II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia

II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia Bevezetés 1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete 2. A kék óceán stratégia Egy friss stratégiaalkotási módszertan 3. A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája

36 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Bevezetés Az I. részben már tisztáztuk, hogy a stratégiaalkotás nem tartozik a szervezés feladatkörébe, így ez a Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia c. rész a jegyzet eredeti tervében nem is szerepelt. E rész utólagos beiktatása azt kívánja nyomatékosan tudatosítani, hogy a vállalkozás szerkezeti kereteit a szervezésnek nem akárhogyan kell kialakítani, hanem adott célra orientáltan, ezért ilyen cél másképpen stratégia azonosítása nélkül a szervezés eredményessége erısen korlátozott, de nagy eséllyel teljesen értelmetlen ráfordításnak is bizonyulhat. A jó szervezınek fel kell ismernie azt a szituációt, amikor a megoldandó probléma oka nem abban a tevékenységben (folyamatban) van, amelynek a javításával megbízták, hanem a tevékenység elé kitőzött célokban vagy éppen az olyan célok hiányában, amelyekre alapozva a tevékenység szükségessége vagy alkalmassága megítélhetı lenne, és a javításának iránya racionálisan kijelölhetı volna. (Akkor is, ha nincs hatásköre a célkörnyezeten változtatni.) Ezt a szervezıi érzékenységet kívánja erısíteni, hogy a tankönyv a stratégiaalkotás témakörét is érinti. Azon a közös célon túl, hogy valamilyen fogyasztói igények teljesítésével nyereséget érjenek el [Chikán-2006], a vállalkozások egyedi küldetését kifejezı célok nagyon különbözık lehetnek. Ezért a stratégiaalkotásról szólva figyelmünket nem a lehetséges célok sokaságára, hanem a megválasztásuk módszertanára, eszközeire (kvázi technológiájára) fogjuk irányítani. További magyarázatra szorul, hogy a II. rész miért kezdıdik egy, a Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete fejezettel. Nos, egyetértve a Kék óceán stratégia szerzıinek azzal a megállapításával, hogy az az üzleti környezet, amelyben a huszadik század legtöbb stratégiai és vállalatvezetési megközelítése kialakult, eltőnıfélben van 1, a II.1. fejezet minden más témát megelızve éppen azt tekinti át, hogy a vállalatok környezetének jellemzıi közül melyek vannak eltőnıben, és milyen új jellemzık (tényezık) lépnek a helyükbe. Annak bizonyítására, hogy világos célok, azaz stratégia nélkül a szervezés rendelkezzék bár a legkifinomultabb eszköztárral nem sokat ér, különösen meggyızı példákkal szolgál a kék óceán stratégia (rövidítve: KÉKÓ) stratégiaalkotási módszertan. Ez a tény magyarázza, hogy a II. rész központi témáját a KÉKÓ képezi, és a stratégiai tervezés klasszikus elméletét is csak olyan mértékben érintjük, hogy a KÉKÓ tárgyát el tudjuk helyezi a vállalati stratégiák szintek és funkciók szerinti kategóriáinak térképén, illetve a KÉKÓ-t mint módszertant összevethessük a stratégiaalkotás Porter, illetve Kotler nyomán kialakult hagyományos megközelítésével. Dacára annak, hogy a stratégiaalkotás és a szervezés a vezetésnek elméletben élesen különbözı funkciói, a stratégiai tervezés módszerei is támaszkodnak valamilyen szervezési és szervezéstechnológiai erıfeszítésekre; azon- 1 [Kim-2005] 22. oldal.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 37 ban a szervezéstechnológia ilyen irányú specializációjával a jegyzet terjedelmi korlátok miatt nem foglalkozik. A II. rész végén mindössze arra vállalkozunk, hogy a stratégiai tervezés klasszikus elméletébıl és a KÉKÓ-ból vett módszereket elsısorban olyan szempontból tekintjük át, hogy azok milyen követelményeket támaszthatnak az ıket támogató szervezési fıleg információtechnológiai eszköztárral szemben. A szervezés és a szervezéstechnológia alkalmazásának fı területe a stratégiamegvalósítás, az azzal összefüggı megoldások a III. és a IV. részre tartoznak.

38 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 1. Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete A modern gyáripar története körülbelül száz évre 2 tekint vissza, de ha az azt megelızı manufakturális ipart is számításba vesszük, akkor elmondható, hogy a vállalatok vezetésének klasszikus elvei a stratégiai tervezés, a szervezés, a közvetlen irányítás, az ellenırzés módszerei több száz év alatt alakultak ki. Az elvek és módszerek nem csak a vezetık generációinak gondolkodásába vésıdtek be, de a cégek sokaságának felépítése, tevékenységük szervezıdése által kikényszerített automatizmusok közvetítésével aktívan hatnak a vállalatok mindennapi gyakorlatában is. Ez akár ideális állapot is lehetne, ha a vállalatok mikro- és makrokörnyezetében napjainkban történı változások következménye nem éppen azon feltételek eltőnése lenne, amelyek nélkül az elızı korokban rögzült elvek közül sok nem csak érvényét veszíti, de alkalmazása kifejezetten akadályozza, hogy a vállalkozások megfeleljenek a megváltozott körülményekbıl adódó új kihívásoknak. Ez a fejezet a történeti elızmények áttekintése után nem csak a stratégiaalkotásra, de a vállalat strukturális kereteinek kialakítására, benne a III. részben sorra kerülı folyamatszervezésre és a IV. részben tárgyalt szervezeti struktúrára ható környezeti tényezıknek éppen azokat az új elemeit mutatja be, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak, mert a digitális technika által elindított változásoknak, és az azok talaján kialakuló harmadik globalizációnak [Friedman-2005-2007] a következményei. 1.1. Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti áttekintése Ha az ókor építészeti teljesítményeire vagy másik oldalról a gondosan kiépített erıdítmények elfoglalását célzó hasonlóan gondosan megtervezett ostromokra, gondolunk, arra kell következtetnünk, hogy a szervezés (benne a folyamatszervezés) mint tevékenység minden bizonnyal sokkal régebbi kelető, mint a vele foglalkozó szaktudomány és szakirodalom. Ha azonban nem a különleges erıfeszítésekkel járó, monumentális végterméket megcélzó egyedi feladatokra, hanem a mindennapi tárgyakat elıállító iparra szorítko- 2 A gyáripar az 1760 és 1830 közé tehetı ipari forradalomban alakult ki, tehát mire ez a jegyzet elıször megjelenik legalább száznyolcvan éves lesz. A modern gyáripar ettıl fiatalabb, a nagy gyártórendszerek kialakulásától számítjuk. Ha konkrét mérfölkıhöz akarjuk kötni, akkor a legkézenfekvıbb választás a szerelıszalag 1913 évi megjelenése a gyártásban (még akkor is, ha ennek például a folyamatipari rendszerekhez semmi köze). Az azóta eltelt idı (2010-ben) kevesebb 100-évnél.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 39 zunk, akkor feltételezhetı, hogy a több százados hagyományokhoz igazodással, valamint a mester és a segédei közötti közvetlen, személyes kapcsolattal jellemezhetı céhes ipar esetében a folyamatszervezés még nem bírt érdemleges jelentıséggel. Az általánosan használt iparcikkek termelésében a kifinomult munkamegosztáson alapuló folyamatszervezés történetének kezdete a manufakturális ipar kialakulásához köthetı, azaz néhány száz éves múltra tekint vissza. Megjegyzés: Maga a munkamegosztás is nagyon régi jelenség. Arra a kérdésre, hogy az Európában több mint kétszázezer évig létezett Neander-völgyi ember miért pusztult ki pár ezer évvel azután, hogy kb. negyvenezer évvel ezelıtt a Homo sapiens megérkezett Európába, dacára annak, hogy a Neander-völgyiek sem a testalkatukban, sem az agytérfogatukban nem maradtak alul, sıt egyes feltételezések szerint saját nyelvük is volt, az a spekulatív magyarázat látszik a legkézenfekvıbbnek, hogy ıseink már akkor rendelkeztek a (nemek közötti) munkamegosztás képességével, míg a Neander-völgyi ember azt nem ismerte: náluk a férfiak és a nık ugyanúgy vadásztak. (Tim Harford: Az élet rejtett logikája. HVG Kiadó Zrt., 2008.) Platón i.e. 388 körül írt Állam c. mővében egyenesen az igazságosság megnyilvánulásának tekinti a munkamegosztást. (Igaz, nála az igazságos jelzı a racionális szinonímája.) Az igazságosság azt jelenti, hogy mindenki a maga munkáját végezze, s ne ártsa magát sokféle dologba. [ ] Az államban szokásos foglalkozási ágak közül minden egyes polgárnak csak egyet szabad folytatnia: azt amelyre természete születésénél fogva a legalkalmasabb. (Platón: Állam. Összes Mővei II., Európa Kiadó, 1984.) 1.1.1. A manufakturális ipar Több mint kétezer évvel a manufaktúrális ipar megjelenése elıtt Platón az imént már idézett mővében egy, az emberi tevékenység specializációjának elınyeit taglaló és a manufaktúrákra különösen igaz megállapításra jutott: Minden készítmény nagyobb tömegben szebben és jobban készül, ha a munkás természetének megfelelıen, az alkalmas idıpontban, minden egyebet félretéve mindig egyféle munkát végez. Csakhogy Platón a maga korában még csak az egyes termékekhez vagy termékcsoportokhoz kapcsolódó specializációra gondolhatott, és az így értelmezett racionalitást éltette tovább a középkori céhes ipar is. Ezzel szemben a manufakturális ipar találmánya a lényegesen mélyebb apró részegységekhez, részmőveletekhez tapadó specializáció. A folyamatszervezésnek vagy inkább csak munkaszervezésnek a manufaktúrális iparra jellemzı megoldásait elıször Adam Smith írta le 1776-ban megjelent A nemzetek gazdagsága címő mővében. A manufakturális ipar felismerése volt, hogy ha a termék elıállítását apró, ismétlıdı részmőveletekre bontják, és az egyes mőveleteket különbözı munkásokra bízzák, akkor két legyet üthetnek egy csapásra: a költségek a korábbiak töredékére csökkennek, mert a termék minden csínját-bínját értı mesterek helyett csupán egy-egy megmunkáló eszköz kezelésére betanított, olcsó munkásokat alkalmazhatnak; és egyúttal nagyságrenddel növekszik a termelés teljesítménye. Az ipari termelés rendje maga is hosszú fejlıdésen ment keresztül. Például [Szabó-2002] szerint csak 1860-ban alig százötven éve történt az elsı próbálkozás a kötött, meghatározott idıtartamú munkarend bevezetésére a Massachussets állambeli Lowell egyik textilgyárában.

40 1.1.2. A modern gyáripar SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA A gızhajtás feltalálásával és az emberi munkát a bonyolultabb mechanikus mőveletek végrehajtásában helyettesíteni, sıt teljesítményben sokszorosan felülmúlni képes gépek terjedésével, majd az utóbbiak nagy gyártórendszerekbe szervezésével, a manufaktúrákat felváltotta a modern gyáripar. A megsokszorozódó termelés a korábbiaknál is összetettebb folyamatok keretében és lényegesen nagyobb üzemekben folyt tovább. Az üzemek méretének növekedésével egyre bonyolultabbá vált a termelés irányítása, ellenırzése: szükségszerővé vált a vállalati bürokrácia kialakulása. A vasúttársaságok és a vállalati bürokrácia A gazdaságtörténet szerint a modern vállalati bürokrácia kialakításában úttörı szerepe volt a vasúttársaságoknak. Bár azok szervezési megoldásai sem minden elızmény nélkül valók, leginkább a hadseregek mőködési rendjébıl vették a példát. A vasúttársaságok hivatalos mőködési szabályzatai és az ezek végrehajtására kialakított szervezeti struktúra, a minden eshetıségre kidolgozott intézkedési tervek, az egyértelmően meghatározott hatáskörök és beszámolási vonalak együttesébıl álló eljárásrend a késıbbiekben több mint százötven éve szolgált mintául a vállalati bürokrácia felállításához. Henry Ford újításai A manufakturális iparra, majd a késıbbi gyáriparra jellemzı erıs specializáció gyenge pontja volt a bonyolult végtermék összeszerelése az egyes részmőveletekben keletkezett alkatrészekbıl. Ez változatlanul szakképzett szerelıket kívánt, és a céhes ipar megoldását idézıen egészében egy személyre vagy egy csapatra dedikált feladat maradt. A probléma megoldása az autógyártáshoz és Henry Ford nevéhez főzıdik. Ford módszere két lépésben alakult ki. Elsı lépésben az autók összeszerelésére is sikerült olyan tevékenységlebontást adnia, amely minden egyes munkás feladatát egyetlen alkatrész elıírás szerinti beszerelésére csökkentette. (Ennek a lebontásnak valamikor 1908 elıtt már elı kellett állni, mivel abban az évben gurult ki a gyárból a T- modellnek a világ elsı, olcsó népautójának az elsı szériája.) Azonban a termelés volumenét csak úgy lehetett növelni, ha egyidejőleg több autó összeszerelését tették lehetıvé több szerelıálláson. Ezzel összefüggésben két gond adódott: (1) sok helyen kellett gondoskodni az alkatrészek odakészítésérıl, rendelkezésreállásáról; (2) jelentıs idıkieséssel járt, hogy a munkásoknak kellett mozogni az egyik összeszerelı állástól a másikig. Fordra leginkább ez utóbbi gondokra megoldást adó második újítása, a mozgó szerelıszalag 1913-ban történt bevezetése miatt emlékeznek. Megjegyzés: Meglehet, a XX. századi szerelıszalag sem egészen új találmány. Volt egy érdekes elızménye a XIII. századi(!) Velencében. Laurence Bergreen Marco Polo c. életrajzában (magyarul 2007-ben jelent meg a General Press Kiadónál Valló Gábor fordításában) Marco Polo korához (tehát a XIII. századhoz) kötve idézi egy Pero Tafur nevő spanyol leírását a velencei Arzenálban folyó gályaépítésrıl: Egy csónak bevontatott egy gályát [értsd: egy csupasz hajógerincet GyGy], s az ablakokból kiadogattak mindent, amire szükség volt: ebbıl a kötélzetet, abból a hajó gyomrát, amabból a fegyvereket, s egy másikból a ballisztákat és kilövıgépeket. És amire a gálya elérte az utca végét, minden matróz a fedélzeten volt, eve-

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 41 zıkkel együtt, s a hajóorrtól tatig teljesen készen állt. Bergreen azt is hozzáteszi, hogy Tafur számítása szerint tíz teljesen felszerelt gályát állítottak össze mindössze hat óra alatt: ez harminchat percenként egy újabb hadihajót jelent. Sajnos, Bergreen (aki honlapján történésznek is vallja magát) elfelejtette elárulni, hogy az említett mővéhez főzött terjedelmes (16 oldalas) bibliográfiában felsorolt források melyikében találkozott a spanyol látogató leírásával, de ha a történet igaz, akkor a XIII. századi Arzenál nem csak a modularizációra és a manufakturális iparra példa, de elıképe Henry Ford szerelıszalagjának is. Alfred Sloan újításai a General Motorsnál Hammer és Champy [Hammer-1993] értelmezése szerint a Ford-féle munkamegosztás lényegét tekintve a fizikai munkára vonatkozott, a szellemi munka hasonló specializációja még váratott magára, pedig éppen a futószalagos gyártás sikerei miatt nagyra nıtt szervezetek irányítása is egyre több gonddal küzdött, mind a keresletnek megfelelı termelés, mind a tervezett termeléssel összhangban álló anyagellátás tekintetében. Alfred Sloannak, a General Motors vezetıjének tulajdonítják azt a teljesítményt, hogy Ford megoldását sikerült adaptálnia az irányításra is. Sloan újításainak a lényege: (1) Az irányítás tekintetében a vállalat autómodellek, (Chevrolet, Pontiac, Buick, ) illetve részegységek (generátorok, kormányszerkezetek, ) szerinti divíziókra tagolása. (2) A vállalatvezetıknek a pénzügyekhez kell érteniük, pénzügyi nézıpontból kell értékelniük a diviziók mőködését és dönteni a beavatkozás szükségességérıl. (3) A divíziók irányítását mőszaki, termelési szakemberekre kell bízni. [Szabó-2002]-re támaszkodva Hammer és Champy megállapításait azzal kell kiegészítenünk, hogy a General Motors újítása az irányításon felül a végrehajtásra is vonatkozott: (4) A Fordnál (és Fordot megelızıen is) létezett, jellemzıen technológiai szempontú termékmodularizáció továbbfejlesztéseként a GM-nél már a termékdifferenciáló modularizáció is megjelenik. 1.1.3. A klasszikus megoldások hatékonyságának korlátai A modern gyáripar történetének az 1970-es évek elejéig terjedı szakaszát (a gazdasági válságok és a háborúk rendkívüli idıszakait leszámítva) a viszonylag stabil környezetben folytatott tömegtermelés jellemezte. Az egyszer kialakított folyamatok évek hosszú során át nagyjából változatlan szerkezetben rutinszerően ismétlıdhettek. Ez a gyakorlat a hangsúlyt a folyamatszervezésrıl a folyamatokban részvevı funkcionális egységek mőködésének megszervezésére helyezte át. Ezzel magyarázható, hogy akkor is, amikor a klaszszikus folyamatszervezési megoldások elınyeit és hátrányait próbáljuk bemutatni, a korra jellemzı szervezeti struktúrák, munkamegosztás és hatáskörmegosztás sajátosságaiban vagyunk kénytelenek elmerülni.

42 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás hatékonyságának korlátai A II.1.1.2. szakaszban leírt fejlıdés eredményeképpen egy nagyon erıs specializációval jellemezhetı munkamegosztás alakult ki mind a fizikai munka, mind az irányítás terén. A megoldás elınyei a közvetlen költségek csökkenésében, a termelékenység növekedésében és az irányítás viszonylagos egyszerősödésében nyilvánultak meg. Ezen elınyök azonban csak olyan feltételek teljesülése esetén jelentkeznek, amelyeket eddig elhallgattunk, és amelyeket sokáig a gyakorlatban sem tudatosítottak a vállalatvezetık, merthogy (a második világháború pusztításainak jóvoltából is) tartósan nagyjából az 1980-as évek elejéig adottak voltak (bár erodálódásuk már a 70-es években elkezdıdött). E feltételek a következık [Hammer-1993]: Expanzióban lévı piac (egyre bıvülı termelés, kereslet, kereskedelem), a lakosság robbanásszerő növekedése. A fogyasztási cikkek krónikus hiánya, a kapacitások elégtelensége. Tömegtermelés minden vevı egyforma, vagy ha nem, akkor sem kap mást. (Henry Fordnak tulajdonítják azt a mondást, hogy a vevı bármilyen színt választhat, amíg az fekete. Eredetiben: Any color as long as it's black.) Az erıs specializáción alapuló munkamegosztás az alkalmazott irányítási struktúrától függetlenül is a következı hátrányokkal bír: A részek saját célokra, érdekekre tesznek szert. Az erısen tagolt szervezetben minden egység (minden részfeladat, láncszem) számára definiálni kell a rá vonatkozó hatékonysági kritériumokat. Ezek elkezdenek önálló életet élni, és a részek hatékonysága gyakran az egész hatékonyságának rovására érvényesítıdik. Az egyszerő feladatok összekapcsolása bonyolult eljárásokat, egyeztetéseket, koordinációt igényel. Ez a tény az, ami az irányítási hierarchia vertikális méreteitıl függetlenül is csupán a horizontális tagoltságból kifolyólag képes elıidézni a "többe kerül a ragasztó" jelenséget. A hierarchikus irányítási rendszer sajátosságai: Ugyanazok a feltételek, amelyek a termelés terén az erıs specializációnak (és vele az erıs horizontális tagolódásnak) kedveztek, az irányítás terén szükségszerően hierarchikus struktúrához (és azzal a vertiális tagolódás elmélyítéséhez) vezettek, mégpedig a hierarchia következı elınyei miatt [Hammer-1993]: Könnyen bıvíthetı. Összhangban áll a termelési (szolgáltatási) tevékenységek erıs specializációjával, mert egyértelmő utasítási/elszámoltatási láncot definiál. A szervezetet megvédi a kalandor kezdeményezések kockázataitól. A hierarchikus irányítási rendszer azonban hátrányokkal is járt. Ezek közül a leghamarább felismerhetı negatívuma az elszámoltatási lánc hosszának növekedésével a középvezetıi réteg létszámbeli felduzzadása, és ebbıl eredıen az általános költségek megugrása volt, ami jelentısen megcsapolta a

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 43 részekre bontásnak a közvetlen költségeket csökkentı és a termelékenységet növelı hatásából eredı hasznot. Funkcionális elvő szervezettagolás A történelmi léptékben is tartósan fennálló tömegtermelés körülményei között a szinte változatlanul ismétlıdı feladatok a funkcionális elvő szervezettagolás elınyeit domborították ki. Ez dominánsan olyan szervezeti egységek létrejöttéhez vezetett, amelyek az egyes szakmai feladatok ellátásáért voltak felelısek, és nem azért a folyamatért, aminek a feladat a részét képezte. Így a folyamatok egészének hatékonysága szempontjából kedvezıtlen helyzet alakult ki: "Mindenki részt vesz benne, de senki sem felelıs érte." [Hammer-1993] Ez vezetett a jelen szakasz bevezetıjében már említett helyzethez: Az egy-egy vállalati értéklánc egészét átfogó értékteremtı folyamatok mint integráns egészek egyre jobban kiszorultak a figyelem középpontjából, és egyre homályosabban azonosítható dologgá váltak a menedzsment gondolkodásában. A hagyományos szervezet tehetetlensége Amint a piac telítıdése gátat emelt a tömegtermelésnek, rohamosan olvadni kezdtek az erıs specializáció, a funkcionális elvő szervezettagolás és a hierarchikus irányítási struktúra elınyei; és egyre fenyegetıbben kiütköztek a hátrányok. Nem csak az új kihívásokra való reagálásban, hanem azok felismerésében is fıleg a hierarchia vertikális méreteivel összefüggı következı tulajdonságok akadályozták a vállalatokat: Egyre nagyobb a távolság (egyik oldalon) a vezetés és (másik oldalon) a tényleges termelés, szolgáltatás, valamint ezek felhasználói között. A mindennapos tevékenység irányításából a vezetés kivonul. A hosszú irányítási lánc megkíméli a vezetést a környezet változásainak érzékelésétıl. A hierarchikus döntéshozatali mechanizmus akadályozza a változásokra reagálást, elfojtja a megújulásra irányuló kezdeményezéseket. Röviden: nagy a tehetetlensége. A szervezet gondoskodik arról, hogy senki sem ismerje fel a változásokat; ha valaki mégis felismeri, akkor ne legyen lehetısége bármit is tenni. [Hammer-1993] Ezek a problémák legélesebben az Egyesült Államokban jelentkeztek, és rájuk adott válaszként ugyanott alakultak ki a BPR elvei az 1980-as évek második felében. (A BPR formálásában vélhetıen japán szervezési megoldások is mintaként szolgáltak. Itt kell megemlíteni a lean szemléletet, amely közben a BPR-t meghaladó annál integráltabb és sikeresebb rendszerré nıtte ki magát.) A hagyományos szervezet utasításon és elszámoltatáson alapuló hierarchikus rendjébıl eredı hátrányok felismerése ma, a formálódó wikinómia korából visszanézve nem tőnik különösen nagy teljesítménynek. Azonban a nyolcvanas években és azok részérıl, akik fejébe mélyen bevésıdött egy körülbelül száz éven át megkérdıjelezhetetlenül érvényes (de bizonyos eleme-

44 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA iben éveszázadokra is visszatekintı múlttal rendelkezı) nézetrendszer, igenis forradalmi szemléletváltozást követelt. 1.2. A harmadik globalizáció Alfejezetünk címének megválasztásában Thomas L. Friedman terminológiájával éltünk. Aszerint az elsı globalizáció: 1492-tıl, Amerika felfedezésétıl kb. 1800-ig tartott, és az országok és az erı (izomerı, lóerı, szélerı, gızerı ) ideje volt. Ekkor a világ nagyból közepesre változott. A második globalizáció: kb. 1800-tól 2000 körülig a multinacionális vállalatok és a mőszaki fejlesztés (közlekedés, távközlés, számítógép) ideje, amelyben a világ közepesbıl kicsivé zsugorodott. Napjainkban pedig a 2000 körül kezdıdött harmadik globalizációban tartunk, amely már a globálisan együttmőködı és versengı egyének ideje, és amelyben a világ kicsibıl egészen apróvá válását élhetjük meg. [Friedman-2005-2007] Ezt a harmadik globalizációt emlegetik manapság egyszerően csak globalizációnak; erre de sokak szerint csak az ezzel kapcsolatos optimista várakozásokra vonatkozik az Encarta online enciklopédia 3 következı meghatározása: a világ kultúrájának, gazdaságának és infrastruktúrájának integrációja és demokratizálódása, amely a transznacionális beruházások, az információs és kommunikációs technológiák gyors elterjedése, és a szabad piacnak a lokális, regionális és nemzetgazdaságokra gyakorolt hatása révén megy végbe. A fiatalabb olvasó valószínőleg már csak azt a világot ismeri, amelyben a saját táskaszámítógépén vagy okostelefonján elindított böngészıbıl a Föld milliónyi könyvtárába, zenetárába, videotékájába nyithat be; betérhet olyan klubokba, amelynek tagjai ugyan fizikailag különbözı kontinenseken élnek, személyesen soha nem találkoztak, de egy virtuális szobában nap mint nap összefutnak egy alkalmi csevelyre. Ha pedig utazni szeretne, nem kell jegyirodákban sorbanállnia, a azámítógépe elıtt ülve választhatja ki a legkedvezıbb repülıjáratot, és válthat rá jegyet. Máskor néhány gombnyomással árut választhat és rendelhet a világ bármely webes áruházából (mindegy, hogy Kaliforniából, Szingapúrból vagy innen Budaörsrıl). További gombnyomásokkal rendezheti a számlát, és ha az áru maga is digitális formában létezik, azonnal át is veheti (letöltheti). Az utóbbi példák annak a napjainkban formálódó gazdaságnak a jellemzıi, amit a szereplıket összekötı világhálóról méltán neveznek hálózati gazdaságnak. Nem régóta van ez így. Ken Olson, az egykori számítógépgyártó óriás, a Digital Equipment Corporation alapítója és elnöke 1977-ben még így nyilatkozott: Nem látom semmi okát, miért akarhatna bárki is egy számítógépet otthonra. 4 Talán ezért lehetséges, hogy bár az olvasó már ebbe a világba 3 "Globalization". Microsoft Encarta Online Encyclopedia 2001 http://encarta.msn.com (2001. aug. 19.) 4 Nehéz lenne megmondani, hogy az itt idézett mondatot ki jegyezte le elıször. Tény az, hogy a Google-n általam elindított egyik keresés több mint 37 000 helyen találta meg a Ken Olsonnak tulajdonított "There is no reason anyone would want a computer in their home" szöveget.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 45 született, a vállalatok, a gazdaság vagy a társadalom irányítása még sok tekintetben a régi világban gyökerezı elvek szerint mőködik. A történet még a második globalizációban valahol a digitális technikát megteremtı elektronikus számítógépek megjelenésével kezdıdött, majd folytatódott a számítógépek üzleti célú felhasználásával, késıbb személyes használatával, még késıbb a számítógépek összekapcsolásával fizikailag az Internet, adatmegosztás tekintetében pedig a World Wide Web által, zárulva mindezek visszafordíthatatlan társadalmi-gazdasági következményével, a harmadik globalizációval vagy [Szabó-2006]-tal szólva az információgazdasággal. T. L. Friedman az És mégis lapos a Föld 5 c., könyvében [Friedman-2005-2007] a világot kilapító tíz erıként emlegeti a harmadik globalizációt formáló vagy jellemzı bizonyos, általa fontosnak ítélt tényeket és tényezıket. Bár T. L. Friedman lévén újságíró némileg hadilábon áll az üzleti és informatikai szakmai fogalmakkal (és a fizika törvényeivel) olyannyira, hogy a tíz erı tulajdonképpen kilenc (vagy inkább csak nyolc), mégis sokkal érzékletesebb képet nyújt a globalizáció megnyilvánulásairól, mint egy sor szabatosan megírt gazdasági értekezés. (Bár e jegyzet szerzıje Friedmant erısen elfogultnak véli, és a globalizációt illetı több következtetését nem osztja, egyes jellemzı tények bemutatását ebben a fejezetben, valamint a III. és a IV. részben mégis tıle puskázta.) Az említett tíz erı [Friedman-2005-2007] szerint a következı: 1. A berlini fal leomlása, 1989.11.09. A szerzı ezzel nyilvánvalóan a globalizáció útjában álló egyik komoly akadály, a több mint negyven évig tartó hidegháború végére utal. 2. A Netscape bevezetés a tızsdére, 1995.08.09. Ez a dátum pénzügyi szempontból ugyan egy katasztrófa, a 2002-ben kipukkanó dotcom lufi felfújásának kezdete, de technológiai nézıpontból valóban és egyértelmően fontos mérföldkı, mert ez az esemény inspirálta az üvegszálas optikai kábelek fektetését szerte a világban. 3. Munkafolyamat-szoftverek (helyesebben: az operatív irányítást és végrehajtás egészét integráltan támogató ERP szoftverek). Megjegyzés: A szó szerint vett munkafolyamat-szoftverek a workflow rendszerek lennének, de Friedman példáiból kiderül, hogy ı az ezeknél lényegesen szélesebb funkcionalitású vállalati alkalmazásokra, az ERP rendszerekre, sıt azoknak is a legfejlettebb ERP II. változataira gondol, amelyek már az ellátási láncok mőködését is támogatják. 4. Tartalomfeltöltés. Lásd a jegyzet II.1.6. alfejezetében. 5. Feladatkiszervezés, kiszerzıdés (outsourcing). Ezt a fogalmat jegyzetünk Friedmanétól némileg eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban). 6. Gyártáskihelyezés (offshoring). Jegyzetünk ezt a fogalmat is a Friedmanétól valamennyire eltérı értelemben használja (lásd a III.1.3-ban). 5 T. L. Friedman az érdeklıdés felkeltése szempontjából különösen hatásos, de néha ugyanolyan pontatlan metaforákkal él. Ilyen a lapos Föld is, ami a globalizáció elıtti akadályok eltőnésére, a világ ilyen értelmő kisimulására utal. A fizikából tudjuk, hogy a Föld sima felülete a vízszintessel azonos, a vízszintes felület viszont valójában nem a Föld laposságát, hanem a tökéletes gömböt közelítı alakját jelenti. Mindez azonban nem von le semmit a könyv értékébıl.

46 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Megjegyzés: Az itt tárgyalt offshoring nem tévesztendı össze azzal az elterjedt üzleti trükkel, amikor a menedzsment vagy a meghatározó tulajdonosi kör azért hoz létre offshore cégeket, hogy az azok közvetítésével lebonyolított tranzakciókkal a pénzfolyamatokat minél átláthatalanabbá tegye a (nem bennfentes) befektetık, az adóhivatalok és a bőnüldözı szervek számára. Az viszont tény, hogy ez a megoldás is jellemzı jelensége a globalizációnak, mivel annak mai állapota (melyben a globális ügyletek a globális szabályozás hiányában folyhatnak) különösen megkönnyíti az efajta trükkök alkalmazását is. 7. Ellátási láncok. Lásd a jegyzet III.1.3. alfejezetében. 8. Insourcing. De ezt a fogalmat Friedman nem az üzleti életben elfogadott módon értelmezi (lásd a III.1.3-ban). Ráadásul az idevágó példái tökéletesen megfelelnek az outsourcing fogalmának, így lesz a tíz erıbıl kilenc. 9. In-formáció vagy in-formálódás (így kötıjelesen). Akinek ezek a kifejezések nem mondanak semmit, annak eláruljuk, hogy a globális tudásmegosztásról van szó, ami viszont olyan mértékben átfed a 4. erıvel, hogy azzal akár azonosnak is tekinthetı. Akkor viszont összesen már csak nyolc erı fog maradni. 10. Szteroidok (vagy inkább katalizátorok 6 ). Olyan technológiák, ame-lyek felerısítik és felgyorsítják más világlapító erık hatását, ilyenek a digitá-lis, mobil, virtuális és személyes technológiák. Nagyjából ezekrıl a jelenségekrıl lesz szó e fejezet további alfejezeteiben is, de némileg más értelmezéssel, más csoportosításban és más hangsúlyokkal. A harmadik globalizáció kétségtelenül lényegi egyszerre kommunikációs, tudásmegosztó, gazdaság- és közösségszervezı tényezıje a tágabban értelmezett világháló, amelynek technikai szintje az Internet a ráépülı adatmegosztó rendszerrel, a World Wide Webbel, üzleti szintje az e-business, társadalmi-gazdasági vetülete pedig a hálózati gazdaság és társadalom. 1.3. Az információtechnológia mint a változások katalizátora Röviden áttekintjük, hogy technológiai oldalról hogyan készítette elı a harmadik globalizációt az információtechnológia (IT) fejlıdése, és milyen szerepet játszik napjainkban is az IT a megújulás hajtóerejeként. Szó sincs arról, hogy végigmennénk az IT történetén, a fejlıdésének csupán azokat az állomásait érintjük, amelyek fontos szerepet játszottak a technika, a gazdaság és a társadalom megváltoztatásában. 6 Friedman csak a szteroidok megnevezést használta. Úgy látszik, még nem hallott a tartós szteroidos kezelés folytán kialakult érszőkület miatt amputált végtagok sokaságáról. Azok miatt találtam szerencsésebbnek a katalizátorok elnevezést. GyGy

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 47 1.3.1. A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás Az elsı programozható digitális számítógépet, a Z-1-et Konrad Zuse építette 1938 és 1941 között Németországban. Ez az adatok tárolására, olvasására, az adatokon való mőveletek elvégzésére még elektromechanikus alkatrészeket (reléket) használt, de a tárolóegységek már kétállapotú kapcsolókból épültek fel, ezzel elsıként megvalósítva a digitális adatábrázolást, amely mára általánossá vált, és a mikroelektronikával összekapcsoltan különös jelentıségre tett szert a legkülönfélébb iparágak forradalmasításában. Elsı elektronikus számítógépként az 1943-ban megépített ENIAC-ot tartják nyilván, amelynek az aktív mőveletvégzı egységei már a reléknél nagyságrendekkel gyorsabban mőködı elektroncsövekbıl készültek. Az elektronikával egy olyan technika és iparág lépett a színre, amelynek fejlıdési üteme sokkal gyorsabbnak bizonyult bármely más technikáénál: Az elektroncsınek ugyan még közel 40 év kellett az 1904-ben történt feltalálásától a sorozatgyártásáig, de az 1948-ban feltalált tranzisztornak ugyanerre már tíz év is elegendınek bizonyult, az 1958-ban bemutatott elsı integrált áramköri elem, az IC négy év alatt került sorozatgyártásba, hogy azután 1,5-2 évenként duplázódjék az IC-k bonyolultsága és teljesítménye. A tranzisztor az elektroncsı funkcióit félvezetı anyagon valósította meg, és a drága, energiafaló, erısen melegedı és gyakran meghibásodó elektroncsıvel szemben számos elınnyel járt: olcsóbb és megbízhatóbb volt, jelentısen kisebb energiafelvétel mellett közel ezerszer gyorsabb mőveletvégzésre volt alkalmas és megnyitotta az utat az addig elképzelhetetlen miniatőrizálás elıtt. Ugyanis a késıbb megjelenı IC sem más, mint egyetlen apró félvezetı lapkán (chipen / csipen) mikroszkópikus méretekben megvalósított tranzisztorok (és diódák) sokasága. Az IC-k fejlıdésének nevezetes mérföldköve a számítógép agyának megfelelı processzor (mőveletvégzı egység) egyetlen mikrocsipen való megvalósítása: a mikroprocesszor, amely 1971-ben jelent meg a piacon. A mikroprocesszor együtt a legkülönfélébb adatok (lényegében a tudás) digitalizálásával olyan messze mutató következményekkel járt, mint a számítógép személyes eszközzé válása, a számítógép és a digitalizált tudás beépülése a legkülönfélébb iparágak termékeibe és szolgáltatásaiba, egyetlen termékbe különbözı korábban eltérı iparágakban gyártott termékek képességeinek beépülése (pl. mobiltelefon), korábban különbözı iparágak, de legalábbis különbözı mőhelyek együttmőködésével végzett termelés vagy szolgáltatásnyújtás felváltása egyetlen személy által egyetlen asztalon végrehajtható mőveletekkel. És akkor (az egyetlen mobiltelefonos példát kivéve) még nem beszéltünk a számítógép és a kommunikáció integrációjának következményeirıl (azok a II.1.3.2. szakaszban kerülnek sorra).

48 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Az idáig felvázolt történetbıl is kitőnik a mikroelektronikának és az arra épülı digitális információtechnológiának az a különleges tulajdonsága, hogy ezek ketten az összes korábbi technológiánál lényegesen meredekebb fejlıdési trendet voltak képesek felmutatni. Azonban ez a jelenség mégis attól tett szert különleges jelentıségre, hogy a többi technológiát, iparágat is elkezdte átalakítani: ahogy az IT-t, a digitális adatokat manipuláló szoftvereket elkezdték beépíteni a különféle iparágak termékeibe, azok sorra fertızıdtek meg a gyorsulás vírusával, a mikroprocesszor megjelenésével pedig minden akadály elhárult e fertızés totális elterjedése elıl, elkezdte áthatni a mindennapi életet és a legközvetlenebb személyes világunkat is. Az IT benne a szoftverek alkalmazása egy pozitív visszacsatolású öngerjesztı folyamatot indított el: az IT felgyorsítja a szervezetek és az egyes emberek környezetének átalakulását, az ehhez való alkalmazkodás minden érintettıl gyorsabb reagálást feltételez. Abban a világban, amelyben mindenkinek egyre gyorsabban kell futnia ahhoz, hogy egy helyben maradhasson 7, a változások tempója olyan mértéket ölt, amivel csak további IT alkalmazásokkal lehet lépést tartani. Adott tehát egy olyan iparág, amelynek a piaca, úgy látszik, soha nem telítıdhet, mert minél többen használják a termékeit, annál több új igény generálódik ugyanezen iparág produktumai iránt. Wallace és Kremzar az ERP cégvezetési rendszer és az ERP szoftver megkülönböztetése céljából azzal a sportos hasonlattal éltek, hogy az ERP szoftvereket a golfütıknek feleltették meg, az ERP cégvezetési rendszert pedig a golfjátékos tudásának. [Wallace-2001] Csak félig van igazuk: annyiban, hogy a szoftver is mint bármely más eszköz a mozgásba hozó, a célt és a megoldást megválasztó ember nélkül általában kevés a sikerhez. Azonban az a tapasztalat, hogy a golfjátékos tudása nem vándorol át az ütıjére, nem általánosítható az ember és a szoftver (a szoftverrel vezérelt eszköz) viszonyára. Az információtechnológiai eszközök azért különlegesek, mert a tudás egyre koncentráltabb tárgyiasulását teszik lehetıvé: minden más eszköz tudástartalmának bıvülése a beléjük épülı információrendszer-képességek (érzékelés, értelmezés, döntés, reagálásirányítás) növekvı komplexitásának megnyilvánulása. 1.3.2. A számítógép és a kommunikáció integrációja Az elızı szakaszban leírt fejlemények lényeges szerepet játszottak a harmadik globalizáció elıkészítésében, de még határozottan a második globalizáció részét képezték. Ugyan az IT használata legalábbis a világ fejlettebb részén már általánossá és személyessé vált, de a küszöb átlépéséhez még szükség volt a számítógép és a kommunikáció egy olyan fokú integrációjára, amely lehetıvé tette, hogy a számítógépeket egy világmérető idegrendszer neuronjaiként is használhassuk. 7 [Szabó-2002]

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 49 Ugyan az itt tárgyalt integrációnak a története is a második globalizációban kezdıdött, például a mai Internet (International Network) egyik ıse már 1969-ben mőködött, azonban eleinte a számítástechnika és az üzleti kommunikáció fejlıdése külön utakon járt. A szervezeten belül kiépített szerverszerver, szerver-terminál vagy szerver-kliens hálózatok csupán az online feldolgozások támogatása és a terhelés elosztása céljából összekapcsolt erıforrások kommunikációját szolgálták. Csak az 1980-as évektıl kezdıdıen jelentek meg a vállalatközi információs rendszerek (bankok közötti adatcsere, légitársaságok jegyfoglaló rendszerei). Ezek céljukat tekintve a partnerek közötti papíralapú dokumentumforgalomnak (rendelések, számlák, pénzforgalmi értesítések) a lényegesen gyorsabb elektronikus útra terelését szolgálták; a technikai megvalósítás vonatkozásában bérelt vonalakon mőködı zárt, pontpont kapcsolatok voltak, és az EDI (Electronic Data Interchange) kommunikációs szabványon alapultak. Az EDI maga is fokozatosan fejlıdött, kezdetben csak karakteresen kódolt szövegdokumentumok továbbítását támogatta (X.25 protokoll), késıbb lehetıvé tette a binárisan kódolt adatok kezelését is (X.400 protokoll), 1997-tıl pedig a lényegesen olcsóbb internetes (TCP/IP protokoll) alapon is mőködik (WebEDI). Az EDI-nél sokkal olcsóbb, demokratikusabb és ezzel populárisabb megoldásnak bizonyult az 1980-as évek második felére ugyan a teljesítményében akkor még viszonylag szerény de a kiterjedésében már világmérető hálóvá fejlıdött Internet. Ez kezdetben csak katonai célt, késıbb kutatóintézetek és egyetemek kommunikációját, valamint az elıbbiekkel valamilyen kapcsolatban álló személyek (kutatók, tanárok, hallgatók és az ı egyre tágabb környezetük) kommunikációját szolgálta. Az Internet fejlıdésének az egyetemi, akadémiai szférában megfigyelhetı látványos íve, csak azután keltette fel az üzleti szféra figyelmét is, hogy az 1990-es évek elsı felében megjelent a legkülönfélébb típusú adatok (köztük grafikus dokumentumok, multimédia adatok) világmérető megosztására alkalmas World Wide Web (rövidítve: WWW, W3, Web) rendszer. A WWW lényegét tekintve szoftver, azaz az adatmegosztás céljából az Internet által öszszekapcsolt gépeken futó szoftverkomponensek együttese; nevezetesen a webszervereken mőködı http-kiszolgáló programokból, illetve a kliens gépeken mőködı böngészı programokból, valamint ezek kommunikációját segítı komponensekbıl áll. Tágabb értelemben azonban a WWW fogalmába beleértik e komponensek együttmőködését szabályozó szabványokat is, sıt az is elıfordul, hogy a WWW vagy Web kifejezéseket átvitt értelemben használják, azaz a világhálón elérhetı adatok, dokumentumok összességét értik alatta. Az üzletemberek valószínőleg már a WWW megjelenése elıtt is sejthették, hogy az Internettel egy, a világot körbefonó közúthálózathoz nagyon hasonló, de annál sokkal gyorsabb és olcsóbb közlekedést lehetıvé tevı közeg jött létre, ami a vevık elérésének, a kínálat megismertetésének különösen hatékony eszköze lehet. A kereskedelemhez azonban nemcsak útvonalak kellenek, hanem jármővek, fuvarozási vállalatok, boltok, színes kirakatokkal és bankok. Az Interneten mindezek megfelelıi azok a hálózati alkalmazások, amelyekkel a felhasználók kényelmesen elérhetnek távoli erıforrásokat; online kapcsolatot teremthetnek távoli partnerekkel, megoszthatnak, cserélhetnek, böngészhetnek (értsd: kereshetnek, letölthetnek, megtekinthetnek) a hálózat csomópontjaiban szétszórtan elhelyezett dokumentumokat. Nem véletlen tehát, hogy az Internet üzleti célú alkalmazásának kezdetét az elsı

50 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA elektronikus kereskedelmi böngészıprogram, az Internet In Box 1994-es megjelenéséhez kötik, vagy hogy T. L. Friedman az elsı sikeres böngészıt szállító Netscape 1995-ös bevezetését a tızsdére a harmadik globalizáció útját egyengetı legfontosabb események között sorolta fel (lásd a II.1.2. szakaszban). 1995 és 1999 között kialakult az elektronikus kereskedelem (ecommerce), és elterjedtek az ezt támogató business-to-customer / business-to-consumer (B2C) alkalmazások. Az elektronikus kereskedelem elsı lépéseit az Interneten (webes felületen) való termékismertetés és a hagyományos offline értékesítés jellemezte, de kevés késéssel megjelentek az elektronikus önkiszolgáló rendszerek, amelyekben az értékesítés többféle változatban mehet végbe. Mindegyik változat online rendeléssel kezdıdik, azaz a vevı a terméket kínáló website-on kezdeményezheti a vásárlást. A második lépés a fizetés, amely történhet online vagy offline módon. A harmadik lépésben a kézzelfogható áruk disztribúciója nyilvánvalóan csak hagyományos úton bonyolódhat, viszont a digitalizált termékek (szoftver, film, zene, könyv) esetében lehetséges az online disztribúció is, ha azt online fizetés elızte meg. 2000 és 2001 között megjelentek a vállalkozások közötti együttmőködést támogató business-to-business (B2B) megoldások, majd az elsı elektronikus piacterek (emarketplace-ek), a B2B multilaterális változatai. Bár más következményekre is gondolva, de nagyjából ezen események idejére teszi T. L. Friedman a harmadik globalizáció kezdetét. [Friedman-2005] Az elızı és a jelen szakaszban tárgyaltakat tekintve (Friedman korszakhatárolásával ellentétben) nem látszik, hogy a harmadik globalizációnak lenne egy nevezetes eseményhez, egy határozott dátumhoz köthetı születésnapja. Csak az biztos, hogy a huszadik század utolsó harmadában és az ezredfordulóhoz közeledve fokozódó sőrőséggel olyan változások történtek az információtechnológiában, és annak alkalmazásaiban, amelyek túlmutatnak önmagukon, mert hatásukra mára az üzleti élet több száz év alatt kialakult és megkérdıjelezhetetlen szabályainak sokasága vált érvénytelenné, átadva helyét korábban elképzelhetetlen új szabályoknak, amelyek legtöbbje szintén az IT fejlıdésének következménye. Ezen szabálytörı és szabályteremtı szerepe révén az IT [Hammer-1993]-mal egyetértésben méltán tekinthetı a változások katalizátorának. 1.3.3. E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság Az e-business eredetileg az IBM-nek a vállalati igények kielégítésére alkalmas internetes szolgáltatások kifejlesztésével és elterjesztésével foglalkozó üzletágát jelentette, idıközben a szó jelentése lényegesen kibıvült, mára felöleli az elızı szakaszban B2C, B2B és elektronikus piactér nevekkel illetett jelenségek mindegyikét Az alábbi csupán egyik a sokféle értelmezése közül. E-business Az e-business a számítógépes hálózatokon folyó üzleti tevékenység.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 51 Ennél többet jelent a hálózati gazdaság, amibe beleértik az e-business tágabb gazdasági, társadalmi-környezeti hatásait is, mindazt, amiben az új gazdaság különbözik az internetes közeg létezése elıttitıl. Mindent, amitıl más a tér és az idı; más a piac (benne a verseny és az együttmőködés is); más az életmód, a kultúra, a társadalom, és mások lesznek a jogszabályok is. (A gazdaságból szinte csak egyvalami marad a régi: a pénz szerepe és természete.) Kicsit konkrétabban: A piac a térben kitágul (globalizálódik). A vevı nem a sarki boltba, hanem a világpiacra ugrik be : nem egy lokális, hanem a globális kínálatból választhat anélkül, hogy ez neki plusz költséggel járna. A kereskedı számára viszont az számít elınynek, hogy a vevık nem egy 15-20 kilométeres körzetbıl, hanem a világ bármely részérıl jelentkezhetnek. Más nézıpontból a világ egyre kisebb, mert legalábbis virtuálisan bármikor bárhol jelen lehetsz. [Friedman-2005-2007], [Anderson-2006] Az idıdimenzióban is változnak a léptékek. Már nemcsak azért, mert egyre gyorsabban cserélıdnek a technológiák, egyre rövidebb a fejlesztésükre és a megtérülésükre rendelkezésre álló idı, hanem mert az egyszerő polgár is gyorsabban intézheti ügyes-bajos dolgait: Jó esetben nem kell neki odamenni, kilincselni, sorban állni; sıt egy csomó telefonszámot sem kell felhívni, csak az egérrel kattintgatni. Más nézıpontból az idı felértékelıdik, mert egyre több és színesebb dolog tolong-verseng a nagyérdemő közönség idejéért (csak gyızze szegény válogatni, hogy mi a kacat, és mi az érték). [Csíkszentmihályi-1997], [Friedman-2005-2007] Az ember által kigondolt ötletek és technikai vívmányok egymással és az emberrel versengenek a szőkös erıforrások és a figyelem megszerzése érdekében a figyelem pedig a tudat legszőkösebb erıforrása. [Csíkszentmihályi-1997] 16. oldal. A megváltozott tér és idı kiélezi a versenyt. Az áruk, a szolgáltatások nem csak a közelben kínált, de távoli kontinensek áruival és szolgáltatásaival versenyeznek. Ez felerısíti azt a már az 1980-as években is megfigyelt jelenséget, hogy ami ma extra minıség, az holnapra szériakövetelménnyé válhat. [Hammer-1996] Vevıként gondolkodva ennek csak a jó oldala látszik. Ha vállalkozó vagy, de nem elég leleményes (és a tıkéd sem elegendı ahhoz, hogy nyerı pozíciót foglalj el a javak elosztása nevő játékban) hamar vesztes lehetsz. A legrosszabb, ha munkavállaló vagy, akkor azzal a távolkeleti munkavállalóval találod magad versenyben, aki 12-16 órában is hajlandó dolgozni a tiéd töredékét kitevı órabérért; közben nem kér fizetett szabadságot, sıt betegsége esetére táppénzt sem; nem firtatja a munkavédelmi, egészségvédelmi szabályok betartását, hiszen számára még az ilyen körülmények között végzett munka is a felemelkedés lehetıségét jelenti. A történet valószínőleg egyszerően a pénz természetébıl, a tıke szabad mozgásából adódóan világháló nélkül is ilyen irányt vett volna, de a világháló igencsak megolajozta a pénz által egyébként is mőködtetett mechanizmusokat.

52 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Már az 1970-es, 1980-as években megfigyelhetı volt a tartós fogyasztási cikkek vagy a személyes szolgáltatások piacának telítıdése miatt a vevık felülkerekedése. A vevık nem elégedtek meg a sorozatgyártott termékekkel vagy az uniformizált szolgáltatásokkal, hanem egyedi igényeiknek megfelelı terméket vagy kiszolgálást kerestek [Hammer- 1996]. Ennek következtében (na meg azért is mert az erıforrások gyors kimerítésével fenyegetett) a körülbelül száz év 8 alatt megszokottá vált tömegtermelés válságba került. A hálózati gazdaságban kiélezıdött verseny keretei között a vevık megszerzésének és megtartásának érdekében még fontosabbá vált az egyedi igények kiszolgálása. Ilyen kihívásokra válaszul kezdett kialakulni az 1990-es években a tömeges testreszabás vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés gyakorlata [Szabó-2002] (bıvebben lásd a II.1.4. alfejezetben). Részben az imént említett személyes tömegtermelés diktálta modularizációval összefüggésben, részben az új közeg kínálta lehetıségeket kihasználva mind a vállalkozások, mind az egyének együttmőködésének korábban ismeretlen vagy legalábbis nem jellemzı formái válnak általánossá, mint a feladatkiszervezés, a gyártáskihelyezés, az ellátási láncok, a stratégiai szövetségek, az intelligens vállalat és a virtuális gyár [Szabó-2002], [Friedman-2005-2007], illetve az egyének szórakozásra vagy az alkotásra a világhálón szervezıdı wikinóm közösségei [Tapscott-2006] (bıvebben lásd a II.1.6. alfejezetben). Szabó Katalin és Hámori Balázs által használt információgazdaság fogalom [Szabó-2006] egyszerre utal az információtechnológia összes gazdasági hatására: a termékek, az eszközök egyre nagyobb tudástartalmára (lásd a II.1.3.1. szakaszban), a világmérető adatmegosztásra (II.1.3.2. szakasz), valamint a jelen szakaszban hálózati gazdaság néven összefoglalt következményekre. Az információgazdaság lényegi jellemzıje, hogy a tudás termelése és elosztása háttérbe szorítja a kézzelfogható dolgok termelését és elosztását. Az információtechnológiával megnövelt tudású eszközök (amelyek az irányításban és a végrehajtásban az emberi aktivitás egyre nagyobb részét vállalják magukra), továbbá a hálózaton folyó kommunikáció és üzleti tevékenység lehetısége folyamatosan újradefiniálják az értelmesen kijelölhetı célokat és a kézenfekvıen választható utakat (azaz a lehetséges stratégiák terét) is. Így egyszerre eszközök és stratégiát meghatározó tényezık is, és azzal együtt átalakítják a vállalatok folyamatait és szervezeti felépítését, valamint a piacot és a gazdaság egészét is. Az 1.2. alfejezetben elıadottak találó összefoglalását adja a következı két idézet Szabó Katalin és Kocsis Éva Digitális paradicsom vagy falanszter? (a személyes tömegtermelés) c. könyvébıl. [Szabó-2002] 8 Manufaktúrális elızményeivel együtt több száz év alatt.

STRATÉGIAALKOTÁS ÉS SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 53 [A komputerizált technológiákra] nem épülhetnek ugyanolyan vagy hasonló foglalkoztatási, termelési és piaci struktúrák, mint a 19. századi gızgépekre vagy a 20. századi futószalagokra. Nem mőködhet azonos logika alapján az a gazdaság, amelynek teljesítménye a korlátozott erıforrások felhasználásán nyugszik, azzal, amelynek döntı hajtóereje a végtelenül replikálható [ ] tudás. 1.4. A személyes tömegtermelés Már a manufaktúrák gazdaságosságának is a nagyobb termelési volumen kedvezett, hasonlóan a gızgépek megjelenésével kialakuló gyáriparénak is, de az igazi tömegtermelés feltételei körülbelül száz éve a szerelıszalag bevezetésével alakultak ki. Ám ennyi idı is elegendı volt ahhoz, hogy az iparvállalatok mőködésének szervezési elvei általánosan a tömegtermeléshez igazodjanak. A tömegtermelés azonban a hetvenes évek közepétıl két okból is válságba került: egyrészt a természet, a környezet terhelésével, az erıforrások kimerítésével veszélyeztette önmagát, másrészt a felvevı piacok korlátaiba ütközött. [Szabó-2002] A válság elsı oka a rövid távon elérhetı profitban és a hatékonyság egyenlı a minél nagyobb sorozatnagysággal képletben gondolkodó menedzsereket valószínőleg kevésbé aggasztotta, mint az a tény (a második ok), hogy a tartós fogyasztási cikkek piaca telítetté vált: Miután adott háztartási gépbıl már minden családnak volt egy példánya, a kereslet csak az elhasználódott gépek pótlására korlátozódott. Ilyen cikkek esetében a tömegtermelés fenntartása a pótolhatatlan erıforrásokért való verseny folytatása árán az eladhatatlan termékek számát szaporította. A jelenségre az ipar elsı válasza a termékválaszték bıvítése volt. Ez azonban a termelı és a kereskedı oldalán nyilvánvaló méretgazdaságossági hátrányokkal járt, alaposan megnövelte a termelési és a készletezési költségeket. De a megoldás a vevı oldalán sem tekinthetı egyértelmően elınyösnek, hiszen [Szabó-2002]-bıl átvett példával élve a vevınek nem arra van szüksége, hogy iszonyú mértékő idı és energia ráfordításával 150 ezer féle kivitelezésben készülı 17 500 díványtípusból kiválasszon egyet, amirıl utóbb kiderülhet, hogy mégsem egészen olyant szeretett volna. A termékválaszték bıvítésénél megfelelıbb válasznak tőnik az immár harminc éve formálódó testreszabott tömegtermelés vagy más szavakkal a személyes tömegtermelés (mass customization). Ennél a vevı már nem fáradságos és hosszadalmas keresési folyamatban választja ki a sok termék közül azt, amelyik a legközelebb áll elképzeléséhez, hanem a gyártók az ı általa kívánt paraméterekkel bíró terméket gyártják le. A folyamat tehát megfordult: nem a vevı válogat a már eleve adott mégoly tág kínálatból, hanem a kínálat simul az egyes vevı egyéni igényeihez. [Szabó-2002] A terméknek a vevı egyedi igényeihez szabása elıtt néha még az sem képez akadályt, hogy a vevı ezt az igényt nem tudja megfogalmazni. Példa erre a vevı hajszálának analízise alapján testreszabott vitaminmix.

54 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA A testreszabott tömegtermelés mind a fogyasztó, mind a termelı oldalán megtakarításokkal jár, összességében pedig a környezet terhelését is mérsékeli. Ezen állításokat alátámasztó érveket is [Szabó-2002]-bıl vettük át: A fogyasztó megteheti, hogy csak azokat a funkciókat vásárolja meg, amelyekre tényleg szüksége van. Ez nemcsak az egyes fogyasztók szintjén, de össztársadalmi méretekben is komoly megtakarítást képez, mert az a tény, hogy az átlagos háztartásban ma még milliós értéket képviselhetnek azok a funkciók, amelyeket megvásároltunk ugyan, de amelyeket különbözı okokból sohasem fogunk használni, azt is jelenti, hogy az egyébként szőkös erıforrások e funkciók produkálása céljából való felhasználása értelmetlen volt. A nevesített termelık termékeiket ténylegesen egymással versengı beszállítókkal termeltetik meg, maguk pedig fıként a fejlesztésre és a marketingre koncentrálnak, azaz arra, amit a leghatékonyabban képesek megszervezni. A termelık radikálisan csökkenthetik raktárkészleteiket, hiszen nem kell széles választékot tartaniuk ahhoz, hogy a vevı hozzájuthasson a kedvére való termékhez. A testreszabásnak köszönhetıen ismeretlen az eladhatatlan termék és az ebbıl származó veszteség. De sem a vevı igényeinek megismerése, sem a személyes igények szerinti tömegtermelés nem képzelhetı el a folyamatok számítógépes vezérlése, valamint a mára kialakult hálózatok kommunikációs és adatmegosztási szolgáltatásai nélkül. Például a ruha- és cipıiparban (melyek a tömeges testreszabás reprezentatív terepei, hiszen minden embernek más testmérete és ízlése van) a gyártóknak olyan elektronikus rendszerre van szükségük, amely felveszi a rendeléseket a vevık egyéni méretével egyetemben, komputervezérelt tervezést (CAD) alkalmaz a vevı ízlésének és kéréseinek szabásmintává és gyártási folyamattá való alakításához, elosztja, illetve továbbítja a rendeléseket a megfelelı gyártási pontra, koordinálja a kívánt termék gyártásához szükséges anyagok megrendelését, nyilvántartja azokat az adatokat, amelyek segítségével ellenırizhetı, hogy valóban a vevı kérése szerint készült-e el a termék, koordinálja az elkészített termékek szállítását a vevıkhöz. [Steve- 1999], [Szabó-2002] Az igazi változást azonban [ ] nem önmagában az egyes folyamatokat megkönnyítı okos szoftverek összeadódása vagy a termelés során zajló információáramlást megkönnyítı Internet hozta, hanem az, hogy az informatizálódó termelés mint olyan, kezdett egyre inkább a számítógépek logikájának megfelelıen mőködni. A termelési paraméterek ugyanúgy kosztümizálhatókká váltak a gyártósorokon, ahogyan az otthoni PC-nken beállítjuk a dokumentum vagy az ábra paramétereit. [Szabó-2002] A személyes tömegtermelés egyik legfejletteb változatában a termék vevı igényei szerint való alakításának, a tömegtermelés személyessé tételének alapja a szoftveriparból átvett modularizáció: a moduláris termék, a moduláris termelési folyamat, a