Informatikai stratégiai tervezés a gyakorlatban MTA Információtechnológiai Alapítvány 1993.Készült a Learmonth & Burchett Management Systems Plc. engedélyével, az LBMS Strategic Planning for Information Technology, valamint "Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei" c. kiadványok felhasználásával, a Miniszterelnöki Hivatal Informatikai Koordinációs Iroda megbízásából.
Készítette: Klimkó Gábor Elkészítésében közremûködött: Fövényi Zsolt Kincses László Kiss József Kun László Molnár Bálint Skobrics Tibor Ó MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
A kézikönyv tartalma, célja A könyv írásakor kitûzött cél az volt, hogy egy konkrét informatikai stratégiatervezési módszer bemutatásával segítse a központi közigazgatásban ilyen feladatban résztvevõk munkáját. Az ismertetésre kerülõ módszer megfelel azoknak az irányelveknek, melyek ismertetése 'Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei' c. kiadványban lelhetõ fel. A módszer alkalmazása során az irányelvekben követendõ példaként megfogalmazott dokumentumok elkészíthetõk. A módszer eredeti formájában mind a profit-orientált, mind a közszolgálati szektorban mûködõ szervezetek számára készült, ebben a kézikönyvben a közszolgálati szektorban alkalmazható technikák, megközelítési módok kerülnek bemutatásra. A kézikönyv a módszer szerkezetét követi: egy áttekintõ fejezet után a módszer egyes szakaszai szerinti bontás taglalja a tevékenységeket. A könyv függelékében tevékenységlista található. Olvasótábor Az ismertetésre kerülõ módszer technikái, megközelítése általában hasznos lehet mind a központi közigazgatás szakmai munkájában, mind az informatikai tevékenységekben résztvevõ szakemberek számára. A kézikönyv érdeklõdésre tarthat számot az informatikai stratégiatervezésben résztvevõk közül a módszer alkalmazóinak táborában, a stratégiai tervezésben résztvevõ vezetõk számára, más stratégiatervezési megközelítést választó tervezésbeli résztvevõk számára. A módszer alkalmazóinak ez a dokumentum a módszer hivatkozási kézikönyveként használható, számukra az összes fejezet átolvasása szükséges. Vezetõknek a bevezetés, valamint a tervezésrõl és behatárolásról szóló fejezetek áttekintése segíthet az informatikai stratégiatervezéssel kapcsolatos elvárások kialakításában. Más módszerek alkalmazói számára pedig a kézikönyv összehasonlításra ad lehetõséget, és ehhez elégségesnek bizonyulhat a bevezetés és a függelék áttanulmányozása után az ismertetésre kerülõ anyagban folytatott tallózás. Feltételezett elõismeretek A kézikönyv fejezetei az adattervezés kivételével nem épülnek rá mély informatikai alapismeretekre. Ez nem jelenti azt, hogy ilyen tudásra nem lenne szükség a tervezés során: a rendszerötletek felvetése igényli az informatikai szakértelmet is. Az informatikai stratégiai tervezés a szervezet szakembereinek és az informatikusok közös munkája kell, hogy legyen. Az informatikai stratégiai tervezés során megszületõ dokumentumoknak meg kell felelniük a az irányelvekben támasztott követelményeknek, ezért 'Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei' c. dokumentum ismerete a módszer alkalmazói számára nélkülözhetetlen. Szervezetstratégiai tervezési elvek és módszerek ismerete segíthet a leírtak megértésében, de ez nem feltétlenül szükséges.
Kapcsolódó kézikönyvek Az informatikai stratégiai tervezés vezérfonalát vezetõknek a már említett 'Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei' c. kiadvány foglalja össze. A stratégiai tervezés eredményeképp úgynevezett koncepciókat lehet a szervezetben érvényesíteni, mely a szervezet által követett megközelítéseket írja le egyes területeken. A rendszerelemzés területén az 'SSADM struktúrált rendszerelemzési és -tervezési módszer' c. kézikönyv, a projektirányítás területén 'Bevezetés a PRINCE projektirányítási módszertanba' c. kézikönyv ismertet lehetséges megközelítési módokat. TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés... 5 Tervezés, behatárolás és adatgyûjtés... 15 A jelenlegi mûködési és informatikai stratégiák értékelése... 29 Az informatika jövõbeni stratégiai felhasználásának meghatározása...61 A kinduló terv elkészítése...95 A stratégiai adattervezés áttekintése... 105 A végleges terv elkészítése...127 Tevékenységek felsorolása...135 Az irányelvek szerinti jelentések elõállítása... 141 Irodalomjegyzék... 145 4
1 Bevezetés Az informatikai stratégiai tervezés folyamatának áttekintése Az itt ismertetésre kerülõ informatikai stratégiatervezési módszer öt szakaszból áll, úgymint: tervezés és behatárolás, alapadatgyûjtés, stratégiai követelménytervezés, stratégiai adattervezés, részletes terv elkészítése. Az alábbi ábra a teljes folyamatnak részletesebb áttekintését nyújtja:
Bevezetés 6 Tervezés és behatárolás Kezdeti információ gyûjtés STRATÉGIAI KÖVETELMÉNY- TERVEZÉS Jelenlegi mûködési és informatikai stratégiák STRATÉGIAI ADAT- TERVEZÉS Ideális adatmodell Az informatika jövõbeni stratégiai alkalmazása Jelenlegi adatmodell Vázlatos informatikai stratégiai terv Adatterv készítése Részletes terv készítése Megjegyzendõ, hogy a "stratégia" szó több szövegkörnyezetben is megjelenik majd, másmás jelentéstartalommal. A "szervezeti stratégia" jelentése a vizsgált szervezet mûködésére, céljainak megközelítésére vonatkozik, ennek része a szervezet "informatikai stratégiája". A szervezet mûködési területein a "mûködési stratégiák" érvényesülnek, melyek a terület mûködésére, a szolgáltatások nyújtásának természetére jellemzõ. Végül a mûködési terület vezetése hozzáállásának módját az informatikához az "informatikai irányítási stratégia" fedi le. A kézikönyvben ismertetésre kerülõ módszer megfelel 'Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei' c. dokumentumban leírtaknak. A továbbiakban az "irányelvekre" történõ hívatkozások mindig az említett kiadványban foglaltakra vonatkoznak. A módszer megértéséhez szükséges négy alapfogalom bevezetése, melyek az alábbiak: Mûködési terület: a szervezet önmagában vizsgálható része, melyet az általa a külvilágnak nyújtott szolgáltatásai különböztetnek meg más mûködési területektõl. A módszer alkalmazása során a szervezetet mûködési területekre bontva fogjuk vizsgálni. Kritikus sikertényezõ: a szervezet törekvéseit megfogalmazó állítás. Olyan dolgot ír le, melyet ha nem jól csinálnak, az alapvetõen befolyásolja a szervezet teljesítményét és külsõ megitélését. A kritikus sikertényezõk összegyûjtése és jóváhagyása az informatikai stratégiatervezés határain túl mutat. A kritikus sikertényezõk írják majd le magas szinten a szervezeti-mûködési célkitûzéseket. Cél: a szervezeti-mûködési törekvések megfogalmazásaiból levezetett mérhetõ és ellenõrizhetõ követelmény, szükséglet vagy célkitûzés. A kritikus sikertényezõkhöz kapcsolt célokat használjuk fel arra, hogy el tudjuk dönteni, vajon sikerült-e a szervezeti célokat megvalósítani. Feladat: a célok megvalósítását elõsegítõ informatikai tevékenység. Miután a célok meghatározásra kerültek, feladatkitûzésekké kell átalakítani õket. A feladatkitûzések kifejezetten informatikai jellegûek. Az informatikához nem kapcsolódó feladatok nem MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
tartoznak hozzá az informatikai stratégiatervezéshez. A fenti fogalmak pontosabb értelmezését a módszer megfelelõ pontjain adjuk majd meg. Tervezés és behatárolás A tervezés és behatárolási szakasz feladata az elkészítendõ dokumentumok körvonalazása, illetve a stratégiai tervezési munkák részletes tervének elkészítése. Még mielött a stratégiai tervezéshez hozzáfognánk, több kérdésben dülõre kell jutnunk: Szervezeti kiterjedés: a vizsgálandó szervezetnek mely részeire fog a tervezés kiterjedni? Kapcsolat tervezési ciklusokkal: a viszony: milyen a más tervezési ciklusokhoz az informatikai stratégiatervezésnek a viszonya? Projekt megközelítés: mi a megfelelõ módszerbeli indulási pont? Induljunk el a 'Az informatika jelenlegi stratégiai felhasználása', vagy 'Az informatika jövõbeli stratégiai felhasználása', vagy a 'Stratégiai adattervezés' szakasztól? Témakör kiterjedés: a tervezést leszûkíthetjük bizonyos témakörökre. Például lehetséges, hogy egy szervezeten belül csak a pénzügyi területet vizsgáljuk. Idõtávlat: milyen idõtávra fog az elkészítendõ terv vonatkozni? Ritkán érdemes három évnél rövidebb, illetve öt évnél hosszabb idõre tervezni. Terv: amikor az informatikai stratégiatervezési projekt idõtávlata és kiterjedése már tisztázott, akkor egy részletes projekttervet kell elkészíteni. A tervben fellelhetõ lesz: - a projekt elfogadott megközelítése, - az interjúalanyok személyei, - az elõzetesen meghatározott projektszerepek betöltõinek a nevei, - a vizsgálandó területek felsorolása, - a projekt során alkalmazandó technikák meghatározása, - részletes tevékenységterv, - a technikai személyzet nevesítése, és legalább egy nem számítástechnikai szakember kinevezése, ideális esetben projektirányítóként, - a projekt tervezett határideje, - oktatási/tanácsadási szükségletek megbecslése, nevesítése. Az itt ismertetendõ módszer alkalmazásának javasolt ideje legfeljebb 6 hónap. A szokásos lefutási idõ 6 hét és 3 hónap között van. Adatgyûjtés Ez általában egyszerû tevékenység, és a szervezet azon részeinek a feltérképezését jelenti, melyekre a tervezés kiterjed. Az alábbi információk kerülnek rögzítésre: szervezeti egységek, pl. pénzügy, személyzeti osztály stb. szervezeti struktúra, kulcsemberek és szerepük a szervezeti egységekben (az interjúk számára). mûködési területek, funkciók és tevékenységek, pl. szerzõdéskötés, készletfeltöltés,
Bevezetés 8 létezõ és fejlesztés alatt álló számítógépes rendszerek, rendszerek/tevékenységek/mûködési területek közötti kereszthívatkozások, Stratégiai követelménytervezés A stratégiai követelménytervezés az alábbi három lépés végrehajtásából áll: Az informatika jelenlegi felhasználásának elemzése a szervezeten belül. Elemzési technikák, interjúk és az elsõ lépés eredményeinek a felhasználásával a rangsorolt szervezeti célok egy halmazának, illetve a célok elérését lehetõvé tevõ informatikai feladatkitûzések azonosítása. A szervezet által megvalósítandó, rangsorolt projektspecifikációk formájába történõ átalakítása az elsõ két lépés eredményeinek. Ezeket a lépéseket részletesebben is ismertetjük az alábbiakban. Az informatika jelenlegi felhasználásának elemzése Ez lényegében egy felmérõ jellegû lépés, melynek során a szervezetet vizsgáljuk meg annak érdekében, hogy az információtechnológia jelenlegi hasznosulását értékeljük. A vizsgálatokat a mûködési területek, a területeken végzett tevékenységek és a tevékenységek elvégzését segítõ rendszerek tekintetében végezzük el. A vizsgálatok után több lényegi megállapítás születik majd meg. Ezek közé tartozik: a jelenleg érvényes mûködési stratégiák felmérése, a mûködési területek fontosságának megállapítása a szervezet számára, az a mód, ahogy a vezetés jelenleg kezeli az informatikát, azoknak a tevékenységeknek az értékelése, amelyekre érdemes tûnik informatikai támogatást biztosítani. a jelenlegi rendszerek szerepe és hatékonysága, Az informatika jövõbeli szerepének elemzése A stratégiai követelménytervezés második lépése a jövõbeli stratégiai célok és az ezek eléréséhez szükséges feladatok meghatározását tûzi ki célul. A folyamat az alábbi lépésekbõl áll: A szervezet jelenlegi mûködési módjának, stratégiájának átbeszélése a felsõ vezetéssel. A mûködési területek kritikus sikertényezõinek az egyeztetése vagy azonosítása, valamint a kritikus feltételezések feltérképezése. A mûködési területeken stratégiai elemzés végzése azért, hogy megállapíthassuk, hogy az információtechnológiát hol és hogyan lehetne használni úgy, hogy ebbõl a lehetõ legnagyobb haszon származzon. Az információtechnológia költséghatékony alkalmazási módjainak a meghatározása minden egyes mûködési területre. A kulcsszereplõkkel struktúrált interjúk lefolytatása, melynek során megállapításra kerülnek: - a szervezeti célkitûzések, melyeknek közük van a hatékonyság javításához, - azok az elképzelések a jövõrõl, melyek mérhetõ, igazi célokat fednek, MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
- azok az informatikai tevékenységek, melyek szükségesek a célok eléréséhez. A folyamat részeként a célokat feladatkitûzésekké formáljuk, melyek formája lehet: fejlesztési projekt, megvalósíthatósági tanulmány, mûszaki értékelés, technológia bevezetés, szervezeti változás, módszer, szabvány és koncepció bevezetése. Az itt ismertetésre kerülõ módszert úgy tervezték, hogy biztosítsa azt, hogy a tervezett jövõbeli informatikai tevékenységek a szervezet mûködési stratégiájának megfelelnek, a hatékonyság növelése, annak támogatásának szempontjait figyelembevevõ megfontolások eredményeképp születnek meg, olyan tevékenységekre koncentrálnak, melyek informatikával történõ támogatásából a szervezet leginkább elõnyt fog élvezni, amennyire ez lehetséges. Ezenkívül a módszer kéri annak tudatos eldöntését is, hogy a szervezet vezetésének mi a legalkalmasabb hozzáállási módja az informatikához a szervezeti szükségletek szempontjából. Kezdeti terv elkészítése A stratégiai követelménytervezés harmadik lépésében a feladatkitûzéseket rangsorolt projektspecifikációkká alakítjuk át, melyek tartalmazzák a felmerülõ költségek, elõnyök, határidõk és fejlesztési erõforrásigények részleteit. Ezek a projektspecifikációk tulajdonképpen az informatikai projektek 'mini' leírásai. A rangsorolás vagy szubjektív szempontok alapján, vagy számszerûsítéssel végzendõ el. Egy kiinduló (6-12 hónapos) idõegységekre bontott fejlesztési terv készül el a projektspecifikációknak fázisokra történõ csoportosításával. Stratégiai adattervezés A stratégiai adattervezés három lépésbõl áll: az ideális adatmodell felállításából, a fizikai adatmodell megszerkesztésébõl, adatáttérési terv elkészítésébõl. Ideális adatmodell felállítása Az adattervezés a szervezet ideális adatmodelljének (Ideal Data Model - IDM) felállításával indul, melyet a jelenlegi implementációkból adódó megszorítások figyelmen kívülhagyásával kell elkészíteni. Ennek során különbözõ adatmodellezési technikákat fogunk használni. Az IDM a szervezet valóságos, 'generikus' adategyedeit (amikrõl adatokat tárolnak, pl. bûnözõ, beteg stb.) és a közöttük levõ kapcsolatokat szemlélteti. Ez valójában egy ideális, elképzelt állapot logikai szemléltetése. A gyakorlatban az IDM elérése csupán egy idealizált cél, melyet nem lehet költséghatékonyan megvalósítani. Az adattervezési folyamat rákényszeríti a tervezõt arra, hogy a modell megvalósítási költségeit és a megvalósításból származó elõnyöket
Bevezetés 10 értékelje, és segít egy megfelelõ kompromisszum kialakításában. Az IDM jellegzetességei az alábbiak: a stratégiatervezési projekt kiterjedésében levõ összes rendszer összes adatát együtt kezeli, nincs benne redundancia, kizárólag logikai leírást tartalmaz, a fizikai megvalósítás megszorításaitól független, tartalmazza a szervezet meghatározó, generikus adategyedeinek a meghatározását. Fizikai adatmodell megszerkesztése A stratégiai terv készítésének alapvetõen fontos tényezõje annak lépésrõl-lépésre történõ bemutatása, hogy a létezõ adatszerkezet hogyan fog átalakulni egy jövõbeli állapotba. Nem sok értelme van pusztán egy ideális, megcélzott állapot bemutatásának a vezetés számára, ha egyrészt nem vagyunk képesek rámutatni arra, hogy a jelenlegi állapot miben különbözik az ideálistól, másrészt hogy hogyan fogunk áttérni az elképzelt, ideális állapotra. A változásra tervezés alapproblémája, hogy hacsak nem egy 'õsrobbanás' (teljes 'tabula rasa') jellegû fejlesztéssel állunk szemben, akkor a jelenlegi helyzet letisztult képével kell rendelkeznünk annak érdekében, hogy meg tudjuk tervezni a módosítások végrehajtását. Sok szervezetben az adatok jelenlegi szerkezetének ismerete meglehetõsen felületes és ködös. Könnyen elképzelhetõ, hogy a szervezetben állományok zagyvaléka található, melyek információtartalma meglehetõsen redundáns és többértelmû. Az elhúzódó problémák Pandora-szelencéjének felnyitása mindig hálátlan feladat, és a fejlesztõk érthetõ módon húzódoznak attól, hogy túl sok erõfeszítést öljenek bele olyan rendszerek dokumentálásába, melyekrõl köztudott dolog, hogy kiváltásra fognak kerülni. Amire tehát szükség van, az egy viszonylag kis ráfordítást igénylõ módja a meglevõ, 'implementált' adatszerkezet leírásának. Az ismertetésre kerülõ stratégiatervezési módszerben ez az ún. fizikai adatmodellezési technika keretein belül kerül megvalósításra. Több lényeges szempont került figyelembevételre a technikában. Ha viszonylag kézenfekvõ szabályokat és technikákat használunk, úgy az adatmodell elkészítése meglehetõsen egyszerû. A modell elkészítése nem igényel túlzott idõ- és erõforráslekötést. A fizikai adatmodell (Physical Data Model - PDM) a jelenlegi adatszerkezetnek logikai leírását nyújtja. Így a Munkacsoport tagjai az éppen használatos állománykezelõ és/vagy adatbáziskezelõ technikai részleteinek ismerete nélkül is tudnak modellezési tevékenységeket folytatni. Az alkalmazott állománykezelõ és/vagy adatbáziskezelõ eszközök keverékétõl függetlenül, a PDM egységes logikai leírási módot használ az egyedek és a közöttük levõ adatkapcsolatok szemléltetésére. A PDM felszínre hozza az adatredundanciákat illetve más, meglevõ rendszerekben rejlõ problémákat. A PDM kiindulási alapot képez az adatáttérési terv elkészítésére, mely a redundanciák eltüntetésére és egy egységes adatkörnyezet megteremtésére irányul. Kivonatos adatmodellek A kivonatos adatmodellek (summary data model) iránt fellépõ igény különösen MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
szembeötlõ, hiszen a stratégiai adatmodell elkészítésekor gyakran igen nagy, akár több száz egyedet és kapcsolatot tartalmazó modellekhez juthatunk. Ebben a módszerben az adatcsoport-modellezésnek (clustering) nevezett technika áll rendelkezésre összegzõ adatmodellek készítésére. Ennek a technikának az a lényege, hogy útmutatókat ad arra, hogy egy adatmodellt hogy lehet kezelhetõ méretûvé 'összenyomni'. A technika ezenkívül olyan szabályokat is rendelkezésünkre bocsájt, melyek azt írják le, hogyan lehet az adatcsoport-modellezés elveit a részadatbázisok (subject databases) meghatározásakor felhasználni. Az adattervezési módszer ezenkívül még segítséget ad az adatelosztás (data distribution) típusainak meghatározásában, annak elemzésében. Adatáttérési terv A stratégiai adattervezés elsõ két lépésének befejeztével a tervezõ kétfajta adatmodellt készített el. Az egyik a jelenlegi helyzet visszatükröztetése, a másik egyfajta idealizált kép a szervezeti adatok áttekintésén alapul. A következõ feladat annak meghatározása, hogy a szervezet milyen módon fog a jelenlegi helyzetbõl az ideális irányában a lehetõségekhez képest minél 'közelebb' elmozdulni. Várhatóan a jelenlegi helyzetbõl az ideálisra történõ áttérés belsõ 'lépcsõfokokon' keresztül fog megtörténni. A módszer elõírásai szerint minden ilyen belsõ lépcsõfokot egy átmeneti adatmodell (Transition Data Model - TDM) ír le. Egy ilyen modell egy féltõl egyéves idõtartamig terjedõ fejlesztés eredményeit fogja felölelni. Az utolsó átmeneti modell lesz a cél, amely rendszerint 'közel' lesz az ideálishoz. A célzott modellt a jelenlegi adatszerkezetben rejlõ problémák azonosításával, valamint annak értékelésével származtatjuk, hogy a kiinduló vázlatos informatikai stratégiai tervben szereplõ szükségletek milyen módon érhetõk el az ideális adatszerkezet által. Összefoglalva, az adattervezési folyamat tartalmazza : A projekt kiterjedésébe esõ mûködési területeknek a vizsgálatát egy olyan áttekintõ és precíz adatmodell elkészítése által, mely megfelel a szervezet feladatainak, nem tartalmaz redundanciát, ellentmondásokat vagy fizikai jellegû megszorításokat. A szervezetbeli jelenleg megvalósított adatszerkezetek vizsgálatát, melyekbõl alkalmas szabályok alkalmazása után a jelenlegi adatmodell leírásához jutunk. Ez a modell várhatólag átfedéseket, inkonzisztenciát és eltéréseket fog kimutatni a szervezeti szükségletek és a meglevõ adatmegvalósítások között. Megfontolását egy tudatosan irányított (menedzselt) adatkörnyezetbõl adódó következményeknek. A menedzselendõ környezet elemei közé tartoznak az adatelosztás, részadatbázisok, adatbáziskezelõrendszerek és adatszervezés területei. A jelenlegi és az ideális adatmodellek összevetését, a problémák és különbségek felfedését. Ez utóbbi folyamatnak, a tudatosan irányított adatkörnyezet elérését célzó meggondolásoknak, és a kezdeti projektspecifikációknak az alapján egy olyan adattervet kell elkészíteni, mely megfelel a szervezet célkitûzéseinek. Részletes terv elkészítése A módszer által elõírt elõállítandó kulcsdokumentum egy fejlesztési terv. A terv fõ alkotóelemei közé az alábbiak tartoznak: Informatikához kapcsolódó, rangsorba rendezett projektek leírásai, egy fázisokra szakaszolt terv keretében. Ezeknek a leírásoknak, avagy 'projektspecifikációknak' tartalmazniuk kell a rangsor kialakításában közrejátszó szempontoknak és a kockázatoknak részletes elemzését. A specifikációk olyan területeket fednek le, mint:
Bevezetés 12 - az informatika jövõbeli használata, annak érdekében, hogy a hatékonyságot növeljük, a költségeket csökkentsük, a szolgáltatásokat mássá tegyük, - a módszereknek, módszertanoknak a jövõbeli használata az informatikai funkció hatékonyságának a növelése érdekében. Ilyen módszer alkalmazható pl. projekt tervezés és becslés, 4. generációs nyelvek alkalmazása, struktúrált módszerek és CASE eszközök, minõségirányítás területein. Minden egyes fejlesztési fázisra elkészül a hozzátartozó 'adatstratégia', az egyes fázisbeli projektspecifikációk és az átmeneti adatmodellek formájában. A megvalósíthatósági tanulmányok és technikai értékelések rangsorba rendezett felsorolása. A kulcsdokumentumon túl, a projektspecifikációk elkészítésekor felhasznált dokumentumok is a vezetés rendelkezésére fognak állni. Ilyenek lesznek (minden egyes mûködési területre): az alkalmazandó mûködési stratégia nevesítése (ez lehetséges, hogy már a vezetéssel átbeszélésre és egyeztetésre került), a kritikus sikertényezõk (KST-k) listája és azok a kritikus feltételezések, melyekre a KST-ket alapoztuk, a kulcscélok listája, és minden egyes célra azok a javasolt informatikai tevékenységek, melyek szükségesek az elõrehaladáshoz. A felsorolt információk szerinti bontásban is lehet összegezni az elemzések eredményeit, és ezt az módot alkalmazni fogjuk a kézikönyvben. Egy másik lehetõség az, hogy a módszer alkalmazása során gyûjtött információkat és elemezéseket pontosan olyan módon rendszerezzük, ahogy azt 'Az informatikai stratégia kialakításának és megvalósításának irányelvei' c. dokumentumban megadott tipikus jelentések elõírják. Ezért az egyes szakaszokat ismertetõ fejezetekben (rendszerint a fejezet végén) mindig utalni fogunk arra, hogy mely jelentések készíthetõk el, vagy módosíthatóak az irányelvekben meghatározottak közül az adott szakaszban megszerzett tudás alapján. Ezeknek a jelentéseknek az elkészítése során nem csak az elemzések eredményét használjuk fel, hanem lehetõség szerint a lényeget kiemelõ, szöveges részekkel is el kell látni õket, ha ez szükséges. MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
2 Tervezés, behatárolás és adatgyûjtés Három lépést kell végrehajtani az ismertetendõ informatikai stratégiatervezési módszer elsõ szakaszában, úgymint: kiinduló terv elkészítése, végleges terv elkészítése és a technikák oktatása. A továbbiakban a projektszerepek ismertetése után ezeket a lépéseket fogjuk ismertetetni. Projektszerepek Célszerû áttekinteni a módszer által elõírt, a stratégiatervezési projekt végrehajtása során betöltendõ szerepeket még azelött, hogy részletesen megvizsgálnánk a tervezési és behatárolási szakaszt. Sokféle szerepet kell betölteni a projekt során, ezek rövid értelmezését adjuk közre az alábbiakban. A szerepeket és a projektben elfoglalt helyüket az általuk elvégzendõ tevékenységek és technikák leírásával határozzuk meg. A szerepek az alábbiak: Megbízó. Ez alapvetõ fontosságú szerep. A Megbízó képviseli a szervezetnek azt a részét, ahol a stratégiai tervezést végrehajtják. A Megbízónak érdekében áll az, hogy a projekt sikeres legyen, és elvárjuk tõle azt, hogy a lehetõ legnagyobb mértékben segítse
Bevezetés 14 a munkák elõrehaladását. Ahol nincs olyan vezetõ, aki nyilvánvalóan betölthetné a Megbízó szerepét, egy rangidõs és felelõs személyt ki kell nevezni erre a feladatra. A Megbízónak hinnie kell a projektben, és feltétlenül érdekelt kell legyen a projekt sikerességében. Projektirányító. Úgy véljük, hogy amennyiben a Projektirányító nem az informatikai részleg személyi állományából kerül kijelölésre, az nagyban segíti a projekt elfogadtatását és végsõ soron a megfogalmazandó stratégiai terv megvalósítását. A Projektirányítónak kellõen motiváltnak kell lennie a projekt munkálataiban történõ részvételében, és rendelkeznie kell a szükséges képességekkel. A Projektirányítónak fel kell arra készülnie, hogy munkaidejének legalább 30%-át erre a munkára kell fordítania. A Projektirányító fogja elsõsorban a Tanácsadóval a kapcsolatot tartani. Zsûri. Ebben a csoportban az egyes mûködési területeket képviselõ rangidõs vezetõk foglalnak helyet. A Zsûri feladata lesz az informatikai stratégiai terv kialakítása során elõálló dokumentumok (termékek) véleményezése, szemlézése. A projekt során kb. 4-5 alkalommal kell a Zsûrinek összeülnie. Munkacsoport. A projektbeli résztvevõk olyan személyek legyenek, akik különbözõ területeken rendelkeznek tudással. A Munkacsoportban együtt kell dolgozzanak a szervezetnél folyó tevékenységek ismerõi, a felhasználók, és a technikai szempontokat (az adattervezési módszereket is) szem elött tartó tervezõk; nyilván kívánatos lenne közöttük egy megfelelõ arány elérése. Ha a szükséges képzettség nem áll rendelkezésre, úgy külsõ szakértõk bevonása lehetséges (lásd lejjebb is). Általában azonban elõnyben részesítendõ a belsõ erõforrások minél nagyobb mértékben történõ kihasználása. Területi reprezentáns. Minden mûködési területen ki kell jelölni legalább egy személyt, aki(k) a munkacsoport egyes kulcstevékenységeiben részt vesz(nek). Ez kiemelten fontos szerep, amelyet megbízható, mértékadó személyekkel kell betölteni, akikre lehet számítani, hogy tevékenyen fogják képviselni a mûködési területeik érdekeit. Az adott mûködési terület kellõ ismerete természetesen nélkülözhetetlen feltétel. Informatikai szóvivõ. Az informatikai stratégia elõkészítését szolgáló interjúk során minden mûködési terület ki kell állítson egy Informatikai szóvivõt, aki helyettük tud szólni az informatikai stratégia kialakításakor felmerülõ kérdésekben. Az Informatikai szóvivõnek ismeretekkel kell rendelkezni az informatikában, illetve az informatikának az adott mûködési területen történõ alkalmazásában. Határozott elõnyt jelenthet a jelenleg elérhetõ technológiák ismerete. Adattervezõ. A Munkacsoport legalább egy tagjának fel kell vállalnia az adattervezési tevékenységekbõl adódó felelõsségeket. A Munkacsoport több más tagja is várhatólag dolgozni fog adatokkal kapcsolatos munkákon, de kell lennie legalább egy személynek, aki megalapozott ismertekkel rendelkezik az adatmodellezés, a relációs adatelemzés és a fizikai adattervezés terén. Fájlkezelõ rendszerek, illetve a szervezet által használt adatbáziskezelõ szoftver(ek) használatában való jártasság különösen elõnyösnek bizonyulhat. Interjúalanyok. Õk azok a vezetõk, vagy kulcsemberek, akik részt fognak venni az interjúkban. Ugyancsak feladataik lesznek majd szemlék utáni tevékenységek kijelölésében. Könnyen lehetséges, hogy sokan fogják nemcsak az Interjúalany szerepet, hanem a Területei reprezentáns és/vagy a Zsûritag szerepét is betölteni. Tanácsadó. Ezt a szerepet a módszert jól ismerõ szakember tölti be. Ez a szerep különösen fontos lehet a szervezetbeli elsõ informatikai stratégiai tervezési projekt lefolytatásakor. A Tanácsadónak jól kell ismernie a módszert és annak technikáit. A Tanácsadó segíti a Projektirányítót a tervezési tevékenységek ellátásában, illetve hozzájárulhat tapasztalatával a projekt különbözõ szakaszaiban elvégzendõ munkálatokhoz. MTA Információtechnológiai Alapítvány, 1993
Külsõ szakértõ. Nem várható el, hogy minden egyes területen rendelkezésre álljon a megkívánt szakértelem a Munkacsoporton belül, ezért a stratégiatervezési projekt során szükséges lehet specialisták (szakosodott külsõ szakértõk) bevonása. Ilyen lehet pl. a távközlés, az ügyviteltámogatás, az architektúrális kérdések területe. Ezeket a területeket ideális esetben a projekt tervezésekor kell felmérni, illetve menet közben is elképzelhetõ ad-hoc módon a specialisták felkérése. Kiinduló terv elkészítése A módszer alkalmazása elött szükséges némi elõtanulmányokat végezni annak érdekében, hogy egy részletes projekttervet és feladatleírást el lehessen készíteni. A kiinduló terv elkészítése általában kettõtöl öt napig terjedõ idõtartamot vesz igénybe, és az alábbi kérdésekre adott válaszok (írásos) dokumentálását, mint kulcstermék elkészítését irányozza elõ: Célok: mik a felsõ vezetés által elõírt célkitûzései a projektnek? Szervezeti kiterjedés behatárolása: mely mûködési területekre fog a stratégiai tervezés kiterjedni? Hány stratégiára lesz szükség, és mi lesz ezeknek az egymáshoz való viszonyuk? Milyen a más tervezési ciklusokhoz az informatikai stratégiatervezésnek a viszonya? A projekt megközelítésének meghatározása: a módszer mely részei kerülnek felhasználásra? Témakörök behatárolása: mely témaköröket kellene kihagyni? Idõtávlat: milyen hosszú a stratégiatervezés idõhorizontja? Szerepek betöltése: mik a munkacsoport tagjaival szemben támasztott követelmények? Oktatási igények: kiket, milyen mélységben kell informálni a tõlük elvárt szerepekrõl? A kédesekre adott válaszok alapján kell felvázolni a projekttervet. Elõreláthatólag egy sor feladatot kell elvégezni a kiinduló terv elkészítése során. A feladatok kiadatását gyakran a Tanácsadó kezdeményezi. A feladatokat az alábbiakban részletezzük. Tájékoztató ülés Ez a módszert alaposan ismerõ specialista (aki gyakran a Projektirányító vagy a Tanácsadó) és a Megbízó között zajló megbeszélés, melynek során elõkészítik a stratégiatervezési projektet, és a Megbízó számára ismertetik azokat a javasolt feladatokat, melyek a stratégiatervezési módszernek az adott szervezetnél történõ alkalmazásából adódnak. Kiinduló ülés Gyakori eset az, hogy a stratégiatervezési projekt indításakor a szervezet vezetõi vajmi keveset tudnak arról, hogy mi várható el egy ilyen tervezés lefolytatásától. A kiinduló ülésen azok vesznek részt, akik várhatólag valamilyen szerepet fognak projektben betölteni. Az ülés során a módszert alaposan ismerõ specialistának, vagy a Tanácsadónak fél-egy órás elõadást kell tartania, melyben megmagyarázza a kiinduló tervezés célkitûzéseit. Az ülés feladatai közé tartozik az elõadás megtartása, minden egyes résztvevõ elképzelésének meghallgatása arról, hogy mit vár el a projekttõl. A specialistának (vagy Tanácsadónak) feljegyzéseket kell készíteni