Komplexitás csökkentés Optasoft Konferencia Budapest, 2007. november 12. 1
Menet közben nem lehet mindenre figyelni... 2
A komplexitás láthatatlan, de jelentős költségtétel A napi üzletmenet nem ad lehetőséget az összefüggések teljes és pontos értékelésére: a pontosságot például a jövőbeni, vagy külső adatokkal való számolás korlátozza folytonos számítgatás nem érné meg a ráfordítást a lépésenkénti működés optimalizálás drágább, mint a ritkábban, nagyobb volumenben végzett A kontrolling rendszerek nem alkalmasak a komplexitás költség kimutatására: minden költséghelyen és költségnemen keletkezik ilyen költség nem lehet, illetve nem éri meg beprogramozni az összefüggéseket A komplexitás kezeléssel foglalkozó informatikai megoldások csak rátesznek egy lapáttal: mint addicionális funkció, növelik a komplexitást az összefüggések bevitele és folyamatos karbantartása hatalmas erőfeszítés a jövőt korlátosan tudja kezelni A szervezet adott esetben motivált a komplexitás növelésére:... már ennyi emberem van...... idén is sok új terméket fejlesztettünk, tehát jók vagyunk...... már ilyen gépem is van ha megint kitalálnak valamit... 3
... pedig a következmények súlyosak lehetnek 4
Az a vállalkozás amelynek nem foglalkoznak az összetettségével kártyavárként dőlhet össze Egy komplex rendszer fejlesztése a komplexitás exponenciális növekedéséhez vezet Az új fejlesztések esetében egyre nehezebb lekövetni azok minden hatását Nem lehet kimutatni az egyes fejlesztések, vagy üzleti szegmensek teljesítményét A menedzsment funkciók egyre inkább a saját területükben gondolkodnak A növekedési célok elérése érdekében is parciális megoldások születnek Ha egy rendszer összetett, akkor is hirtelen össze tud omlani, ha viszonylag kis külső sokk éri Nincs stratégia a nem kívánt események kezelésére, mert ha lenne, az azt jelentené, hogy előtte a társaság felmérte a komplexitását. Ha felmérte volna, akkor tett volna az ésszerű csökkentés érdekében Stratégia nélkül nincs egyértelmű meghatározás arra, hogy mi a kritikus helyzet. Emiatt a szervezet későn reagál A késői reakció is menedzsment funkciók elszigetelt akcióiban, vagy fűnyírószerű, látszat megoldásokban merül ki Tipikus forgatókönyv ezekben az esetekben, hogy a növekedés lassulását követően a profit zuhanásszerűen negatívba vált 5
Időnként érdemes egységes szerkezetben kiadni magunk 6
A komplexitás kezelése módszer is van rá bonyolult, de több bevált A komplexitás vizsgálatát célszerű 3-5 éves rendszerességgel elvégezni. A megközelítés hasonlít törvények egységes szerkezetben való kiadásához, vagy egy file rendszer töredezettség mentesítéséhez A vállalkozás újragondolása során több módszert lehet követni: Valahonnan kezdjünk neki: Sokszor jó megoldás, ha a vizsgálatot a vállalkozás egyik oldaláról kezdjük és onnan követjük végig. Egy választás a piacokból, vevőkből, vagy termékekből kiindulni. Ez a módszer általában akkor célravezető, ha a vállalkozás komplexitása nem túl nagy, vagy az egyes részek egymásra hatása viszonylag alacsony Optasoft módszer: Ha legalább részekre tudjuk bontani a vállalkozást és az egyes elemek jellemzőit tudjuk definiálni, akkor eljárhatunk úgy, hogy a részeket végtelenszer feldobjuk a levegőbe és megnézzünk, hogy lepotyogva, mikor álltak úgy össze, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsa az egész. Az elvont megfogalmazás mögött természetesen az emberi bölcsességet is figyelembe vevő szisztematikus próbálgatás, vagy célfüggvényre optimalizálás áll (az AIMMS is ezen az elven végzi az optimalizálást) Hálózat megközelítés: Sok vállalkozásnál minden mindennel összefügg, mint például egy légitársaság hálózata, illetve az egyes járatok jövedelmezősége. Ilyen esetekben célszerű a vállalkozást egy egységként kezelni és az egész teljesítményét újraszámítani úgy, hogy kiveszünk, módosítunk, hozzáteszünk részeket 7
Optasoft által fejlesztett megoldások működési elve kifejezetten a komplex feladatok megoldását támogatja 8
ICG: 25 év, 50 elismert szakember, nemzetközi gyakorlat a változások véghezvitelében Cég 25 év tapasztalat Német, osztrák, magyar irodák Több mint 50 nagy nemzetközi tapasztalatú munkatárs Európai és Egyesült Államokbeli projektek Fókusz Termelékenység javítás: lean koncepció, six-sigma Ellátási Lánc Menedzsment, beszerzés, komplexitás csökkentés Stratégia, BPR, szervezet, restrukturálás, cég adás-vétel Szervezetfejlesztés, humán tőke fejlesztés, coaching, képzés Ipar, szolgáltatások, infocom, közlekedés, energia, közigazgatás Csapat Nagy tapasztalatú tanácsadók és menedzserek A hazai és nemzetközi kultúra ismerete A hard és soft kérdések együttes kezelése Megközelítés Átfogó látásmód, ügyfélreszabott megoldás Figyelés, megértés, közös fejlesztés, tudásátadás Gyakorlatias, eredményorientált hozzáállás, aránytartás Támogatás az ötlettől a tartós változással elért eredményig 9
Budapesti csapatunk... Márton Zoltán AT Kearney, manager World Class International, ügyvezető Czipin & Partner, partner Gépészmérnök, közgazdász Dr. Gonda György Vezetési Tanácsadók Magyarországi Szövetsége, elnökhelyettes PWC, igazgató Ernst & Young, partner Közgazdász Döncző Zoltán Philips Worldwide, NPI manager GE Lighting, gyárigazgató Feketeöves six sigma szakértő Villamosmérnök Bencsik Gergely World Class International, tanácsadó CIB Bank, elemző Lean Management szakértő Közgazdász Busch Beáta Concordia, tanácsadó - tréner DHL, képzési és kiválasztási menedzser Janus Pannonius Tudományegyetem, oktató Matematika tanár Dr. Hegedüs Zoltán Roland Berger Strategy Consultants, manager Procomp Hungary, ügyvezető Informatikai és villamosmérnök Mayer Géza Booze Allen Hamilton, vice president Mannesmann, igazgató McKinsey, manager Villamosmérnök Szabó-Jilek Zsolt World Class International, manager Czipin & Partner, manager ÖMV, Kereskedelmi Igazgató Építőmérnök, közgazdász Sivó Imre MOL, retail igazgató Zwack Unicum, vezérigazgató Sörszövetség, elnök Vegyészmérnök, közgazdász Joint Venture szövetség, elnökségi tag Szalay László Concordia Outdoor Training, Partner, ügyvezető Concordia, Partner Közgazdász Karácsonyi András Concordia, senior consultant OD Partner, consultant Szervezetfejlesztési szakértő Közgazdász, pszichológus Perttu Salovaara A finn Innotiime tanácsadó cég partnere Szervezetfejlesztési szakértő Filozófus Gosztonyi Gábor Philips Hungary, ügyvezető Group SEB, ügyvezető Unilever, marketing controller Stratégia és marketing szakértő Közgazdász Kosztolányi István Concordia, ügyvezető Szervezetfejlesztők Magyarországi Társasága, elnök Kertészmérnök 10
Hazai személyes és céges referenciák... E.ON MVMT RWE Energie Graz ESTAG Energie Linz Strom Stadtwerke Graz Stadtwerke Münich Stadtwerke Klagenfurt STEWEAG-STEG MOL BorsodChem TVK ASA Matáv Matávkábel DT Emitel Investel Maktel Pannon Mobimak Atel Euronet MTV MTI Ringier BKV MÁV Budapest Airport Malév SAA OTP Posta Bank CIB MKB ING Raiffeisen BB IEB BACA Union Generali Post Austria Magyar Posta Brazil Post Holland Post Deutsche Post KPMG OBI IKEA GSK Euronet HPQ Coca-Cola Zwack Dreher Brau Union Henkell & Söhnlein Metro Unilever Stollwerck Friesland Masterfoods Sara Lee Beiersdorf SCA Dunapack GE Philips Elcoteq Schneider Jabil Ericsson Bosch Electrolux Balda Videoton Andritz KTM Dunaferr Alcoa Strabag Taurus Pirelli Graboplast Rába Benteler Velux Ceres DWA ABB NOKIA Knorr-Bremse ITDH Trodat Brunswick Randstad GWH ICG, Infora Consulting Group Kft. H-1051 Budapest, Sas u. 10-12 officehu@icg.eu.com www.icg.eu.com t: +36 (1) 3018713 f: +36 (1) 4750650 11