1. A turizmus integrált tervezése... 4. 1.1. Előzmények... 4. 1.2. A tervezés jellemzői... 5

Tartalom 1. A turizmus integrált tervezése... 4 1.1. Előzmények... 4 1.2. A tervezés jellemzői... 5 1.3. Az integrált tervezés előnyei, avagy a turizmus fejlődési pályája tervezéssel illetve anélkül... 6 1.4. A hagyományos és a fenntartható fejlesztés összehasonlítása... 7 1.5. Az integrált tervezés folyamata... 8 1.6. Egy elterjedt helyzetelemző módszer bemutatása a SWOT analízis... 9 2. Tematikus utak és parkok... 11 2.1. Tematikus utak... 11 2.2. Tematikus parkok... 16 3. Általános menedzsment ismeretek... 19 3.1. A menedzsment elmélete... 19 3.2. A menedzsment fogalma és jellemzői... 20 3. Menedzsment a turizmusban... 24 4.1. Menedzsment funkciók... 24 4.1.1 Tervezés... 24 4.1.2 Szervezés... 25 4.1.3 A munkatársak követlen irányítása (vezetés)... 26 4.1.4 Ellenőrzés/ kontroll... 26 4.2. Pályázati projektmenedzsment... 27 4.2.1 Szakmai szempontok:... 28 4.2.2. Tulajdonviszonyok... 30 4.2.3. A hatósági szabályzáshoz való illeszkedés... 30 4.2.4. A pályázati útmutatóhoz való illeszkedés... 31 4. A desztináció fogalma... 32 5.1. A Turisztikai desztináció fogalma, jellemzői, meghatározó elemei... 32 5.2. A turizmus és a desztináció kapcsolata... 34 1

5.3. Desztináció elhelyezkedése a turizmus rendszerében... 35 6. A TDM szervezeti rendszer felépítése... 37 6.1. Előzmények... 37 6.2. Turisztikai Desztináció Menedzsment... 38 6.3. TDM szervezeti rendszer működési alapelvei... 39 6.3.1. Működési alapelvek... 39 6.3.2. Horizontális alapelvek... 41 6.4. A TDM szintjei, a szervezeti rendszer felépítése és feladatai... 41 7. A TDM szervezetek feladatai és működése... 45 7.1. A turizmusmenedzsment és TDM szervezetek feladatai... 45 7.2. A TDM-szervezetek működése... 49 7.3. A TDM működéséhez kapcsolódó menedzsment és szakmai feladatok csoportosítása... 52 7.3.1. TDM menedzsment feladatok... 52 7.3.2. TDM szakmai feladatok... 52 8. A TDM szervezet kiépítése, a gyakorlati megvalósítás lépései... 54 9. Hazai és nemzetközi tapasztalatok... 59 9.1. A TDM általános előnyei... 59 9.1.1. Előnyök az önkormányzat számára... 59 9.1.2. Előnyök a vállalkozók számára... 59 9.2. A hazai TDM folyamat tapasztalatai és tanulságai... 60 10. Turisztikai információs és informatikai rendszer a desztinációban... 61 10.1. A TDM turisztikai információs rendszere... 62 10.2. Térségi turisztikai honlap létrehozása... 63 10.3. Jó példa: Destour Online Térségi Turisztikai Desztináció-menedzsment Rendszer... 65 11. TDM dokumentumok, iratminták... 67 11.1. Üzleti terv készítése... 68 11.2. Marketingterv készítése... 69 11.3. Vonzerő leltár... 70 12. Jó gyakorlatok bemutatása... 72 2

12.1. Móra Tourist Nonprofit Kft.... 72 12.2. Gyenesdiási Turisztikai Egyesület... 74 Irodalomjegyzék:... 78 3

1. A turizmus integrált tervezése 1.1. Előzmények A WTO (World Tourism Organization) 1979-ben végzett átfogó felmérése révén első ízben készült teljes körű leltár a turizmus tervezésének nemzetközi tapasztalatairól. A felmérés eredményeként a szakemberek a következőket állapították meg: - a turisztikai szektorban igény és törekvés van a tervezésre - az elkészült terveknek csak kb. 55%-a valósult meg - a kapcsolódó törvényi szabályozás hiánya a tervek megvalósításának fő akadálya - hiányzik a tervezésből az interdiszciplinaritás, a komplex szakmai szemlélet, - a turizmus fejlesztése nem integrálódik az adott ország társadalmi-gazdasági fejlesztési céljai közé, - a pénzügyi megtérülés fontossága minden esetben előrébb való a hosszú távú társadalmi/környezeti hatások figyelembe vételénél, - helyi szinten hatékonyabb a tervezés, mint regionális, nemzeti vagy nemzetközi konstellációkban, Fenti hiányosságok, valamint a turizmus fejlődésével megjelenő negatív hatások vezettek el a rendszerszemléletű és komplex megközelítésű integrált tervezés igényéhez. A 70-es évek gazdasági ingadozásai a korábbi egyszerű tervezési módszereket elavulttá tették (pl. turistaéjszakák számának 5 éves növekedését konstans trendként figyelembe véve tervezni a következő időszakot, ennek alárendelve a kapacitásbővítési terveket). A rendszerszemléletű megközelítés a tervezési technikák korszerűsödésével együtt vezetett az integrált tervezés koncepciójához, melynek két meghatározó jellemzője a következő: 1. a turizmust integrálni kell a nemzetgazdasági, társadalmi, politikai és kulturális életbe, a megfelelő nemzeti fejlesztési tervekbe, tekintettel e szférák kölcsönös függésére; 2. a tervezés magában kell, hogy foglalja a turizmus valamennyi részterületét, mivel a kereslet és a kínálat, valamint azok tényezői kölcsönösen függnek egymástól és a különböző szakmai tevékenységek is kiegészítik egymást. Ez a kettős integráció teszi szükségessé a turizmus azonos szintű képviseletét a kormányzatban a többi ágazathoz hasonlóan. Az integritás különösen azért fontos, mert a nemzetközi tapasztalatok szerint a turizmus nem természeténél fogva veszélyes a környezetre, hanem csak akkor, ha spontánul, tervszerűtlenül fejlődik. 4

1.2. A tervezés jellemzői A tervezés az elméleti előrelátás és annak jövőbeni gyakorlati megvalósítását megalapozó tevékenységek rendszerbe foglalt szintézise. A jövőbeni működtetés a fő célokat kijelölő fejlesztéspolitika (a koncepció) meghatározását túl alapvetően függ a tervezéstől. A tervezés határozott időtartamra szól, számba véve az adott időtávon belül rendelkezésre álló, mozgósítható eszközöket (pénzügyi, humán, infrastrukturális stb.). A koncepció által meghatározott elméleti célok a tervezés során figyelembe vett korlátok mellett meghatározott tevékenységek adott sorrendben való elvégzésével érhetőek el (priorizálás). A tervezés időtartama lehet: - rövidtáv (1-2 év) - középtáv (3-5 év) - hosszútáv (10+ év) A tervezés szintje lehet: - nemzetközi programok (pl. Kék terv 1977 a földközi-tengeri országok környezetvédelmi és turizmusfejlesztési programja) - nemzeti fejlesztési tervek (pl. az adott EU költségvetési időszakokhoz alkalmazkodó Nemzeti Fejlesztési Terv ezek alapján kerülnek kiírásra a turizmusfejlesztést támogató pályázatok is) - regionális fejlesztési tervek - helyi/alkalmi tervek (pl. egy település adott eseményre való felkészülési tervei, olimpia stb.) - vállalati (pl. egy szállodavállalat hálózatfejlesztési terve) - létesítményhez kapcsolódó (pl. egy turisztikailag releváns építészeti örökség speciális fejlesztési terve) A tervezés hatóköre lehet - területi (adott területi egységre, pl. ország, régió, megye) - szektorális (pl. kifejezetten turizmusfejlesztési, vagy gazdaságfejlesztési, vagy környezetvédelmi terv) A tervezés során kialakított célstruktúra egyes részcéljainak elérését az adott feladat (projekt) menedzselése jelenti, amelynek ismertetése külön tananyag részét képezi. 5

1.3. Az integrált tervezés előnyei, avagy a turizmus fejlődési pályája tervezéssel illetve anélkül Tervezéssel Tervezés nélkül Helyi építészet megőrzése, műemlékvédelem Erdők védelme (utak kijelölése, szemétlerakók, tájékoztatók, szabályok meghatározása) Tájba illő építkezés, építési normák szakmai alapokon nyugvó meghatározása Infrastruktúra fejlesztése a várt turistavolumennek megfelelő mértékben Nemzeti parkok és természetvédelmi területek létesítése Munkaalkalom teremtés, hangsúly a képesített munkaerőn. Specifikus képzési formák meghonosítása az érintett térségben. Turisztikai jövedelmek növekedése (egyéni, önkormányzati és állami szinteken egyaránt) Urbanizációs folyamat gyorsítása (infrastruktúra és egyéb szolgáltatások) Társadalmi mobilitás növelése (új és képzettebb rétegek a szolgáltatói szektorban) Helyi értékek újjáélesztése, egyedi arculat kialakítása (népművészet, kézművesség, népszokások felélesztése és fenntartása) Előítéletek leküzdése, társadalmi tolerancia növekedése (közbiztonság növekedése) Közösségi élet fejlesztése és a társadalmikulturális integráció erősítése turizmustól függetlenül is további hasznokat teremt. Máshol megtermelt jövedelmek beáramlása kapcsán kereslet- ezáltal gazdaságélénkítő hatás Gazdasági szerkezet modernizálása (3. szektor súlyának növekedése, infrastruktúra-fejlesztés) Foglalkoztatás növekedése, munkahelyteremtés Vállalati és személyes jövedelmek, adóbevételek növekedése Fizetési mérleg javítása Elmaradott, illetve ipari és mg-i termelésre alkalmatlan területek bevonása a gazdasági vérkeringésbe Környezeti hatások Társadalmi-kulturális hatások Gazdasági hatások Természeti/épített környezet károsítása oda nem illő építkezéssel, zsúfolt üdülőkörzetek, infrastruktúra nélküli területek használatba vétele, túlzsúfoltsággal járó zaj-, levegő-, víz- és talajszennyezés, hulladékgazdálkodási problémák Lakosság polarizációja (nem szakképesített foglalkoztatottak számának növekedése) Patologikus társadalmi jelenségek elterjedése (alkohol, kábítószer, prostitúció) Családmodell felborul ( turistautánzó viselkedés, költekező fogyasztási szokások meghonosodása stb. különösen az elmaradottabb térségekben jellemző veszélyforrás) Kultúra kommercializálódása (helyi értékek túlzott mértékű árúvá formálása, giccstermékek) Turisztikában foglalkoztatottak nem megfelelő felkészítése (gyenge szolgáltatási minőség, vissza nem térő turisták számának növekedése stb.) Lakossági ellenérzés a turistákkal kapcsolatban (ld. jelenlegi görög-német politikai ellentét, vagy szerb-horvát konfliktusok áthelyeződése a turizmusba) Árszínvonal növekedés, csökkenő versenyképesség (gyors kifutás) Monokultúrák kialakulása Súlyos infrastrukturális terhek Adózatlan jövedelmek elterjedése (feketegazdaság) Szezonális foglalkoztatás Instabil vállalkozások 6

Visszahatások a turizmusra Szolgáltatási színvonal növekedése Nem egyeztetett fejlődés a turizmus különböző alszektorai közt, szűk keresztmetszetek kialakulása Javuló gazdasági eredmények Együttműködés hiánya a marketingben, a turisták tájékoztatásában, szakmai konfliktusok kiéleződése Szakma jobb együttműködése A turizmus érdekeinek elégtelen képviselete a törvényhozásban, a gazdasági szabályozásban és az önkormányzati munkában Nagyobb társadalmi elismerés, visszatérő turisták A szezonalitás kiéleződése és a feketemunka számának növekedése miatt gyengébb gazdasági hozam Ország vagy térség imázs javulása, szezonalitás Turizmus visszaesése, romló térségi imázs mérséklődése 1. táblázat: saját szerkesztés Dr. Jandala Csilla: Harsányi József Főiskola turizmus-vendéglátás jegyzet és Dr. Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete 7. fejezetében foglaltak felhasználásával Fontos szempont továbbá az interdiszciplinaritás (több szakterület részvétele) érvényesítése a tervezésben: - Piackutató: fogyasztók jövőbeni igényeinek felmérése, trendek elemzése - Közgazdász: turizmus közvetlen gazdasági és multiplikációs hatásai, - Területfejlesztő: területi hatások, turisztikai fejlesztések területi integritása, tájkép változása stb. - Tervezőmérnök: fejlesztések műszaki megvalósítása, erőforrásigénye - Szociológus: turizmus szociokulturális hatásainak elemzése Fenti tényezők fontosságának meghatározása az adott területre specifikusan történik, függően a terv területi lefedettségétől, ill. időtávjától. 1.4. A hagyományos és a fenntartható fejlesztés összehasonlítása Hagyományos Fenntartható jelen igényei jelen + jövő igényei Jelenlegi tendenciákra való alapozás Jövőbeni tendenciák felbecsülése, jövőképalternatívák rövid távú, gazdasági megtérülést előtérbe Egymással összefüggő hosszú távú környezeti, helyező gondolkodás társadalmi és gazdasági hatásokat is figyelembe vevő gondolkodás nincs hatásvizsgálat, csak költség-haszon komplex hatásvizsgálat + teherbíró képesség elemzés vizsgálata Hangsúly a növekedésen Hangsúly a fejlődésen lakosság bevonása esetleges lakosság bevonása kötelező egyéni érdekek dominálnak együttműködés 2. táblázat: saját szerkesztés Dr. Jandala Csilla: Harsányi József Főiskola turizmus-vendéglátás jegyzet alapján 7

1.5. Az integrált tervezés folyamata A tervezés szakaszai Tevékenységek Eredmény 1. Célkitűzés - a turizmus nemzeti - előzetes célok fejlesztési tervbe való meghatározása integrálásának kezdeményezése - (turizmusterv) tervező team megalakítása 2. A jelenlegi helyzet elemzése: - Kormánypolitika, programok, szabályozás - Lakosság gazdaságitársadalmi helyzete, trendek - Természeti környezet állapota, - Földhasználat, tulajdonjog, - Pénzpiaci, tőkeforrások (pl. EU támogatási lehetőségek), - Turisztikai kereslet és kínálat, - Erőforrások leltára, - Versenyképesség (összefüggések, hatások feltárása > turizmusterv) - turizmusterv elkészítési munkálatainak megszervezése - Forrásgyűjtés és elemzés - Nemzetgazdasági és EU fejlesztési tervek áttekintése - Közgazdasági és jogi szabályozás elemzése - Lakosság szociokulturális jellemzőinek összegyűjtése (statisztikák, elemzések stb.) - Turisztikai piacelemzés - Országos vonzerőleltár készítése, beárazás - Piackutatás, termékek és szolgáltatások minősítése, versenyképesség és munkaerőhelyzet felmérése - Összesített analízis (pl. SWOT) 3. Szintézis és előrejelzések - jelenlegi helyzet összegzése, értékelése - nemzetközi és hazai előrejelzések 4. Fejlesztési stratégiák - turizmus politikai elveinek és fejlesztési igényeinek összevetése - változatok meghatározása - lakosság bevonása 5. Terv elkészítése - a terv kidolgozása - állam szerepe - pénzügyi folyamatok, ösztönzők, szabályozók - ütemezés 6. Megvalósítás - turizmus fejlődésének ellenőrzése - terv felülvizsgálata (turizmusban szektorok területi képviselőinek, döntéshozóinak feltérképezése) érdekelt különböző szintű - nemzetgazdasági célok, programok listája, priorizálása, - turisztikai kereslet fajtái és jellemzői turisztikai kínálat fajtái és jellemzői turizmust érintő közgazdasági és jogi szabályzók katalógusa természeti - versenyképesség - kritikai helyzetértékelés várható igények, hatások turisztikai problémák - turizmus fejlesztési céljai - fejlesztési alternatívák indoklása * 3 - terv + mellékletei - új és módosított törvények, szabályozók - megvalósíthatósági tanulmányterv - turizmus egységes fejlődése 3. táblázat: saját szerkesztés Dr. Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete 7. fejezetében foglaltak felhasználásával 8

1.6. Egy elterjedt helyzetelemző módszer bemutatása a SWOT analízis A SWOT elemzés egy táblázatos formában megjelenített pillanatkép, amely átláthatóan jeleníti meg a vizsgált térség, szervezet vagy szektor aktuális állapotát (lásd 1. ábra). A vizsgálat tárgyát nemcsak egy adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem akár a nemzetgazdaság turisztikai szempontú elemzése is. A SWOT mozaikszó a vizsgált tényezők angol szavainak kezdőbetűiből tevődik össze, ugyanis az analízis az alábbi szempontok mentén vizsgálja az aktuális helyzetet: - S: Erősségek, azaz Strengths: ezek a tényezők, amelyekre építeni lehet, amelyek jelenleg is jó minőségben a vizsgálat tárgyát képező szervezet/térség rendelkezésére állnak. Ilyen tényező például a nyelveket beszélő képzett munkaerő. - W: Gyengeségek, azaz Weaknesses: ezek a tényezők akadályai a fejlődésnek, fejlesztendő területek. Pl. a rosszul kiépített infrastruktúra gyengeségnek minősül. Az erősségeket és gyengeségeket összefoglalva belső tényezőknek hívjuk, ugyanis ezek a vizsgálat tárgyának olyan jellemzői, amelyekre hatással lehet. Az erősségeire építhet, a gyengeségeit pedig fejlesztheti. - O: Lehetőségek, azaz Opportunities: olyan külső tényezők, amelyek pozitív módon befolyásolhatják a terveket. Ilyen tényező lehet pl. egy EU politikai döntés kapcsán növekvő turisztikai támogatás, vagy döntés egy új autópályaszakasz megépítéséről, amely az elérhetőséget várhatóan javítani fogja. - T: végül a Veszélyek, azaz Threaths: olyan külső tényezők, amelyek negatív módon befolyásolhatják a terveket és ezekre a vizsgálat tárgyát képező szervezet/térség nem tud ráhatással lenni. Ilyen tényező például a romló demográfiai helyzet, vagy a világgazdasági válság, de akár egy természeti katasztrófa is kerülhet ebbe a kategóriába (pl. földrengéssel vagy árvízzel veszélyeztetett területen az építmények műszaki megvalósításakor figyelembe kell venni ennek többletköltségét). A lehetőségek és veszélyek jelentik a külső tényezőket, amelyeket a tervezők befolyásolni nem, csak meglovagolni vagy elkerülni tudnak. Erősségek - nyelveket beszélő képzett munkaerő - stb. Lehetőségek - növekvő turisztikai támogatás - stb. 1. ábra: SWOT analízis táblázat Gyengeségek - rosszul kiépített infrastruktúra - stb. Veszélyek - fiatalok jelentős elvándorlása - stb. Forrás: saját szerkesztés 9

A többféle szakterületet képviselő tervező által összegyűjtött erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek az alábbi ábra szerint csoportosíthatóak: 2. ábra: Kölcsönhatás mátrix - SWOT segédtábla Forrás: Weihrich, H. 1982 nyomán Azon felül tehát, hogy átláthatóan bemutatja az aktuális helyzetet, a SWOT analízis alkalmas a jövőbeni stratégiai keretek meghatározására is: - Offenzív stratégiát támogató helyzetek: az erősségek és lehetőségek párba állításával adódnak a leginkább egyértelmű fejlesztési stratégiák; - Váltásorientált stratégia: a feltárt lehetőségek segítségével javíthatunk gyengeségeinken; - Diverzifikált stratégiát támogató helyzetek abból adódnak, ha az erősségeinket nem a lehetőségek kihasználására, hanem a veszélyek elkerülésére használjuk fel; - Defenzív stratégiára pedig akkor van szükség, ha együttállást fedezünk fel egyes gyengeségek és a leselkedő veszélyek között. Ezeket a helyzeteket mindenképp el kell kerülni a meglévő erősségek és a lehetőségek segítségével, a kapcsolódó gyengeségek eliminálásával. 10

2. Tematikus utak és parkok 2.1. Tematikus utak A tematikus út definíciója szerint egy olyan turisztikai termék, amely természeti és mesterséges attrakciókat fűz fel egy kiválasztott téma köré különböző közlekedési formák igénybevételével megközelíthető módon (Puczkó & Rátz 2000). Az útvonal a fenntarthatóság elveinek figyelembevétele mellett egyszerre kínál ismeretszerzési, szórakozási és kikapcsolódási lehetőséget. A kulturális utak központi témája valamilyen kulturális érték vagy örökségelem, amelyekben kiemelt szerepe van a kulturális attrakcióknak. Földrajzi szempontból a tematikus útvonalak lehetnek: helyi/települési utak (ezen belül városi, például a "Literary Dublin" útvonal), településközi vagy kistérségi utak, regionálisak (például egy borút), országosak (például a magyar Kék Túra), nemzetköziek (például a Selyemút vagy a Hanza-városok útja). Az utóbbi kategória esetében külön kell kezelni a határon átnyúló, interregionális utakat. Bebizonyosodott, hogy a turizmus képes hozzájárulni a határok merev elválasztó szerepének a csökkentéséhez, a határ, mint összekapcsoló elem kialakításához. Egy határon átnyúló tematikus út sikeressége többek között tehát a határon is múlik: mekkora a várakozási idő, mennyire válik észrevétlenné az út során maga az országhatár. Ugyanakkor jelentős hozzáadott értéket is adhat egy-egy tematikus úthoz másik, esetleg több ország hasonló, kapcsolódó értékeinek, attrakcióinak megismerése. A határon átnyúló turisztikai útvonalak aktualitását különösen az adja, hogy kialakításuk a ma perifériára szorult, ezáltal hátrányos helyzetű határmenti, ám valaha egységes társadalmigazdasági-kulturális terek rehabilitációjához, potenciáljaik közös kihasználásához stratégiai szinten járul hozzá. Nem véletlen, hogy a határon átnyúló (CBC, INTERREG stb.) projektek között sok, sikeres turisztikai tartalmú is megtalálható. Ezek közül néhány példa jól illusztrálja a folytatásra érdemes trendeket: Mórahalom, Domaszék, Óbecse, Temerin kulturális örökségvédelmi útvonal kialakítása magyar-szerb együttműködésben. Célja a közös és helyi történelem megismertetése, a közös identitás megőrzése és fejlesztése, a kulturális kapcsolatok kiépítése és megerősítése egy közös turisztikai termékbe csomagoltan. Hasonló 11

tematika mentén valósult meg a Deszk, Tiszasziget, Törökkanizsa és Verbász önkormányzatai által kialakított kulturális tematikai útvonal, melynek keretében egymás elfogadását erősítendő a szomszédos nemzet kisebbségeihez kapcsolódó emlékek kerültek felújításra és közös bemutatásra. Speciális érdeklődést megcélzó témájával a Duna-Körös-Maros-Tisza (DKMT) Eurorégió Egészségedre, Ziveli című projektje egy olyan régiós kalauz létrehozását tűzte célul, amely mindhárom ország (Magyarország-Románia-Szerbia) érintett területeit vizsgálva a legnépszerűbb helyi alkoholos italokat csoportosítva (sör útja, kadarka útja, pálinka útja) ír le tematikus túrákat a minőségi alkoholfogyasztást népszerűsítendő. Az aktív és ökoturisztikai együttműködések népszerűsége növekvőben van, mivel a fenntarthatóság és az egészségvédelem egyre fontosabb horizontális szempont nem csak a pályázati programok támogathatósági feltételei között, de a turista szemszögéből is. Ezen útvonalak leginkább egy határ metszette természeti képződmény (pl. folyó) mentén, vagy kiépített sport és rekreációs létesítmények közötti együttműködések nyomán alakíthatóak ki. A szerb illetve a román határmenti térségek integrálásával kialakított turisztikai útvonalak akadályozó tényezőjeként meg kell említeni a schengeni határok átkelési nehézségeit / időigényét. Megjegyzendő, hogy épp a turisztikai vonzáskörzetek illetve virtuális útvonalak ösztönöznek a leginkább olyan beruházásokat, mint pl. a szerb-magyar relációban 2013-ban megnyitásra kerülő Ásotthalom-Királyhalom kishatár-átkelő. Az útvonalak bejárására (azaz az igénybe vett közlekedési módra) több lehetőség is adódhat, ezek pedig sok esetben kombinálhatóak: a gyalogosan is bejárható utak elsősorban egy településen belül vagy egy kisebb kiterjedésű természeti környezetben találhatóak, a tömegközlekedés segítségével végigjárható utak főként a nagyvárosokra jellemzőek (például a bécsi ringbahn villamos, vagy a canalboat Amszterdamban), az autóval vagy motorkerékpárral bejárható útvonalak (például a 66-os út, de magyarországi példával élve pl. a Mecsek igen népszerű motorosdesztináció), a kerékpárral bejárható utak rendszerint kapcsolódnak vagy az autóval, vagy a gyalog végigkövethető utakhoz, de az előbbi esetben a közúti forgalom nagysága miatt a kerékpárosok számára külön közlekedési felületet kell kialakítani (Pl. Fertő-tó), 12

a tematikus lovas túrák, tengeri élővilágot bemutató, a kihelyezett megállási pontokat üvegfenekű hajóval, illetve búvárfelszereléssel végigjáró utak, a tematikához illeszkedő hagyományos közlekedési eszközök használata (pl. szekér, riksa, kutyaszán) maga is az attrakció részét képezheti, extrém felszereléssel (búvárfelszereléssel tengeri élővilág, falmászó eszközökkel via ferrata stb.) végigjárható utak, speciális közlekedési eszközökkel (innovatív vagy fenntartható jelleg, pl. segway) bejárható tematikus utak, melyek egyben szemléletváltást is elősegíthetnek. 1. kép: Történelmi városnéző túra Segway-en (Firenze, Olaszország) Tematikus utak csoportosítása keletkezésük szerint: Történelmi utak: a korábban is létező, földrajzi értelemben valóságos utak mentén kialakított tematikus utak azok, ahol a turisztikai termék kifejlesztése a meglévő tematika újraértelmezése a témához illeszkedő attrakciók és szolgáltatások hálózatba szervezésével. Ilyen típusúak a történelmi zarándokutak, a régi kereskedelmi útvonalak (Selyemút, Borostyánút), a birodalmi határokat jelölő építmények által kirajzolt utak (kínai Nagy Fal, Hadrianus fala, Iron Curtain Trail azaz vasfüggöny út), illetve a jelentőssé vált országutak (pl. a már említett Route 66). A turisztikai attrakció itt maga az utazás élménye, az úti cél és az útvonal mentén található kiegészítő vonzerők másodlagosak. A kiválasztott témához kapcsolódó út, mint mesterségesen létrehozott turisztikai termék az adott tematikát megfelelően illusztráló attrakciók mesterséges 13

összekapcsolásával jön létre. Ilyenkor az attrakciókat nem valóságos út, csupán a helyszínek örökségének hasonlósága kapcsolja össze és csak a mesterségesen kialakított tematikus út révén, illetve fizikailag a több helyszínt is felkereső látogatók által jön létre az összekapcsolódás. Ez esetben nem az adott út megtétele a lényeg, hanem bizonyos úti cél(ok) felkeresése. Témakör szerinti csoportosítás: A tematikus utaknak rendkívül színes kínálata létezik a természeti utaktól, a rabszolgák leszármazottainak hazalátogatásain keresztül az ipari létesítmények bemutatásáig. A széles skála ellenére ugyanakkor az alábbi fő kategóriák világosan meghatározóak: a természeti attrakciókat bemutató útvonalak (vulkántúrák, hegyi trekking, stb.), művészeti tematika köré szerveződő utak (pl. Mozart út, festők, zeneszerzők, költők életét bemutató utak), zarándokutak, örökség- és történelmi utak (várak, csatamezők, stb.), festői utak (látványos térségen áthaladó közutak megálló, fényképező pontokkal), speciális érdeklődést megcélzó utak (pl. gasztronómia, borturizmus). Tematikus utak csoportosítása a vezetés módja szerint: Egy tematikus út végigjárása történhet szervezett módon (utazási irodákon keresztül), kiajánlott és értékesített program mentén is, de a tematikus utak látogatásában jelenleg az önvezetés dominál. önvezetés (általában egyéni utazók), szervezett (főleg csoportos utazások), a kettő kombinációja, köztes módozat: geocaching típusú túrák. A tematikus utak kialakításának céljai: A tematikus utak kialakítása a turizmus integrált tervezése részeként a tudatos fejlesztéspolitika eszköze. Létrehozásuk céljai szerint az alábbi kategóriákat különböztethetjük meg: érdeklődés felkeltése közvetlenül egy bizonyos téma és ahhoz kapcsolódó attrakciók iránt, 14

korábban is létező attrakciók újracsomagolása, komplex termékké szervezése, új, értéknövelt attrakciók, termékek, szolgáltatások kialakítása (pl. látogatóközpontok), új célcsoportok elérése, a turisták tartózkodásának térbeli és időbeli kiterjesztése, turizmus áramlásába való bekapcsolódás (ide értve a kevésbé látogatott területek felfűzését is), szezonalitás csökkentése, célterület rejtett értékeinek feltárása, ellenőrzött turizmus megvalósítása, a zsúfolt központok tehermentesítése, alternatív útvonalak megismertetésével, együttműködés javítása nemzetközi, országos és regionális szinten költségtakarékosság, ismeretterjesztés, oktatás és szórakoztatás, a keresleti és kínálati oldal elégedettségének növelése, az attrakció, erőforrás védelme (különösen az útvonalak kijelölése során válik kulcsfontosságúvá), kulturális értékek megőrzése, a modern turisztikai keresleti és kínálati trendeknek való megfelelés. 2. kép: Zarándokok az egyik legismertebb tematikus úton, a Szent Jakab-úton (El Camino, Spanyolország) 15

2.2. Tematikus parkok A tematikus parkok jelentős volumenű keresletet vonzó olyan nagyméretű turisztikai és szabadidős attrakciók, amelyek a család minden tagja számára programot kínálnak, ugyanakkor viszonylag magas egy főre jutó bevételt generálnak, így katalizátorként működve hozzájárulhatnak egy térség gazdasági fellendüléséhez. Jelenleg nemhogy Magyarországon, de egész Kelet-Európában sincs olyan turisztikai létesítmény, amelyet ebbe a kategóriába sorolhatnánk. Az ilyen attrakciók definiálásában nem alakult ki konszenzus sem a szakirodalomban, sem a szakemberek között. A leggyakrabban használt kapcsolódó kifejezések a következők: "tematikus park", "vidámpark", "szórakoztató park", "élménypark", "kalandpark", "aquapark", "vízi vidámpark", "szórakoztató központ", "örökségpark". Szűkebb értelemben nézve, a tematikus park olyan szórakoztató park, amelynek világosan meghatározott központi témája van. Ezen megközelítés alapján azonban számos tematikus parkként nyilvántartott park nem tartozna ebbe a kategóriába, mivel attrakciói vagy több, különböző témán alapulnak vagy olyannyira általános az alkalmazott téma, hogy az adott parkot kizárólag témája alapján nem is lehetne megkülönböztetni a versenytársaktól. A szakirodalom egyik legpontosabb definíciója Medliktől származik (1996): eszerint tematikus parknak olyan, "rekreációs és szórakoztatási céllal tervezett és működtetett park tekinthető, amely egy vagy több, történelmi vagy egyéb témán alapuló attrakciók széles körét kínálja, ide értve az étkezési és a vásárlási lehetőségeket is, rendszerint belépődíj ellenében, mint például Disney, Europa Park vagy Alton Towers". Átgondolva a fentiekben meghatározott turisztikai és szabadidős attrakciók alapvető jellemzőit, két jelentős típus különíthető el: A szórakoztató parkok, élményparkok közös tulajdonságai között szerepel egyrészt az, hogy ezek a létesítmények nem szükségszerűen függenek az adott terület kulturális és természeti örökségétől, hiszen mesterségesen is létre lehet hozni őket. Másrészt ezen attrakciók esetében a látogatók elsősorban kikapcsolódást, szórakozást keresnek, igényeik kielégítésében pedig nagy szerepük van a különböző aktív szórakoztató parki attrakcióknak (un. Ride-ok, pl. hullámvasút stb.). A másik csoportba tartozó attrakciók pl. az örökségparkok, a tematikus események parkja (például egy csata újrajátszása vagy egy középkori lakoma felidézése) közös jellemzője, hogy valamilyen kulturális, történelmi, természeti örökség-értéken alapulnak, ami egyúttal az attrakció központi témáját is jelenti, a látogatók igényei 16

között pedig ugyanúgy szerepel a tanulás, mint a szórakozás. Ezekre az attrakciókra nem jellemző az aktív szórakoztató attrakciók alkalmazása. A Tematikus parkok ilyen módon a két létesítménytípus ötvözését képviselik, hiszen alapvetően mesterségesen kialakított attrakciók, amelyek olyan központi témával rendelkeznek, amely kapcsolódhat az adott terület örökségéhez, de lehet attól tökéletesen független is. A tematikus parkok vendégeinek igényei között rendszerint dominál a szórakozás, de fokozatosan erősödő trend a szórakozva tanulás utáni vágy. A park népszerűségét a ride-ok minősége, választéka jelentősen befolyásolja. 3. kép: Alcatraz börtönsziget egyedülálló örökség (Los Angeles, USA) A tematikus parkok lényegi jellemzői: Elsődlegesen szabadtéri attrakció, amely azonban beltéri programlehetőségeket is kínál. Önmagában vonzó, tehát elsődleges turisztikai attrakció (regionális, nemzeti vagy nemzetközi hatókörrel). A kínálat alapelemei a ride-ok, amelyek ugyanazon vállalathoz tartoznak és amelyeket egységes management irányít. A ride-okat kiegészítik az étkezési és vásárlási lehetőségek, amelyek szerződéses konstrukcióban is működhetnek. A kínálat egy vagy több meghatározott témán alapszik. A park által nyújtott élmény összetevői között szerepelnek "utcai", rendszeres, de spontánnak tűnő show-elemek, a témának megfelelő formában (például arra sétál a 17

Mikulás, le lehet fényképezkedni Mickey egérrel, cowboyok váratlanul lövöldözésbe kezdenek a Vadnyugaton, stb.). A park belépődíja magában foglalja az összes attrakció használatát (nem tekinthető "all inclusive-nak" a kínálat abból a szempontból, hogy az étkezést nem tartalmazza a látogató által kifizetett összeg, abból a szempontból viszont igen, hogy a látogató egy helyen megtalálja mindazon szolgáltatásokat, amelyekre szüksége van). Az egykapus park azonban nem általános érvényű, vannak kivételek, ahol bizonyos attrakciókért, bemutatókért külön fizetni kell. Mesterségesen, kifejezetten a látogatók igényeinek kielégítésére kialakított létesítmény, amely viszonylag kevéssé támaszkodik az adott terület természeti vagy előzetesen is létező épített és kulturális erőforrásaira. Elsődleges célja a szórakoztatás, nem pedig az oktatás (az elmúlt időszakban azonban a keresletben hangsúlyeltolódás figyelhető meg az utóbbi javára). A kínálat elsősorban nem szimuláción alapuló, hanem valóságos fizikai élményeket nyújt a látogatóknak, bár a ride-ok között szerepelhetnek szimulátorok is (ennek alapján azonban a tematikus parkok megkülönböztethetőek az olyan szimulációs szórakoztató központoktól, mint például a londoni Sega World). A park befogadóképessége nagy, és minden korosztály számára kínál szórakozási lehetőségeket, tehát többgenerációs, családi attrakciónak tekinthető. A park meglátogatása egész napos, sőt, esetenként többnapos programot is jelent. Jelentős beruházást igénylő attrakció, mind abszolút értékben, mind pedig az egy látogatóra vagy az egy ride-ra/show-műsorra jutó költségeket nézve. 4. kép: Kisvonattal King Kong birodalmában (Universal Studios, Hollywood, USA) 18

3. Általános menedzsment ismeretek 3.1. A menedzsment elmélete A menedzsment azon tevékenységek összessége, melyek biztosítják, hogy a kitűzött szervezeti célok érdekében a rendelkezésre álló erőforrások eredményesen és hatékonyan hasznosuljanak (Imreh Szabolcs, 2006). A definíció és alapvető funkciók meghatározása egyértelmű választ ad arra, hogy miért vált a vállalatok életében kulcsfontosságú területté a menedzsment és vált elméleti ismeretből megkövetelt gyakorlati tudássá a gazdasági válság következtében (is) minden üzleti szereplő számára. A tudományos menedzsment kialakulásának kezdetét Winslow Taylor (1856-1915) Üzemvezetés első kiadása (1903) előtti évekre datáljuk. Taylor 1911-ben megjelent A tudományos menedzsment alapelvei című művében szereplő legfőbb alapelv szerint: a munkás, az ember nem több mint végrehajtó, a gép (gépezet) egy alkatrésze, és szigorúan elkülönül a menedzsmenttől, illetve a vezetéstől, ami nem lehet egyszemélyes. Henri Fayol (1841-1925) munkások helyett a felső vezetés kérdéseit helyezte előtérbe. Szerinte vezetni annyi, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni, e szerint a menedzsment összetevői a következők: - a tervezés: a jövő kutatása, a célok meghatározása és a célokhoz vezető legjobb út, a cselekvés részletes programtevének meghatározása; - szervezés: az erőforrások kombinációja, vállalat esetében a szervezet (ki)alakítása; - vezetés (közvetlen irányítás): az emberek viselkedésének megváltoztatására tett kísérlet, a feladatok végrehajtatása utasításokkal, rendeletekkel; - koordináció: a feladatok és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása; - ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások végrehajtásának ellenőrzése, a szervezet működésének figyelése, esetleges módosítása a visszacsatolások során. Fayol munkássága, vagyis a vezetés részfunkcióinak rendszeresítési kísérlete a vezetési funkciók értelmezésére és kutatására irányuló próbálkozások sorát indította el, melyek közül a kitűnt Max Weber (1864-1920) bürokratikus elmélete, melynek lényege a szabályozás és személytelen munkakapcsolat, hiszen nagyszámú szervezetkutató vált követőjévé vagy kritikusává. Később a fayoli csoportosításhoz képest a szervezést amerikai kutatók összevonták a koordinációval: új elemként és értelmezésként jelent meg a leading, azaz a személyes vezetés 19

funkciója. A funkciók elnevezése főleg az ellenőrzési funkcióé mai napig vita tárgyát képezi. Fontos megjegyezni, hogy Gulick és Urwick úgynevezett POSDCORB-modelljében az ellenőrzés két funkcióra válik szét: tájékozódás és tájékoztatásra, valamint finanszírozásra. A fenti elméleti megközelítések azonban nem adtak hiteles választ a valós élet minden problémájára, így új, humanisztikus irányzat jelent meg, mely az embert állította a vizsgálatok középpontjába. Ez egyben a klasszikus elmélet, azaz például a weberi bürokratizmus és a taylori adminisztratív vezetés elméletének ellentéte, kritikája, melynek legfontosabb pontja az ember alulértékelése volt. Követői E. Mayo (1880-1949), aki az emberek közötti kapcsolatok, érzelmi tényezők teljesítményre gyakorolt hatását vizsgálta és D. McGregor (1906-1964) aki X/Y elméletében megkülönböztette a dolgozni szerető embert a dolgozni nem szerető embertől. A két alapvető irányzat összevetése olyan újabb vezetési-szervezési elméleteket szült, melyek túllépik azokat: - egyrészt a vállalatot nem zárt rendszerként, hanem a környezettel kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként kezelik, - másrészt ötvözik a szervezetek technokrata és humanista megközelítéseit (Gaál-Szabó, 2007). 3.2. A menedzsment fogalma és jellemzői A kitűzött célok elérése érdekében megvalósuló olyan szervezési, vezetési és irányítási tevékenység, amely meghatározott módszereket, technikákat igényel. Menedzsmentről vagy menedzselésről akkor beszélünk, ha nagyobb, egyszeri és komplex terveket időben és tárgyban meghatározott kezdettel és befejezéssel az összes funkcionális helyen és szinten valósítanak meg egy időben. Ugyan a menedzsment rendkívül összetett tevékenység, néhány feladat világosan elhatárolható (pl. célmeghatározás, tervezés, irányítás, ellenőrzés). A központi (vagy átfogó, általános) cél megvalósítása az úgynevezett közbülső vagy részcélok sorozatán keresztül valósul meg, ezt a folyamatot nevezzük célállítási folyamatnak. A célállítás hatékony módszere a problémafa-célfa módszer: A problémák hierarchikus sorrendjét a Probléma-fa segítségével határozhatjuk meg. Minden feltárt problémát értékelni kell, és az átfogó probléma meghatározása után fel kell tárni az ehhez kapcsolódó okokat. A problémafa létrehozása során meg kell jelölni az egyes problémák közötti ok-okozati kapcsolatot. Ha a probléma egyben ok, akkor az alsó szintre kerül. 20

3. ábra: Probléma-fa Forrás: Hné Hoszpodár Katalin, jegyzete alapján (NyME) 2007 Amíg a probléma-fa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg, addig a célokat elemző cél-fa a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait. A probléma-fa összeállítása után a következő lépés a problémák célok formájában történő újrafogalmazása, az ún. cél-fa összeállítása. A cél-fa tehát a probléma-fa tükörképe. A célfa megmutatja, hogy a fő probléma megoldásához milyen részfeladatok megvalósításával juthatunk közelebb. Így biztosítható a projekt célkitűzései és a feltárt problémák közötti szoros megfelelés. 21

4. ábra: Cél-fa Forrás: Hné Hoszpodár Katalin, jegyzete alapján (NyME) 2007 A központi cél nem mindig azonos a végső céllal (amely jövőképként fogalmazható meg), hanem egy olyan közbülső célként is értelmezhető tágabb perspektívában, amelyen keresztül tovább haladhatunk a valódi végső cél felé (ez a programozás). Cél alatt egy elméleti terv-állapot értendő, amely: - a jövőre vonatkozik, - Elérése kívánatos, - Reális - Tudatosan kiválasztott és egymásra épülő cselekmények által elérhető. A célt az alábbi ismérvek szerint kell megfogalmazni: - megoldásoktól függetlenül (ne egy adott elgondolásból induljon ki) - Teljeskörűség - Tényleges követelmények tartalmazása - Egyértelmű és ellenőrizhető (számszerűség kapcsolható hozzá) - Igényes, de megvalósítható A célok a tervező szervezet hierarchikus lebontásából, a projekt (tervezési cél) követelményeiből és a szervezeti környezetből együttesen alakíthatjuk ki. A célokat az egyes munkafázisok szerint a legalsóbb szintig le kell bontani (top-down elv) oly módon, hogy végül minden projektszinten konkrét céladatokat nyerjünk. 22

A menedzsment a célokat az alábbiak szerint tagolja: - szakmai teljesítéssel (teljesítmény-paraméterekkel) kapcsolatos célok, - Minőségre vonatkozó célok, - Határidők, - Költségcélok. A menedzsment célja, hogy a megálmodott víziót a szükséges teljesítésnek megfelelően, adott határidőn belül a meglévő valamint a tervezett eszközökkel a tervezett költségek betartása mellett megtervezze és megvalósítsa. A projekt célrendszerének felépítését az alábbi egyszerűsített séma mutatja be: Alapállapot (ahol most vagyunk) > közbülső célok (mérföldkövek) > a projekt központi célja (az az állapot, amit jelen projekt megvalósítása által el kívánunk érni az adott korlátok között) > projekt végső/távlati célja (jövőkép, amely eléréséhez a jelen projekt is egy mérföldkő). A menedzsment gyakorlati kérdései, melyek segítenek meghatározni a tevékenységsorozatot - mit? a feladat mennyiségi és minőségi tartalmára vonatkozik - Mikor? időrend, időtartam, időpontok (időbeosztás, ütemezés) - Ki? személyes munkaleosztás - Hogyan? eljárások, módszerek - Mivel? eszközök fajtája és mennyisége - Honnan? személyek és eszközök biztosítása (részben az adott projekt keretében is teljesíthető) - Hová? a személyek és eszközök hasznosítása a projekt sikeres befejezését követően, fenntarthatóság A menedzsment tehát azt a rendszerekbe foglalt eljárásmódot jelenti, amely a szervezés, a tervezés, a felügyelet és irányítás valamint a vezetés segítségével kívánja elérni a kitűzött célokat. A projektmenedzsment alkalmazásával a minőségi és szakmai célok kevesebb időráfordítással és költséggel érhetőek el, amelyet az alábbi feltételek tesznek lehetővé: - komplexitás - Nagyobb átláthatóság - Kockázatok csökkentése - Felelősök integrációja - Fokozott motiváció 23

3. Menedzsment a turizmusban A menedzsment nemcsak emberek irányításából és egy intézmény szervezéséből áll, hanem az intézmény működőképes egységének létrehozását, fenntartását és folyamatos továbbfejlesztését is jelenti egyben. A menedzsment tehát elsősorban a vezető koncepcionális feladata abban, hogy egy vidék, egy település vagy egy vállalat arculatát meghatározza. Az arculat kialakítása a környezet, a saját intézmény és a konkurencia elemzéséből áll, és tartalmazza az adott terület/település vagy vállalkozás általános jellemzését (melyre többféle mód áll rendelkezésre, pl. SWOT analízis), a tevékenység célját valamint meghatározza a felelősöket a kitűzött cél elérésére. 4.1. Menedzsment funkciók A menedzsmenttudomány fejlődésével számos menedzsment funkciót dolgoztak és fejlesztettek ki. A szakirodalomban legtöbbet használt négyfunkciós felosztás a következő: - tervezés: a célkitűzés és stratégiaalkotás; - szervezés; - vezetés: a munkatársak követlen (személyes) irányítása; - kontroll (ellenőrzés). A következő pontokban e klasszikus elmélet felosztás részletes bemutatása szerepel, kiemelve azokat a jellemzőket és tevékenységeket, melyek a dolgozat további fejezeteiben elemzési szempontként alkalmazásra kerülnek. A tervezés fogalmának magyarázata a stratégiai menedzsmentig vezet, a szervezés alatt a szervezetek közti együttműködéseket emelem ki, a vezetés értelmezése során a vezető, míg az ellenőrzésnél a stratégiai kontroll fogalma kerül előtérbe. 4.1.1 Tervezés A tervezés számos definíciójában egyaránt szerepelnek a következők: célkitűzés és stratégiaalkotás, a célok eléréséhez vezető út és elérésükhöz szükséges erőforrások számba vétele. A tervezés tulajdonképpen a jövőre való felkészülést, az ahhoz való tudatos alkalmazkodást jelenti. A tervezés időhorizontok alapján lehet rövid (1 éven beüli), közép (1-3 év) és hosszú távú (3-10 év). Szintek szerint megkülönböztetünk taktikai, operatív és stratégiai tervezést. 24

A tervezési folyamat fő logikai lépései: 1. A szervezet küldetésének (misszió mission ) és jövőképének (vízió vision ) megfogalmazása, melyekhez a vállalat, illetve szervezet a stratégiai célokat és az eszközrendszert, módszereket igazítani fogja, 2. Környezetelemzés: helyzet minél teljesebb leírása, a tényleges és a kívánatos helyzet közti eltérések feltárása, 3. SWOT analízis: a célok elérését segítő és hátráltató tényezők számba vétele, 4. Konkrét célok meghatározása, 5. Stratégiai tervek alábontása, tevékenységsorok rögzítése (taktikai tervek készítése), 6. A tervek végrehajtása. Gaál Szabó szerint a tervezéssel kapcsolatos gondolkodás változásának fő szakaszai: informális tervezés, pénzügyi tervezés, hosszú távú tervezés, stratégiai tervezés, mely utóbbi két kategóriát egyre több, jogos szakmai kritika éri. Ezek közül a dolgozat témaköréhez kapcsolódóan kiemelendő az, hogy a stratégiai tervezés azokon a területeken a legkevésbé hatékony, ahol a legintenzívebbek a változások és a legerősebb a verseny. Így a stratégiai tervezés folyamatjellegű értelmezését kell alkalmazni, mely tulajdonképpen a stratégiai menedzsment létrejöttéhez vezetett (Gaál-Szabó 2007, 95-99. o.). A logikai következtetés is rávilágít arra, hogy a tervezésnek indokolt elsődleges szerepet adni, hiszen minden más funkció a tervezésből tudja meg rendeltetését, és így bizonyos mértékig alá van vetve a tervezés uralmának (Pompl 2000, 78 o., idézet Schreyögg-től). 4.1.2 Szervezés A szervezés a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása és kombinálása a cél elérése érdekében. Feladata: az erőforrás kombinációk kialakítása, munkamegosztás, a szervezeti egységek kialakítása, a munka- és jogkörök meghatározása. A szervezés funkción belül figyelmet érdemel szervezetek közti együttműködési forma, a hálózatok kialakítása. Az erőforrások allokáció ugyanis szervezetek között is végbemehet: vállalati együttműködések, vertikális vagy horizontális hálózatok jöhetnek létre a remélt kölcsönös előnyök érdekében. A dolgozatban később bemutatásra kerülő TDM együttműködési forma a horizontális hálózathoz áll közelebb, bár van egy úgynevezett projektgazda, egy integrátor is. 25

4.1.3 A munkatársak követlen irányítása (vezetés) A munkatársak követlen irányítása (leading) mint vezetői funkció a vezetőnek a beosztottakra gyakorolt befolyását jelenti a szervezeti célok elérése érdekében. Az irányítás fő elemei: az emberierőforrás-menedzsment, a motiváció, a döntés, a kommunikáció, csoportképzés. Az utóbbi időkben a vizsgálódás tárgykörét egyrészt a döntésközpontú vezetéselméletek adják. Ennek eredményeként különböző döntési modellek születtek, különböző módszerekkel kutatva és elemezve a döntést, mint problémamegoldás folyamatát, ahol a vezető személye, mint döntéshozó került a középpontba. Másrészt megszülettek a személyiségközpontú vezetéselméletek, melyek a vezető személyisége alapján tipologizálják a vezetés mikéntjét. Kontingencialista vezetési elméletek szerint azonban nincs minden helyzetben használható vezetési modell, különböző feltételeknek más-más vezetési stílus felel meg. A fentiek összegzéseként elmondhatjuk, hogy a sikeres vezetés kulcsa a vezetési stílusok megfelelő ötvözése. A vezetési stílustól függetlenül a menedzsment megfelelő funkcionalitásához háromlépcsős vezetésre van szükség (Dr. Claude Kaspar: Turisztikai menedzsment): Vállalkozáspolitika (koncepció): a vállalkozás jövőbeni eseményeit nagyvonalakban meghatározó döntéseket és prioritásokat foglalja magába; Vállalati tervezés: a hosszú-, közép- és rövidtávú célok, intézkedések és költségvetések kidolgozása a vállalkozáspolitikai döntések alapján; Rendelkezés: a napi végrehajtó (operatív) tevékenységekre és ellenőrzésre/monitoringra irányuló munkákat foglalja magában. Fenti három vezetési lépcsőfok kölcsönösen befolyásolja egymást és részben egyidejűleg áll fenn. 4.1.4 Ellenőrzés/ kontroll Az ellenőrzés a célok és a tényleges működés, illetve eredmények közötti különbség felmérése és csökkentése. Tágabb értelemben nem egyszerű ellenőrzést jelent, hanem a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló szabályozási folyamatot. Szükségességét gazdasági (kontroll nélkül romlik a hatékonyság), pszichológiai (stabil munkavállalói környezet) és politikai, hatalmi (vezetők erőforrás feletti rendelkezése) szempontok indokolják. Tárgya és időhorizontja alapján három típusát különböztethetjük meg: 26

- stratégiai kontroll a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát jelenti a szervezet egészére vonatkozóan - menedzsmentkontroll (önálló vezetési funkcióként értelmezett kontroll; angolszász nyelvterületen: controlling) a stratégiai kontrollnál lényegesen rövidebb (általában éves) időtávra vonatkozik, és elsősorban számszerűsített pénzügyi jellegű standardok használata jellemi. - operatív kontroll (közvetlen irányítás) egyedi, meghatározott munkafeladatokra vonatkozó, nagyon rövid időtávú tevékenység. Wilhelm Pompl a menedzsmentet keresztmetszeti funkciónak fogadja el, ami minden üzemi (működési) területen felmerül, és aminek mindenkori jellemzőit a cél-eszköz kapcsolat határozza meg (Pompl 2000a). Vagyis a fent leírtak - vállalatok esetében például a különböző üzemi funkcionális területekre is érvényesek: ott is célokat kell tervezni, vezetési tevékenységet kell gyakorolni és a tevékenységek végrehajtását szervezni és ellenőrizni kell. Ennek értelmében beszélhetünk például beszerzésmenedzsmentről vagy éppen marketingmenedzsmentről is (lásd 5. ábra). 5. ábra: A menedzsment, mint keresztmetszet funkció bemutatása beszerzés termelés értékesítés finanszírozás igazgatás tervezés szervezés vezetés ellenőrzés Forrás: Pompl 2000a, 70. o. 4.2. Pályázati projektmenedzsment Hazánk számára 2004 óta elérhetők az Európai Unió strukturális alapjainak fejlesztési forrásai. Az elnyerhető támogatások egyik célterülete a turizmus, ezen belül külön támogatási csomag része a turisztikai vonzerők fejlesztése illetve a fogadóképesség növelése. A források felhasználásának hatékonyságáról a turisták mondanak majd ítéletet fogyasztói 27

magatartásukkal, a projektek gazdaságossági prognózisait azonban az üzemeltetési tapasztalatok már vizsgáztatják. A projektek előkészítése során alapvető fontosságú a szakmai szempontok érvényesítése, ugyanis ezáltal biztosítható, hogy a létrehozott projekt a keresleti igényeknek megfelel, így válik üzemeltetése hosszú távon is fenntarthatóvá. Továbbá nagy hangsúlyt kell fektetni a tulajdonviszonyok rendezettségére, a jogi szabályozáshoz és a pályázati útmutatóhoz való illeszkedésre, valamint az adott régió fejlesztéspolitikai dokumentumaival való összhang biztosítására, ezek nélkül ugyanis a projekt nem támogatható. 4.2.1 Szakmai szempontok: Építkezés a helyi természeti és kulturális értékekre A meglévő építészeti értékek kihasználásával a helyi értékmegőrzés alapelve valósulhat meg, hiszen a leromlott épületek turisztikai hasznosítása a pusztulástól mentheti meg az értékes építészeti örökséget. A helyi természeti és kulturális értékekre történő építkezés az említett elbírálási szempontok között való hangsúlyos szerepeltetése miatt általánosságban érvényesül a pályázati projektek esetében. Szezonalitás csökkentése Olyan differenciált szolgáltatás-portfólió és szezononként eltérő, garantált programkínálat kialakítására van szükség, amelyre egész évben van kereslet. A területi koncentrációk csökkentése A területi koncentrációk csökkentéséhez nélkülözhetetlen a térségben való gondolkozás és annak az alapelvnek a felismerése, hogy magának a koncentráltságot élvező területnek is érdeke, hogy legyenek ún. pufferzónák, amelyek lehetővé teszik a tehermentesítést, továbbá maximalizálják a turista tartózkodási idejét az adott térségben. Komplex kínálat létrehozása A komplex kínálattal rendelkező térségre jellemző, hogy az egyes kínálati elemek egymást kiegészítik, és azok sokoldalú kínálati rendszert képezve a különféle fogyasztói preferenciákkal rendelkező csoportok széles körének keresletét képesek kielégíteni. 28