A humánerôforrás-menedzsment jellemzôi a hazai utazási irodákban. Szerzô: Papp Zsófia 1 Formádi Katalin 2

A humánerôforrás-menedzsment jellemzôi a hazai utazási irodákban Szerzô: Papp Zsófia 1 Formádi Katalin 2 Turizmusmenedzsment Az utazási irodai vállalkozás a turizmus más szolgáltatóihoz hasonlóan erôsen humántôke-igényes, függetlenül attól, hogy egy kisebb utazásközvetítôrôl vagy egy méretes, integrált utazásszervezôrôl van-e szó. A tanulmány egy primer kutatás eredményeinek bemutatásával azt vizsgálja, hogy a hazai utazási irodákra milyen humánerôforrás-menedzsment tevékenység jellemzô, érintve a következô témákat: munkakörök, munkáltatói elvárások és szükséges kompetenciák, toborzási források és kiválasztási módszerek, fizetések és ösztönzôk. Az eredmények alapján elmondható, hogy a hazai utazási irodákban jellemzô humánerôforrás-menedzsment minden tekintetben változatos képet mutat, és bár az eszközöket ismerik, e tevékenység nem tervszerû. A szakma jobb elismerését nagyban segítené, ha az irodában végzendô munka, a megfelelô munkakörök és elnevezések átláthatóbbak lennének.. Kulcsszavak: utazási iroda, utazásszervezés, humán erôforrás-menedzsment, munkakör, toborzás, ösztönzés. Bevezetés A turizmus egyik legtöbbet méltatott gazdasági hatása, hogy munkahelyeket teremt (PUCZKÓ RÁTZ 2002, BUDEANU 2005, JANCSIK 2006, HOLLOWAY 2009, MICHALKÓ 2012). A World Travel and Tourism Council (WTTC) kutatásai szerint 2012-ben a világon minden 11. munkavállaló a turizmusban dolgozott (WTTC 2013). Hazánkban 2012- ben a turizmusban foglalkoztatottak száma 323 000-re tehetô, ami a teljes foglalkoztatottság 8,4%-át jelenti (KSH 2013). A gazdasági környezet és az utazási szokások változása az utazási irodákat is új kihívások elé állítja. Noha vészharangot kongatni és az utazási irodák megszûnésétôl tartani nyilvánvalóan megalapozatlan lenne, azt el kell ismerni, hogy a versenyhelyzet kiélezôdött, és az uta zásszervezôk már nem csak egymással, hanem egyre inkább az utazni szándékozók saját szervezési tevékenységével is versenyeznek. A választható stratégiák egyike lehet mind az utazásszervezô, mind az utazásközvetítô irodák esetében az alkalmazottak szaktudásának és tapasztalatának magasabb színvonalra emelése (VUČETIĆ 2012a). Az utazási irodák tevékenysége erôsen szolgáltatásorientált, emiatt az iroda sikere vagy bukása jelentôs részben múlhat az utazási iroda menedzsmentjének és személyzetének kompetenciáján, képzettségén és gyakorlati tapasztalatán (CHAND 2007). 1 Adjunktus, Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, e-mail: papp@turizmus.uni-pannon.hu. 2 Docens, Pannon Egyetem, Turizmus Tanszék, e-mail: formadi@turizmus.uni-pannon.hu. Emellett az utazási irodai munka összetétele is átalakulóban van. Jelentôs változás például, hogy mind többet kell foglalkozni az utazási iroda honlapjával. A legtöbb utazásszervezô már rendelkezik a saját honlapján olyan funkciókkal, amelyek folyamatos ellenôrzést, jelenlétet feltételeznek (például chat lehetôség, foglalási rendszer stb.). Egyre több iroda igyekszik kihasználni a közösségi média adta lehetôségeket is. Ennek eredményeképpen bizonyos munkakörökben valóban többet kell dolgozni a számítógépen, és egyre kevesebbet az emberekkel. Azonban ez mégsem jelenti azt, hogy az utazási irodákban csökkenteni kellene a humánerôforrás-állományt: a számítógép az utazási irodákban nem feltétlenül helyettesíti a munkaerôt, csak segíti, vagy még több munkával látja el. Mindezt szem elôtt tartva jelen tanulmány célja a magyarországi utazási irodai piac humánerôforrás-menedzs ment jellemzôinek a feltérképezése. 1. Az utazási irodai szektor és jellemzôi Az utazásszervezô és utazásközvetítô irodák összességét szokás utazási irodai szektornak nevezni (MICHALKÓ 2012). Az utazási irodák hagyományosan fontos szereplôi a turisztikai szolgáltatások termékké szervezésének és a termékek elosztásának (DOLNICAR LAESSER 2007, CLERIDES et al. 2008), hiszen a fogyasztók és a szolgáltatók között teremtenek kapcsolatot (HOLLOWAY 2009). Az utazási irodák számát világviszonylatban nehéz meghatározni, a nagyobb szakmai szervezetek (ASTA 3, PATA 4 stb.) is csak a saját irodáikról vezetnek nyilvántartást. Az Európai Unióban 86 ezerre tehetô az utazási 3 ASTA: American Society of Travel Agents. 4 PATA: Pacific Asia Travel Association. Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 69

irodák száma, amelyek 469 ezer alkalmazottal mûködve 21 millió euró hozzáadott értéket generáltak 2009-ben (ECTAA 5 2009). A piaci sajátosságok tekintetében az európai utazási irodai piac igen eltérô jellemzôkkel rendelkezik az északi, fôleg a kiutazó turizmusra épülô, és a déli, elsôsor ban turistafogadó területek vonatkozásában. Érdemes kiemelni Nagy-Britanniát, ahol kevesebb mint 5 és fél ezer utazási vállalkozás közel 120 ezer alkalmazottal a teljes európai uniós hozzáadott érték több mint 26%-át biztosította 2009-ben (ECTAA 2009). Az Európai Unió másik nagy piaca Németország, ahol ugyan a teljes európai uniós hozzáadott értéknek kevesebb mint 25%-a keletkezett (2009-ben), de több mint 10 ezer utazási vállalkozás mûködik 63 ezer munkahelyet biztosítva (ECTAA 2009). Ebben a két országban jellemzô, hogy olyan nagy utazási irodai integrációk dominálnak, mint például a Rewe Group, a TUI Travel Plc vagy a Thomas Cook vállalatcsoport (EUROMONITOR 2012a és 2012b). Ezek az integrációk más európai országokban is jelen vannak, és jelentôs szerepet játszanak (például Ausztriában, Csehországban vagy Írországban). Ezzel ellentétben a déli, fôleg beutazó turizmust bonyolító Olaszországban kifejezetten hiányoznak a nagy piacbefolyásoló szereppel bíró integrált utazási vállalkozások, helyettük a számtalan kis- és középvállalkozás alkotja a piacot, amely emiatt jóval töredezettebb. Magyarország némiképp az északi és déli minták között helyezkedik el. Noha vannak nagyobb vállalatcsoportok, azok nem tudnak akkora hatást gyakorolni a piacra, mint például a TUI Nagy-Britanniában. Ugyanakkor olyan jelentôs töredezettség sem jellemzô, mint Európa déli országaiban, annak ellenére, hogy a hazai piacot is jobbára a középvállalkozások uralják. Hazánkban az utazási irodáknak regisztrálniuk kell magukat a Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatalnál (MKEH) így a nyilvántartott számadat viszonylag pontosnak tekinthetô. Ezenkívül az irodák számát méri a Központi Statisztikai Hivatal is. A tanulmány alapját képezô kutatás idején (2011 februárjában) mindösszesen 1161 regisztrált utazási irodai vállalkozás mûködött Magyarországon (MKEH 2011). Az irodák 74%-a utazásszervezésre és -közvetítésre egyaránt kiváltotta az engedélyét, ami nem meglepô: a hazai vállalkozások között ritka az egyprofilú iroda, noha számos kisebb utazásközvetítô iroda nem rendelkezik saját árualappal, hanem csak megrendelésre végez szervezô tevékenységet is. Ezeknek az irodáknak közel fele rendelkezik budapesti telephellyel nem úgy, mint az egyprofilú, kizárólag szervezéssel foglalkozó irodák, amelyek jelentôs többsége (értelemszerûen) a fôvárosban tart fenn központot, míg a csak közvetítésre engedélyt kiváltott irodák 64%-a vidéki. Számos utazási iroda több telephellyel rendelkezik. Jellemzôen ezek azok a nagyobb utazásszervezôk, amelyek saját közvetítôi hálózatot tartanak fenn. A saját hálózat méretét tekintve az öt legnagyobb iroda (2011-ben) az alábbi: 1. NUR Neckermann (88 telephely, ebbôl 22 Budapesten); 2. IBUSZ Utazási Irodák (40 telephely, ebbôl 9 Budapesten); 3. Quaestor Travel (20 telephely, ebbôl 4 Budapesten); 4. OTP Travel (15 telephely, ebbôl 6 Budapesten); 5. Vista Utazási Irodák (14 telephely, ebbôl 7 Budapesten). Piaci részesedés tekintetében évek óta még mindig az IBUSZ Utazási Irodák Kft. a piacvezetô vállalkozás, amelyet szorosan követ a NUR Neckermann Kft. és a Vista Utazási Irodák Kft. (EUROMONITOR 2012c 6 ). Elsôségét az IBUSZ a valutaváltó tevékenységének, valamint a belföldi utaztatásnak köszönheti (amelyben évek óta abszolút elsô helyen áll). Kizárólag a kiutaztatási üzletágat tekintve azonban a legjelentôsebb szereplô a piacon stabilan a Neckermann, a repülôjegy-értéke sí tés ben vezetô a Vista (EUROMONITOR 2012c). Noha az utazási irodai piac mára jobban szabályozottá vált, és az 1990-es években jellemzô csôdhullámok ritkák, a hazai fogyasztók utazási irodákba vetett bizalma még mindig nem szilárd. A 2000-es évek elején jellemzô fellendülés 2007-ben megtorpant, majd a 2008-as válságot követôen a legalacsonyabb jövedelemmel rendelkezô szegmensek teljesen eltûntek, és a hagyományosan utazásszervezôk igénybevételével utazó középosztály költése is lecsökkent (EUROMONITOR 2012c). A vizsgált szektorról árnyaltabb képet kapunk, ha a Magyar Utazási Irodák Szövetsége (MUISZ) által tömörített vállalkozásokat vesszük alapul. A kutatás idô pont jában 177 utazási iroda volt tagja a szervezetnek. Ez arányaiban nem nagy hányad (mindössze 15%), azonban a szervezett utazások piacán ezeknél az irodáknál realizálódott a teljes forgalom 85%-a (GELÁNYI 2012) vagyis az utazási irodai piac legjelentôsebb szereplôit a MUISZ tömöríti. 2. Kihívások és stratégiák az utazási irodai piacokon A legnagyobb kihívást az utazási irodák életében még mindig az internet jelenti, amely a legjelentôsebb in nováció a könyvnyomtatás óta (HOFFMAN 2000, KLAUSZ 2011). Az utazások tervezése (információgyûjtés) már 5 ECTAA: The European Travel Agents and Tour Operators Associations. 70 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 6 A hazai vezetô utazási irodák között szerepelt még a 2013- ban csôdbe ment Best Reisen is.

felbuk kanása óta az egyik fô célja az internet használatának (BUHALIS JUN 2011), így a turisztikai szolgáltatások és komplett csomagtúrák gyorsan váltak az interneten legtöbbet értékesített termékcsoporttá (YU 2008). Az internet szerepének erôsödésével a szakirodalomban kisebb vita alakult ki azt találgatva, hogy vajon az utazási irodák az internetes keresési és vásárlási le hetôségek erôsödésével megszûnnek-e léte zni (DOLNICAR LAESSER 2007). Fôleg az utazás köz ve tí tôk tartottak attól, hogy az internet a létüket veszélyezteti (SYRATT 2003, ÖZTURAN RONEY 2004). Az utazásszervezôk némileg más képp értékelték a helyzetet: lehetôséget láttak arra, hogy az elosztási csatornáikat bôvítsék, így több potenciális fogyasztót érjenek el a humán költségek csökkentésével (DALE 2000, YOON et al. 2006). Mostanra világossá vált, hogy az internet nem a véget, hanem egy új korszak kezdetét jelenti, amelyben a web egy széles körben használt eszköz (CHIOU et al. 2011). Ahogyan az sem kérdés, hogy az internet új kompetitív üzleti környezetet teremtett (TSAI et al. 2005, KIM et al. 2007), és a folyamat még nem fe je zôdött be. Az internet azonban nem mindenható : számos fogyasztó számára az utazás vásárlása olyan tanácsadási folyamat része, melyben komoly szerepe van az utazási iroda eladójának, ezért nem lehet egyszerûen az internettel helyettesíteni különösen azt figyelembe véve, hogy a vásárlók még mindig bizalmatlanok az internetes fizetéssel szemben (SU et al. 2011). A fogyasztók egy másik csoportja azért részesíti elônyben az utazási irodát, mert nincs ideje a részletes információk begyûjtésére, ezért idôtakaré ko sabb és egy sze rûbb egy kész csomagot megvásárolnia (BUDEANU 2005). Ezenfelül megfigyelhetô, hogy az út bonyolultságától, a célterület ismertségétôl és az utazó tapasztaltságától is függ, hogy online vásárol vagy inkább egy utazási irodát választ (CASTILLO- MANZANO LÓPEZ-VALPUESTA 2010). Nem lehet versenytárs az internet akkor sem, ha kérdéseket kell megválaszolni, vagy ha problémák merülnek fel, amelyeket minél gyorsabban kell kezelni, megoldani (CHEYNE et al. 2005). Az internet és az internetes vásárlás egyelôre nem érezteti hatását az utazási irodák számában, hazánkban is a növekedés jellemzô: míg 2000-ben 1021 iroda rendelkezett engedéllyel, 5 év múlva már 1129, 2010-ben pedig 1202 a kis léptékû, de folyamatos bôvülés tehát kimutatható (KSH 2010). Az új piaci helyzetben mégis logikus lépés, hogy az utazási irodák költségcsökkentésre törekednek. Ennek legegyszerûbb módja a dolgozók számának csökkentése (CIUCHETE et al. 2012), azonban ennél több alternatív stratégia is létezik. Az egyik stratégia lényege, hogy az utazási irodák speciális piaci szegmensek, piaci rések igényeinek kielégítésére fókuszálnak (például idôs utazók) (DOLNICAR LAESSER 2007, VUČETIĆ 2012a, RÄIKKÖNEN HONKANEN 2013). Egy másik stratégiai lehetôség, ha az irodák méreteiket növelik, elsôsorban integrációkkal (ASSAF et al. 2011). De stratégiai irányként jelölhetô meg, ha az irodák szolgáltatásaikat specializálják, elôtérbe helyezve például a tanácsadói szerepüket (DOLNICAR LAESSER 2007, HEITMANN ROBERTS 2009). Az így nyújtott hozzáadott érték mind a szabadidôs, mind az üzleti utazásban fontos különösen bonyolult útitervek esetében (ALAMDARI 2002). Maga az emberi tényezô stratégiai erôforrásnak tekinthetô minden turisztikai vállalkozás esetében (HEITMANN ROBERTS 2009), ez alól az utazási iroda sem kivétel. Az utazási vállalat stratégiai szintjén Vučetić (2012a) a versenyképességi elôny forrásaként nevezi meg a kutatás-fejlesztés és a szervezeti folyamatok éssze rûsí té se mellett a kiemelkedô pénzügyi vagy humán erôfor rá sok meglétét, míg a versenyelôny biztosításának egyik módszereként a hatékony és eredményes, mindenre kiterjedô humánerôforrás-menedzsmentet jelöli meg (VUČETIĆ 2012b). A versenyelônyt viszont csak az jelentheti, ha a foglalkoztatottak képzettségi struktúrája javul, például jó minôségû tréningek, az élethosszig tanulás koncepciójának elfogadása révén (VUČETIĆ 2012a). A nagy, piacvezetô európai utazásszervezôk (például Thomas Cook, TUI Travel Plc) már felismerték az emberi erôforrás versenyképességet növelô szerepét. A hozzáállásnak köszönhetôen ezekben a multinacionális vállalatokban kevésbé fordulnak elô a humán erô forrás-menedzsment általános problémái, mint például (CHAND, 2007): a legjobb alkalmazott vonzásának képessége hiányzik; szegényes az emberi erôforrás tervezése; a toborzási lehetôségek kihasználása esetleges; kevés a lehetôség a képzésre és a munkaerô fejlesztésére; hiányoznak az egyértelmû karrierutak; elégtelen a motivációs rendszer; viszonylag alacsony a kereseti lehetôség. Természetesen a humánerôforrás-feladatok súlya nagyban függhet az olyan tényezôktôl, mint az utazási iroda mérete, a tulajdonviszonyok, az üzleti célok és irányok, a pénzügyi feltételek, de akár az utazási iroda profilja, fô tevékenységi köre (utazásszervezés vagy -közvetítés) is behatárolhatja ennek a területnek a fontosságát. Az egyes utazási irodákban alkalmazott humán erôforrás jellege és mennyisége is igen eltérô lehet. Az utazási irodai munka jellemzôen kötött, irodai munkát takar (DOBAY és társai 2012). A front office és back office munkakörök a nagyobb irodákban elválnak: a front office az informálást, az értékesítést, az utazási szolgáltatások közvetítését, a pénzváltást, a biztosításkötést és más operatív teendôket takar, míg a back office részhez az utazásszervezés és a menedzsmenttevékenység tartozik. Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 71

Az utazásszervezô és utazásközvetítô vállalko zások ban alkalmazható/alkalmazandó munkatársakra és munkakörökre vonatkozóan jogszabályi lehatárolás nincs, ajánlások ugyan léteznek, de gyakran országonként eltérô feltételekkel. Ide sorolható például a CEDEFOP kutatás (1998), amely az egyes turisztikai munkakörökhöz tartozó feladatok európai országok közötti különbségét tárta fel, és a turizmust három szakterületre bontotta, azon belül vizsgálva a turisztikai munkaköröket, szakmákat (FORMÁDI 2010): 6. szálloda- és vendéglátóipar (például frontoffice me nedzser, recepciós, fôszakács, teremfônök), 7. rendezvény- és utazásszervezés (például referens, repülôjegy-kiállító), 8. a turizmus fejlesztését, promócióját végzô állami területek (például térségi menedzser, informátor, idegenforgalmi referens). Hasonló a Turisztikai Világszervezet (UNWTO) által kifejlesztett TEDQUAL módszer (1997), mely az egyes munkakörökhöz kapcsolódó elvárások, ismeretek, készségek szintje felôl vizsgálta a szakmákat. Alapvetô célja a turizmusoktatás kritériumainak meghatározása volt, különbséget téve a turizmus alágazatainak képzési igénye és az egyes munkaköri szintek közötti elvárások szempontjából (JANCSIK 2002). A UNWTO ajánlása alapján az alábbi képzési szintek különböztethetôek meg: közvetlen szolgáltatók (vendéggel kapcsolatban lévôk); ügyintézôk vagy csoportvezetôk, középvezetôk (részlegvezetôk); szakmai (közép)vezetôk és felsôvezetôk (stratégiai döntéshozók). 3. Humánerôforrás-menedzsment sajátosságok a hazai utazási irodákban 3.1. A Kutatás módszertana 2011 február márciusában a hazai MUISZ-tagsággal rendelkezô a szervezett turizmus forgalmának 85%-át generáló utazási irodák körében kérdôíves megkérdezésre került sor. A cél az utazási irodák humánerôforrásmenedzsmentjére és -fejlesztésére vonatkozó sajátosságok feltérképezése volt, különös tekintettel az új alkalmazottak felvételének körülményeire és a velük szemben támasztott elvárásokra. A vizsgált fôbb kutatási területek a következôk voltak: az utazási irodai munkakörök lehatárolása, azok jellemzôi; a munkaerô toborzásának forrásai, a kiválasztás módszerei; az új munkaerôvel szemben támasztott elvárások, szükséges kompetenciák. 72 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám A kutatási területekhez kapcsolódóan, illetve az elôzetes ismeretek alapján az alábbi hipotézisek megfogalmazására került sor: az utazási irodai munkaköröket illetôen nincs egységes, a szakma által elfogadott terminológia; az utazási irodai dolgozók esetében a formális is kolai végzettség mellett a jó kommunikációs készség és az idegen nyelv tudása élvez kiemelt fontosságot; az új munkaerô toborzására vonatkozóan nincsenek humánerôforrás-stratégiák, a legnépszerûbb eszköz a személyes kapcsolatháló használata. A mintavétel során a teljes sokaság (MUISZ-tagirodák) megkérdezése volt az elsô cél, azonban számos felkeresett iroda elzárkózott a válaszadás elôl, így végül 99 utazási iroda alkotja a mintát. A megkérdezés kérdezô biz tosok kal történt, a válaszadók az utazási irodák menedzserei, vezetôi voltak. A mintában szerepelnek a legnagyobb utazás szerve zôk, a piacvezetô és jelentôs befolyással bíró utazási irodák, ugyanakkor kisebb, esetleg csak utazásközvetítéssel foglalkozó irodák is bekerültek. Hasonlóképpen nincs kizárólagosság a tulajdonlás szempontjából sem: mind belföldi, mind nemzetközi integrációhoz tartozó iroda eleme a mintának. A legrégebben, 1902-ben alapított hazai IBUSZ egyedülálló a korát tekintve; néhány külföldi tulajdonú irodát leszámítva az irodák döntô többsége (közel 64%) a rendszerváltás (1989) és 2000 között jött létre, és pusztán az irodák 28%-át alapították ebben az évezredben. A mintában szereplô legfiatalabb irodát 2011-ben indították. Az általános jellemzôk tekintetében a minta ha son ló sajátosságokat mutat, mint a teljes sokaság, ugyanakkor ki kell emelni, hogy a teljes sokaságra nézve a minta összetétele nem reprezentatív (sem földrajzi alapon, sem az irodai tevékenységi köröket tekintve). Az általános jel lem zôk vonatkozásában a következô megállapítások tehetôk: A válaszadó irodák 90%-a kft. formájában mûködik; mindössze egy bt. és két egyéni vállalkozás található a mintában. 94% foglalkozik utazásközvetítéssel is, a mintában lévô irodák közel 77%-a szervez kiutazásokat, míg 33% jelenik meg a beutaztató oldalon, és 57% tevékenységei között megtalálható a belföldi utazásszervezés (is). Jellemzôbb, hogy az irodák vagy kiutaztatással, vagy beutaztatással foglalkoznak; mindkét tevékenységi kör a felmérésben szereplô irodák 18%-ánál fordult elô. A 99 irodában összesen 1533 alkalmazott dolgozik, amelybôl csupán 7% részmunkaidôs. A legtöbb iroda 6 fôvel mûködik, míg a legnagyobb humánerô forrással rendelkezô irodának mindösszesen 361

A fôbb munkakörök és az adott munkakörben foglalkoztatottak száma 1. táblázat Munkakör Foglalkoztatottak létszáma Megjegyzés Utazási tanácsadó 256 amelybôl 92 fô egy iroda alkalmazottja Értékesítés 186 amelybôl 49 fô repülôjegy-értékesítô Referens 175 fôleg utazásszervezôi feladatok ellátása Menedzser (bármilyen) 147 például marketingmenedzser, irodavezetô Pénzügyi alkalmazott 43 például könyvelô, pénzügyi munkatárs Marketingjellegû munkakörök 9 csak 8 iroda rendelkezik ilyen munkakörrel, amelyben a marketing kifejezés szerepel Informatikai 3 csak 2 irodában van ilyen munkakör Összesen 1533 Forrás: saját kutatás foglalkoztatottja van. A felmérésben szereplô irodák közel fele (48%) kevesebb mint 5 embert foglalkoztat ezek jellemzôen családi tulajdonban lévô vidéki irodák, melyek elsôsorban utazásközvetítéssel foglalkoznak. A kiegészítô tevékenységek között a legnépszerûbb a repülôjegy-értékesítés és a biztosításkötés: az irodák közel fele foglalkozik ezekkel a szolgáltatásokkal. Kevésbé népszerû a különféle jegyek (színház-, koncert-, hajójegy stb.) árusítása, és csupán egy-egy iroda jelölt meg olyan egyéb példákat, mint a fordítás, az ingatlanközvetítés, a síkölcsönzés vagy a könyvárusítás. 3.2. Kutatási eredmények 3.2.1. Utazási irodai munkakörök A kisebb méretû irodákban a menedzseri és az operatív teendôk összemosódhatnak, míg más, jellemzôen na gyobb irodákban szétválnak, és külön felelôs pozícióban is testet öltenek (például marketingmenedzser). A pénzügyi, számviteli és informatikai feladatok elvégzése, valamint az idegenvezetés sok esetben kiszervezett formában, alvállalkozók közremûködésével történik. A jelenlegi felmérésben arra is kerestük a választ, hogy milyen munkakörök és pozíciók találhatók meg a hazai utazási irodákban, és mennyire konzisztens ezek elnevezése. A válaszadó irodák felsorolták az irodájukban található munkaköröket, az azokban dolgozók létszámát, valamint az adott munkakör betöltéséhez szükséges legalacsonyabb végzettséget. Az eredmények arra utalnak, hogy a munkakörök nevében jelentôs mértékû keveredés figyelhetô meg. Erre jó példa az értékesítési munkakör különbözô elnevezése, mint például értékesítési munkatárs, értékesítô, utazásértékesítô, programértékesítô, utazási tanácsadó, utazásközvetítô, idegenforgalmi ügyin té zô, utazási ügyintézô vagy referens. Az összesen 819 féle munkakör elemzésével mind a megnevezéseket, mind az elvárásokat tekintve igen változatos kép rajzolódott ki. A munkakörök megnevezésére vonatkozó fontosabb jellemzôket a 1. táblázat mutatja be, amelyben az azonos elnevezésû munkakörökben foglalkoztatottak száma szerepel. Az irodákban található munkakörök elnevezését tekintve a kapott eredmények alapján bebizonyosodott, hogy nincs egységesség, ami maga után vonja azt is, hogy az egyes munkakörökhöz tartozó feladatkörök is igen különbözôek; helyenként komoly átfedések is tapasztalhatók. 3.2.2. Kompetenciaelvárások A legtöbb irodában és a legtöbb munkakörben a középfokú végzettség alapvetô elvárás, míg a marketinghez, értékesítéshez kapcsolódó munkakörök betöltéséhez felsô fo kú diploma szükséges. A mintában azonban szerepelt olyan iroda is, ahol elegendô volt, ha az értékesítési munkatárs alapfokú végzettséggel rendelkezett. A kérdôívet kitöltô menedzserek, vezetôk rangsorolták a munkatársaktól elvárt kompetenciákat egy 1-tôl 5-ig tartó skálán. A rangsorolást két szempont mentén végezték el: mennyire fontos a megadott kompetencia az utazási irodai munkában (ahol az 1-es érték jelöli a legfontosabb, míg az 5-ös a legkevésbé fontos kompetenciát), illetve mennyire nehéz az adott kompetenciával rendelkezô munkatársat találni (ahol az 1-es érték jelenti, hogy a legkönnyebben található, míg az 5-ös, hogy a legnehezebben) (1. ábra). A formális iskolai végzettségen felül legfontosabbnak a jó kommunikációs készséget, az idegennyelvtudást és a problémamegoldó képességet tartották a válaszadók, amelyet a konfliktuskezelési képesség követett. A külföldi munkatapasztalat bizonyult a legkevésbé fontosnak az utazási irodai munka szempontjából, ami elsô sor ban azzal magyarázható, hogy más országokban Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 73

Az egyes kompetenciák fontossága az utazási irodai munkakörökben, illetve az adott kompetenciával rendelkezô munkatársak megtalálásának nehézsége 1. ábra Jó kommunikációs kézség Nyelvismeret Problémamegoldó képesség Konfliktuskezelési képesség Szakmai tájékozottság Szakmai tapasztalat Számítástechnikai ismeretek Alkalmaszkodó képesség Csapatszellem, csapatmunkára való kézség Önmenedzsment (pl. pontosság) Döntési képesség Projektmenedzseri képesség Prezentációs kézség Külföldön szerzett szakirányú tapasztalat 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Belföld Külföld Megjegyzés: 1 5-ig terjedô skálán (1 = legfontosabb / legkönnyebb találni, 5 = legkevésbé fontos / legnehezebb találni). Forrás: saját kutatás 1,35 1,38 1,51 1,70 1,73 1,74 1,77 1,77 1,81 1,86 2,10 2,09 2,20 2,67 2,68 2,62 2,68 2,63 2,63 2,78 2,87 2,80 2,85 3,02 2,99 3,01 2,99 3,73 az üzleti kultúra és az operatív eljárások is eltérnek így a külföldi tapasztalattal rendelkezô új munkaerôt ugyanúgy be kell tanítani. A válaszok alapján az derül ki, hogy nem nehéz a megnevezett kompetenciákkal megfelelô munkatársakat találni. Legkönnyebben olyan alkalmazottakat lehet találni, akik megfelelô informatikai végzettséggel rendelkeznek, de hasonlóképpen ítélték meg a válaszadók a csapatmunkára való képességet és a prezentációs képességet is. Ezzel szemben az átlagos értékek alapján a legnehezebb olyan munkaerôre szert tenni, akinek jó a problémamegoldó képessége. Az eredmények szerint a szakmai tapasztalattal, illetve döntési és konfliktuskezelési képességekkel bíró jelöltet is nehéz találni. A megadottakon felül a válaszadók kevés más té nyezôt neveztek meg. Többen fontosnak tartják a jó megjelenést, a stressztûrô képességet, egy-egy iroda pedig a szorgalmat és a precizitást emelte ki. Akadt olyan iroda is, ahol fontos kompetenciának tekintik a humorérzéket is. 74 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám Fontos megjegyezni, hogy értelemszerûen a tisztán utazás szervezô profillal bíró irodáknál erôsebben jelennek meg a felsorolt elvárások, mint a vidéki, fôleg értékesítéssel foglalkozó irodáknál. Részben a válaszadó irodák viszonylag kis létszáma miatt, részben a munkakörökben tapasztalható jelen tôs méretû eltérések miatt a munkakörök szerinti elvárások statisztikailag nem voltak mérhetôk. Alapvetôen a konzekvens feladatkörrel rendelkezô munkakörök csoportjait sem lehetett lehatárolni olyannyira különbözô az egyes utazási irodák gyakorlata a munkakörök, illetve azok elnevezésének tekintetében. 3.2.3. Fizetések és ösztönzôk A megvizsgált irodákban különbözô fizetési és ösztönzési eljárásokat alkalmaznak. A fix havi fizetés mellett a ju talékrendszer is elterjedt (például értékesítési jutalék),

de a bónuszok, egészségügyi biztosítás és más ösztönzôk alkalmazása is jellemzô. A kérdôívet kitöltôktôl azt kértük, adják meg, hogy az irodájukban a felsôfokú végzettséggel rendelkezô alkalmazottak átlagkeresete a megkérdezés idején (2011) mely megadott kategóriába (sávba) tehetô. A kérdôívben négy kategóriát különítettünk el: 100 000 150 000 forint kö zötti; 150 000 200 000 forint közötti; 200 000 250 000 forint közötti és 250 000 forint feletti átlagkereset közül lehetett választani. A vizsgált utazási irodák többsége a havi (bruttó) 100 000 150 000 forintos kategóriát jelölte meg: a vizsgált idôszakban a válaszadó irodák 53,7%-ában ez, a legalacsonyabb kategória volt jellemzô. Megfigyelhetô, hogy a fizetés nem korrelál az iroda méretével és az iroda profiljával. A legmagasabb 250 000 forint feletti fizetések jel lem zô en a régebben mûködô irodákban tapasztalhatók: a legmagasabb fizetést adó hat iroda átlagosan 1983 óta mûködik. Az alacsonyabb fizetést adó irodák 1996 után nyitottak. Érdekes külön megvizsgálni a vidéki és a budapesti irodák sajátosságait. Az tapasztalható, hogy a budapesti irodák esetében az alsó három fizetési kategória nagyjából azonos arányban jellemzô (mindegyiket 30% körüli iroda jelölte meg), míg a vidéki irodák esetében az irodák közel 80%-a a legalacsonyabb sávot jelölte be. Ez az eltérés megtévesztô lehet: a magasabb átlagfizetés nem pusztán a fôvárosi mûködési helyszínnek köszönhetô, hanem annak is, hogy a vidéki utazási irodákban más munkakörök jellemzôk, hiszen ezekben az irodákban elsôdleges a közvetítô-értékesítô szerep. Megkértük az irodai vezetôket, hogy nevezzék meg, milyen tényezôk befolyásolják a fizetések nagyságát, és rangsorolják azokat. Az eredmények alapján a szakmai munkatapasztalatot nevezték meg a legtöbben mint legfontosabb szempontot, második helyen a speciális szakmai tudást (például földrajzi ismeretet), majd ezt követte a kiváló idegennyelv-tudás. A fizetések mellett az egyéb ösztönzôk rendszere is nagyban befolyásolja az alkalmazottak motivációját. Az ösztönzôk rendszere folyamatosan változik, megnehezítve a munkaadó következetességét. A vizsgálat idején, 2011-ben az irodák az alábbi ösztönzôket alkalmazták leginkább: étkezési jegyek (49,2%), közlekedés támogatása (32,3%), pénzügyi támogatás saját gépkocsi használata után (24,6%), tömegközlekedési bérlet (21,5%). Az irodák kevesebb mint felében alkalmaztak utazási utalványt (üdülési csekket, 16,9%), kulturális utalványokat (5,6%), egészségügyi hozzájárulást (16,4%), nyugdíjtámogatást (14,6%), iskolakezdési támogatást (16,2%), lakhatási támogatást (0,8%). 3.2.4. Toborzás, kiválasztás és képzés A potenciális jelentkezôk megtalálását és a jelentkezôk közül a legmegfelelôbb alkalmazott kiválasztását meghatározza az iroda mérete és földrajzi elhelyezkedése, valamint a betöltendô munkakör. A toborzásnál belsô és külsô csatornák alkalmazhatók. A belsô csatornák az utazási irodák esetében nem gyakoriak, mert viszonylag kevés iroda rendelkezik kiterjedt irodai hálózattal, így a cégen belüli munkaköri mobilitás nem jellemzô. Leggyakrabban a külsô csatornákat alkalmazzák a média széles körû használatára építve, ami lehetôvé teszi, hogy az álláshirdetés minél több potenciális jelölthöz eljusson. A kereskedelmi csatornák közül az újságok, internetes hirdetések, utazási magazinok, szakmai fórumok, hírlevelek stb. egyaránt szerepelnek. Az álláshirdetésekben általában megnevezik a munkakört és a betöltéshez szükséges elvárt képességeket és kompetenciákat. A hagyományosnak tekinthetô, újságban megjelenô álláshirdetést az irodák egyharmada használja. Ennél sokkal népszerûbb az internetes hirdetés: olcsóbb, hatékonyabb, gyorsabb, amit az irodák közel fele jelölt meg. Az álláshirdetés mellett a második legnépszerûbb és leghatékonyabb eszköz a személyes kapcsolatháló használata (például a szakmában dolgozó barátok, ismerôsök). A megvizsgált irodák 73,1%-ában jellemzô az új alkalmazottak kiválasztása személyes kapcsolathálón keresztül. Az irodák mindössze 30%-a ajánl szakmai gyakorlati lehetôséget a végzetteknek, míg a gyakorlati helyet kínáló irodák közel fele (46%) úgy nyilatkozott, hogy amennyiben van rá lehetôsége, a szakmai gyakorlat után felajánl egy munkalehetôséget a frissen végzett diáknak. Fejvadász cégek bevonása kevésbé jellemzô (3,8%) vélhetôen a költségvonzata miatt, csak egy-két esetben, felsôvezetôi pozíció betöltése esetében. A különféle felsôoktatási intézményekben megrendezett állásbörzéket egyetlen iroda sem jelölte meg. A megfelelô jelölt kiválasztása többféle módszerrel történhet. Ebben a kutatásban szinte mindegyik utazási iroda (90,8%) úgy nyilatkozott, hogy személyes interjú alapján választja ki a jövôbeni munkaerôt. Az irodák 66,2%-a elôzetesen az önéletrajzok alapján választotta ki azokat a jelölteket, akiket meghallgatott személyes interjú keretében is, hiszen az önéletrajz hasznos: képet ad a jelölt tanulmányairól, képességeirôl és korábbi munkatapasztalatairól. A jelölt szakmai képességeinek tesztelésére az irodák 61,2%-a alkalmaz próbamunkát vagy szakmai (gyakorlati jellegû) teszteket. Személyiségteszteket, illetve a jelentkezô mentális képességét feltáró teszteket csak néhány esetben alkalmaznak (13,1%). Ritkán, de elôfordul többszintes interjú is, amikor a vezetô vagy szakmai Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 75

Továbbképzési formák (az említések százalékában) 2. ábra Study tour, tapasztalatcserélô megbeszélések 70,8 Konferencián való részvétel 53,1 Belsô tréningek (a cég által szervezett) 36,9 Külsô cégek által szervezett tréningek 35,4 Tanulmányi szerzôdés (továbbtanulás támogatása) 17,7 Egyéb 15,6 Forrás: saját kutatás 0 10 20 30 40 50 60 70 80 felettes bevonásával és csoportos interjú keretében, több dolgozó bevonásával is történik beszélgetés. A kutatás során arra is rákérdeztünk, hogy támogatják-e, és ha igen, milyen módon az irodák az alkalmazottaik továbbképzését. Az utazási irodák esetében a leggyakrabban használt módszer a tanulmányutakon (study tour) és konferenciákon, szakmai napokon való részvétel. Ezenkívül a roadshow, az utazási vásárokon, kiállításokon való részvétel, a nyelvtanfolyami továbbképzés is szerepeltek. (A továbbképzések gyakoriságára és rendszerességére vonatkozóan nem szerepeltek kérdések a kérdôívben.) (2. ábra) 4. Összegzés, következtetések A kutatás eredményei igazolták az elôzetesen megfogalmazott hipotéziseket. A hazai utazási irodai munkaköröket tekintve jellemzô, hogy nincsenek egységes elnevezések, nincs olyan terminológia, amely alapján egy ér telmû en beazonosítható lenne, hogy adott munkakörben milyen kompetenciákkal milyen feladatköröket kell elvégezni. Ugyanazon elnevezéssel akár teljesen eltérô feladatkörben is lehet dolgozni (két különbözô iroda esetében). A probléma feloldásán sem a nemzetközi ajánlások átvétele, sem a hazai FEOR-rendszer nem segít. Elôbbi a nehéz adaptálhatósága, illetve az egyes országok különbö zô viszonyai és szokásai miatt marad a háttérben. A FEOR-rendszer ezzel szemben azért nem lehet megoldás, mert nem a munkakörök, hanem az egyes szakmák besorolására hivatott. Az utazási irodai feladatkörök és karrierutak jobb átláthatósága érdekében azonban 76 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám szükség lenne arra, hogy a szakma egységes elnevezésrendszert dolgozzon ki és használjon. Igaznak bizonyult az az elôzetes feltevés is, miszerint az irodák komoly jelentôséget tulajdonítanak a nyelvtudásnak. Meglepô azonban, hogy ez a kompetencia akkor is fontos, ha pultos (utazásokat értékesítô) mun kakörrôl van szó. Ugyanakkor a külföldi utazási irodai tapasztalat nem jelent elônyt, ami azzal magyarázha tó, hogy az utazási irodai munka nagyban épül a helyi piac, és fôleg a helyi kereslet sajátosságaira. Az elvárt kom petenciák tekintetében a válaszadók szerint legfontosabbnak ítéltekkel rendelkezô alkalmazottat találni nem nehéz. Az eredményekbôl ugyanakkor kiderül, hogy a legnehezebb talpraesett munkatársat találni, aki jól reagál a konfliktusokra, problémákra is. Az új munkaerô toborzására és kiválasztására valóban erôsen jellemzô a hazai utazási irodák körében a személyes kapcsolathálóra való támaszkodás. Ezt némiképp árnyalja, hogy az irodák számottevô részében bevett szokás gyakornokok alkalmazása akik megfelelô teljesítmény nyújtása esetén akár állásajánlattal a zsebükben fejezhetik be a gyakorlati idôt. Emellett az utazási irodák hagyományos toborzási forrásokat (például szakmai újságok, internet) használnak, a kiválasztás esetében pedig hangsúlyos az önéletrajzok alapján törté nô elôszelekció után az interjúk lebonyolítása. A kutatás során kapott további eredmény, hogy az utazási irodák viszonylag sokféle továbbképzési módot alkalmaznak, ahogyan a fizetések kiegészítésére felhasznált különféle egyéb juttatások használata is jellemzô.

Az utazási irodák kora egyáltalán nincs leáldozóban. Noha az új információtechnológiai vívmányok, az online utazásszervezés és -értékesítés folyamatos népsze rû ség nek örvendenek, mégis, hazánkban is létezik az az utazóréteg, amely az utazási irodában, illetve az ott elérhetô tanácsadóban bízik inkább. Ezt egyértelmûen igazolja, hogy az utazási irodák száma Magyarországon folyamatosan növekszik. A külföldi példák és a szakirodalomban fellelhetô kutatási eredmények pedig egyaránt azt támasztják alá, hogy az erôsödô versenyhelyzetben kitörési pont, stratégiai elem lehet a humán erôforrás minôsége akár utazásszervezôrôl, akár utazásköz ve títô rôl van szó. A jelen tanulmányban bemutatott kutatási eredmények alapján elmondható, hogy az emberi té nye zô fontosságát a hazai utazási irodák sem becsülik alá, noha a humánerôforrás-menedzsment nem tervszerû, a munkatársak kiválasztásához, illetve megtartásához és megbecsüléséhez szükséges eszközöket az utazási irodák ismerik és használják. A szakma jobb elismerését mindazonáltal nagyban segítené, ha az irodákban vég zen dô munka, a megfelelô munkakörök és elnevezések átláthatóbbak lennének. Forrásjegyzék ALAMDARI, F. (2002): Regional development in airlines and travel agents relationship. Journal of Air Transport Management. Vol. 8., pp. 339 348. ASSAF, A. G. BARROS, C. P. DIEKE, P. U. C. (2011): Portugese tour operators: A fight for survival. Journal of Air Transport Management. Vol. 17. pp. 155 157. ASTA (2013): Sales and Revenue Trends. http://www.asta. org/files/pdf/salesandrevenuetrends.pdf, Letöltve: 2013. június 17. BAUM, T. (2007): Human resources in tourism: Still waiting for change. Tourism Management. Vol. 28. pp. 1383 1399. BUDEANU, A. (2005): Impacts and responsibilities for sustainable tourism: a tour operator s perspective. Journal of Cleaner Production. Vol. 13. pp. 89 97. BUHALIS, D. JUN, S. H. (2011): E-tourism. Goodfellow Publishers Ltd, Oxford. CASTILLO-MANZANO, J. I. LÓPEZ-VALPUESTA, L. (2010): The decline of the traditional travel agent model. Transportation Research, Part E 46. pp. 639 649. CEDEFOP (1998): Transparency of vocational qualifications. Relationship between labour mobility and qualifications in the tourism sector. http://www.cedefop.europa.eu/en/ Files/5161_en.pdf, Letöltve: 2013. június 17. CHAND, M. (2007): Travel Agency Management New Delhi, Anmol Publications. CHEYNE, J. DOWNES, M. LEGG, S. (2005): Travel agent vs internet: What influences travel consumer choices? Journal of Vacation Marketing. Vol. 12. pp. 41 57. CHIOU, W.-C. LIN, C.-C. PERNG, C. (2011): A strategic website evaluation of online travel agencies. Tourism Management. Vol. 32. pp. 1463 1473. CIUCHETE, S. G. GRIGORE, G. F. HORNOIU, R. PĂDUREŢU, E. (2012): Romanian tour-operators: A qualitative approach of corporate social responsibility and globalization. African Journal of Business Management. Vol. 6. pp. 1660 1666. CLERIDES, S. NEARCHOU, P. PASHARDES, P. (2008): Intermediaries as quality assessors: Tour operators in the travel industry. International Journal of Industrial Organization. Vol. 26. pp. 372 392. DALE, C. (2000): Th UK tour-operating industry: A competitive analysis. Journal of Vacation Marketing., Vol. 6. pp. 357 367. DOBAY P. JARJABKA Á. POÓR J. (2012): Az emberi erôforrás menedzsment az irodákban. http://www.gvkm.ktk. pte.hu/files/tiny_mce/file/konyvek/letoltheto_cikkek/ Jarjabka-Az-irodai-munkavegzes.pdf, Letöltve: 2012. március 23. DOLNICAR, S. LAESSER, C. (2007): Travel Agency Marketing Strategy: Insights from Switzerland. Journal of Travel Research. Vol. 46. pp. 133 146. ECTAA (2009): Table of Statistics 2009. http://www.ectaa. org/portals/0/mom11-002-448.pdf, Letöltve: 2013. április 10. EUROMONITOR (2012a): Travel Retail in Germany, Country Report. EUROMONITOR (2012b): Travel Retail in the United Kingdom, Country Report. EUROMONITOR (2012c): Travel Retail in Hungary, Country Report. FORMÁDI K. (2010): Professzionalizáció új iránya a turizmus szektorban. PhD értekezés. GELÁNYI N. (2012): Utazásszervezés és -közvetítés. http:// www.eturizmus.pte.hu/szakmai-anyagok/turizmusmenedzsment/book.html, Letöltve: 2012. április 2. HEITMANN, S. ROBERTS, C. (2009): Human Resource Management for Travel and Tourism. In: Roberts, P. (ed.): Operations Management in the Travel Industry. CABI. pp. 38 68. HOFFMAN, D. (2000): The revolution will not be televised: Introduction to the special issue on Marketing Science and the Internet. Marketing Science. Vol. 19. pp. 1 3. HOLLOWAY, J. C. (2009): The Business of Tourism. Pearson Education, Edinburgh. JANCSIK A. (2006): A turizmus gazdaságtana. Pannon Egyetem, Veszprém. JANCSIK A. (2002): A turizmus gazdaságtana. Veszprémi Egyetem, Veszprém. KIM, D. J. Kim, W. G. Han, J. S. (2007): A perceptual mapping of online travel agencies and preference attributes. Tourism Management. Vol. 28. pp. 591 603. KLAUSZ M. (2011): Facebook, YouTube, Wikipedia és társaik... : social media vállalati környezetben. Könyvmûhely Kiadó, Budapest. Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám 77

Magyar Turizmus Zrt. (2010): Turizmus Magyarországon 2010. http://neta.itthon.hu/szakmai-oldalak/letoltesek/ turizmus-magyarorszagon, Letöltve: 2013. július 17. Magyar Turizmus Zrt. (2013): Turizmus Magyarországon 2012. http://neta.itthon.hu/szakmai-oldalak/letoltesek/ turizmus-magyarorszagon, Letöltve: 2013. július 17. MICHALKÓ G. (2012): Turizmológia. Akadémiai Kiadó, Budapest. MKEH (2011): Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatal. Utazási vállalkozások nyilvántartása (folyamatosan frissített, letölthetô adatbázis). http://mkeh.gov.hu/kereskedelmi/idegenforgalmi_osztaly, Letöltve: 2011. január 22. MKEH (2012): Magyar Kereskedelmi Engedélyezési Hivatal. Utazási vállalkozások nyilvántartása (folyamatosan frissített, letölthetô adatbázis). http://mkeh.gov.hu/kereskedelmi/idegenforgalmi_osztaly, Letöltve: 2012. január 10. ÖZTURAN, M. RONEY, S. A. (2004): Internet use among travel agencies in Turkey: an exploratory study. Tourism Management. Vol. 25. pp. 259 266. PUCZKÓ L. RÁTZ T. (2002): A turizmus hatásai. Aula- Kodolányi János Fôiskola, Budapest. RÄIKKÖNEN, J. HONKANEN, A. (2013): Does satisfaction with package tours lead to successful vacation experiences? Journal of Destination Marketing and Ma - nagement. http://dx.doi.org/10.1016/j.jdmm.2013.03.002i, Letöltve: 2013. március SU, H-W. LEE, L-T. FAN, C. K. HUNG, J. C. (2011): A Study of Travel Agencies Human Resource in Relation to Internet Marketing. Journal of Computers. Vol. 6. pp. 412 417. SYRATT, G. (2003): Manual of Travel Agency Practice. Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford. THOMAS COOK GROUP (2011): Sustainability Report, 2011. http://www.thomascookgroup.com/thomas-cook-groupplc-sustainability-report-2011/, Letöltve: 2013. április 10. THOMAS COOK GROUP (2013): Transforming Thomas Cook (prezentáció). http://www.thomascookgroup.com/ wp-content/uploads/2013/04/130313-no-scriptv16-final- EMAIL.pdf, Letöltve: 2013. április 10. TSAI, H.-T. HUANGB, L. LINC, C.-G. (2005): Emerging e-commerce development model for Taiwanese travel agencies. Tourism Management. Vol. 26. pp. 787 796. TUI TRAVEL PLC (2013): Tour Operator Strategy. http:// www.tuitravelplc.com/investors-media/our-strategy/ strategy/tour-operator Letöltve: 2013. április 10. UNWTO (1997): Introduction to TEDQUAL: a Methodology for Quality in Tourism Education and Training (WTO Tourism Education & Training) (WTO Tourism Education & Training), World Tourism Organization, Madrid VUČETIĆ, A. (2012a): Human Resources as a Competitive Advantage of Travel Agencies in Montenegro. Turizam. Vol. 16. 78 87. VUČETIĆ, A. (2012b): Managerial Perception of Employees in Travel Agencies in Montenegro. Tourism and Hospitality Management. Vol. 18. pp. 127 140. WTTC (2013): Economic Impact of Travel and Tourism 2013. http://www.wttc.org/site_media/uploads/downloads/ Economic_Impact_of_TT_2013_Annual_Update_-_ Summary.pdf, Letöltve: 2013. június 18. YOON, M. G. YONN, D. Y. YANG, T. W. (2006): Impact of e-business in air travel markets: Distribution of airline tickets in Korea. Journal of Air Transport Management. Vol. 12. pp. 253 260. YU, S.-F. (2008): Price perception of online airline ticket shoppers. Journal of Air Transport Management. Vol. 14. pp. 66 69. ZHANG, Z. (2003): Organizing customers: Japanese travel agencies marketing on the Internet. European Journal of Marketing. Vol. 38. pp. 1294 1303. Az ETC és a UNWTO együttmûködésében megjelent módszertani kézikönyvek Handbook on Tourism Product Development (2011) Handbook on Tourism Destination Branding (2010) Handbook on E-marketing for Tourism Destinations (2009) Handbook on Tourism Forecasting Methodologies (2008) Handbook on Tourism Market Segmentation Maximising Market Effectiveness (2007) Evaluating NTO Marketing Activities (2003) A fenti kézikönyvek elektronikus vagy nyomtatott formátumban egyaránt megvásárolhatók az alábbi linkeken: www.unwto.org/pub vagy www.etc-corporate.org/market-intelligence/infoshop.html. A kézikönyvek személyesen megtekinthetôk a Magyar Turizmus Zrt. Kutatási Irodájában, minden csütörtökön 14 és 17 óra között. Elôzetes idôpont-egyeztetés a (1) 488 8710-es telefonszámon vagy a kutatas@itthon.hu e-mail címen lehetséges. 78 Turizmus bulletin XV. évfolyam 1. szám