MINSÉGBIZTOSÍTÁS 2. eladás

Átírás

1 MINSÉGBIZTOSÍTÁS 2. eladás Szakmai ismeretek II./3. Molnár György (egyetemi tanársegéd) E ép. 4. em. 4., Fakk: E ép. 4. em. 7. Tel: molnargy@eik.bme.hu 1

2 2. Óra felépítése TQM fogalma és a TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúság Folyamatjavítás Teljes elkötelezettség Team munka alapjai Minség díjak ISO és TQM rendszerek összehasonlítása 2

3 TQM fogalma (Total Quality Management, TQM) azt az átfogó irányítási stratégiát, értjük, amelynek középpontjában a minségi felkészültség szakember, illetve ezen keresztül a képzés áll és amelynek hosszú távon a siker a célja, a munkaerpiac megelégedettsége. A TQM felfogható világnézetként is, amely alkalmas arra, hogy az egyes szervezetek bels képességeit fokozza az eredményesség érdekében. 3

4 TQM vezetési filozófia alapelvei TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúság Folyamatjavítás Teljes elkötelezettség Alapelveket részletesen a filozófia egyik nagyja, Deming fogalmazta meg 14 pontban. 4

5 W. Edwards Deming ( ) Deming: Megfelelség és megbízhatóság "A cél módszer nélkül értelmetlen. Deming világhíres 14 pontja, amely ma is a minség-menedzsment egyik legfontosabb iránymutatásának számít 5

6 DEMING 14 pontja eredenden Fogalmazzuk meg és tegyük nyilvánvalóvá valamennyi munkatárs számára a szervezet céljait és törekvéseit. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. Tanuljuk meg az új filozófiát, a fels menedzsment, de mindenki más is. Értsük meg az ellenrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, amely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termék- és szolgáltatásrendszert. Vezessük be a (fizikai készségeket nyújtó) képzést. Tanítsuk és intézményesítsük a vezet szerepet. Számzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönz légkört. Optimalizáljuk a teamek, a csoportok és az egyének a szervezet céljainak valóra váltására irányuló erfeszítéseit. Küszöböljük ki a munkaer hátráltatását. Küszöböljük ki a termelés számszer kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. Küszöböljük ki a célkitzések segítségével történ menedzselést. Helyettük ismerjük meg a folyamatokban rejl lehetségeket és azt, hogyan javítsunk azokon. Távolítsuk el a korlátokat, amelyek megfosztják az embereket a jól végzett munka büszkeségétl. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önmaga tökéletesítését. 6 Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében.

7 DEMING 14 pontja 1/ A célok állandósága 2/ Új filozófia megteremtése 3/ A vizsgálatok tömegétl való függés megszüntetése 4/ A kizárólag az árat figyelembevev üzletpolitika megszüntetése 5/ Az eljárások folyamatos fejlesztése 7

8 DEMING 14 pontja 6/ A munkaer folyamatos képzése 7/ Felvilágosult vezetés 8/ A félelem megszüntetése 9/ A különböz részlegek közötti korlátok áttörése 10/ A rangok és kitüntetések szerepének csökkentése és eltörlése 8

9 DEMING 14 pontja 11/ A munkanormák korlátozó hatásának megszüntetése 12/ A munka becsületének hirdetése 13/ Folyamatos önfejleszt program megvalósítása 14/ A vezetés szerepe az elzekben megfogalmazottak nyomonkövetésére és támogatására 9

10 Juran10 pontja a minségjavításhoz Tudatosítsuk a javítás szükségességét és lehetségét Tzzük ki a javítás céljait Szervezzük úgy a munkánkat, hogy a célokat elérjük Tartsunk képzést A problémák megoldására indítsunk projekteket Figyeljük és jelentsük az elrehaladást Ismerjük el a teljesítményt Tegyük közzé az eredményeket Figyeljük a célok elérését A folyamatjavítás legyen a szervezet éves tevékenységének állandó része 10

11 Crosby 14 lépése a minségjavításhoz Tegyük világossá, hogy a vezetség elkötelezett a minség iránt Hozzunk létre minségügyi csoportot s cég minden osztályán Azonosítsuk a jelenlegi és potenciális problémákat Határozzuk meg a minség költségét, és használjuk a minség kérdéskörét eszközként Tudatosítsuk a munkatársakban a minség fontosságát Hozzunk intézkedéseket a problémák megoldására Hozzunk létre egy nulla hiba csoportot Képezzük a minségüggyel foglalkozó munkatársakat Minden alkalmazott számára tegyük világossá a nulla hiba elvét Támogassuk a javítási célok kitzését Bátorítsuk a vezetséggel folytatott párbeszédet a fejldés akadályairól Ismerjük el a minségjavításban részt vevk erfeszítését Hozzunk létre minségügyi csoportokat a kommunikáció javítására Folytassuk ezeket a lépéseket, vég nélkül 11

12 Cél Elvek: Vev központúság Kiegészít elemek Kommunikáció A TQM-folyamat vezetése Képzés Folyamatok javítása Teljes elkötelezettség és felhatalmazás Támogató struktúrák Mérés Elismerés 12

13 TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúság TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúságot Vevink azonosítása (bels/küls) - Adatgyjtés vevinktl/vevinkrl Vevink elvárásainak megértése és meghatározása Vevink megértését szolgáló módszerek alkalmazása 13

14 TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúság Vevink azonosításának lépései: (bels/küls) 1 Adatgyjtés forrásának a meghatározása Számlázási adatok elemzése Önkéntes kérdív a vevk körében Rendelési adatok elemzése Megfigyelés (Fogyasztói kosár figyelése, stb..) 2 Adatok tisztítása 3 Adatok statisztikai elemzése (Faktoranalízis, fogyasztói kosár elemzése, klaszterelés) 14

15 A vev azonosítása Ki tulajdonképpen a vev? A vev volt és marad a legfontosabb személy ebben az irodában... akár személyesen, akár levélben jelentkezik. A vev nem függ tlünk..., mi függünk tle. A vev nem zavaró tényezje a munkánknak,... Hanem éppenséggel annak célja és értelme. Nem teszünk neki szívességet, amikor kiszolgáljuk,... tesz szívességet azzal, hogy nekünk lehetséget nyújt erre. 15

16 A vev azonosítása A vev nem azért van, hogy vitatkozzunk vagy szellemi párbajt vívjunk vele. A vev ellenében még soha senkinek nem lett igaza. A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a vevvel,hogy az hasznos legyen mind neki, mind pedig saját magunknak. 16

17 TQM vezetési filozófia alapelvei: Vevközpontúság Vevink elvárásainak megismerésének lépései: 1. Milyen termékkel/szolgáltatással kapcsolatos jellegzetességeket óhajtanak a vevk? 2. Milyen teljesítményszint szükséges elvárásaik kielégítéséhez? 3. Milyen a különböz jellemzk viszonylagos fontossága? 4. Mennyire elégedettek a vevk a teljesítmény jelenlegi szintjével? 17

18 Magas A megértés szintje Alacsony 3. Szint Személyes beszélgetések, célcsoportok, megtervezett felmérések, összemérés, Rejtélyes vásárló 2.szint Információs pult, forródrót, strukturálatlan felmérések 1. Szint Kéretlenül beérkez panaszok Reaktív Hálózatok, forgalmi adatok elemzése, vevk képviseli Megközelítésm ód A vevk teljes megértése Proaktív 18

19 Melyek a minségi szolgáltatás jellegzetességei? Gyorsabb, jobb, olcsóbb A minség nyolc dimenziója A szolgáltatások minségének tíz meghatározója A minségi jellemzk gyjteménye 19

20 TQM vezetési filozófia alapelvei Vevközpontúság ID Gyorsabb, jobb, olcsóbb MINSÉG ÁR 20

21 A minség nyolc dimenziója termék esetén (David Garvin) 1. Teljesítmény 2. Különleges tulajdonságok 3. Megbízhatóság 4. Megfelelés 5. Tartósság 6. Szerviz 7. Esztétika 8. A minség észlelése 21

22 A szolgáltatások minségének tíz meghatározója (Berry és mtsai) 1. Megbízhatóság 2. Alkalmazkodóképesség 3. Hozzáértés 4. Hozzáférhetség, elérhetség 5. Udvariasság 6. Kommunikáció 7. Hitelesség 8. Biztonság 9. A vev megértése 10. Kézzelfogható tényezk 22

23 A minségi jellemzk gyjteménye Leszállítható dolgok Gyorsabb Hozzáférhetség Kényelem Jobb Teljesítmény Extra tulajdonságok Megbízhatóság Szabványszerség Szervízelhetség Esztétikai megjelenés Észlelt minség Olcsóbb Ár Kölcsönhatások Reagáló készség Megközelíthetség Megbízhatóság Biztonság Hozzáértés Hitelesség Empátia Kommunikáció Stílus 23

24 TQM vezetési filozófia alapelvei Folyamatok javítása Folyamatjavítás hat lépése 1. lépés: Definiáljuk a problémát a folyamat összefüggésében 2. lépés: A folyamat azonosítása és dokumentálása 3. lépés: Mérjük a teljesítményt 4. lépés: A "Miértek" megértése 5. lépés: Az eszmék kifejlesztése és kipróbálása 6. lépés: A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése 24

25 TQM vezetési filozófia alapelvei Folyamatok javítása Folyamatjavítás PDCA-SDCA ciklusban 1-4. lépés: Plan - tervezés,standartizálás 5. lépés: Do-csináld és Check- ellenrizd 6. lépés: Act - cselekedj Act Plan Act Check Stand. Do Check Do 25

26 TQM vezetési filozófia alapelvei Teljes elkötelezettség Vezet teljes elkötelezettsége a TQM vezeti filozófia iránt: döntés adatok alapján edz, segít szerep aktívak a folyamatba elkötelezettségre nevelnek bizalomkeltk, buzdítóak Alkalmazottak nagyobb hatáskörrel való felruházása, bevonása a PDCA ciklusba 26

27 Team munka alapjai Team munka : egyének egy csoportja együtt dolgozik egy közös cél elérése érdekében. Sikeres team megszervezésének vezérfonala: Világos alapszabály: cél jó megfogalmazása, várható végeredmény, határok( korlátok), team tagok által élvezett elnyök, elfogultság a cselekvés javára Szükséges készséggel rendelkez emberek bevonása a teambe 27

28 Team munka alapjai Sikeres team megszervezésének vezérfonala: Képzés: a hiányzó ismeretek pótlása Ünneplés a végén Team fejldésének szakaszai 1. szakasz: 2. szakasz: 3. szakasz: 4. szakasz: Megalakulás Forrongás Megszilárdulás Teljesítés 28

29 Minség díjak 1951-ben Japánban Deming-díj: els minség díj a minségügy területén kiváló eredményeket elér cégeknek 1987 Malcolm Baldridge-díj, USA sikeres TQM-et alkalmazó cég. Kritériumai: A vezet szerepe, Információk és elemzés, Stratégiai tervezés, Emberi erforrás fejlesztés, Folyamat minségének menedzselése, Minségi és mködési eredmények, Vevi elégedettség 29

30 Minség díjak 1991 Üzleti kiválóság modelljén (EFQM) alapuló Európai Minség Díj létrehozása 1996 magyarországi Nemzeti Minségi Díj (NMD), szintén az EFQM-en nyugszik A díjak a szervezet tevékenységét díjazzák, nem terméket vagy szolgáltatást Európai Deming-díj Minségi Díj Malcolm Baldrige National Quality Award 30

31 Minség díjak Üzleti kiválóság modellje DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 9 % (90 p.) DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG 9 % (90 p.) VEZETÉS 10 % (100 p.) ÜZLETPOLITIKA ÉS STRATÉGIA 8 % (80 p.) FOLYAMATOK 14 % (140 p.) VEVI ELÉGEDETTSÉG 20 % (200 p.) ÜZLETI EREDMÉNYEK 15 % (150p.) ERFORRÁSOK 9 % (90 p..) TÁRSADALMI KIHATÁS 6 % (60 p.) ADOTTSÁGOK (500 Pont) EREDMÉNYEK (500 Pont 31

32 ISO és TQM rendszerek összehasonlítása ISO t tipikusan nyugat európai cégek magyar leányainál kerül bevezetésre TQM tipikusan amerikai, japán cégek Mind két rendszer jó alkalom a rendcsinálásra, versenyképesség fokozására. Vevközpontúság mind kettnél megjelenik. Az ISO minségügyi rendszer a TQM ennél több: vezetési filozófia! TQM-hez kell minségügyi rendszer, de ISOhoz nem kell feltétlenül TQM 32

33 ISO és TQM rendszerek összehasonlítása Az ISO 9000 nemzetközi minségbiztosítási szabványsorozat nem a termék minségét garantálja, hanem azt, hogy egy minségbiztosítási rendszer mködtetésének eredményeképpen a termékelállítás során a sorozat minsége állandó. Ehhez az kell, hogy a termelési folyamatnak szabályozható és ellenrizhet pontjai legyenek és azokat a dokumentumokban pontosan rögzítsék: mit tesznek, hogyan teszik, a szabályok betartásának dokumentálását. 33

34 ISO TQM fleg statikus követelmény (auditok között nem változik) biztosítja a megfelelsséget, de a kiválóságot és a versenyképességet nem a hibák megakadályozására szolgál a minségszabályozási és minségbiztosítási módszereket korlátozottan alkalmazza a gyártó idszakos bels auditja vezérli a piacon való részvételhez ma már nélkülönözhetetlen dinamikus követelmény biztosítja a folyamatos javulást és a versenyképesség növelését A vevi igények egyre magasabb szint kielégítését célozza a minségszabályozási és minségbiztosítási módszereken kívül a minségfejlesztési módszerek széles körét alkalmazza a vev megelégedettségének elemzése vezérli növekv piaci részesedés elérésére irányúl 34

35 35