Fülöp Gyula Stratégiai menedzsment Elmélet és gyakorlat Perfekt Kiadó
Tartalom Bevezetés... 9 1. A stratégia lényege, stratégiai alapfogalmak... 11 1.1. Katonai gyökerek... 11 1.2. Stratégia az üzleti életben... 13 1.3. A stratégiai fogalomtár néhány fontosabb eleme... 18 2. Elméleti háttér, stratégiai irányzatok, alapmodellek... 21 2.1. A stratégiai modellalkotás elméleti kezdetei (közelítően 1965 1970)... 22 2.2. A klasszikus portfóliómodellek időszaka (körülbelül 1970 1980)... 24 2.3. Az iparági szerkezet elemzésének jellemző periódusa közelítően (1980 1990)... 26 2.4. Az erőforrás-alapú elemzési megközelítés térnyerése (körülbelül 1990 2000)... 28 2.5. A szervezetközi kapcsolatok, vállalati hálózatok analízise (1995 2005)... 30 2.6. Egy új megközelítés: az értékkonfiguráción alapuló stratégiai analízis... 34 3. A stratégiaalkotás módjainak fejlődése... 37 3.1. A pénzügyi tervezés időszaka (körülbelül 1955-ig)... 37 3.2. A hosszú távú tervezés időszaka (közelítően 1955 1970)... 39 3.3. A stratégiai tervezés időszaka (közelítően 1970 1980)... 41 3.4. A stratégiai management időszaka (körülbelül 1980 )... 47 4. A stratégiai menedzsment folyamata... 57 4.1. A stratégiai inputok meghatározása... 57 4.1.1. A vállalati küldetés, értékek és jövőkép... 59 4.1.2. Az üzleti tevékenység középpontjai... 65 4.1.3. Stratégiai célok... 69 5
STRATÉGIAI MENEDZSMENT 6 4.1.4. Környezeti és társadalmi felelősség... 72 4.2. Stratégiai elemzés... 76 4.2.1. A makro (általános) környezet elemzése... 77 4.2.2. A mikro (verseny-) környezet elemzése... 81 4.2.2.1. Iparági hajtóerők... 81 4.2.2.2. Kulcsfontosságú sikertényezők... 82 4.2.2.3. Az iparági versenyt meghatározó erők... 84 4.2.2.4. Stratégiai csoportelemzés... 87 4.2.2.5. Versenytárselemzés... 89 4.2.2.6. Életgörbe modell... 92 4.2.3. Vállalati diagnosztika... 97 4.2.3.1. Belső erőforrások... 97 4.2.3.2. Vállalati szervezet... 103 4.2.3.3. Vállalati kultúra... 111 4.2.3.4. Alapvető képességek... 119 4.2.3.5. Diagnosztikai módszerek... 125 4.2.3.5.1. Portfolió módszerek... 125 4.2.3.5.2. Pénzügyi mutatók... 132 4.2.3.5.3. Szervezetelemzési módok... 142 4.2.3.5.4. A vállalati kultúra vizsgálati módszerei... 147 4.2.4. A stratégiai megfelelés vizsgálata, szinergiák azonosítása... 161 4.3. A stratégiai változatok képzése... 167 4.3.1. Összvállalati stratégiák... 168 4.3.1.1. Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint... 168 4.3.1.1.1. A csökkentés stratégiája... 169 4.3.1.1.2. Stabilitási stratégia... 170 4.3.1.1.3. A növekedés stratégiája... 170 4.3.1.1.4. Kombinációs stratégiák... 182 4.3.1.2. Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás jellemzői szerint... 183 4.3.1.3. Stratégiatípusok orientáció szerint... 185 4.3.1.4. Stratégiaalkotás a vállalat kora függvényében... 185 4.3.1.4.1. Az induló vállalatok stratégiái... 186 4.3.1.4.2. Az érett vállalatok lehetőségei... 187 4.3.1.4.3. Stratégiai alternatívák a hanyatlás időszakában... 190
Tartalom 4.3.2. Üzleti egység stratégiák... 193 4.3.2.1. Általános versenystratégiák... 193 4.3.2.2. Fejlesztési stratégiák... 198 4.3.2.3. Fordulatstratégiák... 205 4.3.3. Funkcionális stratégiák... 207 4.3.3.1. Marketingstratégia... 208 4.3.3.2. Innovációs stratégia... 216 4.3.3.3. Emberi erőforrás-stratégia... 222 4.3.3.4. A logisztikai és termelési stratégia... 228 4.3.3.5. Pénzügyi stratégia... 240 4.4. A stratégiai változatok értékelése, a stratégiai döntés... 249 4.5. A stratégia megvalósítása és ellenőrzése... 255 4.5.1. A stratégiai akciók megtervezése és ütemezése... 256 4.5.2. A szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása... 258 4.5.2.1. Humán erőforrások, tudás és információ... 259 4.5.3. Szervezetalakítás... 261 4.5.3.1. Új stratégiai szervezet modellek... 265 4.5.4. Irányítás, vezetés... 268 4.5.4.1. A stratégiai vezetés szerepe, a stratégiai vezető jellemzői... 269 4.5.4.2. A stratégia melletti elkötelezettség erősítése... 272 4.5.4.3. A stratégia kommunikálása... 275 4.5.5. A teljesítmény értékelése... 281 4.5.5.1. Stratégiai kontrolling... 282 4.5.5.2. Stratégiai visszacsatolás... 284 5. A jövő stratégiaformáló irányzatai... 287 5.1. Globalizáció... 288 5.1.1. A globalizáció meghatározó területei és irányai... 289 5.1.1.1. A gazdaság, a termelési tényezők globalizálódása... 289 5.1.1.2. A politikai feltételek globalizálódása... 291 5.1.1.3. Az állami és civil szervezetek globalizálódása... 292 5.1.2. Verseny a globális iparágakban... 292 5.1.3. Stratégiai alternatívák globális iparágakban... 295 5.1.4. A globális stratégiák értéke... 296 5.1.4.1. A globális stratégiák előnyei... 296 7
STRATÉGIAI MENEDZSMENT 5.1.4.2. A globális stratégiák kockázata... 298 5.2. E-business és hálózati gazdaság... 301 5.2.1. A hálózati gazdaság kialakulása és jellegzetességei... 301 5.2.2. A legelterjedtebb e-business alkalmazások... 305 5.2.3. Az e-business megvalósítások stratégiai alapelvei... 307 5.3. A szűkösség új korszaka... 308 5.3.1. A környezeti szűkösség fogalma és forrásai... 310 5.3.2. A szűkösség tényezőinek kölcsönhatása... 311 5.3.3. Alapvető és kényszerű stratégiai igazodási pontok: zöld gazdaság... 312 5.3.3.1. Az intézményi vásárlások zöldebbé tétele... 312 5.3.3.2. A zöld termékek azonosítása... 313 5.3.3.3. Az akadályok leküzdése, a mozgalom kiterjesztése... 315 5.4. A térségi, a motivációs és az életmódbeli különbségek növekedése... 316 5.4.1. A tipikus munkaerő és az atipikus munka... 317 5.4.2. Az egyre terjedő életmodell-mozgalmak... 318 Irodalom... 321 8
Bevezetés Az új évszázad elején aligha kétséges, hogy a stratégiai gondolkodás, a stratégiaalkotás mind a menedzsmenttudománynak, mind a gyakorlatnak egyik központi témája. A 2000-es évek végére azonban olyan jelentős változások következtek be, amelyek indokolttá tették a könyv újraírását. A stratégiai menedzsment elmélete és módszertani eszköztára számos új kutatási eredménnyelgazdagodott, amelyek ismerete a gyakorlatban is nélkülözhetetlenné vált (a környezeti és társadalmi felelősség szerepének növekedése, a szinergiák azonosítása és kihasználása, az értékkonfiguráción alapuló stratégiák, az e-business alkalmazások, az új stratégiai irányítási rendszer Balanced Scorecard kifejlődése stb.). Ehhez járult hozzá a hazai piacgazdaságfejlődése, ami napjainkra lehetővé tette, hogy az elméleti megállapításokat és a gyakorlati alkalmazásokat nagyobb arányban szemléltessük hazai vállalati példákkal. Mindemellett figyelembe vettük a Debreceni és a Miskolci Egyetem Vállalatgazdaságtani Tanszékén, valamint a hazai társintézményekben szerzett oktatási tapasztalatokat is. E könyv szerzőjének meggyőződése, hogy a stratégiai gondolkodás területén tapasztalható változássorozat evolúciós folyamatként írható le, amelynek egyes szakaszaiban megjelenő jellemzők, elméleti keretek, modellek és módszerek egymást megőrizve, továbbfejlesztve alakultak, és így vannak jelen, így kell jelen lenniük a vezetés mindennapi gyakorlatában is. A stratégiai menedzsment tehát legjobban úgy tanulmányozható, ha megismerjük a folyamat egyes lépcsőfokait, azok lényegi üzenetét, a hangsúlyt a változások valós mozgatórugóira és a valós előrelépésekre helyezzük, lehántva róluk a csomagolástechnikákat és reklámfogásokat. A cél az, hogy az Olvasó világos áttekintést kapjon a stratégiai menedzsmentben általánosan használt fogalmakról, stratégiai irányzatokról és alapmodellekről. A kötet végigvezet a stratégiai menedzsment folyamatán, a stratégiai inputok meghatározásától kezdve a teljesítmény értékeléséig. Végül bemutatja a jövő stratégiaformáló irányzatait, amelyek kulcsszavai a globalizáció, a hálózati gazdaság, a szűkösség és az életmódbeli különbségek. A könyv képessé kívánja tenni az Olvasót arra, hogy saját vállalata, szervezete számára kidolgozza a sikert megalapozó stratégiát. 9
STRATÉGIAI MENEDZSMENT A stratégiai menedzsment integrált folyamatának felvázolása, a főbb fázisainak részletes leírása hasznos tananyag lehet az egyetemi hallgatók számára, és új irodalmi forrás a vállalati vezetők számára. Ezért köszönettel tartozom valamennyi idézett szerzőnek, dr. Czabán Jánosnak, a könyv lektorának, Budavári Andrea szerkesztőnek és Bencsik Boglárka tanszéki munkatársamnak. Miskolc, 2008. november Fülöp Gyula 10
4. fejezet: A stratégiai menedzsment folyamata Milyen legyen a tőkestruktúra, különös tekintettel a saját és az idegen források arányára? Hogyan teremthető meg a források és felhasználások összhangja (mennyiségileg és időbeli alakulásukat is figyelembe véve)? Milyen finanszírozási forma mellett dönt a két előbbi kérdésre adott válasz ismeretében? A döntéshozatal során tekintetbe kell venni, hogy a finanszírozási stratégia és a tőkestruktúra között annyira szoros az összefüggés, hogy a stratégia esetleges megváltoztatása a tőkestruktúra módosítását is kikényszeríti. 4.4. A stratégiai változatok értékelése, a stratégiai döntés Végigkövettük az utat, ahogyan egy vállalat eljut környezetének, erőforrásainak és saját szándékainak pontos ismeretéhez, és azonosítottuk a szóba jöhető stratégiai változatokat. Az elemzést azonban egyszer abba kell hagyni. Eljön az értékelés és a döntés ideje. A stratégiai alternatívák közötti választáshoz nem elegendő a lehetséges stratégiai fejlesztési irányok, stratégiai opciók megfogalmazása, hanem ki kell alakítani azt a módszert, szempontrendszert, amelyek segítik a felelős vezetőket a stratégiai döntésük meghozatalában. A stratégiai változatok értékelésének fő szempontjait a 43. ábrán mutatjuk be. A vállalat az előtte álló stratégiai változatokat nemcsak az előző alfejezetben bemutatott választási lehetőségeket elemezve mérlegeli, hanem azok megvalósíthatósága szempontjából is. A STRATÉGIAI VÁLTOZATOK ÉRTÉKELÉSÉNEK SZEMPONTJAI ÖSSZHANG A vállalat alapvetõ képességeivel Kulturális sajátosságaival A környezet adottságaival MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Finanszírozhatóság Kockázatok A technikai megvalósíthatóság feltételei Az emberi erõforrás rendelkezésre állása MEGFELELÉS A tulajdonosok és más vállalati érdekcsoportok elvárásainak A jövõképnek A megtérülési céloknak FORRÁS: Johnson-Scholes, 2006 43. ábra. A stratégiai változatok értékelése 249
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Megvalósíthatóság A megvalósíthatóság mérlegelése azon alapul, hogy a stratégiaváltozatok végrehajtásához szükséges feltételek rendelkezésre állnak-e. Mindez arra keres választ, vajon megvannak-e, illetve előteremthetők-e mindazok az erőforrások és képességek, amelyek a célok elérését biztosítják. Természetesen az erőforrások részletes tervezése csak a célok konkrét meghatározását követően történik majd meg. Azonban már a kiértékelés szakaszában célszerű konkrétan megvizsgálni és megválaszolni, hogy: finanszírozható-e az adott változat megvalósítása? eléri-e a szervezet a kívánt teljesítményszintet (Biztosítható-e a minőség, a szolgáltatások megfelelő szintje stb.)? rendelkezésre áll-e a szükséges marketingismeret, amellyel elérhető a kívánt piaci pozíció? képes-e a vállalat megfelelően válaszolni a versenytársak valószínű ellenlépéseire? rendelkezik-e a szervezet megfelelő ismerettel és készségekkel? rendelkezésre áll-e vagy megszerezhető-e minden műszaki ismeret és technológia a stratégia megvalósításához? hozzáférhetőek-e a szükséges alapanyagok és részegységek? A korábbi pontokban részletesen bemutattunk egy sor olyan módszert, amely a felsorolt kérdések megválaszolására szolgálnak. Ilyenek voltak: SWOT elemzés (Rendelkezik-e a szervezet megfelelő erősségekkel és lehetőségekkel?), Porter-féle értéklánc elemzés (Rendelkezik-e az adott szervezet megfelelő forrásokkal, kompetenciákkal?), Stratégiai térképelemzés (Valóságos versenytársaihoz viszonyítva rendelkezik-e megkülönböztető képességekkel?), Fogyasztói igények elemzése (Amit nyújtani kíván, azt igénylik-e a fogyasztók?). A megvalósíthatóság elemzésének két legfontosabb területe a pénzügyi és az emberi erőforrások vizsgálata. Alapvetően meghatározza ugyanis a stratégia végrehajtását, vajon rendelkezésre áll-e szükséges pénzügyi forrás. Mivel a pénzügyi elemzések végrehajtásához miként a marketinghez is egy sor kiváló szakkönyv áll rendelkezésre, a stratégiai menedzsment tárgyalása során eltekintünk a pénzügyi helyzet mélyebb vizsgálatától (Brealey-Myers, 2005). Most csak emlékeztetőül megemlítünk olyan módszereket, amelyeket rendszeresen kell használni a pénzügyi megvalósíthatóság megítéléséhez: 250
4. fejezet: A stratégiai menedzsment folyamata Cash-flow elemzések (Folyamatosan rendelkezésre állnak-e a pénzügyi források a fejlesztések megvalósításához?), Fedezetipont-számítás (Az alternatíva megvalósítása biztosítja-e a hosszú távú fennmaradást?), Megtérülési számítások. A pénzügyi erőforrások vizsgálatához szorosan kapcsolódik az alternatívák értékelése a bevezetésükkel kapcsolatos kockázat szempontjából. Mivel jövőbeni eseményekről, cselekvésekről van szó, a szükségképpen felmerülő bizonytalanság mértékét és következményeit mérlegelni kell. Ennek eszközei pénzügyi mutatók alakulásának vizsgálata, érzékenységvizsgálatok, döntési mátrixok alkalmazása, szimulációs és heurisztikus modellek. Hasonlóképpen meghatározó a jelentősége, vajon rendelkezésre áll-e mind az alaptevékenység, mind pedig a vezetési kompetenciák szempontjából megfelelő munkaerő. Hagyományosan ezt a kérdést könnyen megoldhatónak tekintették. Ám a stratégia megvalósítása egyre inkább igényli a hagyományos technológiától és piactól való eltávolodást. Így egyre érzékenyebb kérdéssé válik, hogy képes-e a vállalat megszerezni a szükséges ismeretekkel, gyakorlattal és tudással rendelkező munkaerőt (Bakacsi és mások 2006). Amennyiben egy adott stratégia kiállja a fenti kritériumok próbáját, azaz megvalósítható változatnak minősül, a döntéshez további értékelésre is szükség van, éspedig a különböző elvárásoknak való megfelelés szempontjából. Megfelelés A megfelelés arra vonatkozik, hogy az adott döntési változat mennyiben eredményezi az elemzés során napvilágra került problémák megoldását. A korábbi vizsgálatok egy sor súlyos gondot alacsony jövedelmezőséget, romló piaci pozíciót, csökkenő versenyképességet, technológiai lemaradást, gyenge vezetést azonosítottak. A szóba jöhető stratégiáknak e problémákra megoldást kell kínálniuk. A megfelelés elemzése azt jelenti, hogy feltételezve az adott változat megvalósítását, kiértékeljük, milyen mértékben szolgálja a tulajdonosok és más vállalati érdekcsoportok elvárásait. Vagyis segítségével mennyire növelhető a piaci részesedés, milyen mértékben javítható a jövedelmezőség, vagy hogyan ítélik meg a változást a szervezeten belüli csoportok, továbbá hogy a stratégia jelent-e kihívást szervezeten 251
STRATÉGIAI MENEDZSMENT kívüli érdekcsoportok (például az önkormányzat vagy a kormányzat) számára. A vállalat érdekcsoportjai bizonyos hatalmi eszközökkel rendelkeznek saját érdekük érvényesítésére. A végrehajtandó stratégiaváltozat kiválasztásánál tekintetbe kell venni, miképp változtatja meg az egyes hatalmi csoportok érdekeit a javasolt új stratégia. Ha az adott stratégiaváltozat nagyhatalmú csoport érdekét csorbítja, óvatosnak kell lenni. Ha több érdekcsoport elvárásaival ellentétes, nem tanácsos választani. A megfelelés vizsgálata során számba vesszük, hogy az egyes stratégiai változatok mennyiben járulnak hozzá a kívánt jövőkép eléréséhez. Ennek a döntési szempontnak az alkalmazásával tehát kiszűrhetők a vállalat versenyhelyzetét nem vagy nem kellően javító változatok. A megfelelés megítélésére felhasználható egy sor, a korábbiakban már ismertetett eljárás. Ilyenek voltak: Porter-féle iparági elemzés (Javíja-e az adott alternatíva a versenypozíciót?) életciklus-elemzések (Illeszkedik-e az adott változat a szervezeti és a termék-életgörbe érvényes szakaszához?), piaci pozíció elemzése (Tartható-e vagy nyújt-e fejlődési lehetőséget a megcélzott piaci szegmens?), portfolióelemzés (Kiegyensúlyozott-e a portfolió, illetve az adott változat javítja-e a kiegyensúlyozottságot?), értéklánc-elemzés (Javítja-e az adott stratégai az értéktermelést, és kiaknázza-e a megszerzett képességeket?), SWOT-elemzés (Az erősségekre összpontosít-e, a lehetőségekre támaszkodik-e, csökkennek-e a fenyegetések, elkerüli-e a gyengének minősített területeket?), pénzügyi elemzések (Javul-e a megtérülés, a jövedelmezőség, a likviditás?). Ide tartozik még a vállalat (tulajdonosi) kormányzási modellje, a stakeholder-térkép és ennek alapján még a hatalom/érdek mátrix is. Összhang Az összhang elemzése a harmadik nélkülözhetetlen minősítési szempont. Míg azonban a megfelelés és a megvalósíthatóság világos és egyértelmű eligazítást nyújtó kritériumokra alapozható, addig az összhang szempontja sokak által vitatott. A vita kiindulópontja: vajon kikkel és mikkel kell összhangban lenni a stratégiának? E kérdés megválaszolásához a stratégiai változatokat értékelni kell a vállalat alapvető képességeinek, a szervezeti, kul- 252
4. fejezet: A stratégiai menedzsment folyamata turális sajátosságainak és a környezet adottságainak szempontjából. Ez azt jelenti, hogy a megvalósításra javasolt stratégiai opció: nem tartalmazhat egymást kölcsönösen kizáró célokat, eszközöket, eljárásokat; összhangban kell lennie a vállalat alapvető adottságaival, s illeszthetőnek kell lennie a vállalat életciklusának adott szakaszában ténylegesen folytatott tevékenységeihez, valamint a vállalat szervezetéhez és kultúrájához; igazodnia kell a vállalati belső ösztönzési rendszer lehetőségeihez, a szervezeti ellenállás (ami bármilyen jó alternatívát képes megölni) csökkentése érdekében, végül harmóniában kell lennie a környezet adottságaival. Ebből érzékelhető, hogy az összhang megítélése bonyolult döntési probléma. Az analitikus hierarchikus eljárás (Saaty, 1990) éppen olyan döntéshozatali megközelítés, amely a rosszul strukturált, több célt vagy több kritériumot követő döntési problémák kezelésére, illetve bizonytalan események kezelésére különösen alkalmas. E módszer az alternatívák prioritását az eltérő fontosságú elemzési kritériumok páronkénti összehasonlítása alapján határozza meg. Az analitikus hierarchikus eljárás támogatására, a döntéshozó munkájának segítésére és vezérlésére fejlesztették ki a szakértői választási (személyi számítógépes) rendszert, amely lehetővé teszi a szakértő tapasztalatának és megérzésének tudatos felhasználását, explicit módon való megjelenítését a döntési modellekben (Gábor, 1998). Ez az egyik legelterjedtebben használt döntéstámogató rendszer a vállalati és kormányzati szervek stratégiai döntéseinek jobb megalapozása érdekében. A felsorolt három döntési szűrőn átbocsátva minden szóba jöhető változatot, előbb kiesnek a nem megfelelők, majd a nem megvalósíthatók, végül pedig azok, amelyek fontos vállalati belső és külső szempontokkal nincsenek összhangban. A legkedvezőtlenebb eset az, amikor az utolsó szűrőn már nem is jut keresztül változat. Ez arra utal, nincs mindhárom szempontot kielégítő megoldás. Ilyenkor a döntéshozónak el kell gondolkodnia azon, hogy esetleg túlzó követelményt támasztott szervezetével szemben. Szerencsés esetben csak egyetlen stratégia csúszik át, és ez meg is határozza a döntést. Előfordulhat azonban, hogy a stratégiai változatok elemzését követően is több stratégia marad állva. Ilyenkor további módszerek és szempontok (ilyen például a piaci növekedés és a vállalati versenyhelyzet) segítségével minősíthetjük ezeket. 253
STRATÉGIAI MENEDZSMENT Döntés Ha eljött a pillanat, azaz minden elemzést elvégeztünk, végiggondoltuk a stratégiai lehetőségeket, változatokat dolgoztunk ki és értékeltük azokat, akkor a stratégiai döntés alkotó folyamata következik. Az eredmény a vállalatunk stratégiája lesz, célokkal, akciókkal, feladatokkal. Minden stratégiai döntési folyamat egyedi, s a végeredménye is egyedi. Van azonban a stratégiaválasztásnak, a stratégiára vonatkozó döntésünknek néhány általános jellemzője, amely kiemelésre érdemes: Bármilyen stratégia mellett döntünk és stratégiát követünk, az mindenképpen a versenytársaink válaszlépéseit váltja ki, amelyre majd ismét reagálnunk kell. A stratégiai döntés nem egy folyamat vége, hanem a közepe: gondoskodnunk kell arról, hogy a végrehajtása konzisztens és koherens legyen. Erről szól majd a 4.5. alfejezet. A vállalati stratégiai lehetőségek közti választás egyben döntés a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrások felhasználásáról. Miközben tehát igent mondunk bizonyos fejlesztésekre, irányokra, divíziókra, piacokra, másoknak ez a fejlesztés elmaradását, esetleg visszafejlesztést jelenthet. A stratégiaválasztás tehát valamennyi érintettre ható felelős döntés. A döntés stílusa Már többször rámutattunk arra, hogy a stratégiai menedzsment folyamata nem mindig tisztán racionális folyamat. A megvalósuló stratégia a körülmények kényszerének hatására a szervezeten belüli érdekharcok eredményeként formálódik. A tapasztalatok szerint négy, egymástól logikájában és stílusában eltérő döntéshozatali modell azonosítható a szervezetekben. A döntések formális elemzésén alapuló tervezéses modell A körülmények kikényszerítette döntés modellje A körülmények változásának nyomon követése és az ehhez való fokozatos alkalmazkodás modellje A tulajdonos/vezető parancsnoki utasítása által végigvitt döntés modellje Bármelyik döntéshozatali modellt is akarja követni a vezető, őszintén fel kell tennie önmagának a kérdést: vajon helyes-e a helyzetértékelése úgy, mint korábban, vagy újra kell-e gondolni az addigi stílust, ahogyan az adott szervezetet vezette? 254
4. fejezet: A stratégiai menedzsment folyamata 4.5. A stratégia megvalósítása és ellenőrzése A stratégiaalkotási folyamat (lásd 8. ábra) középpontjában a stratégiai döntés áll: ez fogja meghatározni, milyen irányba indul a vállalat, milyen stratégiát valósít meg. Minden, ami a stratégiai döntés előtt történik, a döntés jobb megalapozását szolgálja (stratégiai elemzés, stratégiai változatok képzése és értékelése). A stratégiai döntéssel megszületik a követendő stratégia. Mindez azonban még kevés ahhoz, hogy a kívánt eredmény létrejöjjön, a kitűzött célok teljesüljenek. A stratégiát meg kell valósítani és ellenőrizni kell a végrehajtást, ami korántsem magától értetődő feladat. A megvalósítási folyamatról információk, visszacsatolások szükségesek, amelyek révén az előrehaladás ellenőrizhető. Megfelelő vezetők szükségeltetnek, akik képesek a stratégia megalkotására, az akciók végig vitelére. Ösztönzők, jól kialakított érdekeltségi rendszer teremti meg a belső kényszert az előírt cél felé haladáshoz. Tervezési eszközökkel biztosítani kell, hogy a folyamat előrehaladása mérhető, ellenőrizhető legyen. Figyelemmel kell kísérni a környezet változásait: vajon fennállnak-e még azok az előfeltevések, amelyekre a stratégia épült? A megvalósítás kérdéseit a vállalatok sokszor elhanyagolják, ami pedig a sikert veszélyezteti. Ebben az alfejezetben ezeket a könnyen kritikussá válható kérdéseket tekintjük át. A közreadott szempontok talán segítenek abban, hogy a buktatókat a cég irányítása során elkerüljük. A stratégia megvalósításának és ellenőrzésének öt lépését emeljük ki: 1. Akciótervezés és ütemezés. A stratégiai akciók azok a konkrét tevékenységek, amelyek segítségével: a vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé megy, a környezeti lehetőségek kihasználhatók, a környezeti veszélyek elkerülhetők, a versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek kombinálhatók, az erőforrások és képességek folyamatosan fejleszthetők, a versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók. Az akciók sikerének feltétele a végrehajtásért felelős egyének kijelölése és az erőforrások biztosítása. 2. A szükséges erőforrások meghatározása, biztosítása és elosztása. A stratégia megvalósítása többé-kevésbé jól meghatározható mennyiségű és struktúrájú erőforrás biztosítását igényli. A meglévő, illetve megszerezhető erőforrásokat el kell osztani a vállalaton belül a kü- 255
STRATÉGIAI MENEDZSMENT lönböző üzleti egységek, funkciók, szervezeti egységek, tevékenységek között. 3. Szervezetalakítás. A stratégia kialakításakor a meglévő szervezeti adottságok nagy szerepet játszottak, ugyanakkor a stratégia megvalósítása gyakran szervezetalakítással is jár, a szervezetet kisebb-nagyobb mértékben hozzá kell igazítani a stratégia által meghatározott egyéb tényezőkhöz. 4. Irányítás, vezetés. A stratégia megvalósítása a mindennapos vállalati működés folyamatában megy végbe. Ennek a működésnek a stratégiával összhangban lévő szemlélettel és módszertannal történő irányítása a stratégia megvalósításának fontos tényezője. 5. A teljesítmény értékelése. A működés során a vállalat mérhető és nem mérhető tényezőkkel leírható teljesítményt nyújt. E teljesítmény színvonala a stratégia értékelésének alapja, mivel erre épülnek azok a viszszacsatolások, amelyek a stratégiai menedzsment folyamatát teljessé teszik. 4.5.1. A stratégiai akciók megtervezése és ütemezése A stratégiai akciók a stratégia mozgatórugói, amelyek a mindennapok nyelvére fordítják a stratégiát, a jövőképet. A stratégiai akciók hidat alkotnak a jelen és a jövő között, és az emberek bevonásának, mozgatásának, hatalommal való felruházásának konkrét eszközei. Az akciók megtestesítik a stratégia jellegét. Ha például egy vállalatnál új termékek, új technológiák bevezetéséhez kötődik az akciók többsége, akkor az egy innováció orientált, a piacon vezető szerepre törekvő stratégiát jelez. A stratégiai akciók sikeres megvalósításának fontos feltétele az átfogó tervezés és az időbeli ütemezés. Ez segít abban, hogy az erőforrásokat optimális módon tudjuk hozzárendelni az akciókhoz. Egy vállalatnál mindig többféle stratégiai akció megvalósítása folyik párhuzamosan. A megvalósítás során az akciók változó intenzitással veszik igénybe az egyes erőforrásokat. Az ütemezés feladata annak biztosítása, hogy az adott időpontban szükséges erőforrások rendelkezésre álljanak. A tervezés feladata az akció megvalósítás ellenőrzési módszereinek kialakítása és az esetleges módosítási igények előzetes végiggondolása. Ez utóbbira arra az esetre van szükség, ha az akció tervezésénél figyelembe vett feltételekhez képest piaci, pénzügyi, ár, költség stb. változások következnének be. Az akciótervezés során figyelembe veendő szempontokat foglalja össze a 24. táblázat. 256
4. fejezet: A stratégiai menedzsment folyamata Akcióterv-lap 24. táblázat Stratégiai akció 1. Tevékenység időpont A megvalósításhoz szükséges Esetleges módosítás Sorszám Megnevezés Kezdési Befejezési Kritikus erőforrás vezetői támogatás A megvalósításért felelős személy Sikerkritérium Ellenőrzési módszer 2. A stratégiai akciók időbeli ütemezésére többféle eljárás is ismeretes, legelterjedtebbek a különböző kritikus út módszerek, a PERT-eljárás és a GANTT-diagram. A bonyolult tevékenységek ütemezésére a szimulációs módszereket alkalmazzák. A szimulációs modell segítségével minden nehézség nélkül vizsgálhatók az időben egymás mellett és után lezajló, véletlen hatásoknak kitett stratégiai akciók és könnyen kereshetők meg az erőforrások optimális felhasználását és egyben a pénzügyi egyensúlyt is biztosító időbeli elrendezések. További előny, hogy a rendszer rugalmas, könnyen és gyorsan értékelhetők a kényszer átütemezések (például anyaghiány) hatásai, illetve a megváltozott helyzetben legkedvezőbb új ütemezés. A probléma egyes speciális változatainak megoldására számítógépes programok is rendelkezésre állnak. (Részletes ismertetésük Kovács (2001) munkájában található meg.) A különböző stratégiai akciók, ahogy azt korábban is említettük, nem egyformán fontosak és sürgősek az egész vállalat sikeres működése szempontjából. Ezért az ütemezést és a későbbiekben a megvalósítás ellenőrzését is segíti az ún. Eisenhower-gráf, amely egyszerűen felsorolja a stratégiai időhorizont alatt elvégzendő akciókat és jellemzi őket sürgősségük és fontosságuk mértékével. Az akciók időbeli ütemezése segít abban, hogy a stratégai bevezetés időtartamát véglegesítsük. A stratégia megvalósítás időhorizontjának ugyanis egyrészt legalább olyan hosszúnak kell lennie, mint az időtartam, amelyik az első megkezdett akció kezdőpontjától az utolsóként befejezendő akció teljes befejezéséig tart. Másrészt pedig olyan hosszúnak kell lennie, hogy kitűzött céljaink, elsősorban az akciók megvalósításával elérhetők legyenek. 257