LEONARDO DA VINCI INNOVÁCIÓTRANSZFER PROJEKTMENEDZSMENT Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználásért. Copyright SME 2 Konzorcium 1/34
Dokumentum adatok Szerző: Verzió: Téma: WP: Tóth Zsolt publikált Projektmenedzsment WPXX Dátum: 2012. szeptember 30. Dokumentum típus: File: Lektor: Termékazonosító: Célcsoport: Termék R10_sme2_module_pm_HU_rev_f.doc Ken Currie R10 KKV-k HR-szakemberei, vezető 1. Az SME 1.0 projekt projektmenedzsment-tapasztalatai... 4 2. A projekt jelentése... 4 3. A projektmenedzsment jelentése... 5 4. Az érintettek... 7 4.1 Felső vezetés... 7 4.2 A projektteam... 8 4.3 A közvetlen főnök... 8 4.4 Azonos szinten lévő munkatársak... 8 4.5 Az erőforrásokkal gazdálkodó menedzserek... 9 4.6 Belső ügyfelek... 9 4.7 Külső ügyfelek... 9 4.8 Kormányzati szervek... 9 4.9 Fővállalkozók, alvállalkozók, szállítók... 9 5. Kockázat- és hatáselemzés... 9 6. A projekttervezés alapjainak áttekintése... 10 6.1 A projetkéletciklus-modell... 10 6.2 A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell... 11 6.3 Logikai diagram használata a fontosabb projekttevékenységek azonosítására... 13 6.4 A végtermék... 14 6.5 Részfeladatokra és tevékenységekre bontás... 15 6.6 Időtervezés... 16 6.6.1 A Gantt-diagram... 16 6.6.2 A kritikus út... 17 6.6.3 A költségek, a bevétel és a szellemi érték növekedésének becslése... 19 Copyright SME 2 Konzorcium 2/34
6.7 A megvalósítási terv... 20 7. A projekt megvalósítása... 21 7.1 Hogy lépünk a tervtől a tettek mezejére?... 21 7.2 A projektteam feladatainak tisztázása... 21 7.2.1 Céldátumok... 22 7.3 Erőforrás-gazdálkodás... 22 7.4 Projektellenőrzés... 22 7.4.1 Egyedi problémák és korlátok... 22 7.4.2 Információgyűjtés... 23 7.4.3 A rendszerek kölcsönös függősége... 23 7.4.4 A projektek előrehaladási vagy helyzetjelentései... 23 7.4.5 A projekttalálkozók ütemezése... 24 7.4.6 Az egyensúly megőrzése... 25 7.4.7 Az előrehaladás követése... 26 7.4.8 A változtatások ellenőrzése... 26 7.5 Kockázatkezelés... 26 8. A projekt befejezése... 27 8.1 A hivatalos átadás-átvétel... 27 8.2 Projektzárás... 28 8.2.1 Projektbeszámoló a tapasztalatokról... 28 8.2.2 A projektzáró találkozó... 28 8.2.3 Projektzárási problémák... 29 9. Értékelés... 29 9.1 Értékelés a különböző projektfázisokban... 29 9.1.1 Értékelés a kezdeti fázisban... 29 9.1.2 Értékelés a megvalósítási szakaszban... 30 9.1.3 Értékelés a projekt végén... 30 9.1.4 A formális értékelés... 31 9.1.5 Az adatok összegyűjtése és értelmezése... 31 9.1.6 Adatelemzés és riportkészítés... 32 9.1.7 A beszámoló után... 32 10. Önfejlesztés a projekt által... 33 10.1 Személyes önértékelés... 33 Hivatkozások... 33 Copyright SME 2 Konzorcium 3/34
PROJEKTMENEDZSMENT 1. Az SME 1.0 projekt projektmenedzsmenttapasztalatai A kis- és középvállalkozások (KKV-k) projektjei, s a megfelelő színvonalú projektmenedzsment jelentős mértékben hozzájárulnak a gazdasági fejlődéshez. A KKV-k ugyanis a legtöbb európai országban a magángazdaság meghatározó részét képezik. Egy átlagos európai KKV forgalmának csaknem egyharmadát különböző projektekre költi, s természetesen ezzel arányosan a jövedelme is különböző projektekből származik. Nagyon fontos tehát, hogy a KKV-k a projektekre szánt összegeket hatékonyan használják fel. A projektek, és a projektekben használt projektmenedzsment- és egyéb projekteszközök alapján az SME 1.0 projektben az alábbi következtetésekre jutottunk: A kis és középvállalkozásoknak egyszerűsített projektmenedzsment-módszertanra van szükségük. A nagyobb vállalatoknál használt és hatékonynak bizonyult eszközöknél kis- és középvállalkozói körben egyszerűbbek használata tűnik célszerűnek. Még a KKV-ken belül is differenciálásra van szükség, mivel mikrovállalkozás és egy közepes vállalat igényei eltérhetnek egymástól. Az SME 1.0 projekt azonban feltárt olyan sikertényezőket, amelyek minden vállalkozás számára, mérettől függetlenül fontosak. Az ügyfelekkel való folyamatos konzultáció, megfelelő tervezés, ellenőrzés és forrásallokáció nélkül egyetlen projekt sem lehet sikeres. A szolgáltatási területen tevékenykedő vállalkozásoknál a felső vezetés támogatása és a kockázatmenedzsment is döntő tényező lehet egy projekt sikerében. A szakterületen tevékenykedő kutatók, trénerek és tanácsadók számára kihívást jelentő és érdekes feladat a KKV-k számára megfelelő, egyszerűsített projektmenedzsment-eszközök kifejlesztése. A feladat nehézségét tovább növeli, hogy a különböző iparágakban eltérő eszközök használatára lehet szükség. A fenti következtetés a gyakorlati szakembereket is érdekelheti, hiszen megerősítheti, amit valószínűleg már korábban is tudtak: a használandó módszereket a projektmenedzsment különböző szintjei, a különböző méretű vállalkozások, és az eltérő iparágak szerint kell szelektálni. A fentiek alapján általánosságban mindenképpen kijelenthető, hogy olyan egyszerűsített módszertanra van szükség, amely jó alapot ad a későbbi specializációra. Az alábbi jegyzet ezért alapvetően a projektmenedzsment legfontosabb, egy kis- és középvállalkozásnál dolgozó projektmenedzser által könnyen elsajátítható módszertani alapjait tartalmazza. 2. A projekt jelentése A projekt jellemzői alapján egyértelműen elkülöníthető a folyamatos munkától és az ismétlődő üzleti tevékenységtől. A projektek mindig időszaki jellegűek. Nem rendszeresen ismétlődő végzett üzleti tevékenységekről van szó, minden projektnek egyértelműen meghatározható a kezdési és a befejezési ideje. Az időszaki jelleg nagyon fontos jellemző, mivel a projektmunka jelentős része arra irányul, hogy a projektet az előre meghatározott határidőig befejezzék. A határidő betartásához az egyes tevékenységekre/célokra lebontott időtervezésre van szükség. A projektek lehetnek néhány perces villámprojektek, de akár évekig is tarthatnak. Projekteket azért indítunk, mert olyan szolgáltatást vagy terméket szeretnénk létrehozni, amely korábban nem létezett. A projekt tehát mindig egyedi jellegű, mindig valami újat hoz létre. A projekt nagyon hasonlíthat korábbi tevékenységekhez, projektekhez, de teljesen sosem azonos velük. Copyright SME 2 Konzorcium 4/34
A projektektől eltérően a munkafolyamatok, műveletek mindig folyamatosak és ismétlődőek. A munkavégzés folyamatos, nincs meghatározott vége, a munkát végzők gyakran megismétlik a korábbi műveleteket, és a munka eredménye gyakran ugyanaz, mint korábban. A munkafolyamatok fő célja, hogy biztosítsák a szervezet folyamatos működését. A projektek során viszont el kell érni a kitűzött célokat, és ezután a projekt befejeződik. A munkatevékenység tehát folyamatos, míg a projekt egyedi és időszaki jellegű. A projektek akkor fejeződnek be, ha a projekt céljai megvalósulnak, a projekt tevékenységei befejeződnek. A projekt céljai határozzák meg a projektet, és minden tervezési és megvalósítási munkát a célok elérésének követelménye határoz meg. Egyes esetekben a projektek akkor is befejeződhetnek, ha úgy ítéljük meg, hogy a célokat nem érhetjük el, s nem tudunk minden tevékenységet rendben befejezni, de a projekt azért is befejeződhet, mert a létrehozandó/megvalósítandó termék vagy szolgáltatás már szükségtelen, és ezért a projektet törlik. A projekt időszaki jellegét az egyértelmű kezdés és befejezés jelzi. A projekt végéhez akkor érünk el, ha a projekt céljai megvalósultak, vagy ha a projektet felfüggesztik/lezárják, mivel a céljai már nem érhetők el vagy nem fontosak. Néhány példa a projektek lényegének megvilágítására: Projekt keretében új terméket vagy szolgáltatást hozhatunk létre, továbbfejleszthetünk egy már létező terméket vagy szolgáltatást, vagy kivezethetünk a piacról egy elavult terméket, ill. megszüntethetünk egy szolgáltatást, amelyre már nincs szükség. Új fogyasztói igények feltárása, vagy a szervezet számára előnyökkel kecsegtető lehetőségek megragadása nagyon gyakran valamilyen új projekt indításához vezet. Az esetlegesen felmerülő új szervezeti igények is gyakran projektek keretében elégíthetők ki. Pl. ha a jogi környezet átalakul, s változásokra van szükség az alkalmazottak munkafeltételeiben, az egészségügyi és biztonsági szabályokban. Ilyen esetekben a projekt a szükséges változtatások mértékének vizsgálatára irányulhat. A projekt a szervezet döntéshozóinak készített ajánlással vagy olyan változtatásokkal zárulhat, ami után már a normális ütemű rutinmunka következhet, de ez már természetesen nem tekinthető a projekt részének. 3. A projektmenedzsment jelentése A projektmenedzsment a projekttevékenységhez kapcsolódó tudás, készségek, eszközök és technikák alkalmazása a projektkövetelmények teljesítése érdekében. A projektmenedzsment folyamata magába foglalja a tervezést, a projektmegvalósítást, az előrehaladás és teljesítmény mérését. A projektmenedzsment talán legfontosabb eleme a projektkövetelmények egyértelmű tisztázása, enélkül egyetlen projekt sem lehet sikeres. A projektcélokat egyértelműen kell meghatározni. Ha mindenki érti a projektcélokat, könnyebb a résztvevők irányítása, a helyes és hatékony munkavégzés biztosítása. Nemcsak a megértés, hanem az egyetértés is fontos. Ha mindenki elfogadja a projektcélokat, a későbbi konfliktusok jó része eleve kiküszöbölhető. Természetesen a projektrésztvevők igényeit is a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni. A projektszponzor a projektet megrendelő és finanszírozó személy vagy szervezet igényei és elvárásai azonban mindig prioritást élveznek. A megértés és az egyetértés biztosításával valószínűleg a projekt végeredménye is kielégítő lesz az érintettek (stakeholders) számára. Hasonlóképpen fontos kulcstényező, hogy a projektmenedzser képes legyen a különböző, gyakran egymást keresztező projektkorlátok közötti egyensúlyozásra. Copyright SME 2 Konzorcium 5/34
Minden projektre jellemző, egyszerre gyakran nagyon nehezen betartható korlát a költség, a projektterjedelem, a minőség, a kockázat, az erőforrások és az idő: A költség a projektköltségvetés által jóváhagyott összes szükséges ráfordítás, amely a projekt teljesítéséhez szükséges. A projektmenedzsernek biztosítania kell, hogy a költségek ne lépjék túl az előzetesen meghatározott összeget. Azonban akármennyire ellentmond a józanésznek arra is ügyelnie kell, hogy ne legyen alulköltés, ne legyenek felhasználatlan összegek, mivel a projekteket gyakran olyan alapok, szervezetek finanszírozzák, amelyek nem díjazzák a takarékosságot, a fel nem használt pénzösszegeket kíméletlenül elvonják. A rossz vagy rosszul végrehajtott pénzügyi tervek az utolsó pillanatban gyakran kapkodáshoz, ötletszerű pénzköltéshez vezetnek. A költségkorlát lényegében minden projekt számára igen szigorú határ, a túlköltekezés a projektterv (szerződés) módosítása nélkül általában nem elfogadható. A terjedelem (a scope elterjedt, de önmagában nem elég kifejező, szószerinti fordításaként) azt írja le, amit a projekt során el kell érni (éppen ezért tartalomként is használatos). Magába foglalja az összes elérni kívánt eredményt, de elválaszthatatlan az ehhez felhasznált munkától is. A terjedelem a projekt létrejöttének oka és a projekt célja. A minőség azokat a standardokat és kritériumokat jelenti, amelyeknek a projekt végtermékének mindenképpen meg kell felelnie. A projektterméknek rendelkeznie kell azokkal a funkciókkal, amelyeket előzetesen az érintett felek megfogalmaztak. Meg kell oldania egy problémát, azokat az előnyöket és értéket kell biztosítania, amelyeket elvárnak tőle. Gyakran egyéb minőségi követelményeknek is meg kell felelnie. (Pl. hozzáférhetőség, megbízhatóság, fenntarthatóság.) Tolerálható befejezési idővel és kimunkáltsággal kell rendelkeznie. A projekt minősége különböző minőségbiztosítási eszközökkel ellenőrizhető és biztosítható. A kockázat olyan külső eseményeket takar, amelyek bekövetkezésük esetén negatív hatást gyakorolhatnak a projekt eredményére. A kockázat az esemény bekövetkezési valószínűsége és negatív hatásának szorzataként értelmezhető. Ha ez a szorzat magas értéket ad, számolni kell a kockázattal, és tervet kell készíteni a kockázat kiküszöbölésére, a negatív események bekövetkezésének meghiúsítására, vagy a várható károk mérséklésére. Az erőforrások nélkülözhetetlenek a projektcélok eléréséhez. Munkaerő, felszerelések, berendezések, anyagok, tőke egyaránt lehetnek erőforrások, de nagyon sok egyéb elem is erőforrásként definiálható, ha az nélkülözhetetlen a projekt eredményes befejezéséhez. Az idő a projekt lezárásáig húzódó időtartam. A legtöbb projektnél az idő az egyik legkritikusabb korlát, a különböző mértékű csúszások igen gyakoriak. A be nem tartott határidők és az időben le nem szállított termékek/szolgáltatások időtúllépéshez vezetnek. A projekt ütemtervének biztosítása elképzelhetetlen a célok pontos lehatárolása, a teljesítéshez szükséges idő minél pontosabb becslése, és a felhasznált munka és egyéb erőforrások gondos tervezése nélkül. Minden időtervezésnél legalább a legsúlyosabb szarvashibákat pl. az ünnepek, munkaszünetek, szabadságolások figyelmen kívül hagyását el kell kerülni. A felsorolt hat korlátból, tényezőből a következő három tekinthető kulcstényezőnek: költség, idő, minőség. A kulcstényezőket a projektmenedzsernek a lehető leghatékonyabban kell kiegyensúlyoznia. A kulcstényezőket gyakran háromszögben ábrázolják, ahol a háromszög élei jelképezik az egyes korlátokat. Az egyes élek változásai mindig érintik a másik kettőt. A hétköznapok során ezt némileg leegyszerűsítve úgy szoktuk megfogalmazni, hogy olcsón, gyorsan, minőségi munkát egyszerre nem Copyright SME 2 Konzorcium 6/34
lehet végezni. Ha pl. a projekt költségvetését túlzott mértékben lefaragják, az könnyen időbeli csúszáshoz vagy minőségromláshoz vezethet. A projektmenedzsernek ezért a bűvös háromszög kiegyensúlyozására kell törekednie. 1. ábra: A korlátok sematikus háromszöge 4. Az érintettek Egy projekt akkor sikeres, ha teljesíti céljait, s megfelel az érintettek (stakeholders) elvárásainak, esetleg meg is haladja azokat. De kik azok az érintettek? Az érintettek azok a személyek, akik valamilyen szinten foglalkoznak a projekttel vagy szerzett, a projekthez kapcsolódó joguk van bizonyos, a projektet érintő döntésekre. Ők azok, akik aktívan részt vesznek a projektben, vagy nyerhetnek/veszíthetnek a projekten. A projektmenedzsernek a projekt belső és külső környezetével egyaránt foglalkoznia kell. A külső környezet gyakran sokkal komplexebb kihívások elé állíthatja a projektmenedzsert, mint a belső. Pl. a külső szállítók késése veszélyeztetheti a projekt sikerét, de a projektmenedzsernek a szervezeten kívüli szállítókra esetleg semmilyen ráhatása sincs, így a probléma megoldása gyakran nehéz. Soroljuk fel a legfontosabb érintetteket és vázoljuk fel a projektmenedzserhez fűződő viszonyukat. 4.1 Felső vezetés A felső vezetés alatt a vállalat vezetőjét, helyettes vezetőjét, és az egyes egységek vezető menedzsereit értjük. A felső vezetés határozza meg a vállalat stratégiáját és fejlődését. Kisvállalkozások esetén gyakran a cégvezető egy személyben alkotja a felső vezetést. A felső vezetés támogatása mellet a lehető legjobb képességű embereket lehet bevonni a projektmunkába, és a szükséges erőforrások is biztosíthatók. Ha a projekt szem előtt van (mivel kiemelt jelentőségű) és sikeres, az nagyon megerősítheti a projektmenedzser pozícióját a felső vezetés körében. Azonban a projekt mindenki számára látható sikertelensége drámai hatásokkal járhat. Ha a projekt nagy és magas költségvetésű, a sikertelenség sokkal súlyosabb következményekhez vezethet, mint egy kevésbé fontos (és ezért kevésbé látható ) projekt sikertelensége. A projektmenedzsernek a következőket érdemes megszívlelnie a felső vezetéssel kapcsolatban: Készítsen alapos terveket, vázolja fel a legfontosabb mérföldköveket, s ezeket a tervezési szakaszban hagyassa jóvá a felső vezetéssel! A felső vezetés projekt által érintett tagjait mindenképpen kérdezze meg, hogy a projektjelentésektől milyen információkat várnak, s a jelentéseket milyen gyakorisággal várják! Alakítson ki megfelelő módszertant a helyzetjelentésekre, ill. azok időtervezésére! Copyright SME 2 Konzorcium 7/34
A projekt során felmerülő kockázatokról és azok lehetséges hatásairól folyamatosan tájékoztassa az érintett vezetőket! 4.2 A projektteam A projektteam tagjai a projektben dolgoznak teljes vagy részmunkaidőben. A projektmenedzsernek vezetnie kell a csapatot, utasításokat kell adnia, s támogatnia kell minden teamtagot, hogy a rábízott feladatokat elvégezze. Ha a projektmenedzser szorosan együttműködik a projekttagokkal, könnyebben megoldja a felmerülő problémákat, mert tanulhat a tagoktól és összhangot alakíthat ki. Ha a projekttagok támogatást kapnak a projektmenedzsertől, ezt viszonozzák a projektmenedzsernek. A projektteam tagjaival kapcsolatban azonban számos probléma felmerülhet: Ha a projektteam egyes tagjai csak kölcsönmunkaerőként dolgoznak a projektben, s nem a projektmenedzsernek tartoznak felelősséggel, a prioritásaik gyakran nem esnek egybe a projekt prioritásaival. Sok munkatárs zsonglőrködik a különböző projektek és főállású munkája között, ez a projekttalálkozók tervezését és a határidők betartását megakadályozhatja. A személyes konfliktusok projektbe összezárt csapattagoknál a társadalmi helyzet, a stílus és az értékek eltérései, ill. a korábbi rossz projekttapasztalatok miatt könnyen robbanhatnak. A projektmenedzserek gyakran csak akkor érzékelik a határidők várható elmulasztását, amikor az már késő. A projektteam tagjainak irányításához interperszonális képességekre van szükség. Néhány javaslat: Vond be a projektteam tagjait a projekttervezése! Tedd lehetővé, hogy a teamtagok a projekt egyes időpontjaiban személyesen és informálisan találkozhassanak, pl. egy kávé vagy egy ebéd erejéig! Mindig légy készen a teamtagok panaszainak meghallgatására! Ösztökéld a teamtagokat a minél keményebb munkára, és segítsd őket, ha szükséges! A teamtagok kapjanak visszacsatolást a teljesítményükről! 4.3 A közvetlen főnök Általában a közvetlen felettes dönt a feladatainkról és arról, hogy kivel dolgozhatunk együtt a projektben. A főnököt folyamatosan tájékoztatni kell a projektről, ezzel biztosíthatjuk a projekthez szükséges erőforrások zavartalan biztosítását. Néhány tanács: Ha a projektben valami rosszul megy, nagy segítséget jelent egy megértő és támogató főnök, aki közbenjár a projekt érdekében. Ha a közvetlen felettesedet mindenben támogatod, valószínűleg ő is támogat téged. Mindenképpen érdemes előre és pontosan kideríteni, hogy a teljesítményedet a főnököd mi alapján fogja mérni. Ha bizonytalan vagy a kapott utasításokban, feltétlenül tisztázd azokat a főnököddel! A projektjelentéseket ütemezd úgy, hogy az elfogadható legyen a főnöködnek! Kommunikálj rendszeresen a projektről, ez a siker kulcsa! 4.4 Azonos szinten lévő munkatársak A szervezeti hierarchiában nagyjából azonos szinten lévő munkatársak (peers) egy részének beleszólása lehet a projekt ügyeibe, függetlenül attól, hogy a projektteam tagja vagy sem. Az ilyen munkatársak kezelése esetenként elég nehéz lehet, hiszen többnyire nincs olyan felelősségük, mint a vezetőknek, a sikerekben kevéssé érintettek, a sikertelenségért pedig alig viselnek felelősséget. Fontos, hogy elnyerd a támogatásukat. Mivel a dolgozók többsége egyéni érdekeit követi a cégen belül, az ilyen munkatársak szándékait érdemes kikutatni, s befolyásolással és politikai trükkökkel rá kell őket venni az együttműködésre. Copyright SME 2 Konzorcium 8/34
A projektet finanszírozó projektszponzortól vagy a vállalkozás vezetőitől a lehető legtöbb támogatásra van szükséged, s mindenképpen el kell érned, hogy a projekten belül a lehető legnagyobb hatalmad legyen. A projektszponzornak mindenképpen tudatosítania kell a többi munkatársban, hogy te vagy a főnök, s együttműködést vár tőlük. 4.5 Az erőforrásokkal gazdálkodó menedzserek A projektmenedzsernek vállalati erőforrásokat kell igénybe vennie a projekt sikeréhez, azonban az erőforrások felett többnyire mások rendelkeznek. Az erőforrásokat felügyelő menedzserekkel (a raktárostól a HR-menedzserig) is nagyon jó kapcsolatot kell ápolni, időben, a megfelelő mennyiségű dolgozó és felszerelés másképp nem biztosítható. A rossz kapcsolat nemcsak a feltűnő és a felsőbb vezetőknél könnyen szóvá tehető erőforrás-visszatartásban érhető tetten. Az erőforrások biztosításának késleltetése pl. külső szállítók késésére hivatkozva gyakran sokkal veszélyesebb, mert nehezebben bizonyítható. 4.6 Belső ügyfelek A belső ügyfeleknek az angolszász vállalati irodalom azokat tekinti, akik a szervezeten belül olyan projekteket futtatnak, amelyek belső igényeket elégítenek ki. 4.7 Külső ügyfelek A külső ügyfelek a vállalaton kívül tevékenykedő ügyfelek. Az ügyfelek általában elég hatalommal rendelkeznek ahhoz, hogy a projekteredményeket elfogadják vagy elutasítsák. A kapcsolat kezdetén a projektmenedzsernek meg kell velük beszélnie a projekt részleteit, a projekt dokumentálandó specifikációit és a várható végterméket. A projekt kezdete után a projektmenedzsernek folyamatosan tájékoztatnia kell az ügyfeleket, s el kell oszlatnia esetleges kétségeiket. 4.8 Kormányzati szervek A projektmenedzserek általában jogszabályokkal erősen korlátozott környezetben tevékenykednek, s gyakran foglalkozniuk kell a állami szabályozókkal és kapcsolatba kerülnek különböző hivatalokkal. A különböző országos, regionális és megyei (járási) hivatalok és a helyi önkormányzatok intézkedései egyaránt befolyásolhatják a projekt működését. 4.9 Fővállalkozók, alvállalkozók, szállítók Előfordul, hogy házon belül nincs elég szakmai tapasztalat vagy erőforrás egy-egy projekttevékenység elvégzéséhez, s külső fő- és alvállalkozók bevonására van szükség. Mivel a külső vállalkozók csak közvetve érintettek a projekt sikerében, s közvetlenül a saját gazdasági érdekeiket követik, nagyon komoly munkára van szükség az együttműködés során. A fő- és alvállalkozókkal kapcsolatban többnyire az alábbi problémák merülnek fel: Rossz minőségű munkát végeznek. Túllépik a költségeket, s a nem elég pontos szerződési feltételek, vagy a partnerek kényszerhelyzete miatt kíméletlenül behajtják azokat. Csúsznak a határidőkkel. Sok projekt függ a külső szállítók munkájától. A szállítók általában fegyelmezettebbek, mint az összetettebb és nehezebben helyettesíthető tevékenységet végző fővállalkozók és alvállalkozók, azonban velük sem árt óvatosnak lenni, mert ugyanolyan problémák merülhetnek fel, mint a külső vállalkozókkal. Általában érdemes szerződésben mindent aprólékosan rögzíteni, s nem érdemes rövid távú előnyökért hosszabb távú kockázatokat felvállalni. 5. Kockázat- és hatáselemzés A kockázatelemzés során felmérjük, hogy egy adott kockázat milyen valószínűséggel következik be, s milyen károkat okozhat, tehát a projekt mennyire kockázatérzékeny. A kulcskérdések a következők: Copyright SME 2 Konzorcium 9/34
Mi jelenti a kockázatot, s hogyan tudjuk a kockázati tényező bekövetkezését felismerni, azonosítani? Milyen a bekövetkezési valószínűség? Alacsony, közepes, magas? A bekövetkezés milyen veszélyt jelent a projektre? Alacsonyt, közepeset, magasat? Melyek azok a jelek, amelyek a kockázati tényező bekövetkezésére figyelmeztetnek? A magas bekövetkezési valószínűségű, potenciálisan nagy kárral fenyegető kockázati tényező értelemszerűen jóval nagyobb figyelmet érdemel, mint az alacsony valószínűségű, kis kárral fenyegető kockázati tényező. A projektmenedzsmentben használható kockázatkezelési stratégiák: Kockázatkerülés: Például ha a kockázati tényező okozta várható költségek magasabbak, mint a várható haszon, elállhatsz az adott szerződéstől. Kockázatcsökkentés: Például a gyakori ellenőrzés csökkentheti annak valószínűségét, hogy a végtermék minősége ne legyen kielégítő. Kockázatvédelem: Például biztosítást köthetünk az esetleges károk ellen. Kockázatmenedzsment: Például a nézeteltérésekkel fenyegető kérdéseket jó előre szerződéssel tisztázzuk. A kockázat áthelyezése : A kockázatos célt vagy tevékenységet valamilyen úton-módon kiszervezzük a projektből, s egy másik szervezetre vagy szervezeti egységre bízzuk. Kockázati naplót már a projekt legelejétől érdemes vezetni. A naplóban felsoroljuk az összes feltárt kockázatot, a bekövetkezés valószínűségét és a kockázati tényező bekövetkezésének várható hatásait. 6. A projekttervezés alapjainak áttekintése Nincs két egyforma projekt, következésképpen minden projektet másképp kell megtervezni. A tervezésnek azonban vannak közös elemei. A projekt és a projekttevékenységek egyedi jellege jelenti a projekttervezés legnagyobb nehézségét. Mivel gyakran nincs egyértelmű minta a tervezésre, a tervet a munkavégzés során felmerülő tapasztalatokat beépítve, a projekt során végig alakítani kell. Természetesen a szervezeten belüli, hasonló projektek felhasználhatók kiindulópontként, de egy az egyben semmilyen terv nem vehető át. A tervezés során alapvetően az alábbi kérdéseket kell megválaszolnunk: Milyen műveletekre van szükség? Mikor kell ezeket elvégezni? Milyen erőforrásokra van szükség? Milyen más munkát kell a projekt érdekében háttérbe tolni? Honnan tudjuk lemérni, hogy a terv működőképes? A tervezési folyamat során arra törekszünk, hogy olyan tervet készítsünk, amely a projektcélokat a rendelkezésre álló időn és költségkereten belül, a megfelelő minőség mellett teljesíti. Mivel minden projekt különböző, számos módszer létezik a projekt tervezéshez nélkülözhetetlen szakaszolására. A két legfontosabb módszer: A projektéletciklus-modell hasznos módszer a projektfolyamat különböző fázisainak megértésére. A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell segít a legfontosabb projektszakaszok azonosításában. (A jegyzetben részletesebben ezzel foglalkozunk.) 6.1 A projetkéletciklus-modell Bár minden projekt különböző, lényegében minden projektben tetten érhető, hogy a projekt a kezdéstől a végpontig szakaszokból, fázisokból álló életciklust ír le. Általában öt fázist különböztetünk meg. Minden fázis végén valamilyen fontos folyamat lezárul, s ez általában valamilyen köztes vagy végső projekteredményben is megmutatkozik: Copyright SME 2 Konzorcium 10/34
Első fázis: a projekt definiálása. A definiálás eredménye a közösen elfogadott projektmegállapodás. Második fázis: a tervezés. A tervezési folyamat eredménye a projektterv. A projektterv azonban folyamatosan változhat, a projekt befejezéséig ha szükséges felülvizsgálható és módosítható. Harmadik fázis: a megvalósítás. A megvalósítás során elérjük a projektcélokat. Negyedik fázis: a befejezés. Ötödik fázis: az értékelés. Az egyes fázisok köztes értékeléssel zárulnak, amelyet jelentésben foglalunk össze. A jelentés mind a projekt általános sikere, mind a legfontosabb végtermékek szempontjából fontos megállapításokat tartalmazhat. A jelentések alapján átalakíthatjuk a projektet, javíthatunk a hatékonyságán, de egyes esetekben akár a projekt felfüggesztéséről, befejezéséről is dönthetünk. Mivel minden projekt különbözik, a projektek életciklusa is eltér egymástól. A valós élet mindig sokkal bonyolultabb, mint amit pl. egy kommunikációs mátrix leegyszerűsített modelljei sugallnak. Azonban a különböző modellezési eszközök ha nem is tudják tökéletesen leképezni a valóságot segíthetnek a káosz csökkentésében azzal, hogy az egyes fázisok végén kijelölik a határokat. A projektek gyakran menetközben is átalakulnak. Ez különösen jellemző a szolgáltatásokkal foglalkozó szervezeteknél, elsősorban az egészségügyi és oktatói szolgáltatóknál. A szolgáltatási igények ugyanis gyakran sokkal kevésbé kézzelfoghatóak, pl. egy gyár felépítéséhez vagy egy autó kifejlesztéséhez képest. Másfelől, a projektek többnyire igen gyorsan változó környezetben zajlanak, s ezt a projekteknek kezelniük kell. A rugalmasság a sikeres projektmenedzsment egyik kulcsa. 6.2 A klasszikus, hat szakaszból álló projektmenedzsmentmodell A hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell a projektéletciklus-modellhez hasonlóan szintén szakaszokból áll, azonban a szakaszok nem egymás után következnek, hanem részben párhuzamosan kezelhetők. A modellben a kommunikáció az egész projektfolyamat során kitüntetett szereppel bír. A modell emellett azt feltételezi, hogy a projektteam-építés, a vezetés és a motiváció már a projekt definiálása után egészen a projekt végéig folyamatos. 2. ábra: A hat szakaszból álló projektmenedzsment-modell Copyright SME 2 Konzorcium 11/34
A hat szakasz (elem) a következő: Definiálás: A projekt részleteit az érintettek részletesen megbeszélik, és tisztázzák az alapvető célkitűzéseket. A költség- és időkereteket is ebben a szakaszban határozzák meg. Gyakran megvalósíthatósági tanulmány is készül. A szakasz a minden érintett által elfogadott projektleírással zárul. Terv: A tervezési szakaszban valójában előzetes terv készül, amely a projekt során, a projektben zajló folyamatokra reagálva bármikor megváltoztatható. Team: A projektteam tagjai gyakran már a projekt tervezésében is részt vesznek, s speciális tudásukkal és tapasztalataikkal járulnak hozzá a projekt sikeréhez. A csapatépítés, a team motiválása és vezetése a projekt végéig tart. Kommunikáció: A kommunikációnak folyamatosnak kell lennie mind a projektteamen belül, mind a projektteam és a külső érintettek között. A kommunikációs folyamatba általában mindenkit be kell vonni, aki bármilyen formában hozzájárul a projekteredményekhez. A kommunikáció a formális, különböző jelentéseken keresztül történő információcserétől az informális, kötetlen kommunikációig számos formát ölthet. Ellenőrzés: Az ellenőrzési szakasz során az egyes célokat és tevékenységeket összevetjük a tervben megfogalmazottakkal, ez alapján értékeljük az előrehaladás konkrét szintjét a tervezetthez képest. Az ellenőrzés nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a projektcélok időben, a költségkorlátokon belül és a megfelelő minőségben teljesüljenek. A rendszeres ellenőrzések nyomán gyakran módosítani kell a projekttervet, hogy a projekt során felmerülő nehézségek orvosolhatók legyenek. Kivitelezés utáni értékelés (felülvizsgálat) és befejezés: A kivitelezés utáni értékelésre akkor kerülhet sor, ha az összes tervezett projektcélt elértük, az összes tervezett projekteredmény létrehoztuk. A kivitelezés utáni értékelés valójában már csak részben szól a projektről, a tapasztalatok számbavétele sokkal inkább a későbbi projektek sikeres lebonyolításában lehet segítségünkre. A kivitelezés utáni értékelést a projekt befejezése, lezárása követi. A projekt befejezésének feltételei: o o o Minden fontos cél teljesült. Minden a projekthez kapcsolódó tevékenység befejeződött. Minden felhasznált erőforrással elszámoltunk. A fel nem használt máshová átirányítandó vagy értékesítendő erőforrásokkal is el kell számolni. Számos projektben a tervezés, a különböző projekttevékenységek, az ellenőrzés, a kivitelezés utáni értékelés és az újratervezés ciklikusan megismétlődik. A tervezést éppen ezért nem lezárt, hanem folyamatosan ismétlődő folyamatként kell kezelni. Mindig számítani kell a változtatási igények felmerülésére, és késznek kell állni a projektterv átalakítására. Bár a projekttervezésnek számos megközelítése létezik, néhány elem általában minden projekttervben megtalálható: feladatokra és tevékenységekre lebontott projektmunka, a projektteam szerkezete és a kulcsszereplők kötelezettségei, az egyes feladatok becsült végrehajtási ideje és erőforrásigénye, az egyes tevékenységek idejét és egymásra épülését feltüntető ütemterv, az egyes célokhoz rendelt erőforrások részletezése, minden felmerülő költséget tartalmazó költségvetés, tartalékterv a már azonosított kockázatok kezelésére. A projektterv megalkotására is több módszer létezik: Alulról felfelé: Először számba vesszük az elemi feladatokat, aztán egyre nagyobb, jobban menedzselhető csoportokba soroljuk őket. Felülről lefelé: Először a nagyobb feladatcsoportokat vázoljuk fel, s ezután lebontjuk ezeket kisebb részfeladatokra, tevékenységekre. Copyright SME 2 Konzorcium 12/34
Visszavezetés: A projekthatáridőből kiindulva írjuk fel az egyes részfeladatokat, úgy hogy a határidő mindenképpen teljesüljön. Mindegyik módszernek vannak előnyei és hátrányai, s általában csak a konkrét projektkörnyezet ismeretében lehet kiválasztani a megfelelőt. Ideális esetben kiválasztjuk az egyiket, s ezt nem kell módosítani a projekt során. Mindegyik módszernél fontos, hogy a különböző gondolatokat, ötleteket, terveket formalizáljuk és konkretizáljuk, vizuálisan könnyen értelmezhető ábrákkal, diagramokkal egészítsük ki. A projekttervezésben erre számos standardizált módszertan létezik. A tartalékterv nagyobb projekteknél egészen bonyolult is lehet. Kisebb projekteknél törekedjünk arra, hogy a Mi történik akkor, ha? típusú kérdésekre reális válaszokat adjunk. Néhány alapvetően fontos elem általában minden tartalékterv elkészítésénél fontos lehet: Meg kell keresni azokat a projekteseményeket, határpontokat, amelyek után valamilyen szükséghelyzet következhet, és esetleg újabb erőforrások bevonására lehet szükség. Jó előre azonosítanunk kell azokat a köztes határidőket, amelyek elmulasztása komolyan érintik a projekt végső kimenetelét. Pl. ha a pénzügyi finanszírozásról döntő bizottság, csoport csak bizonyos időközönként ülésezik vagy dönt az adott kérdésben, akkor az aktuális határidő néhány napos elmulasztása akár hónapos csúszást jelenthet a projektfinanszírozásban. Közhelynek tűnhet, de a projekttervet elsősorban a projektmenedzsernek és a projektteam tagjainak kell részletesen ismerniük. Mindenképpen fel kell tárniuk a gyenge pontokat és azokat a helyeket, résztvevőket, ahol némi lazsálás tapasztalható. Minden érintettet folyamatosan tájékoztatni kell a projektről, hogy a problémák ne csak akkor tudatosuljanak, amikor már túl sok kárt okoztak. Érdemes megkeresni azokat a pontokat, amelyek után egyes tevékenységek alternatív módon is végrehajthatók, s ezekre is érdemes forgatókönyvet készíteni. Érdemes szakértőkkel konzultálni és követni a projektmenedzsment-szakirodalmat. A projektek csúcs- és mélypontjai ugyanis gyakran nagyon hasonló mintázatokat követnek, s a nem várt problémák is hasonló időpontokban, helyeken, személyeknél merülnek fel. Bár kevésbé általánosak, gyakorló projektmenedzserek a fenti tanácsokat az alábbiakkal egészítik ki: A kulcsfeladatokat a lehető legnagyobb részletességű részfeladatokra kell bontani. A jobb időmenedzsment érdekében a párhuzamosan végezhető feladatokat párhuzamosan érdemes elvégezni, ez azonban mindenkitől maximális elkötelezettséget és hatékony kommunikációt igényel. Enélkül a párhuzamos tevékenységeknél nélkülözhetetlen koordináció nem lehet sikeres. A kezdéskor kell a legtöbb energiát a tervezésbe fektetni. Hosszabb lefutású projekteknél a projektmenedzserek gyakran kényelmesebbek, hajlamosak a problémás, homályosabb pontokat később tisztázni, de ez gyakran súlyos bajokhoz vezethet. A projekt gyenge pontjait akkor érdemes tesztelni, amikor még nem következett be a baj, s ezzel a feleslegesnek tűnő konfliktusokat is érdemes felvállalni. Csak így lehet a későbbi, súlyosabb problémákat megelőzni, negatív hatásaikat mérsékelni. 6.3 Logikai diagram használata a fontosabb projekttevékenységek azonosítására Ha a tervezés során alulról felfelé módszert használunk, a tevékenységeket és az egyes tevékenységeket elválasztó eseményeket érdemes úgy felrajzolni, hogy tükrözze a projektteam tapasztalatait és tudását, hiszen a projektfeladatot a projektteam hajtja végre. A különböző elképzeléseket konkrét célokká kell formálni, ezzel számos párhuzamosságot elkerülhetünk. A projektfolyamat céljainak eléréséhez különböző tevékenységeket kell elvégezni. Ezek egy része párhuzamosan folyhat, más tevékenységekhez csak akkor kezdhetünk hozzá, ha valamilyen korábbi tevékenység befejeződött vagy elkezdődött. Pl. nem lehet addig egy házra tetőt építeni, amíg a falak nem állnak, de a falazás alatt minden további nélkül megvásárolhatjuk a cserepeket. A projektet érdemes úgy szervezni, hogy minél több párhuzamos folyamat legyen, de természetesen számos technológiai és erőforráskorlát állhat az utunkban. A sok párhuzamos tevékenységből álló Copyright SME 2 Konzorcium 13/34
projektek gyorsabban és a hatékony erőforrás-kihasználás miatt olcsóbban befejezhetők, de tapasztalatok szerint gyakran több minőségbeli kockázattal járhatnak. A fontos projektstádiumok azonosításának első lépése, hogy az azonosított célokból és tevékenységekből logikai mátrixot készítsünk. A logikai mátrix készítéséhez számos számítógépes tervezőeszköz áll rendelkezésünkre, azonban kezdetben az is megteszi, ha az egyes tevékenységeket apró papírcédulákra vagy öntapadós, színes jegyzetlapocskákra felírjuk, és egy fehér táblán vagy egy nagyméretű fehér kartonlapon logikus rendbe szerkesztjük őket. Az első és az utolsó kártya legyen a Kezdés és a Befejezés, s balról jobbra haladva jutunk el a korábbitól későbbi időpontokig és tevékenységekig. Ha a cédulákat a helyesnek tartott rendben felvettük, egy filctollal nyilakat rajzolva összekapcsoljuk azokat a tevékenységeket, amelyek logikailag egymásból következnek, azaz a nyíl végpontján álló tevékenység csak akkor veheti kezdetét, ha a nyíl kiindulópontján lévő már befejeződött. A 3. ábra egy Szaknévsor típusú telefonkönyv összeállításának lehetséges folyamatát mutatja. 3. ábra: Telefonkönyv összeállításának logikai diagramja A logikai diagram készítésénél érdemes betartani a következőket: Mint már tudjuk, az idő balról jobbra haladva nő. Azonban a logikai mátrixban még ne tüntessünk fel tevékenységidőket, s ne használjuk azt időtervezésre! Ehhez egy későbbi szakaszban, bonyolultabb eszközök segítségével kerülhet sor. Minden tevékenységet a többitől egyértelműen elkülönítve kell feltüntetni. A különböző típusú tevékenységeket különböző színekkel (kártyákkal) jelölhetjük. Az egyes kártyák elhelyezését a projektteam tagjai vitassák meg! (Ha a projekttagok online tartanak kapcsolatot, természetesen valamilyen online fejlesztőeszköz jövet szóba.) A függőségi kapcsolatokat nyilakkal jelöljük. Ha a diagram elkészült, az esetleges logikai ellentmondásokat úgy lehet a legkönnyebben kiszűrni, ha visszafelé próbáljuk tesztelni. Az egyes tevékenységekhez, célokat majd csak egy későbbi fázisban rendeljünk hozzá embereket. A diagramra vonatkozó minden javaslatot érdemes feljegyezni, a későbbi tervmódosítás során ez hasznos lehet. 6.4 A végtermék A projektmegállapodás tartalmazza a projekt fő céljait, és néhányat ezek közül kiemelt célként kezel. A tervezés korai szakaszában nemcsak az összes projektcélt, hanem a projektcélokból következő, vagy azok előfeltételeként szolgáló végtermékeket is meg kell határozni. Minden projektnek egyértelmű kimenetekkel kell rendelkeznie, s a kimenet nem más, mint a végtermék (termék vagy szolgáltatás). A projektcél gyakran valamilyen változás végrehajtása, máskor valami új létrehozása. Minél konkrétabb a projekt végterméke, annál könnyebb lesz eldönteni, hogy a projekt céljai teljesültek vagy sem. A kimenet tehát egyértelmű végtermékek esetén nyilvánvaló, azonban kevésbé kézzelfogható projektcélok esetén különösen a változásra irányuló projekteknél nemcsak a teljesülés mérése jelent problémát a projekt befejezésekor, hanem az is, hogy a változtatás hatásai gyakran csak a projekt lezárta után érezhetők. Egyes projekteknél az is problémát jelenthet, hogy az ok-okozati viszonyok nem Copyright SME 2 Konzorcium 14/34
egyértelműek. A legbizonytalanabb projektcélok esetén is törekedni kell olyan indikátorok definiálására, amelyek segítségével a projektcélok teljesülését legalább megközelítőleg mérhetjük. A végtermék néhány jellemzője: Annak a személynek kell átadni, akinek felhatalmazása van az átvételre. Az átadás-átvételről elismervényt kell kiállítani, amelyben az átvevő elismeri, hogy a végtermék megfelel az előzetesen meghatározott műszaki követelményeknek és teljes mértékben elfogadható. A végterméket a felhasználónak gyakran betanulás, illetve egyéb eszközök, eljárások megvalósítása, kivitelezése után tudja használatba venni. Ilyen esetekben feltétlenül tisztázni, s hivatalos dokumentumban rögzíteni kell, hogy ki viseli a felelősséget a későbbi képzésekért és az új eszközök beüzemeléséért. Enélkül a projekt lezárása egyértelmű lezárása veszélybe kerülne. 6.5 Részfeladatokra és tevékenységekre bontás A projektfeladat kisebb elemekre bontása a következőket teszi lehetővé: Az összetett projektmunkát munkacsomagokra bonthatjuk. A munkacsomagok elemekre bonthatók. Az elemek pedig konkrét feladatokra választhatók szét. Az ilyen típusú felosztási folyamat megfelelő lehetőséget biztosít a hatékony idő- és erőforrásmenedzsmentre. Nagyobb projekteknél a munkacsomagok kisebb teamekre vagy a projektteam egy-egy tagjára ruházhatók át, így a munkacsomagok részfeladatainak felrajzolását és időtervezését már ők is elvégezhetik. A projekt végtermékei a kisebb elemekre bontott struktúrában a feladatlebontási struktúrában (WBS Work Breakdown Structure) is láthatók, így az is feltárható, hogy az egyes tevékenységek milyen mértékben járulnak hozzá a végtermékhez. A projektteamet vonjuk be a felosztásba! Ez egy egyfelől hozzájárulhat a csapatépítéshez, másfelől hozzájárul a projektcélok jobb megértéséhez. Adatgyűjtés A gyűjtendő adatok körének meghatározása Az adatforrások listájának összeállítása Az adatgyűjtés költségeinek becslése A projektteam létrehozása A legtöbb adattal szolgáló személyek megkeresése Kapcsolat létesítése a kiválasztott személyekkel Az adatok milyen formában érhetők el? A javasolt adatgyűjtési eszközök alkalmazhatók-e a forrásoknál? [4. ábra: A projektmunka kisebb kisebb elemekre elemekre bontása bontása] Ha a szétbontás megtörtént, egyes tevékenységekből a projekten belüli miniprojektek rajzolódnak ki. A miniprojektek kezelése elsősorban a projektteam vezetőjétől kíván csapatépítési feladatokat. Copyright SME 2 Konzorcium 15/34
Bár a részfeladatokra bontás nyomán előálló új struktúrának nem szabad túl bonyolultnak lennie, el kell érnie azt a bonyolultsági szintet, hogy a munkaerő helyes felhasználását és a feleősségek tisztázást lehetővé tegye. 6.6 Időtervezés Az időtervezés a projektmenedzsmentben azt jelenti, hogy minden elvégzendő feladatnál megbecsüljük, hogy az elvégzésükhöz mennyi idő szükséges, majd az egyes tevékenységek időbeli kapcsolódása alapján az egész projekthez szükséges időt megbecsüljük. A magasabb szintű projektmenedzsment kurzusok számos módszert kínálnak a hatékony idő- és erőforrás-tervezésre vagy becslésre. A becslés épülhet a korábbi tapasztalatokra, azonban minden projekt különböző, ezért a múltra épülő becslés ritkán elegendő. Tisztább képet kapunk, ha minden egyes feladatnál időbecslést végzünk úgy, hogy kiszámítjuk, hogy hány ember hány napi munkája kell a feladat elvégzéséhez. Ezzel a módszerrel az erőforrás-tervezést is megalapozhatjuk, hiszen feltérképezhetjük a projekthez szükséges munkaerőt és összevethetjük a rendelkezésre állóval. Gyakran néhány feladatot be kell fejezni ahhoz, hogy újabbakba kezdhessünk. Ezt függőségnek hívjuk. Ha egy feladat egy másiktól függ, azt a tervezés során figyelembe kell venni, hiszen ha a feladat végrehatása csúszik, a függő feladatok kezdése is csúszhat. A Gantt-diagram és a kritikus út elemzésére épülő módszerek segítenek a probléma kezelésében. 6.6.1 A Gantt-diagram A Gantt-diagram lehetővé teszi az egymás után következő feladatok és részfeladatok ábrázolását és minden feladat időskálázását. A Gantt-diagram segítségével elvégezhetjük a projekt időbeosztását, és biztosíthatjuk, hogy a projekt időben befejeződjék. A Gantt-diagram korántsem tökéletes eszköz, a funkciói meglehetősen korlátozottak. Mégis, a mai napig a legnépszerűbb projekttervezési eszköz, hiszen elkészítése viszonylag egyszerű. A kifinomult, esetenként módosított Gantt-diagramra épülő szoftverek használata jóval bonyolultabb. Gantt-diagramot viszont akár egy kockás lapon vagy egy Excel-munkalapon is könnyen és gyorsan összeüthetünk. A Gantt-diagram alapformája nem igazán alkalmas a függőségek ábrázolására, s nem sokat segít az egyes tevékenységek csúszása miatt bekövetkező késések kezelésében, a problémás csúszás esetén esetleg az egész projekt késését okozó tevékenységek kiszűrésében. Az időtervezésnek ezért a kritikus út elemzésével (CPA - Critical Path Analysis) kell kiegészülnie. A Gantt-diagram oszlopdiagramon mutatja meg a projekt legfontosabb szakaszait, tevékenységeit, az időmennyiség pedig a diagram felső sávján látható. Az egyes tevékenységeket érdemes úgy ábrázolni, hogy a korábban kezdődő/végződő tevékenységekhez tartozó vízszintes oszlopot és a tevékenység nevét előbb vegyük fel, mint a későbbieket. A korábbi tevékenységek így inkább a bal felső, a későbbiek pedig a jobb alsó sarokban tömörülnek. A Gantt-diagramot minden projekt kezdetén, a fő projektcélok tisztázása után érdemes elkészíteni, hiszen a tevékenységek és határidejük egyszerű felsorolásától eltérően a projektmenedzser rögtön látja a projekt aktuális állapotát, s az aránytalan és irreális időbeosztás is szembetűnőbb. Magyarázat az 5. ábrán lévő diagramhoz: A K tevékenység ( a terjesztés megszervezése ) a 23. héten kezdődik, és így a befejezése egybeesik az L tevékenység ( a telefonkönyv szétosztása ) kezdésével. A K tevékenység azonban a 17. héten, a J tevékenység befejezése után ( terjesztési terv megvitatása ) is elkezdhető lenne. A K tevékenységnek ezért időtartaléka (slack) van. A H tevékenységet ( megállapodás a nyomtatási szerződésről ) a 12. hét végéig be kell fejezni. Azonban elég lenne a 22. héten befejezni, mivel az I tevékenység ( telefonkönyv nyomtatása ) nem kezdődik el a 23. hét előtt. A H tevékenységnek ezért szintén van időtartaléka (float a magyar szakirodalom a slack -hez hasonlóan időtartalékot használ itt is). Az időtartalék különböző módszerekkel pl. egy egyszerű vonallal jelölhető a lehetséges legkorábbi kezdésig vagy a lehetséges legkésőbbi befejezésig. Az időtartalék jelöli, hogy hol rugalmas az ütemterv, hol lehet korábban vagy később, esetleg kisebb intenzitással dolgozni, s onnan erőforrásokat átirányítani máshová. Copyright SME 2 Konzorcium 16/34
5. Gantt-diagram telefonkönyv összeállításához A Gantt-diagramot természetesen számos egyéb elemmel is kiegészíthetjük különösen a kifinomult projekttervező szoftvereknél számos példát látunk erre, röviden néhány a fontosabbak közül: Mérföldkövek: A fontos eseményeket, ellenőrzési pontokat speciális szimbólummal (pl. rombusszal vagy háromszöggel) megjelölhetjük. A projekttalálkozók jelölése egyéb jelekkel általában körrel történik. Az előrehaladási vizsgálatok és jelentések négyzettel jelölhetők. Összetettebb projekteknél természetesen minden kiemelt jelentőségű feladatra, tevékenységre külön Gantt-diagram készíthető. Ha ezeket a diagramokat röviddel a kulcstevékenység elkezdése előtt készítjük el, minden utolsó pillanatban felmerülő információt beépíthetünk a modellbe. A Gantt-részdiagramok a projekt során az ellenőrzés és az irányítás fontos eszközeivé válhatnak. Említettük, hogy kézzel vagy táblázatkezelők segítségével nagyon könnyen rajzolhatunk Ganttdiagramokat. Ha azonban a diagramot gyakran át kell alakítani pl. az egyes ellenőrzések után -, érdemes különböző szoftvereket használni. Számos kereskedelmi és ingyenes projekttervező szoftver elérhető, s általában már az egyszerűebbek is könnyűvé teszik a tervezést, jelzik a tartalékidőket. Az összetettebbek erőforrás-gazdálkodásra is alkalmasak. Természetesen a kritikus utat is jelzik a felhasználó felé. 6.6.2 A kritikus út A kritikus úton lévő tevékenységekre az jellemző, hogy időben végre kell őket hajtanunk, hogy a projekt időben befejeződjék. A kritikus úton lévő tevékenységeknél nem lehet csúszás, mert csúszás esetén nem vagyunk képesek tartani a határidőket. A kritikus út természetesen csak akkor határozható meg, ha minden egyes tevékenységnek pontosan megbecsüljük a végrehajtási idejét, s tisztában vagyunk az egyes függőségekkel is. A logikai út vizsgálatára általában a logikai diagram elkészítése után kerül sor. Ezért az előzőekben vázolt, telefonkönyvgyártó projekt logikai mátrixából indulunk ki. Az egyes tevékenységek végrehajtási, átfutási ideje a következő: Tevékenység Becsült végrehajtási idő (hét) A A pénzeszközök felszabadítása, elkülönítése 0 B Egyeztetés a többi ügynökséggel 4 C Tanácsadói csoport létrehozása 4 D Adatgyűjtési terv összeállítása 6 E Adatgyűjtés 4 F A szaknévsor szövegének összeállítása 4 G A nyomda kiválasztása 2 Copyright SME 2 Konzorcium 17/34
H Nyomtatási szerződés előkészítése és aláírása 2 I Nyomdai munkák 4 J Terjesztési terv elfogadása és megvitatása 12 K A terjesztés megszervezése 4 L A telefonkönyvek szétosztása 2 A pénzeszközök felszabadítása és elkülönítése természetesen szintén időt igényel, ennek is van átfutása, azonban azt feltételezzük, hogy a projekt nem kezdődhet el anélkül, hogy ez az alapvető pénzügyi lépés meg ne történne. Tehát a projekt ezzel kezdődik, de a pénzügyi döntés és tranzakciónak csak a záróaktusát tekintjük a projekt kezdetének. A tevékenységek sorrendjét is figyelembe véve három különböző úton juthatunk el a befejezésig. Ha mindhárom útvonalat a függőségeket figyelembe véve végigkövetjük, a leghosszabb átfutási idővel rendelkező utat a tartalékidővel nem rendelkező utat kritikus útnak nevezzük. A kritikus út átfutási ideje megegyezik azzal az időmennyiséggel, amely az egész projekt befejezéséhez minimális szükséges. Példánkban a kritikus út az A B C D E F I L útvonalon található, és a projekt legkorábbi befejezési ideje a határidő betartása érdekében éppen annyi (28 hét), amennyi a kritikus úton található tevékenységek összesített átfutási ideje. A kritikus úton található összes tevékenységet időben be kell fejezni ahhoz, hogy a projekt idejében befejeződjék, s ne legyen késés. Ha az előrejelzett végrehajtási idő túl hosszú, s nem felel meg a projektszponzorok elvárásainak, új időtervezésre van szükség. Ilyenkor leginkább a korábban jelzett kritikus út átfutási idejét kell lecsökkenteni, azaz új erőforrásokat kell bevonni kívülről vagy a tartalékidővel rendelkező tevékenységektől, jobb munkaszervezésre van szükség, ha egyes folyamatok párhuzamosíthatók, akkor ezt is meg kell lépni. A 6. ábrán lévő példa meglehetősen egyenes, elágazásmentes ábrát mutat. Az ilyen egyszerű ábrák a módszer szemléltetésére alkalmasak, de a valóságban többnyire jóval bonyolultabb, több párhuzamos és kritikus tevékenységet tartalmazó, több tervezést és elemzést igénylő hálót (logikai diagramot) kell készítenünk. 6. ábra: A telefonkönyv összeállítására szervezett projekt kritikus útja A legfontosabb események listája azoknak a jól behatárolható eseményeknek és időpontjaiknak a listája, amelyeknek a projekt szempontjából kitüntetett jelentőségük van. Az ilyen felsorolások elsősorban a felső menedzsment számára hasznosak, akik a projekt részleteivel nem tudnak foglalkozni. A legfontosabb események listája természetesen csak azután határozható meg, ha a projektet részletesen elemeztük, túl vagyunk a tervezésen, meghatároztuk a kritikus utat stb., hiszen enélkül a pontosság nem garantálható. (Megjegyzés: A mérföldkövek és a legfontosabb események hasonlóak egymáshoz, de nem egészen azonosak. A mérföldkövek meghatározása a projekt tagjai, a legfontosabb események meghatározása a felső vezetés számára fontos, s ez a tartalomban és a részletességben is megmutatkozhat.) Legfontosabb esemény Projektleírás elfogadása Idő Projektkezdés Copyright SME 2 Konzorcium 18/34
Új rendszer megtervezése Legkésőbb július 2-án Projekt-felülvizsgálat Július 19. Átadás-átvétel Augusztus 21. Megjegyezzük, hogy a logikai diagram külsőleg nagyon hasonlít a CPM-diagramhoz, amely segítségével egzaktabb módszert követve határozhatjuk meg a kritikus utat, s kifinomultabb tartalékidő-elemzést is végezhetünk. 7. ábra: CPM-háló 6.6.3 A költségek, a bevétel és a szellemi érték növekedésének becslése A projekttervezés magába foglalja a pénzügyi és a pénzügyekhez kapcsolódó tényezők becslését. A becslés elsősorban az alábbi célokat szolgálja: a projekt gazdasági megvalósíthatóságának növelése, jóváhagyás elnyerése a felettes szervektől a projekt folytatása érdekében, pénzügyi terv készítése a kiszervezésre és a külső cégek bizonyos munkákra történő megbízására, a projekt bevételeinek és költségeinek számbavételére megfelelő bázis nyújtása, eszköz biztosítása a projekt diagnosztizálására és az interaktív ellenőrzésre. A projekt-előkészítés és a tervezés fázisában a projektmenedzser a jövőben rejlő lehetőségeket akarja megérteni és a jövőt szeretné alakítani. Többek között a következő kérdésekre keresi a választ: Milyen erőforrásokra van szükségünk és ez milyen költséget jelent a szervezetnek? Milyen termékeket állítunk elő, milyen mennyiségben és minőségben? A szervezet típusától függően: o o o Profitorientált szervezeteknél: Milyen áron értékesíthető a termék, s az értékesítés mekkora bevételt és profitot generál? Nonprofit szervezeteknél: A termékhez hozzájutók milyen mértékű hozzájárulást fizessenek, ez milyen mértékben fedezi a költségeket, az esetleges negatív különbséget milyen egyéb forrásból lehet fedezni? Kormányzati szervezeteknél: A termék vagy szolgáltatás milyen közgazdasági, politikai, társadalmi értéket jelent a közvetlen kedvezményezetteknek, a többi polgárnak, s általában véve az adófizetőknek, s ezek a többnyire nem egyenlően megoszló hasznok milyen terhet jelentenek az adófizető állampolgároknak? A termék előállítása milyen költségmegtakarítást jelent a szervezetnek, s milyen bírságokat és kártalanításokat tudunk az előállítással kivédeni vagy megelőzni? Copyright SME 2 Konzorcium 19/34
A projekttervezés ismétlődő folyamat, amely magába foglalja: az ötletek folyamatos megfogalmazását, az új ötletek folyamatos és ismétlődő kipróbálását, az ötletek olyan koherens tervvé alakítását, amely már a projektjavaslat alapját képezheti. A fenti tevékenységek azonban alternatív költséggel (opportunity cost) járnak, hiszen a projektben résztvevők az idejüket közös gondolkodással, megbeszélésekkel, találkozókkal töltik, s ezek a várható hasznok mellett esetleg jelentős mértékben egyéb hasznos tevékenységektől vonják el az energiáikat. Az alternatív költségek rögtön a felmerülésük után ún. elsüllyedt költséggé (sunk cost) válnak, mivel a későbbiekben nem tudjuk ezeket visszaszerezni, csökkenteni, a későbbi tervezés során ezek a költségek nem vehetők figyelembe. Az elsüllyedt költségek elszabadulása különösen veszélyes minden projekt számára, hiszen alternatív költségek esetén szinte észrevétlenül olyan mértékűre növekedhetnek, olyan mértékű anyagi és emberi erőforrásokat emészthetnek fel, hogy akár az egész projekt sorsát veszélyeztethetik, hiszen egy bizonyos szint után mivel utólag nem csökkenthetők közvetve-közvetlenül hatalmas veszteséget okozhatnak. A várható hasznokat és költségeket a projekt legelején a lehető legpontosabban meg kell becsülni, amennyire csak lehet ebben a kérdésben előre kell dolgozni. A várható hasznoknak természetesen az elvárt mértékben meg kell haladniuk a költségeket, további tervezéssel csak ekkor lehet foglalkozni ahelyett, hogy a szervezet egyéb tevékenységeire fordítanánk az energiáinkat. A költségvetési előirányzat az adott időpontban elérhető információk alapján adott legjobb becslés a várható költségekre és bevételekre. Az előirányzattal tesztelhetjük, hogy az elvárt célok elérhetők-e a szervezeten belül rendelkezésre álló forrásokkal vagy külső forrásbevonásra van szükség. A várható hasznok és költségek pontosabb meghatározása akkor lehetséges, ha a feladatlebontási struktúra és az időterv rendelkezésre áll. Korábban már említettük, hogy két azonos projekt nem létezik, viszont az is kijelenthető, hogy nagyon kevés a többitől teljes mértékben elütő projekt. Nagyon sok a hasonlóság az egyes projektek között, s a szervezet többi már lezárult és jelenleg is futó projektje a költségvetés kialakítása során jó kiindulópont lehet. A tervezéshez hasznos adatokat kaphatunk egyes többnyire nem versenytárs cégek publikált vagy más módon elérhetővé tett adataiból. Gyakran egy telefon vagy egy e-mail nyomán az adatok könnyen beszerezhetők az ismerősökön keresztül. A belső és külső tapasztalatok igénybevétele hasznos lehet pl. a fejlesztési és a működési költségek elválasztásában, a költségek lebontásában, az egyes projektfázisokhoz és projekttevékenységekhez rendelésében. Természetesen ez is feltételezi a megfelelően kialakított Gantt-diagramot és a kritikus út ismeretét. Minden projektfázis és projekttevékenység erőforrásigénnyel jár. A tervezést megkönnyíti, ha már a projekt elején kialakítjuk az egyes erőforrások egységárait és tarifáit, s lehetőleg minden felhasználandó/felhasznált erőforrást megpróbálunk valamilyen módon forintosítani. A pénzben mérhető és a pénzben nem mérhető haszon mérése is csak látszólag különbözik egymástól radikálisan. Óvatosan kell eljárni azonban a pénzben nem mérhető hasznok forintosításában. A pénzben történő értékkifejezés gyakran olyan számításoknak, értékeknek kölcsönöz objektivitást, amelyek korántsem érdemlik ezt meg. A pénzben közvetlenül nem mérhető előnyök/hasznok minden esetben nagyon sok szubjektív elemet tartalmaznak, ezért akkor járunk el helyesen, ha ezekre nagyon óvatos becslést végzünk. 6.7 A megvalósítási terv Amikor a részletes tervezéssel és kockázatértékeléssel kész vagyunk, sor kerülhet a megvalósítási terv összeállítására. A megvalósítási terv és a hozzá kapcsolódó diagramok és grafikonok általában a következőket tartalmazzák: a projekt hátterének leírása, a célok megfogalmazása a tervezett, elérendő kimenetek leírásával, az erőforrásigény és erőforrás-felhasználás részletezése (költségvetés, emberi erőforrások a szükséges képzésekkel és a szükséges gépek, berendezések, ingatlanok stb.), Copyright SME 2 Konzorcium 20/34