A vezetői munka alapelemei Bevezetés a szervezetek világába Szakgyógyszerész-jelöltek képzése Király Gyula
Áttekintés Menedzsment elméletek történeti áttekintés Vezetők, vezetői eszközök Motiváció Ösztönzés Szervezeti kultúra 2
Bevezető kérdések Mi a menedzsment? Miért van erre szükség az egészségügyben? Miben más az egészségügyi menedzsment, mint az általános menedzsment? 3
Menedzsment meghatározása A modern menedzsment a szervezeteket olyan nyílt rendszerekként értelmezi, amelyek alkalmazkodnak a környezeti hatásokhoz Szemben a hagyományos felfogással (strukturalista elméletek) Menedzsment definíciói: A menedzsment összefüggő technikai és társadalmi feladatok, tevékenységek formális szervezeti struktúrában való megjelenése, annak érdekében, hogy előre meghatározott célkitűzéseket teljesítsen humán és egyéb erőforrások felhasználásával (Koontz) Olyan folyamat, amely a munkát mások által, megfelelő módon, időben és anyagi korlátokon belül végezteti el (Gustafson) 4
Szervezetek, mint gépek (Taylor) F. Taylor Tudományos Menedzsment elmélete Ez az elmélet a szervezeteket gépekként értelmezte, amelyben a vezetők a mérnökök vagy technikusok Egységes utasítási rendszer, szoros kontroll, részlegekre épülő szervezeti struktúra, egyes munkafázisok gondos megtervezése, megfelelő munkaerő kiválasztása és képzése Nagytömegű rutinmunka esetén hatékony A mechanisztikus szervezeti működés rontja az alkalmazottak munkamorálját > ellenőrzés, magas fluktuáció Magas képzettségek igényelő munkaköröknél és a munkájuk iránt elkötelezettek számára erősen demotíváló lehet, nincs kreatív csapatmunka 5
Chaplin: Modern idők http://www.youtube.com/watch?v=dfgs2y5wj14 6
Chaplin: Modern idők Gyorséttermek Hypermarket pénztár Call centerek TQM Magyar egészségügy? 7
Elton Mayo: Human Relations Emberi kapcsolatok jelentősége szemben a gépies szervezetekkel Különböző vizsgálatokat végeztek, fény és színhatás vizsgálatokat, Létrehoztak egy kísérleti teszt-csoportot, és azt tapasztalták, hogy a néhány főből álló csoport teljesítménye magasabb szinten stabilizálódott > kiscsoportok fontossága! 50es évek autonóm munkacsoport Volvo 8
Kontingencia elmélet Hosszú út vezetett a kontingencia elmélet kifejlődéséhez (számtalan elmélet) Szervezetet élő organizmusként képzeli el A kontingencia elmélet legfőbb tétele, hogy nem létezik általános érvényű szervezeti struktúra illetve vezetés, nincs one best way, (nincsen egyetlen üdvözítő út) A szervezet működését mindig a környezeti feltételekhez kell igazítani szituációelmélet Az elmélet céljai: szervezeti struktúrák közötti eltérések magyarázata, előrejelzés, javaslatok megfogalmazása 9
Kontingencia elmélet (contingency: esetlegesség, eshetőség, lehetőség) Az elmélet új vonása a rugalmasság: a környezet változása határozza meg a szervezetet. Ha a környezet változik, a szervezetnek is változnia kell. Ez a felfogás nyitott. Nincs One-best-way a szervezet működtetésére, a környezeti tényezőkhöz többféleképp is lehet alkalmazkodni, illetve szélsőséges esetben meg lehet változtatni a környezetet is A szervezet az időközben bekövetkezett változásokra reagál és ezeknek, illetve a stratégiai vezetés követelményeinek legjobban megfelelő módon, RUGALMASAN lép és változik. A megfelelő lépés az adott helyzet és értékelésének függvénye a feladat tükrében. Létezik több legjobb út. A szervezet és a benne dolgozók egyaránt összetettek! 10
Kontingencia elmélet kialakulása Korábban egy-egy tényezőre koncentráltak, amely hatással lehet a szervezet működésére méret, környezet, technológia Több tényező figyelembevétele (Aston csoport) 11
Burns és Stalker (1961) Környezet hatása Dinamikus környezetben az organikus, statikus környezetben a mechanikus szervezetek a hatékonyabbak Lawrance és Lorsch (1967) A környezet nem egységesen fejti ki hatását, különböző részlegeket eltérő módon érint (egyes szervezeti egységek struktúráját a környezet specifikus szegmense alakítja) 12
Organikus és mechanikus szervezetek (Burns és Stalker) Organikus szervezetek Nagy szélességi tagozódás Kevés hierarchiaszint Csekély formalizáltság Döntések decentralizáltsága Szakmai hozzáértés fontossága Munkatársak közötti kis kvalifikációs eltérések Mechanikus szervezetek Kis szélességi tagozódás Erős formalizáltság Döntések erős centralizáltsága Szakmai hozzáértés kevésbé fontos rutinfeladatok Munkatársak közötti nagy kvalifikációs eltérések 13
Környezet hatása Empirikus vizsgálatok eredményei: A szervezet mérete, környezete és gyártási technológiája is befolyásolja a szervezeti struktúrát: Specializáció Hierarchia Hatáskörök (centralizált, decentralizált) Formalizáltság Szabályozottság 14
Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok (Burns-Stalker 1961., Lawrence-Lorsch 1968., Woodward 1958.) Környezet Piaci - Tudományos-technikai - Jogi - Szervezetközi kapcsolatok - Kulturális környezet A szervezetei tagok (vezetők, beosztottak) jellemzői Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra A szervezet alapfeladatainak jellege, tevékenységi köre Diverzifikáltság Vertikalitás Komplexitás Tartósság Újdonságtartalom Releváns döntési kritériumok és feltételek megfogalmazása Stratégia A szervezet adottságai Méret Alapfolyamati és információtechnológia Eredet Telepítettség Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka A meglévő szervezeti struktúra Új szervezeti struktúra, működés és magatartásformák 15
Környezet változása Hogyan tudjuk követni a környezet változásait? Defenzív követő stratégia Offenzív követő stratégia Proaktív stratégia 16
Vezetők Feladatuk: Megtenni azokat a lépéseket, amelyek a környezeti elvárásoknak és kihívásoknak megfelelő szervezeti adaptációhoz szükségesek Milyen feltevés él bennük a szervezetről? 17
McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik X Az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival; irányítás és ellenőrzés kell. Klasszikus iskola 1. Eredendően nem szeret dolgozni, kerüli a munkát 2. Kényszer, ellenőrzés kell 3. Irtózik a felelősségtől és elhárítja azt: biztonságra törekszik és nincsenek karrier ambíciói 18
Y Az alkalmazottak személyes céljai összhangba hozhatóak a szervezet céljaival, erre lehet és kell építeni; nyíltság, aktív bevonás, bizalom, delegáció, kommunikáció, kooperáció. Human Relation szemlélet 1. Az ember természeténél fogva szereti a munkát és a kihívásokat 2. A munka az önmegvalósítás terepe, a legfontosabb ösztönző saját fejlődése 3. Felelősséget szívesen vállal és dönt, ha a célok megfelelőek és magáénak érzi azokat 4. Egyéni elkötelezettség McGregor X és Y elmélete (végpontok) A vezető beosztottjaival való viselkedésének tipizálása a dolgozók munkához való viszonya alapján; a vezető vezetési stílusával ehhez alkalmazkodik 5. Problémák megoldás megfelelő képzelőerő, találékonyság és kreativitás által 19
McGregor X és Y elmélete (vezetési stílusok) X: Negatív szemléletű bizalmatlanságra épül, mindig felülről jövő kontroll és negatív megerősítéseken alapszik Y: Pozitív, rugalmas, mások bevonására és az irántuk való bizalomra épül, bízik az egyén belső kontrolljában, önálló munkára ösztönöz és pozitív megerősítési technikákat alkalmaz Mindkét szemléletnek vannak előnyei és hátrányai Vannak olyan szervezetek ahol az X, illetve olyanok ahol a Y a hatékonyabb 20
Szervezetek vizsgálata, elemzési szempontok ( Gareth Morgan szervezetelemzési modellje alapján.) KÖRNYEZET STABIL TURBULENS Szervezeti alrendszerek: Stratégiai követő-defenzív útkereső; proaktív Technológiai nagytömegű rutin egyedi feladatok Emberikulturális Menedzseri gazdasági érdekektől vezérelt X-elmélet (utasító) önmegvalósító Y-elmélet (részvételen alapuló) Strukturális 21
A motiváció értelmezése Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező határozza meg: Környezeti feltételek Képességeik (ismeretek és készségek) Motiváltságuk Az egyén azért csatlakoznak szervezethez, hogy kielégítsék bizonyos szükségleteiket, és akkor maradnak annak tagjai, ha azok tartósan kielégülnek. 22
A motiváció értelmezése A szervezet akkor tud tartósan fennmaradni és hatékonyan működni, ha képes a tagjait az egyéni és szervezeti céloknak megfelelően motiválni. Tisztában kell lenni azzal, hogy az alkalmazottak milyen mértékben és milyen eszközökkel motiválhatók Vezetői szempontból: befolyásolja azon belső szükségleteket és hajtóerőket, amelyek kiváltják, irányítják és fenntartják az alkalmazottak teljesítményre vonatkozó erőfeszítését. 23
Szükséglet motiváció Motiváció: Hajlandóak vagyunk a szervezeti célok megvalósítása irányába mutató erőfeszítésekre, amellyel egyben egyéni szükségleteinket is kielégíthetjük Szükséglet: Olyan belső állapot, amely vonzóvá teszi bizonyos dolgokat. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget eredményez, amely hajtóerőként jelentkezik; olyan magatartást indít el, amely segít kielégíteni a szükségletet és csökkenteni a belső feszültséget. 24
Motivációs elméletek Mi motiválja az embert: tartalomelméletek A szükségleteken túl mi alakítja az emberek magatartását, milyen eszközökkel befolyásolható a viselkedésük: folyamatelméletek Kielégítetlen szükséglet Belső feszültség csökkentése Belső feszültség Hajtóerő Kereső magatartás Kielégítetett szükséglet 25
Maslow - Szükséglethierarchia Önmegvalósítás Elismerés Kapcsolat, szeretet Biztonsági Fiziológiai 26
27
Szükséglethierarchia - Máskép 28
Herzberg kéttényezős elmélete Különbséget kell tenni az elégedettséget kialakító és megszüntető tényezőket 1. Motivátorok: beállítottságot befolyásolnak, elégedettséget teremtenek Teljesítmény, Elismerés, Felelősség Előrejutás 2. Higiéniai faktorok: a munkaszituációt jelzik, elégedetlenséget mutatnak Bér, Munkafeltételek, Kompetens felettes Higiéniás tényezők Motivációs tényezők Elégedetlenség 0 Elégedettség 29
Herzberg kéttényezős elmélete 30
Hunt célstruktúra modellje A motiváció egyéni célokból érthető meg, így a célok irányítják a munkahelyi magatartásunkat. A célok folyamatosan alakulnak ki, átalakulnak egyénenként különbözőek A célok nem egyértelműen határozzák meg a magatartásunkat, hanem inkább orientálják a viselkedésünket, és a célok nem rendezhetőek hierarchiába, hanem dinamikus struktúrát alkotnak folyamatosan átrendeződnek Pénz Stresszkerülés Kockázatkerülés Munka struktúráltsága Félelem az elszigeteltségtől csoporthoz tartozás elismertség, ego hatalom autonómia, kreativitás személyes fejlődés 31
Célkitűzés elmélet Abból indul ki, mit akar elérni a munkavállaló Annál nagyobb teljesítményt várhatunk el a munkavállalótól, minél: Konkrétabb egy cél Nehezebb, összetettebb, bonyolultabb a cél Inkább részt vesz a célkitűzési folyamatban Több visszacsatolást kap a teljesítményéről Nagyobb nyilvánosságot kap a kitűzött cél 32
Motiváció a gyakorlatban A vezetők számára több lehetőség adott, hogy az elméleti megfontolásokat gyakorlati módszerekké alakítsák: Részvétel/participáció Munkakörbővítés (tágítjuk az elvégzendő feladatok körét) Munkakör gazdagítás (nemcsak a feladatok, hanem a kezdeményezés és a felelősség szintje is növekszik) Rotáció Autonóm munkacsoport koncepció 33
Ösztönző rendszer A teljesítményelv a javadalmazási rendszerek kulcsfontosságú eleme ösztönző rendszer Megjelenési formái: A fizetés egy része a teljesítményhez kapcsolódik változóbér Év végi teljesítmény alapú fizetésemelés Év végi egy összegben kifizetett bónusz 34
Ösztönzési rendszer céljai, előnyei Az üzleti célok elérésére és azokat támogató magatartásformákra motiválja a munkavállalót Teljesítményorientált embereket vonz Elismer és visszacsatolást ad a gyengébb eredményt elérőknek Támogatja a teljesítményorientált kultúra kialakulását, megerősödését Rugalmasabbá teszi a jövedelemkiáramlást 35
Szükséges előfeltételek Az ösztönzött egyének legyen kellő kontrollja, ráhatása a teljesítményre Az egyének legyenek tisztában a kitűzött célokkal, és az elvárt teljesítmény szintekkel A célok mellett az elérhető jutalmaknak is világosnak és megfelelő nagyságúaknak kell lenniük. (kritikus szint: éves jövedelem 5-10%-a felett) A mérési módszereknek és a számítási formuláknak világosaknak és érthetőnek kell lenniük Valamennyi kritikus teljesítmény dimenziónak mérhetőnek kell lenni (nem szubjektív pl: elkötelezettség, motiváltság) Reálisan teljesíthető célokat kell kitűzni 36
Ösztönzés általános lehetőségei Egyéni csoportos szintű szervezeti szintű Egyszeri elismerés teljesítmény alapú fizetésemelés Előzetes célkitűzéshez kötött ösztönző rendszer általános jó teljesítményt vagy kiugró eredményt utólag díjazó jutalmak 37
Konkrét ösztönzési módszerek A rendszerek változatossága abból adódik, hogy mi az a mért és értékelt teljesítmény, amihez az ösztönzés kapcsolódik Darabbér mennyiség szemlélet, minőség rovására Munkavégzésre fordított idő egyes tevékenységekhez egységnyi időt kerülnek meghatározásra, a kifizetések a minél gyorsabb teljesítést ösztönzik hasonló problémák mint a darabbér esetén 38
Konkrét ösztönzési módszerek Jutalék rendszer értékesítési tevékenységre jellemző. Alapfizetés + jutalék Egyszeri kifizetésű bónuszok, ösztönző béremelés Szabadalmakból való részesedés, royalty Nyereségrészesedés, profit felosztás, dolgozói részvénytulajdonlás 39
Lehetséges problémák Ösztönzés által érintett dimenziók esetleg elhanyagolhatnak más dimenziókat Bizalom kérdése rendszer átláthatósága, érthetősége, jó kommunikáció Versengés felerősítése együttműködés rovására Túl rövid távra irányuló ösztönzés hosszabb távú célok elérését gátolhatják Értékelés manipulálása Formálissá válás veszélyes jár 40
Felhasznált források Dr. Girasek Edmond (EMK) hasonló című előadása Menedzsment alapjai (EMK jegyzet) Dobák Miklós Szervezeti struktúrák és vezetés Dobák Miklós Antal Zsuzsanna: Vezetés és szervezés. Aula kiadó 2010. Bakacsi Gyula Szerveti magatartás és vezetés Bokor Attila Szőts-Kováts Klaudia Csillag Sára Bácsi Katalin Szilas Roland: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó 2009. 41
Vége az első előadásnak! 42