Eszköztár 4. Segédanyag laboratóriumi szakemberek számára minőségi képzések tervezésére és megvalósítására

Eszköztár 4 Segédanyag laboratóriumi szakemberek számára minőségi képzések tervezésére és megvalósítására Az Enhance It Projektet az Európai Unió finanszírozta az ELLP LEONARDO DA VINCI Partnerségek program keretein belül, Project Number 2013 1 GB2 LEO04 10984

MINŐSÉGI CPD TEVÉKENYSÉGEK SZERVEZÉSE ÉS LEBONYOLÍTÁSA 1. ESZKÖZ Tanuló szervezet fejlesztése...3 1.1 Tanulási stratégia fejlesztése...3 1.2 Szervezeti küldetés és jövőkép kapcsolata a szakmai fejlesztéssel...3 1.3 Képzés és fejlesztés...4 1.4 Tanulási stílusok...4 1.5 Igényfelmérés típusai...6 1.6 Szükséglet elemzési technikák...7 2. ESZKÖZ Rés (eltérés) elemzés...8 2.1 Rés elemzés folyamata...8 3. ESZKÖZ Tanulási igények elemzése...9 3.1 A tanulási igények elemzése segít:...9 4. ESZKÖZ Minőségi indikátorok...10 4.1 A CPD tevékenység minőségének értékelése...10 5 ESZKÖZ Pipalisták...12 5.1 Tanuló szervezet fejlesztése...12 5.2 Rés elemzés...16 5.3 Tanulási igények elemzése...16 5.4 Minőségi indikátorok...18 Hivatkozások...19

1. ESZKÖZ Tanuló szervezet fejlesztése 1.1 Tanulási stratégia fejlesztése A legtöbb szervezet rendelkezik egy olyan jövőképpel és szervezeti stratégiával, amely valamilyen tanulási stratégiához vezet. Ez persze nem elszigetelten jön létre. Az irány, amelyet egy szervezet választ, rendszerint a stratégiai lehetőségek mérlegeléséből táplálkozik és ez alapján történik a források legmegfelelőbb és legnagyobb hozadékot ígérő kiválasztása. Amint a stratégiai irányt meghatározták, a szervezet a konkrét célokat azonosítja. Ezek a célok vezetik azután a humán erőforrás stratégia kidolgozása során. A tanulási stratégia normális esetben az általános humán erőforrás (HR) stratégia része és áthatja az egész szervezetet. Az orvosbiológiai vagy orvos laboratóriumi szakemberek folyamatos szakmai fejlesztését (continuing professional development, CPD) szervezőknek figyelemmel kell lenniük a nemzeti jogszabályi környezetre, amely meghatározza a kereteket. Itt az orvosbiológiai szakember fogalmat használjuk. Ez azokat a szakembereket jelenti, akik az egészségügy területén dolgoznak és nagy számú laboratóriumi vizsgálatot végeznek szöveteken és testfolyadékokon a lehető legpontosabb diagnózis felállítását segítendő. E szakemberek értékelik a beavatkozások hatékonyságát is. E projekt során világossá vált, hogy az egészségügyi dolgozóknak valamilyen CPD tevékenység mindenhol kötelező. A szabályozások rendszerint meghatározzák a CPD vel kapcsolatos kötelező kredit/pont számokat és óraszámokat, amelyeket minden szakembernek évente teljesítenie kell. A helyi és nemzetközi szakmai szövetségek szintén tartalmaznak előírásokat tagjaik számára a CPD tevékenységben való részvételre vonatkozóan. 1.2 Szervezeti küldetés és jövőkép kapcsolata a szakmai fejlesztéssel A CPD fontosságát hangsúlyozza, ha az helyet kap a szervezet küldetés nyilatkozatában és jövőképében. A jövőkép és a küldetésnyilatkozat irányt mutat a szervezetben dolgozóknak és segíti őket a tevékenységük szervezésében. A szervezetnek ezután szükséges konkrét CPD célokat is meghatároznia, amelyeket el kíván érni a jövőben. Ennek érdekében egy stratégiai terv kidolgozása szükséges. Igen fontos, hogy a CPD vel elérni kívánt célokat a küldetésnyilatkozat és a jövőkép világosan fogalmazza meg. Ilyenek lehetnek a következők: 1. Magas színvonalú szolgáltatás nyújtás, amelyet támogat a munkáltató. 2. Szervezeti szintű CPD tevékenységek, amelyek a küldetés és a jövőkép irányában hatnak. 3. A CPD tevékenységeknek meg kell jelenniük a szervezet stratégiai tervében. 4. A kötelező és önkéntes CPD tevékenységeknek egyensúlyban kell lenniük.

1.3 Képzés és fejlesztés A képzésnek és fejlesztésnek eltérő sajátosságai vannak, de ideális esetben ezek nem választhatóak el egymástól és komplemeter jellegűek. Egy erős és jól tervezett stratégia integrálja ezeket. Képzés Rövid távú, feladat orientált Csoportra alapuló (többnyire) A jelenlegi igényekre fókuszál Speciális tárgykörre irányul Információ és kevéssé értékalapú Eszköz Tudás elsajátítása Rövid távú Feladatra irányul A fejlesztés része Fejlesztés Hosszú távú, készség orientált Egyénre szabott Jövőbeli célok megvalósításához vezet Lehetőséget kínál a stratégia megközelítésre Az egyénre irányul, annak a jövőbeli fejlődésére Cél A megszerzett tudásra alapuló fejlődést Hosszú távú Készségekre irányul Holisztikus A tanulásnak jótékony hatása van a szolgáltatás minőségére, a szervezetre és az egyénre, aki él a tanulás lehetőségével. Nincs kétség abban, hogy a képzés/tanulás erős változáskezelő eszköz, ahol a dolgozók megfelelő hozzáféréssel rendelkeznek. Egy jó példa található a Working Together, Learning Together: a framework for lifelong learning for the NHS című dokumentumban stratégia és a jövőkép összekapcsolására a CPD tekintetében 3 A legtöbb, az angol terminológiában Allied Health Professions (AHP) kategóriába tartozó szakmának véletlenszerű volt a továbbképzése egészen a korai 1990 es évekig, amikor is sok szakmai szervezet felismerte, hogy szükség van a továbbképzések stratégiai és strukturális meghatározására és átvették a CPD fogalmát. Az egyének számára is fontos, hogy felismerjék a számukra legmegfelelőbb tanulási stílust és elsajátítsák mások fejlesztését is. 1.4 Tanulási stílusok Honey és Mumford a következő négy tanulási stílust azonosította: Aktivisták akik, kézzelfogható dolgokon tanulnak jól és hajlamosak a próba szerencse alapú tevékeny tanulásra Reflektívek akik a mesélj róla típusú tanulók és szeretik, ha alaposan tájékoztatják őket arról, ami majd történik Elméletiek akik a győzz meg róla tanulók és szeretik, ha meggyőződhetnek egy project racionalitásáról

Pragmatisták akik a mutasd meg tanulást szeretik és elvárják, hogy egy elismert szakember demonstráljon nekik. Honey és Mumford azt is állítják, hogy a tervezett tanulás (másképpen: prospektív tanulási stratégia) a leghatékonyabb és a leginkább szolgálja a CPD céljait, bár elismerik, hogy a véletlen tanulásnak szintén van értéke. 1.4.1 Tervezett tanulás A tervezett tanulás célirányos. A tervezett tanulás fogalma tehát tanulási célokat feltételez (vagy kívánt tanulási eredményeket) együttesen azzal, hogy miként is érhetők el e célok, eredmények. A képző intézmények, így az egyetemek tanulási stratégiája tervezett tanulásra épít. Tipikusan a célokat az oktatók határozzák meg és a tanulási folyamat irányítását célozzák. 1.4.2 Véletlen/nem tervezett tanulás A véletlen vagy informális tanulás alatt azt értjük, amikor a tanuló tanulási szándék nélkül sajátít el valamit. Informális tanulás: Nem jellemző olyan speciális intézményekben, mint az egyetemek vagy főiskolák. Nincs tananyaga és képzési cél. Nem szakmailag szervezett, inkább a szervezet változó igényeiből spontán fakad. Nem strukturált és tervezett témák mentén, nem teszt és papírszerzési irányú, hanem szituációhoz kötött, probléma orientált, és haszonelvű. A tapasztalaton keresztül szervezett tudásra alapul és gyakorlatias, tapasztalati alapú. A reflektív gyakorlat tapasztalati mellékterméke. Ennek megfelelően alkalmas a tanulási tevékenység hatékonyságának felmérésére. A CPD hatékonysága az eredményalapú megközelítéssel mérhető: A CPD tevékenység tervezése és értékelése meghatározott tanulási igények, érdekek és célok mentén. A szakmai fejlődés a napi gyakorlatot és a reflektív tanulást célozza. Annak megértésével, hogy a tanulási igények állandóan változnak és annak tudatosulásával, hogy a szakmai karrierben való előmenetelhez kell adaptálni a tanulást. A sikeres CPD érdekében minden szervezetnek biztosítania kell, hogy a tanulás nem csak egy esetenkénti képzési esemény, hanem a mindennapi munka része. Egy tanulási kultúra elsajátításával a szervezet biztosítja, hogy az hasznára válik mind a szervezetnek, mind annak tagjainak és lehetővé válik a tanulás integrálása a napi munkába. 4 8

1.5 Igényfelmérés típusai 1.5.1 Szervezet elemzés Az igények stratégiákon, célokon keresztüli elemzése rávilágít arra, hogy milyen területeken van szükség képzésre. Az elemzés során választ kaphatunk arra a fontos kérdésre, hogy ki dönt a képzésekről és milyen érvek támogatják a képzést, mint egyes problémák megoldását. 1.5.2 Személy elemzés A személy elemzés a lehetséges résztvevőkről és képzőkről szól. Ez kiterjedhet a meglevő tudás felmérésére, a preferált tanulási stílusokra, és a trénerre. Az elemzésben helye kell legyen a dolgozók készségeinek, működési elvek, eljárások, szoftverek vagy felszerelés, géppark esetleges változásának. 1.5.3 Munka/feladat elemzés Ez a feladatok és azok elvégzéséhez előírt elvárások elemzését jelenti. Célja a fő felelősségek, készségszintek meghatározása annak biztosításával, hogy a fejlesztendő képzés a munkakör tartalmához releváns. 1.5.4 Teljesítmény elemzés Van e teljesítmény hiány? Ha a teljesítmény alacsonyabb az elvárásoknál, akkor a képzés várhatóan jó befolyással van e a teljesítményre? 1.5.5 Tartalom elemzés Egy gyakorlott munkatárs segíthet meghatározni a megfelelő tartalmat dokumentumok, jogszabályok, kézikönyvek és eljárások alapján.

1.5.6 Képzési fenntarthatósági elemzés Elemzés arról, hogy a képzés e a kívánatos megoldás. A képzés egy megoldás a számos egyéb munkáltatói problémára, de nem mindig a legjobb megoldás. Fontos azt megállapítani, hogy a képzés hatékonyan ültethető a gyakorlatba. 1.5.7 Érték költség elemzés A tréning, képzés megtérülési rátájának (ROI return on investment) elemzése. A hatékony képzés nagyon haszonnal jár a szervezet számára, mint a befektetett munka, idő és pénz. 1.6 Szükséglet elemzési technikák Számos különböző technika áll rendelkezésre az igények elemzésére. A leggyakrabban használtak a megfigyelés, kérdőíves kutatás, kulcsemberekkel való interjúzás, szakirodalmi áttekintés, fókusz csoportos interjúk, felmérések, jelentések, esettanulmányok. 9.

2. ESZKÖZ Rés (eltérés) elemzés A rés elemzés egy elérni kívánt eredményhez szükséges idő, pénz és humán erőforrás igényének megállapításához szükséges. Lényege egy meglevő teljesítmény viszonyítása egy lehetséges vagy kívánatos eredményhez. A rés elemzéshez a következő három lépésen kell végigmenni: 1. Az elérendő cél meghatározása. Ez adja a jövő állapotot, a feladat végrehajtása utáni helyzetet. 2. A jelenlegi helyzet meghatározása. Minden elérendő célhoz értékelni kell a mostani helyzetet. 3. Annak eldöntése, hogy miként lehet a rést, eltérést, különbséget áthidalni. Ha a jelenlegi és jövőbeni helyzetet ismerjük, meg kell határozni, hogy milyen teendők szükségesek a két helyzet közötti rés csökkentésére, megszüntetésére. 2.1 Rés elemzés folyamata Azonosítani kell a szervezet stratégiájából és jövőképéből a réselemzés alapját adó kívánt végeredményt. A jelenlegi helyzet jellemzőit összesíteni kell, úgymint a minőség, kompetenciák, teljesítmény szintek. Ennek elvégzéséhez azonosítani kell, hogy kinek van meg ehhez a megfelelő tudása és ki tudja a jelen helyzetet értékelni. Az információk dokumentumokban vagy az emberek fejében lehetnek; ez utóbbit brainstorminggal, személyes interjúkkal, napi munka megfigyelésével lehet felszínre hozni. A jövőbeli célokhoz szükséges célokat fel kell sorolni és a réseket azonosítani kell, majd tervekkel befedni. A rés elemzést megfelelő részletességgel kell elkészíteni. Túl sok részlet megterhelő az emberek számára, túl kevés viszont nem láttatja az egész végső célját. A jövő felvázolása és a jelenlegi helyzet elemzése kvantitatív és kvalitatív módszerekkel is lehetséges. 10 13

3. ESZKÖZ Tanulási igények elemzése Könnyebb a tanulás akkor, ha a tanuló látja az okát vagy jelentőségét annak, hogy miért is vesz részt egy folyamatban, programban. A dolgozók bevonása a tanulási igények felmérésébe nagyban segíti a CPD szervezőjét, hogy milye programokra van szükség. A majdani részvétele a kezdetektől biztosítja, hogy a CPD tartalma, időbeosztása, stb. megfelel a dolgozók igényeinek. A tanulók segítése saját tudásuk, készségeik rés elemzésében segíti a CPD szervezőjét a tervezésben. 3.1 A tanulási igények elemzése segít: A meglevő készségek, tudás azonosításában Megvilágítani a fejlesztésre szoruló készségeket/tudást/kompetenciákat Meghatározni, hogy mit kívánnak elérni a tanulók Felvázolni és meghatározni az elvárásokat és célokat Igényt teremteni a tervezett képzésre Meghatározni, hogy mi a realisztikus elvárás a rendelkezésre álló eszközökkel Azonosítani a lehetséges akadályokat Növelni az érzést, hogy a tanulók sajátjukénak érezzék a képzést Megismerni a tanulói csoportot A tanulói igények és a képzési célok összehangolását Azonosítani a tanulók számára a legmegfelelőbb tartalmakat Meghatározni a módszereket; személyes részvétel, online kurzus, vagy blended Meghatározni, hogy a képző milyen tudással és készségekkel rendelkezzen Kialakítani a költségvetést és elkészíteni egy költség haszon elemzést Meghatározni, hogy mikor a legmegfelelőbb a képzés megtartása és milyen időkeretekben Rögzíteni a legmegfelelőbb értékelési módszert Meghatározni a tanulási eredményeket és hogy ezek miként értékelhetők.

4. ESZKÖZ Minőségi indikátorok A CPD lényege, hogy mindenkit arra bíztasson, hogy megvizsgálja és fejlessze készségeit. Azt azonban, hogy a CPD valóban elősegítette a jobb munkahelyi gyakorlatot, valamilyen módon bizonyítani kell. A Chartered Institute of Management leszögezi: A hatékony CPD elkötelezettség a szakmai ság mellett azt jelzi, hogy valaki személyes felelősséggel tartozik, hogy az állandóan változó világban mindig meglegyen a kihívások által megkövetelt tudása és készségei.. A folyamat során nyer az egyén, a kollégák, a tanulók/hallgatók és az intézmény egésze is. A minőségi indikátorok olyan statisztikai eszközök, amelyek jelezhetik vagy mérhetik a kimenet vagy a folyamat minőségét 15. Az ideális indikátor részletes és közösen elfogadott definíciókra épül. A CPD esetében szükséges a tanulási eredmények definiálása dátumokkal és mérföldkövekkel, pontosnak, érvényesnek és megbízhatónak kell lennie, valamint képes összehasonlítási alapul szolgálnia és bizonyítékokra kell épülnie 17. A tréningek értékeléséhez használt legnépszerűbb modellt Donald Kilpatrick dolgozta ki 16. Négy szintű modellje a következőket értékeli: 1. Reakciók a résztvevők által adott visszajelzések a CPD ről: az elégedettség mértéke, annak vizsgálata, hogy a képzés elérte e a célját. A részvételi aktivitás és a tanulási környezet értékelése a résztvevők által. 2. Tanulás a célok elérése teljesült, a tudás vagy készségek bármilyen észlelhető növekedése. Az értékelés módszere. 3. Viselkedés az elsajátított tudás, készség alkalmazása a munka során. Így a hatást néha csak 3 6 hónappal a CPD esemény után lehet mérni. 4. Eredmények a CPD végső eredménye, pozitív hatások, megnövekedett költség hatékonyság, magasabb szintű vevői elégedettség. Ez magában foglalja a résztvevők napi gyakorlatának, munkája minőségének dokumentálását és a CPD során megcélzott tudás és készség mérését. 4.1 A CPD tevékenység minőségének értékelése

Az értékelés végsősoron az összekötő kapocs a kiinduló tanulási igény felmérés és tanulási célok, valamint a CPD tevékenység között. A legfontosabb mind a szervező, mind a tanár és a diák számára az, hogy történt e tanulás és annak milyen hatása volt. Ha a figyelmet a tanulási célokra irányítjuk, akkor a tanulók aktív résztvevők lesznek és nem passzív befogadók. A másik oldalon viszont a képzők is késztetést éreznek arra, hogy a tanulást serkentő módszereket alkalmazzanak. A képzés értékelésének minőségi szintjei: 1 szint Befogadás és elégedettség mérése. Rendszerint írásos felmérés formájában. 2 szint A tudás, készség és attitűd (kompetencia) mérése: Visszajelzést ad a résztvevőknek a képességeikről és dokumentálható bizonyítékként szolgálhat. 3 szint Szakmai teljesítmény mérés: Arra fókuszál, hogy a résztvevők milyen mértékben hasznosítják napi rutinjaikban a tanultakat. 4 szint Egészségügyi kimeneti értékelés: CPD hatékonyságát végső soron a leginkább a résztvevők munkájára való pozitív hatásokkal lehet lemérni. 5 szint Az értékelési eredmények felhasználása és megosztása: A résztvevőket az elején tájékoztatni kell a majdan használandó értékelési módszerekről. A visszajelzések eredményeiről tájékoztatni kell a résztvevőket és a képzőket, szervezőket. A képzők a hatékonyságról, a résztvevők további tanulási igényeikre vonatkozóan kaphatnak így információkat. 6 szint Több ütemű értékelés: Nem minden tanulási cél elérését lehet egy egy tevékenységből megítélni és a kimenet értékelése hosszabb időt is igényelhet. Előfordulhat, hogy egy egy tanulási tevékenység után érdemes értékelni és nem a teljes képzési program végén. 18 20

5 ESZKÖZ Pipalisták 5.1 Tanuló szervezet fejlesztése 5.1.1A szervezet küldetése, jövőképe, céljai Van a szervezetnek elérendő célja? Van a szervezeti jövőkép ismertté tételére eljárás? Ha megkérdeznénk bármely alkalmazottat, le tudná írni a szervezet céljait? Van a menedzsmentnek ráhatása a szervezeti célok alakítására? Van a HR stratégiát illető célrendszer? Mérhetőek a célok? Van a szervezet tanulási stratégiáját világosan megfogalmazó dokumentum? A tanulási és fejlesztési stratégia kapcsaolatban van e az üzleti stratégiával? Van a szervezetnek tanulási stratégiája az esetlegesen várható belső fejlesztések kezelésére? Van a szervezetnek tanulási stratégiája az esetlegesen várható külső fejlesztések kezelésére? Ismerik a dolgozók a lehetőségeiket a fejlesztéseket és képzéseket illetően? Van érték/költség elemzés a tanulási tevékenységeket illetően? Van a szervezetnek küldetés nyilatkozata és jövőképe? Összhangban van a szervezeti jövőkép a CPD lehetőségek biztosításával? Összhangban van a szervezeti küldetés a CPD lehetőségek biztosításával? igen/nem megjegyzés 5.1.2 Szervezeti szükséglet elemzés Tudják e, hogy mit akar s szervezet elérni? Ismerik e a képzések múltját a szervezetben? Tudják e mire vonatkozik a képzés? Volt e a közelmúltban eljárásokat érintő változás? Rendelkezésre állnak e a tréninghez szükséges források? Azonosították e a képzésre szorulók körét? Azonosították e a képzőket? A munkatársak közül tartja e valaki a tréninget? A képző cégek biztosítják e a szükséges anyagokat? Azonosították e a szükséges tudást, készségeket és attitűdöket? igen/nem megjegyzés

5.1.3 Átképzési indikátorok Megnövekedett panasz szám Megnövekedett munkahelyi baleset szám Megnövekedett hiányzás Megnövekedett ismételt analízis A viszonyítási alapul szolgáló más szervezetekhez/dolgozókhoz képest alacsonyabb teljesítmény Alacsony hatékonyságú forrásfelhasználás Alacsony munka teljesítmény Magas fluktuáció Gyenge pénzügyi mutatók Alacsony morál Gondok a beszállítókkal Benchmarking adatok alacsonyabbak mint a versenytársaké Az egyes szervezeti egységek közötti terméketlen súrlódások Az egyes dolgozók, különösen vezetők közötti terméketlen súrlódások 5.1.3 Milyen készség fejlesztő programot? Előléptetést segítő tréning Asszertivitást segítő tréning Kommunikáció Etika Stratégia Írásos készségek fejlesztése Karrier fejlesztés Változás menedzsment Coaching és mentorálási készségek Konfliktus menedzselés Tanácsadás belső és külső Folyamatos fejlesztés Kreativitás Vevőszolgálati tréning Vevőkapcsolati tréning Diverzitás tréning Gyógyszerfüggőség, visszaélés Érzelmi intelligencia Munkajog Egyenlő bánásmód tréning Vezetés Pénzügyi menedzsment Célkitűzés, célalkotás HR fejlesztés HR menedzsment Beavatási program Interjú készségek/technikák Nehéz emberek kezelése megjegyzés igen/nem megjegyzés

Erőforrás menedzsment Bevezetés a marketingbe Értekezletvezetési készségek Motiváció Tárgyalási készségek Teljesítmény növelés Prezentációs készségek Projekt menedzsment Minőségbiztosítás Strategiai menedzsment Stressz menedzsment Ellenőrzési készségek Ellátási lánc menedzselés Jelentés írás Team építés Team készségek Team vezetői készségek Telemarketing készségek Időmenedzselés Képzők képzése Tréneri készségek Munkahelyi biztonság Munkahelyi erőszak és zaklatás Egyéb, a munkahellyel összefüggő 5.1.4 Szervezet elemzés Világos e, hogy mit szeretne elérni a szervezet? Pontosított e, hogy ki dönt a képzésekről? Tisztázott e, hogy miért van szükség tréningre az adott probléma kezelésére? Áttekintették e, hogy a szervezeten belül a képzések múltja hogyan viszonyul az egyén menedzsment beavatkozásokhoz? igen/nem megjegyzés 5.1.5 Személy elemzés Eldöntött e, hogy ki vesz részt a képzésen? Tudjuk e, hogy milyen a tudásuk az adott területen? Tudjuk e milyen a tanulási stílusuk? Tudjuk e ki vezeti a képzést? Rendelkeznek e az alkalmazottak a megkívánt készségekkel? Van e az eljárásokban, folyamatokban, felszerelésben olyan változás, amely szükségessé teszi a képzést? igen/nem megjegyzés 5.1.6 Munka/feladat elemzés Meghatározottak e az elvárt feladatok és a szükséges készségek? Reveláns e a tréning a munkakörhöz? igen/nem megjegyzés

5.1.7 Teljesítmény elemzés Megfelelő a dolgozók teljesítménye? Javíthat egy tréning a teljesítményen? Létezik e teljesítmény rés? 5.1.8 Tartalom elemzés Meghatározott e, hogy milyen tudás, információ szükséges a munka elvégzéséhez? A képzés tartalma ellentmond e, ütközik e a munkaköri leírással? 5.1.9 Képzés megfelelőség vizsgálat A képzés a kívánatos megoldás? Hasznos lesz e a tréning a későbbiekben? 5.1.10 Ár érték elemzés Nagyobb haszonnal jár e a tréning szervezeti szinten, mint a ráfordítás? igen/nem igen/nem igen/nem igen/nem megjegyzés megjegyzés megjegyzés megjegyzés

5.2 Rés elemzés 5.2.1 A rés elemzés folyamata 1 lépés A jelen helyzetre vonatkozó információk gyűjtése Azonosítottuk e a képzendő személyt? A jelenlegi helyzet elemzésére alkalmas személy rendelkezésre áll e? Az információk az emberektől tudhatók e meg? Dokumentáltak e az információk? Mi a legjobb módja az információhoz jutásnak? Brainstorming műhelyek szervezése? Személyes interjúk? Dokumentum elemzés? Munkahelyi megfigyelés? Kérdőívezés? Jelentések? Esettanulmányok? Egyéb? 2 lépés A célok és a jelen helyzet közötti rések azonosítása megtörtént e? 3 lépés Megtörtént e a célok eléréséhez szükséges lépések listázása? igen/nem megjegyzés 5.3 Tanulási igények elemzése 5.3.1 Lépések a tanulási igények felméréséhez 1. A tanulók meglevő tudásának és készségeinek azonosítása 2. A fejlesztésre szoruló kompetenciák azonosítása 3. A dolgozók céljainak megismerése 4. Az elvárások és célok felvázolása 5. Igény felkeltése a szükséges kurzus/tanulási lehetőség iránt 6. Annak meghatározása, hogy realisztikusan mit lehet elérni a rendelkezésre álló erőforrásokkal 7. A lehetséges akadályok felmérése 8. A tanulók bevonásának támogatása 9. Információk biztosítása a hallgatóságnak 10. A tanulási célok egyeztetése a tanulók igényeivel és elvárásaival 11. A hallgatóságnak legmegfelelőbb tartalom meghatározása 12. A legmegfelelőbb módszer megválasztása 13. Annak meghatározása, hogy milyen készségek és tudás az elvárt az oktatótól 14. Költségvetés és költség/haszon elemzés 15. A legmegfelelőbb időzítés és időtartam meghatározása 16. A megfelelő értékelési módszer kiválasztása megjegyzés

17. A tanulási eredmények és azok értékelési módjának meghatározása 5.3.2 Tanulási igények felméréséhez használható eszközök Minősítés Értékelő központ (Assessment Centre) Audit Kritikus esemény elemzés Racionalizálás Bevezető tréning Belső előléptetések Áthelyezések Új eszközök, felszerelés Új jogszabály Új piacok Új eljárások Új termékek Új standardok Új rendszerek Más tréning események Teljesítmény menedzsment Képzett munkaerő hiány Utánpótlás tervezés megjegyzés

5.4 Minőségi indikátorok 5.4.1 CPD tevékenységet értékelő kérdőív 1 szint Befogadás és elégedettség mérése Megfelelt a tartalom az elvárásainak? Világosak voltak a tanulási célok? Elérték a tanulási célokat? A teljes idő legalább 25% át interaktív tanulással töltötték? Hatékonyak voltak a tanítási módszerek? Milyen témákról szeretne hallani a jövőben? Milyen változások történtek a laboratóriumi munkájában a képzésen tanultak hatására? Milyen további tanulás tervez? megjegyzés 2 szint A tudás, készség és attitűd (kompetencia) mérése A kompetenciákat feleletválasztásos, igaz/hamis technikákkal mérték a képzés előtt és után. Reflektív és kritikus gondolkodás gyakorlásával 3 szint Szakmai teljesítmény mérés A résztvevő közvetlen megfigyelésével A résztvevő önértékelésével 4 szint Egészségügyi kimeneti értékelés A résztvevők munkájára való hatás értékelése. 5 szint Az értékelési eredmények felhasználása és megosztása A visszajelzés gyors és megkapták a résztvevők és a képzők is. A résztvevők használni tudják a visszajelzést jövőbeli tanulási igényeik megfogalmazásához. A névtelenség bátorítja a visszajelzésekben való részvételt. 6 szint Több ütemű értékelés Amikor többféle tevékenység van egy képzésen belül akkor a tevékenységeket külön külön érdemes értékelni, csakúgy mint a teljes képzés végén.

Hivatkozások 1. APHRA, 2014. Continuing Professional Development [online] Available at: http://www.ahpra.gov.au/education/continuing Professional Development.aspx [Accessed 22 January 2015] 2. Prospects, 2014. Biomedical Scientist Job Description [online] Available at: http://www.prospects.ac.uk/biomedical_scientist_job_description.htm [Accessed 22 January 2015] 3. DOH, 2001. Working together, Learning together. A framework for lifelong learning for the NHS [online] Available at: http://dera.ioe.ac.uk/13612/1/working%20together%20 %20learning%20together%20dept.%20of%20health.pdf [Accessed 22 January 2015] 4. Peter Honey Publications, 2000. Learning Styles [online] Available at: http://www.peterhoney.com/content/learningstylesquestionnaire.html [Accessed on 26 February 2015] 5. The Open University MBA, 2000. Learning Style Survey [online] Available at: http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/styles/learn_style_survey.html [Accessed on 26 February 2015] 6. A New Vocationalism [online] Available at: http://newvocationalism.org/aboutlearning.html Accessed on 26 February 2015] 7. Psychology wiki. Incidental Learning [online] Available at: http://psychology.wikia.com/wiki/incidental_learning [Accessed on 26 February 2015] 8. Chartered Society of Physiotherapists, 2014. An outcomes approach to CPD [online] Available at: http://www.csp.org.uk/professional union/careersdevelopment/cpd/outcomes approach [Accessed on 26 February 2015] 9. HR Guide. Needs Analysis: How to Determine Training Needs [online] Available at: http://www.hr guide.com/data/g510.htm [Accessed on 11 February 2015] 10. Mind Tools. Gap Analysis [online] Available at: http://www.mindtools.com/pages/article/gap analysis.htm [Accessed on 11 March 2015] 11. Business Dictionary, 2015. Gap Analysis [online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/gap analysis.html [Accessed on 11 March 2015] 12. Wikipedia, 2015. Gap Analysis [online] Available at: http://en.wikipedia.org/wiki/gap_analysis [Accessed on 11 March 2015] 13. Business Dictionary, 2011. 6 Principles of Needs Analysis [online] Available at: http://www.businessdictionary.com/article/617/6 principles of needs analysis/ [Accessed on 11 March 2015] 14. Wynne, r. 2013. Motivating Factors in Adult Learning [online] Available at: http://www.assetproject.info/learner_methodologies/before/motivating.htm Accessed on 11 March 2015] 15. EU Quality Assurance in Vocational Education and Training. Quality of VET providers [online] Available at: http://www.eqavet.eu/qc/gns/glossary/q/quality vet providers.aspx [Accessed on 11 March 2015]

16. I Six Sigma. Kirkpatrick Model of Evaluation [online] Available at: http://www.isixsigma.com/dictionary/kirkpatrick four levels evaluation model/ [Accessed on 11 March 2015] 17. Mainz, J., 2003. Defining and classifying clinical indicators for quality improvement. International Journal for Quality in health care, 15(6), p. 523 18. Grace, M., 2001. Training needs analyses. British Dental Journal, 190, p. 524 19. Grant, J., 2002. Learning needs assessment: assessing the need. BMJ, 324, p. 156 20. Walsh, K., 2006. How to assess your learning needs. J R Soc Med, 99, p. 29