alkalmazottak hatókörét, méltánytalan lenne az egyéneknek adott béreket és jutalmakat ezekre a mérésekre alapozni. Ezeket a méréseket helyénvalóbb egész teamekhez vagy szervezetekhez kötni. A vevők elégedettsége gyakran nem más, mint a kulcsfontosságú végeredmény mérése. A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat összegyűjti.

47 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 101 Sok szervezet a teljesítmény mérését helyezi előtérbe. A tartalmas célok és mérések hiánya hasztalan tévelygésekhez vezethet. S ami talán még ennél is rosszabb, a helytelen mérések alkalmazása az egész szervezetet rossz irányba tereli. E problémák leküzdése céljából a jelen fejezet két részes mérési keretet kínál. Az egyik rész felállítja a mérés három egymástól jól elkülönülő szintjét: az első a folyamaton belüli műveletek ellenőrzésére szolgál, a második a leszállított outputok felbecslésére, a harmadik pedig az így elért végeredmény mennyiségi meghatározására. A keret második része definiálja a négy érintett fél lehetőségeit, ezek pedig a következők: vevők, alkalmazottak, részvényesek és a tágabb közösség Az alkalmazás példái Ha folyton azt csinálod, amit mindig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit mindig is kaptál. A folyamatjavítás módszereinek alkalmazásánál természetesen sok esetben sikereket érhetünk el, de sok esetben nehézségekbe is ütközünk. Alkalmazása során több teamnek nem sikerült elérnie a célját, mert fatális (noha elkerülhető) veszélyhelyzetekbe botlottak. Bár számos problémával fogunk találkozni a hat lépésből álló (vagy más hasonló) modell alkalmazásakor, a következő listán szereplő hibák gyakran jóvátehetetlen károkat okoznak. Az elkerülendő gyakori csapdák a következők: 1. Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy incidenst vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? 2. A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? 3. A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik? 4. Ráerőltetett megoldás: Vajon a minőségi akciócsapatot álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5. Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (például technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna?

48 102 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 6. Túl széles körű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széles körű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert? Tapasztalataink szerint három olyan mulasztás van, amely a legtöbb esetben meggátolja a szervezeteket az üzleti folyamatok szisztematikus javításában: 1. a kulcsfontosságú folyamatok azonosításának, valamint a folyamatgazda kinevezésének elmulasztása; 2. annak az erőteljes javítási megközelítésmódnak a nem alkalmazása, amelynek segítségével érthetővé válnának a problémák alapvető, eredendő okai; s végül 3. a megfelelő dolgok mérésének elmulasztása. 4.5 TELJES ELKÖTELEZETTSÉG A teljes elkötelezettség alkotja a TQM harmadik és egyben utolsó alapelemét. Ezen keresztül a lojális vevők megnyerésének eszméjét visszatükröztetjük a szervezet felé, és így lojális alkalmazottakra és lojális szállítókra, partnerekre teszünk szert. A teljes elkötelezettség felsorakoztatja és összegzi minden csoport erőfeszítését: a vezetőkét, a munkásokét és a szállítókét. A következőkben azt tekintjük át, hogy mi a szerepe a vezetőknek a TQM-folyamatban, hogyan válnak a menedzserek vezetőkké, és hogyan töltik be a TQM élenjáróinak, bajnokainak szerepét; milyen lépéseket kell tennünk annak érdekében, hogy nagyobb hatáskört nyújthassunk az alkalmazottak teamjeinek A vezető szerepe tudomásunk szerint minden sikeres minőségi forradalom a felső menedzsment részvételével történt. EGYETLEN KIVÉTELT sem ismerünk. Dr. J. M. Juran A vezetői szerepkör elemeit és jellemzőit sokszor és sokféleképpen definiálták már. Szándékunk az, hogy a vezetői szerepkört a TQM megértésének és alkalmazásának szempontjából ismertessük.

49 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 103 Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén? A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőkből álló teamnek több alapvető tevékenységet kell véghezvinnie. Ezek a felsőbb szintű vezetők viselik a végső felelősséget a szervezet sikeréért, és beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és kiválasszák azokat a piacokat, amelyeken a vállalkozás sikeresen kíván tevékenykedni, illetve amelyekre a cég be akar törni. Ezek az egyének felelősek vevőiknek, alkalmazottaiknak, és végső soron a cég tulajdonosainak is a vállalkozás sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátságos készségeket igényel. A két szerepkörhöz tartozó készségek közötti különbséget Warren Bennis jellemzi tömören: A vezetők azok, akik a megfelelő dolgot csinálják; a menedzserek azok, akik megfelelően csinálják a dolgokat Az amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl sok a menedzser. Emiatt nem szentelnek elég figyelmet annak, hogy a megfelelő dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a dolgokat. A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő, 4.4 táblázat is. A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzseri funkciók éppúgy használatosak, mint a rendszerek megjavítását eredményező vezetői feladatok. De a tervezés, szervezés, irányítás, összehangolás és ellenőrzés régebbi szerepkörei folyamatosan kisebb és kisebb jelentőségűek lesznek. Helyükbe azok a vezetői szerepkörök lépnek majd, amelyek a jó vezetőt jellemzik. Olyan vezetőkre lesz szükségünk, akik jövőképet vázolnak fel, felsorakoztatnak, hatáskörrel ruháznak fel, betanítanak és gondoskodnak munkatársaikról. 4.3 táblázat Vezetői-menedzseri szerepkörök Menedzselés Vezetés Tervezés Látomás Szervezés Igazodás Irányítás Nagyobb hatáskörrel való felruházás Összehangolás Betanítás Ellenőrzés Gondoskodás Eredmények elérése A rendszerek javítása

50 104 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Valamennyi termék, szolgáltatás és folyamat folyamatos javítása felgyorsul, ha mindenki mindennap megkérdőjelezi a status quót. A vezetők teremthetik meg a körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal, hogy kialakítják a választ az alábbi hat alapvető kérdésre: 1. Miért létezünk; mi a célunk? (küldetés) 2. Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (látomás) 3. Miben hiszünk, és mi az, aminek a betartását mindenkitől elvárjuk? (értékek) 4. Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozó sok-sok egyénnek abban, hogy milyen módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat a vevőinknek? (üzletpolitika) 5. Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük a küldetésünket és valóra váltsuk a látomásunkat? (célok és célkitűzések) 6. Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? (módszertan) Az első három kérdésre adott válaszok képezik a vezetői szerepkör talpköveit. A küldetés definiálja, hogy miért létezik a szervezet. A látomás megmutatja, hogy mit akar alkotni a szervezet, az alapvető értékek pedig megmagyarázzák, hogy hogyan akarunk cselekedni. A fennmaradó három kérdésre adott válaszok szolgáltatják a részleteket, és az előbbi talpkövekre épülnek rá. Ezek a kérdések látszólag ugyan egyszerűek és kézenfekvőek, valójában viszont rendkívül bonyolultak, és nehéz őket megválaszolni, különösen akkor, amikor egy szervezet hagyományos termékeit és szolgáltatásait kikezdik az új technológiák, a hozzáértő és agresszív vetélytársak, vagy a vevők elvárásaiban bekövetkezett változások. Mindezzel együtt, ha e kérdések bármelyikére elmarad a válasz, az képtelenné teszi az adott szervezetet a vevői követelményeinek megértésére és kielégítésére, képtelenné teszi arra, hogy hatásosan és hatékonyan ossza szét pénzforrásait, s végül képtelenné arra, hogy tőkét kovácsoljon dolgozóinak a tehetségéből.

51 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA ábra Miért létezünk? Azt a kérdést, hogy miért létezünk, az adott szervezet küldetési nyilatkozata válaszolja meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető, többnyire mindössze egy bekezdésnyi hosszúságú, és leírja, hogy miért teremtették meg a szervezetet és melyek az elsődleges funkciói. A küldetés valamennyi alkalmazott számára világossá teszi a célt, amelyet a napi feladataik színvonalas elvégzésével elő tudnak mozdítani.

52 106 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI Milyen típusú szervezetté akarunk válni? A látomás azt ecseteli, hogy mivé lesz a vállalat a jövőben, és csakúgy, mint a küldetési nyilatkozat, állandó fogódzót kínál az alkalmazottaknak minden szinten ahhoz, hogy hogyan végezzék napi munkájukat. A látomást többnyire megfogalmazzák, amint a küldetési nyilatkozatot befejezték, és az utóbbihoz hasonló együttműködési folyamat segítségével alakítják ki. A látomást nem szükséges pontos pénzügyi vagy piaci szakkifejezésekkel meghatározni. A cél inkább az, hogy általános leírását nyújtsa annak, mivé válhat a szervezet, ha minden egyes tagjának erőfeszítései sikeresen összpontosulnak. A látomás nem annyira álomkép, nem annyira a kívánatos dolgok elvárása, hanem a lehetőségek realisztikus képe. A látomás leszögezi, mivé akar válni a szervezet, és merre akar tartani. Ez az irányvonal feltehetőleg olyan valós alapokon nyugszik, hogy mit értek el mások és mi az, ami lehetséges az adott szervezet számára. Mi a fontos a számunkra? Minden szervezet úgy működik, hogy bizonyos viselkedésmódokat magától értetődőnek tekint anélkül, hogy azokat valaha is szavakban megfogalmazta volna. De hát miért hagynánk ezeket a dolgokat kimondatlanul, ha fontosak cégünk irányításában? Miért ne adnánk közre e fontos dolgok egyértelmű definícióit azért, hogy mindenki világosan érzékelje a szervezet által képviselt értékeket? Ám legyünk óvatosak! Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg, és ne olyan eszményeket, amelyek jól festenek a plakátokon. Ha a kinyilatkoztatott értékek nem felelnek meg a valóságnak, akkor közszemlére tételük csak akadály lesz, és le fogja leplezni a vezetőkből álló team álszentségét. Az értékeket nem lehet pusztán kinyilatkoztatni; saját példánkkal kell alátámasztani azokat. Milyen munkát kívánunk alkalmazottainktól? A szervezetek sok, különféle emberből állnak, s ez sok különféle véleményt jelent. Nem hagyhatjuk, hogy a javak és szolgáltatások termelésére és szállítására vonatkozó minőségi szintet az egyén döntse el. Ehelyett nyújtsunk számukra egy írásban rögzített üzletpolitikát. Mit kell tennünk? A vezetőknek a küldetés, a látomás, az értékek és az üzletpolitika tágabb iránymutatása után azt is ki kell jelölniük, hogy konkrétan mit kell elérni. Ha ezeket a nyilatkozatokat nem fordítják le mérhető teljesítménycélokká, akkor azok csak szép szavak maradnak. A célok a szervezet szélesebb értelemben vett szándékát jelentik, definiálják azt, hogy mit kell a hosszú távon át szüntelenül megvalósított erőfeszítésekkel elérni. Ezzel szemben a célkitűzések azt definiálják, hogy mit kell elérni egy meghatározott időtartam alatt.

53 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 107 Az egyértelmű, mérhető célkitűzések segítenek mindenkit a megfelelő irányba terelni, s ezenfelül mérföldkövekként szolgálnak, amelyek segítségével a haladás lemérhető. A következőkben felsorolt öt kritérium segít megfogalmazni a hatásos célokat: 1. A célkitűzéseknek határozottaknak és konkrétaknak kell lenniük. 2. A célkitűzéseknek vívmányokat vagy eredményeket kell körülírniuk, nem tevékenységeket vagy viselkedésmódokat. 3. A célkitűzéseknek mérhetőknek (mennyiségileg meghatározhatóknak) kell lenniük. 4. A célkitűzéseknek ki kell jelölniük egy bizonyos időtartamot vagy határidőt. 5. A célkitűzéseknek olyannak kell lenniük, hogy kihívást jelentsenek, de azért elérhetők maradjanak. Hogyan érhetjük el ezeket a célkitűzéseket? Miután leszögeztük, hogy mit kell egy meghatározott időtartam alatt lankadatlan erőfeszítéssel elérnünk, a következő lépés annak eldöntése, hogy hogyan érjük el ezeket a célkitűzéseket. Ezt a stratégiák kifejlesztésével, valamint a konkrét cselekedetek eltervezésével érhetjük el: ki, mit és mikor csináljon. A stratégia egyik eleme a TQM-nek mint átfogó vezetési rendszernek az elfogadása felé tett lépés, mert az a célok elérése érdekében biztosítja, hogy minden munkát szisztematikus, integrált és következetes módon végezzenek. A TQM bevezetése a felsőbb szintű vezetés feladata, és az ő vezetői szerepük egyik legkiválóbb példája az, hogy a TQM megvalósításán fáradoznak. Hogyan fogalmazzuk meg ezeket a nyilatkozatokat? Azok a küldetést, látomást, értékeket, üzletpolitikát és célkitűzéseket tartalmazó nyilatkozatok, amelyeket zárt ajtók mögött egyetlen vezető vagy csak néhány felső szintű menedzser a többiektől elszigetelve fogalmaz meg, szolgálhatnak bizonyos célokat, de hatásuk korlátozott lesz. Ebben az esetben a nyilatkozat kialakításából származó előny gyorsan semmissé válik, mihelyst a feladatot befejezték. Annak az előnye, ha biztosítjuk mindenki számára a tulajdonosi érzetet, az elkötelezettséget és a hovatartozást, végső soron a szervezeté lesz, amely együttműködésen alapuló folyamat segítségével létrehozza ezeket a kulcsfontosságú nyilatkozatokat. Sőt, ez a haszon hosszabb időszakon át is érvényesülni fog. Az a felsőbb szintű vezető, aki akár új látomást teremt, akár megerősít egy már létező küldetést azzal, hogy részvételre buzdítja a többieket, tulajdonosi érzetet és elkötelezettséget fog kapni cserében mindazoktól, akiket bevont a folyamatba. Három dologtól viszont óvakodjunk: Először is, a vezetők figyelmét többnyire jobban leköti maga a feladat, hogy megfogalmazzák ezeket a nyilatkozatokat, majd újabb teendőkre térjenek át, mint az, hogy a megfogalmazásnak mint gyakorlatnak a segítségével megnyer-

54 108 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI jék a kulcspozícióban lévő vezetők, az alkalmazottak, valamint az érintett területek, osztályok támogatását. Óvakodjunk e feladat -orientált mentalitástól, és ismerjük fel magának a folyamatnak az értékét! Másodszor: az, hogy az alapvető dokumentumok megfogalmazásánál részvételen alapuló döntéshozói folyamatot alkalmazunk, nem jelenti azt, hogy demokráciára vagy teljes konszenzusra lenne szükség. Olyankor, amikor döntő változások következnek be egy szervezet kultúrájában, elkerülhetetlen, hogy akadjanak egyének, akik nem értenek egyet az új irányzattal. Döntsük el, hogy melyek azok a nézetek, amelyek további értékeket képviselnek, és melyek azok, amelyek horgonyként láncolják oda a szervezetet a múlt gyakorlatához és ily módon nem egyeztethetők össze az új látomással. Harmadszor: noha leszögeztük, hogy a részvétel fontos, óvakodjunk átlépni az elválasztó vonalat a részvétel, valamint a hatalom teljes feladása között. A szervezet irányításáért, valamint az ezt szolgáló stratégiák kifejlesztéséért a felsőbb szintű vezetés a felelős. A részvétel az egyik módja e feladat végrehajtásának, de a megfelelő útirány kiválasztásának végső felelősségét nem lehet átruházni. A vezető szerepkörének egyéb elemei A vezető szerepkörének utolsó két eleme a menedzsmentnek a mindennapi munkája során adódó cselekedeteihez kapcsolódik. Az elkötelezettség elénk tárja, hogy mit csinálnak maguk a vezetők és hogyan osztják szét a pénzforrásokat. A stílus azt mutatja meg, hogy hogyan teszik a dolgukat. Elkötelezettség Noha sok különféle példa illusztrálja a vezető szerepét a TQM bevezetésében, van egyvalami, ami épp olyan jelentős, mint a kulcsfontosságú dokumentumok megfogalmazásának folyamata, és ez az, hogy a felsőbb szintű vezetők demonstrálják elkötelezettségüket. Az elkötelezettség demonstrálása sok különféle formát ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból is, amit a vezetők tesznek, csakúgy, mint abból, amit mondanak. Az elkötelezettség demonstrálására szolgáló (vagy annak hiányát eláruló) első alkalom a pénzforrások újraelosztásakor adódik, illetve olyankor, amikor fedezni kell a járulékos személyzet költségeit, akik majd végrehajtják azt a kiterjedt oktatási programot, amely minden alkalmazottat felfegyverez a TQM megvalósításához szükséges tudásanyaggal és készségekkel. Vajon rendelkezésre állnak majd a pénzforrások? Lesznek-e pénzalapok, amelyeket a hagyományos képzési programok terhére irányítanak át ide? Hasonlóan fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők elkötelezettségüket azzal is demonstrálják, hogy részt vesznek ugyanabban a képzési programban, amelyben mindenki más. Vajon a felső szintű vezetők használni fogják-e a szüntelen javításhoz szükséges eszközöket, zsargont és egyéb folyamatokat? Vagy csupán beosztottaikat fogják utasítani ennek használatára? Vajon hajlandóak-e a felsőbb szintű vezetők a TQM támogatásához szükséges

55 4. FEJEZET. A TOTAL QUALITY MANAGEMENT VEZETÉSI FILOZÓFIA 109 olyan struktúrák létrehozására, amilyenek például a tanácsok és irányító bizottságok? Hajlandók-e maguk is közreműködni ezekben a struktúrákban? Avagy azt választják, hogy átruházzák, feladják ezt a felelősséget? Képesek-e a felsőbb szintű vezetők demonstrálni hosszú távú elkötelezettségüket a szakadatlan javítás bevezetése iránt, még olyankor is, amikor a javítás a jelek szerint túl magas költségekkel jár? Az elkötelezettség többet jelent újfajta eljárásoknál, üzletpolitikánál, utasításoknál, leveleknél és szónoklatoknál. Az alkalmazottak elvárják a felső vezetéstől az elkötelezettséget, és az erre utaló jelek reményében figyelik a vezetés magatartását és stílusát. Számíthatunk rá, hogy a vezető alkalmazottai megkérdőjelezik és próbára teszik azt, hogy a vezető pillanatnyilag miben hisz, mennyire elkötelezett. Munkastílus Nem csak az a fontos, hogy mit teszünk, legalább annyira fontos az is, hogy hogyan. Vezessünk saját példánkkal; szolgáljunk példaképként. A TQM alkalmazását vállaló vezetőnek munkájához a következő irányelveket szükséges figyelembe vennie: A vezetők a döntéseiket adatokra alapozzák. A vélemények érdekesek, de a döntésnek azon kell alapulnia, hogy mit tudunk, és nem azon, hogy mit gondolunk. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba. Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A tapasztalt, jártas vezető ily módon tehát segíteni tud a többieknek a szüntelen tökéletesítésre irányuló erőfeszítéseikben. A vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését, látomását, értékrendjét és céljait. Mindemellett a vezetők arról is gondoskodnak, hogy minden egyes személy ismerje a maga egyéni szerepét, és igyekezzen hozzájárulni a közös erőfeszítéshez. A vezetők bizalmat keltenek. Mindenkiből a lehető legjobbat hozzák ki, és személyes fejlődésre buzdítanak. A vezetők tudnak köszönetet mondani. S teszik ezt az anyagi és nem anyagi természetű ösztönzés minden elképzelhető formájában Nagyobb hatáskörrel felruházott alkalmazottak Mit jelent a nagyobb hatáskörrel való felruházás? A nagyobb hatáskörrel való felruházáshoz a következő három dimenzióban szükséges megfelelő lépéseket tenni.

56 110 A MINŐSÉGMENEDZSMENT ALAPJAI 4.18 ábra A nagy hatáskörrel való felruházás első dimenziója a felsorakozás. Valamennyi alkalmazottnak ismernie kell a szervezet küldetését, látomását, értékeit, üzletpolitikáját, célkitűzéseit és módszertanát. Továbbá hangsúlyosabbá kell tenni a szervezet egészének széleskörű irányítását, mert ily módon az üzenet eljut az alsóbb szintekre, hogy segítse a munkacsoportok és az egyének szerepének meghatározását. A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak nem csupán tudják a szerepüket, hanem odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra lelkesítették őket, hogy a szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára munkálkodjanak. Ez az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel, márpedig az elkötelezettséget nem lehet sem eladni, sem megvásárolni. Azt ki kell érdemelni. A hagyományos hierarchikus szervezet nem igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi stílusa beérte az engedelmességgel. Az igazi felsorakozás elnyeréséhez át kell hidalni azt a kicsiny rést, amely az engedelmesség és az elkötelezettség között van. Az engedelmesség és az elkötelezettség közötti legfőbb különbség lényege, hogy azok az emberek, akik elkötelezettek egy szervezet irányításának, ezt őszintén akarják. Noha a nagy hatáskörrel való felruházáshoz elkötelezettség kell, rövidtávon a vezetőknek esetleg be kell érniük az engedelmességgel, és azon kell fáradozniuk, hogy az embereiket felfelé léptessék az engedelmesség létráján. Az elkötelezettséget nem lehet senkire ráerőltetni; az erre irányuló erőfeszítések a legjobb esetben is csak engedelmességet fognak eredményezni. Semmi mást nem lehet tenni, mint hogy olyan környezetet teremtünk, amely kedvez az elkötelezettség erősödésének. A második dimenzió a teljesítőképesség. Az alkalmazottaknak rendelkezniük kell a munkájuk végzéséhez szükséges képességekkel, készségekkel és tudással.