Emberierıforrás- gazdálkodás 1. Bevezetı gondolatok Korén Andrea koren@ktk.nyme.hu EMBERI ERİFORRÁS GAZDÁLKODÁS: EEG EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT: EEM HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT: HEM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: HRM
Emberi erıforrás menedzsment (EEM): azon funkciók kölcsönösen egymásra épülı együttese, amelyek az EE hatékony felhasználását segítik elı az egyéni és szervezeti célok egyidejő figyelembe vételével. Az EEM céljai: Magas teljesítmény Minıségi termékelıállítás/szolgáltatásnyújtás Megfelelı számú és szakértelmő alkalmazottak foglalkoztatása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint Megfelelı munkafeltételek Szervezeten belüli lét kívánatossá tétele Munkatartalommal arányos foglalkoztatás Az EEM modellje
Külsı környezeti feltételek: népesség, gazdasági fejlettség foglalkoztatási struktúra munkaerıpiac, munkanélküliség, infláció üzleti élet globalizálódása változás mint kihívás jogi környezet kulturális jegyek, család, munka szerepe fizikai sajátosságok Belsı környezeti feltételek: szervezet jellemzıi munkakör jellemzıi alkalmazotti jellemzık
2. Humán erıforrás mint a vállalati stratégia megvalósításának egyik fontos eszköze 1. A tudományos probléma megfogalmazása Jelentıs változások a vállalatok életében, az emberek munkahellyel szembeni elvárásaiban a humán erıforrás stratégiában Probléma: Költséghatékonyság kizárólag a pénzügyi célokkal 2006-os HR-felmérés A szakterület képviselete hiányzik (22%) Kb. 50% nem rendelkezik EE stratégiával Hiányzik az ember értékalkotó szerepének figyelembe vétele Cél: EE szerepe a hozzáadott érték-teremtésben, a versenyelıny megszerzésében, fenntartásában
2. Emberi erıforrás menedzsment (EEM) Személyügy vagy EEM? Angol-amerikai terminológia eltérı közelítésmódja Személyügy: rövid táv, szők látókör, reaktív, általános vezetık befolyásolását célozza, bürokratikus kontroll EEM: hosszú táv, munkavállalói igények, koherencia megteremtése, integrált rendszer, vezetési feladat, folyamatos tervezés és fejlesztés Szervezeti célok megvalósítása a munkavállalók hozzájárulásával (Schuler) A munkavállalók hatékonyságának befolyásolása (Henemann) Goodwill részben az EE értékét tükrözi (Byars-Rue) Stratégiai szükségletekre koncentrál, szervezettel konzisztens filozófia, proaktív, üzleti egység (Fisher- Schoenfeldt-Shaw) Funkciók egymásra épülése (Poór) Túllép a költségtényezı szerepén, hozzáadott értéket nyújt (Bakacsi) Az emberi erıforrás menedzsment olyan tevékenységek sorozata, melyek egymásra épülve, a vállalat értékeit, filozófiáját folyamatosan szem elıtt tartva képesek a hatékony és versenyképes foglalkoztatás megvalósítására, az alkalmazotti és szervezeti elégedettség, elkötelezettség kölcsönös teljesülése mellett.
Az EE speciális jellege: tanulóképesség, innovatív, döntéseket hoz, motiválható, relacionális ösztönzık szerepe Az EE szerepe: szervezeti és alkalmazotti elvárások teljesítése Motivációs tényezık: rugalmas munkaidı (85%), rendszeres célmegállapodás beszélgetések (78%), teljesítményorientált bérelemek (75%) Az EE tevékenységi területei: emberi erıforrás tervezés és auditálás munkakörelemzés és tervezés munkakör-értékelés erıforrás-biztosítás emberi erıforrás fejlesztés teljesítményértékelés ösztönzésmenedzsment változásmenedzsment kultúraváltás kompetenciamenedzsment munkaügyi kapcsolatok és informatikai támogatás 3. Vállalati stratégia és stratégiai emberi erıforrás menedzsment (SEEM), kapcsolat az üzleti stratégiával Paradigmaváltás: hagyományos EEM-tıl a stratégiai EEM-ig Személyzeti adminisztráció (Personnel Administration): adminisztratív feladatok Személyzeti menedzsment (Personnel Management): egymástól független területek Emberi erıforrás menedzsment (HRM): önálló egység, profitcenter; integrált- és rendszerszemlélet Stratégiai emberi erıforrás menedzsment (SHRM): közös stratégiaalkotás, versenyelınyhöz való hozzájárulás
SEEM fogalma, stratégiai jellegzetessége Szervezeti feltételekkel és stratégiával konzisztens kapcsolat (Milkovich-Boudreau) Célok együttes teljesítése, vertikális-horizontális struktúra (László) Információs, adminisztratív, funkcionális, változó menedzsment szerepek (Fisher) EE tevékenységek összhangja (McKenna-Beech) Felsıvezetés szerepe, külsı és belsı stratégia kétirányú kapcsolata, hosszú táv, kultúra (Poór) Általános célok tükrözése, szervezeti kultúra (Vámosi) Felsıvezetık szerepe,versenyképesség, integráló szerep (Bakacsi) A stratégiai emberi erıforrás menedzsment a vállalati stratégia szerves részét alkotja, integrált módon részt vesz a vállalati célok megvalósításában; hozzáadott értéke révén a hosszú távú versenyképesség kialakításában a humán erıforrás potenciálra építve. 1.ábra: SEEM modellje Vállalati stratégia és struktúra Környezeti kihívások: - versenytársak - vevık - munkaerıpiac - technológia - kulturális tényezık - makrogazdaság - stakeholderek Stratégiai emberi erıforrás menedzsment (stratégiai választások és stratégiai tervezés) Vállalat alapvetı versenyképességei: - költséghatékonyság - vállalati kultúra - szervezeti tanulás - elkötelezettség - kompetenciakészlet - bizalom Szervezeti teljesítmény + Egyén sikeressége HRM tevékenységi területek: - munkavégzési rendszerek - emberi erıforrás áramlása - teljesítménymenedzsment - kompenzáció és javadalmazás - képzés és fejlesztés Forrás: Bakacsi Gy. Bokor A. Császár Cs. Gelei A. Kováts K. Takács S. (2006.): Stratégiai emberi erıforrás menedzsment, p. 51.
Az EE helye a szervezeten belül és az EE stratégia kialakítása 1.táblázat: Az EEM részleg a szervezeti hierarchiában 1997. (%) 1998. (%) 1999. (%) 2000. (%) Elsı vonal 61 49 65,5 61,1 Második vonal 30 34 19 24,1 Harmadik vonal 10 15,5 6,2 Nincs EEM vezetı 9 7 0 8,6 Forrás: Karoliny M.-né Lakatos L. Poór J. (2001.): Az emberi erıforrás menedzselése az évezred végén, p. 4. Üzleti és funkcionális stratégiák közötti összhang Élenjáró gyakorlat - Best practice Legjobb illeszkedés - Best fit Vezetés folyamatos támogatása 4. Eredmények, mérési lehetıségek és problémák Eredmények, mérési lehetıségek Absztrakt erıforrás, a csak pénzben kifejezett eredmény nem valósulhat meg Eredmények Közvetlen visszajelzések: - fluktuáció mértéke - hiányzások aránya - elégedettségi felmérések - exit interjúk tapasztalatai A szervezeti versenyképességhez való hozzájárulás: - elkötelezettség - lojalitás - szervezeti kultúra - szervezeti tanulás - szervezeti bizalom - költséghatékonyság - kompetenciák - felhalmozott tudás és tapasztalat - szervezeti és egyéni célok illesztése
Employer branding: tudatos márkaépítési stratégia azonosulás, elkötelezettség egyértelmő értékek, identitás versenyelınyt jelent például Google 21.századi elvárások: Digitális technika adta lehetıségek kihasználása Adatmennyiség, tudáshalmaz kezelése: az összegyőjtött tudás évente megduplázódik! Változások folyamatos figyelemmel kísérése, proaktív megoldások Külsı és belsı kommunikáció folyamatos fejlesztése 20% szerint kiváló a kommunikáció (2006) 20% szerint jó, de egyirányú 35% langyos víz Problémák Egyéni és szervezeti ellenállás Piaci realitások mellızése Lehetıségek túlbecsülése Ötletszerő, ad-hoc döntések Nem következetes követelményrendszer, bevezetés Egyirányú kommunikáció Nem elégséges már a változásokra való utólagos reagálás. A szervezetben lezajlott változások leküzdésére tudatosan fel kell készülni, stratégiát kialakítani és bevezetni. - vezetés támogatása - kommunikációs stratégia finomítása - megfelelı vállalati kultúra
5. A holnap emberi erıforrás menedzsmentje Vezetıknek: a szak- és általános tudás fontossága nyitottság érzékenység rugalmasság változások kezelése aktív hallgatás képessége kultúraépítés bonyolult összefüggések megértése kreatív légkör tanuló szervezet nemzetközi ismeretek konfliktuskezelés szervezıkészség határozott fellépés diplomáciai érzék bérkérdés kezelése outplacement Munkavállalóknak: különbözı kultúrák, emberek idegen nyelvek mindennapi használata más országban való munkavállalás flexibilitás folyamatos fejlıdés permanens bizonytalanság Szervezeteknek: a piramis laposodása stratégiai szövetségek stakeholder elmélet benchmarking szervezeti tanulás 2. táblázat: A szoftveralkalmazás jellegzetes területei 1997. (%) 1998. (%) 1999. (%) 2000. (%) Bérszámfejtés - 59 85,2 89 Személyzeti nyilvántartás - 24 85,2 76 Szövegszerkesztés - - 77,8 75 EEM kommunikáció - 20 63 63 Levelezés - - 63 75 Be/Kiléptetés - - 63 73 Munkaidınyilvántartás - - 63 38 Oktatás, tréning nyilvántartás tudásmegosztás BPR empowerment alternatív munkaidırendszerek HR informatikai támogatottsága - - 40,7 43 Forrás: Karoliny M.-né Lakatos L. Poór J. (2001.): Az emberi erıforrás menedzselése az évezred végén, p. 7.
Jövıbeli trendek: Munka és magánélet egyensúlya Diverzitás a munkahelyen Esélyegyenlıség HR-tevékenységek mérése, értékelése Karriermenedzsment Rugalmas munkavégzés Élethosszig tartó tanulás Európai Unió foglalkoztatáspolitikai célkitőzései 6. Következtetések, megállapítások HEM szerepváltozásának okai: Más gondolkodásmód a vezetıktıl, munkavállalóktól, a tudásgyarapodás, munkaerıbeli változások miatt Személyes és szervezeti fenntarthatóság A versenyképesség túlélési tényezı Munkahelyekkel szembeni elvárások növekedése, rugalmas munkaidımodellek Light tényezık szerepe nı Hazai jellemzık: Kettıs az EEM helye a szervezetekben Egyéni értékrend alapján való döntések Hazai és külföldi gyakorlat közti különbségek A felsıvezetés kiszolgálónak tartja a HR-t és nem üzleti partnerként Nem valósul meg a proaktív szemlélet Nem látják az EE hozzáadott értékét Individuális munkavégzés
Mindezek alapján, összességében azt állapítottam meg, hogy a humán erıforrás a vállalati stratégia megvalósításában nélkülözhetetlen szerepet tölt be, hiszen a hosszú távú versenyképesség kialakításában és fenntartásában, az egyéni és szervezeti célok egyidejő megvalósulásában, a hosszú távú értéknövekedés biztosításában, a hatékonysági szemléletet szem elıtt tartva integratív módon vesz részt. A jelenlegi helyzetet megvizsgálva látható, hogy Magyarország az európai gyakorlat mögött marad, ugyanakkor a hazánkban is megindult vezetıi kultúraváltás segítségével biztosítható a folyamatos fejlıdés, és már egyre több hazai gyakorlati példa is igazolja ezt. Összejönni - kezdés. Együtt maradni - haladás. Együtt is dolgozni siker. (Henry Ford) 3. Emberi erıforrás tervezés (EET)
1. EE stratégiai választásai Proaktív/reaktív Tervezés skálaszélessége: szők/széles Terv formalizáltsága: informális/írásban rögzített Kötıdés az üzleti tervhez: laza/integrált Flexibilitás: eltérı forgatókönyvek/egy változat 2. Az EE tervezés fázisai: Elemzés (jelenlegi kondíciók+jövıbeni lehetıségek) Akciótervezés (akcióterv variánsok kidolgozása, értékelése, választás) 3. Munkaerı-tervezés (létszámterv): a szervezeti célokhoz szükséges munkaerı biztosítása minıségben és mennyiségben Célja: az EE hatékony és gazdaságos felhasználása elégedett, jobban képzett alkalmazottak 4. Munkaerı-tervezés folyamata:
Munkaerıigény (kereslet) meghatározása: top-down bottom-up kombinált forma Technikái: Objektív módszerek Statisztikai adatokon, elemzéseken alapulnak Munkatanulmány, idıtanulmány Szubjektív módszerek Szakértıi becslés, megítélés Delphi-módszer
Munkaerı-kínálat meghatározása: Akciótervek az eltérések megszüntetésére:
4. Emberi erıforrás biztosítás Személyzetbiztosítás : az alkalmazottak megszerzésére és szervezeten belüli helyének megállapítására szolgál. Magában foglalja: toborzást kiválasztást orientálást alkalmazottak szervezeten belüli mozgását leépítést Függ: Munkaerı-tervezés Vállalat vonzereje (employer branding) Vállalat megtartó ereje Képzés, fejlıdés, karriermenedzsment
Stratégiai erıforrás-biztosítás (Miles-Snow) védekezı típusú szervezetek MAKE belsı személyzetfejlesztés belépési szint felett nem toboroznak kiválasztás: a képzetlen, ill. vmely szempontból nem kívánatos jelentkezık kiszőrésére irányul elsıdleges kritérium: tanulóképesség belsı képzés!! támadó típusú szervezetek BUY magasan képzett, kész alkalmazottak megvétele a szervezet minden szintjén toboroznak; kifinomult toborzási módszerek kiválasztás célja: megfelelı készségek azonosítása, és a képzett egyének megszerzése kiválasztás eszköze: munkapróba Emberi erıforrás áramlás modellek: Élethosszig tartó alkalmazás: Legalsó szintre vesz fel Belülrıl fejleszt Hosszú távú gondoskodás, bizalom Erıs szervezteti kultúra Pl. japán cégek,minisztériumok FVK (Fel vagy ki?) modell: Felvétel csak legalsó szintre Belülrıl tölt fel, karrierút Teljesítményértékelés! Legköltségesebb modell Pl. egyetemi tanszékek, tanácsadók
Emberi erıforrás áramlás modellek: BVK (Be vagy ki?) modell: Bármely szintre felvesz Kis szervezetek Legbizonytalanabb modell (bizalom csökken) Szervezeti tanulás Ahol a szakmai kompetenciák elsıdlegesek Pl. jog, HR, IT Vegyes modell A személyzetbiztosítás stratégiai választásai: make or buy, cél: a just-in-time talent : adott pillanatban a szükséges szakembergárda rendelkezésre álljon * make: szervezeten belüli elıléptetés lehet: olyan alkalmazottak közül,akiket belépési szinten vettek fel, és azóta nem hagyták el a szervezetet pozíciót újonnan beltöltıtıl * buy: az éppen szükséges ember készen megvásárolható - milyen mértékben épít belsı ill. külsı toborzási forrásokra, módszerekre döntés a tevékenységeket biztosítandó költségvetésrıl (kontrollálás!)
A toborzás-kiválasztás folyamata: 1. Igény felmerülése (elıléptetés, szerv.egys. bıvülés,termelékenységfokozás) 2. Jóváhagyás 3. Munkakör-azonosítás 4. Toborzás 5. Kiválasztás 6. Jelölt véglegesítése 7. Orientáció/beillesztés 1.A toborzás Mindazon tevékenységeket jelentik, melyek a megfelelı számú szakképzett jelentkezı megszerzésére irányulnak. Nehéz és összetett feladat, idıigényes, és több tényezıtıl függ. (pl. ha a helyi munkaerıpiacon túlkínálat van, akkor a toborzás egyszerő és gyors)
A toborzási folyamat: Feladata: elegendı számú képzett jelentkezı felkutatása és megszerzése, és a továbbiakban a legalkalmasabbak kiválasztása. Folyamata: munkakör- és személyzetspecifikáció: A szervezet számára elvárt alkalmazotti jellemzık megállapítása. Alapjuk a munkakörelemzés. Az alábbiakat tartalmazza: szükséges iskolai végzettség igényelt tapasztalatok különleges adottságok, készségek speciális bizonyítványok, engedélyek érdeklıdés, motiváció stb Mindezek alapján kidolgozható a toborzási stratégia, mely a kívánatos jellemzıket feltárja és a szervezethez vonzza. Belsı források: jelenlegi alkalmazottakból a munkavállalók szervezeten belüli elıléptetése Elınyei: jobban minısíthetık a belsı jelentkezık gyors a toborzási folyamat javítja a dolgozók hangulatát növeli a motivációt idı- és költségtakarékos a megüresedett pozíciók kedvezıek további munkavállalók számára láncreakció Hátránya: harc az elıléptetésért, kooperáció csökkenése Peter-elv: elıfordul, hogy vezetı pozícióba léptetnek olyanokat, akik az új munkakörben már nem felelnek meg a várakozásoknak, mert elérték inkompetencia szintjüket.
a jelenlegi alkalmazottak elıléptetés nélküli áthelyezése A rotáció elınye, hogy átfogó képet kapnak a szervezetrıl és késıbbi elıléptetéshez szükséges. újraalkalmazás és visszahívás: Elınyei: olcsó más módszerekhez viszonyítva a szervezet ismeri már teljesítményüket, hiányzásukat, részvétel mértékét a dolgozók ismerik a felelısségi köröket hamarabb érhetnek el magasabb teljesítményszintet Ciklikusság és szezonalitás komoly befolyásoló tényezı.(balaton-part, áruházak, sípályák stb) A belsı munkaerı toborzás eredményessége függ az alkalmazott módszertıl is. munkakör meghirdetése Állások közzététele szervezeti hirdetıtáblán, újságban, intraneten. a megüresedett a dolgozók számára teljesen egyértelmővé kell tenni világos munkakör-specifikáció egyértelmő jelentkezési idıtartam szakértelemleltár/képességleltár: Bármilyen adat bekerülhet az adattárba, számszerősíthetı és kódolható. Biztosítja, hogy a jelentkezık a szükséges képességekkel számításban legyenek a különbözı posztok betöltésénél.
Külsı források: szervezeten kívüli toborzás Módszerek: közvetlen jelentkezés: betévedık alkalmazotti közvetítés: pénzbeli, egyéb jutalommal, elismeréssel állásbörze fejvadászok újsághirdetések Internet munkaügyi hivatalok Elınyei: új ötletek, nézıpontok, kapcsolatok és energiákat jelent kívül maradnak a belsı alkalmazottak elıléptetési harcukon Hátrányai: Lassú és költséges Magasabb fizetéssel kerülhet be a szervezetbe Letelepedés költsége Jelenlegi alkalmazottak hangulata romlik Nem ismerik a teljesítményüket 2. A kiválasztás A szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a jelentkezık közül. Az eredményes kiválasztás esetén a megfelelı képességekkel, szaktudással, készségekkel rendelkezı személy kerül az üres pozícióba. Helyes kiválasztás költségmegtakarítást és termelékenységnövelést jelent, biztosítja hogy az a pénzügyi befektetés, amit az új munkaerı alkalmazása igényelt, megtérül hosszú távon.
A kiválasztási folyamat: Több emberi erıforrás funkció alapozza meg (munkakörelemzés, munkakörtervezés, teljesítményértékelés). általános felvételi politika meghatározása: pl. a legjobb v. legolcsóbb munkaerı megszerzésére irányul-e, fizetési szintek, bérpolitika összhangja a szervezet üzleti stratégiájával, EE igényekkel. munkakör-tervezés: milyen feladatok és kötelességek tartoznak hozzá, mennyire motiváló, rutinszerő munkakör- specifikáció: alapja a munkakörelemzés. Megmutatja, milyen képzettségre, tudásra, képességre van szükség a munkafeladatok sikeres ellátásához. kiválasztási eljárás meghatározása, ki dönt?, munkakörhöz vagy szervezethez? A kiválasztási folyamat lépései: jelentkezések áttekintése kezdeti szőrés (munkakör-specifikáció) alkalmassági tesztek, teljesítménytesztek, képességtesztek, személyiségtesztek munkaminta vételezés Interjú Strukturált ~ Viselkedési ~, Kompetencia ~ Szituáció ~ Stresszinterjú Nem irányított ~
Hibák: halo effect kontraszt hatás hozzám hasonló korai döntés szimpátia/ellenszenv diszkrimináció sztereotípiák információ súlya Szabad: Nyitott kérdések Reagáló,beszélgetést követı kérdések Pozitív kérdések Összefoglaló állítások Nem szabad: Zárt kérdések Személyes kérdések Tág kérdések Végig beszélni Véleménykifejezı kérdés Egyszerre több kérdés munkaköri leírás átadása második interjú (egyéni, bizottsági; vállalati kultúra!) háttérvizsgálat, referenciaellenırzés (telefon!) Kiválasztási folyamat befejezésekor: orvosi vizsgálat képesség- és kézségigény mérése mőszerekkel Értékelı központ: AC: Assessment Center A kiválasztás során felhasznált információk: Munka Törvénykönyve Közalkalmazottak jogállásáról szóló tv. Kollektív Szerzıdés Személyzeti politika
Negatív hiba:elutasítanak olyat, aki jó volna Pozitív hiba: felvesznek olyat, aki nem a legalkalmasabb Szocializáció: Elızetes szocializáció Adaptáció Metamorfózis: kölcsönösség, MI tudat 3. A leépítés Siker=versenyképesség Nem jellemzı a stabilitás, gyorsan változó gazdasági feltételek, bizonytalan jövı. Létszámcsökkentés módjai: kilépés (fluktuáció!!) elbocsátás létszám-leépítés (egyedi, tömeges) önkéntes távozást ösztönzı programok (korengedményes nyd.) Természetes fogyás (munkaszerzıdés lejárta, öregségi nyugdíj)
Outplacement: gondoskodó létszámleépítés társadalmi felelısség elkötelezettség munkaügyi perek csökkennek munkahelyi hangulat Leépítési terv leépítés területe = fókuszált: egyetlen egységre koncentrál = terített: a leépítendık több v. vmennyi szervezeti egységbıl kerülnek ki idıbeli eloszlása = egylépcsıs = többlépcsıs: lehetıség van belsı átcsoportosításra, minıségi cserére
A személyzetbiztosítás új tendenciái Aktuális, rövid távú igényekhez való alkalmazkodás, de: hosszú távon fluktuáció! Hosszú távú célok követése, alkalmazkodás, tanulóképesség fontos, de: változások ismerete, elırejelzés pontossága! Folyamatosan módosítják a kiválasztási rendszert Toborzás-kiválasztás hatékonysága: Szerv.: gyors betöltés, alacsony költség Egyén: reális kép a vállalatról Elbocsátás hatékonysága: Szerv.: értékesek emberek megtartása Egyén: korrekt, humánus elbocsátás Beillesztési folyamat A bevezetés célja: Az új dolgozó megismertetése a szervezet mőködésével és a biztonsági kérdésekkel, a foglalkoztatási feltételekkel, valamint annak az osztálynak a mőködésével, ahol dolgozni fog. Miért fontos a bevezetés? Negatív hatások elkerülése Fluktuáció csökkenése jogi megfontolások költségek stressz és balesetek Pozitív hatások kiváltása csapatépítés, integráció szervezeti kultúra, értékek kollegiális viszonyok magatartásformák és lojalitás elvárások, teljesítmény
Befogadási folyamat Orientációs napok, tréningek, mentori rendszer, gyakornoki programok Próbaidı után visszajelzés! Tágabb értelemben az interjútól a karrierútig Függ a toborzási forrástól Kidolgozása: személyügy+közvetlen felettes 2 rész: Általános beillesztés: Etikai kódex, magatartási elvárások, vállalati stratégia, szervezeti értékek, küldetésnyilatkozat, vállalati újság, intranet, munkavédelmi tájékoztatás Munkakör-specifikus beillesztés: szervezeti egység vezetıje, mentor Kézikönyv Folyamatos visszajelzés!!! 5. Ösztönzésmenedzsment
1. Ösztönzés az EEM-en belül Célja: az ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, melyek elısegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelı emberek megszerzése, megtartása és motiválása által ösztönözze a dolgozókat a munkaidı ledolgozására, képességek fejlesztésére, rugalmas munkavégzésre, elıléptetésre való törekvésre, a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra speciális: a nk vállalatoknál a versenyképes bérszint nyújtása a helyi munkaerınek, és a külföldi kiküldöttek ösztönzési csomagja Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmai Ösztönzésmenedzsment: külsı és belsı motiváció + nem pénzbeli és pénzbeli ösztönzés Ösztönzés~javadalmazás: bér+kiegészítései+juttatások Ösztönzési rendszer részei: ösztönzési politika: fıbb elvi iránymutatás, a javadalmazás alapelvei ösztönzési stratégia: szervezeti stratégiához ösztönzési gyakorlat A jó ösztönzési rendszer: - rugalmas - hatékony - differenciálni képes - nem túl költséges
2. Ösztönzési rendszer megtervezése - legyen összhangban az elvégzett munkával - méltányos más munkához a szervezetben - versenyképes hasonló munkához más szervezetben - nem csak ktgként, beruházásként való kezelése Szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása (szerv-en belül konzisztens bérstruktúra) - magasabb végzettségőek nagyobb felelısséget kapnak, komplexebb munka, több fizetés - munkakörök alapos ismerete szükséges hozzá A bérek piaci versenyképességének biztosítása a munkaerıpiac rendszeres figyelése szükséges akkor értékesek a munkaerıpiaci információk, ha pontosak és reprezentatívak, hasonlót hasonlóval vetnek össze, frissek, könnyen áttekinthetık, jelzik a szükséges teendıket rendszeres jövedelemszint-tanulmányok : munkakörönként alapbér, bónusz, teljes bér, juttatások hasonló munkakört hasonlóval összevetni: szempontok meghatározása, az idıpontok megadása, résztvevık köre munkakörök összevetésének lépései: 1. mkör megnevezése 2. kötelességek és felelısségek leírása 3. rövid mköri leírás 4. teljes mköri leírás 5. mkör-megfeleltetés 6.mkör-értékelés fizetést és szóródást adnak meg (kvartilis, decilis) vannak korlátozott és korlátlan hozzáféréső tanulmányok ezek után annak eldöntése, hogyan viszonyuljon a piachoz (piaci elhelyezkedés)
Az iskolai végzettség szerinti keresetátlagok fizikai és szellemi munkakörökben (2004) 400000 350000 300000 Kereset 250000 200000 (Ft/fı/hó) 150000 100000 50000 0 Á l t a l á n o s i s k o l a 0-7 o s z t á l y Á l t a l á n o s i s k o l a 8 o s z t á l y S z a k i s k o l a S z a k m u n k á s k é p zı i s k o l a S z a k k ö z é p i s k o l a G i m n á z i u m Iskolai végzettség T e c h n i k u m Fı i s k o l a E g y e t e m Versenyszféra Költségvetés Nemzetgazdaság 400000 350000 300000 250000 Kereset 200000 (Ft/fı/hó) 150000 100000 50000 0 Á l t a l á n o s i s k o l a 0-7 o s z t á l y Á l t a l á n o s i s k o l a 8 o s z t á l y S z a k i s k o l a S z a k m u n k á s k é p z ö i s k o l a S z a k k ö z é p i s k o l a G i m n á z i u m Iskolai végzettség T e c h n i k u m F ö i s k o l a E g y e t e m Versenyszféra Költségvetés Nemzetgazdaság Kereseti átlagok régiónként nemenkénti bontásban (2004) 300000 250000 Kereset (Ft/hó/fı) 200000 150000 100000 50000 0 férfi nı Budapest Közép- M agyarország Közép- Dunántúl Nyugat- Dunántúl Dél-Dunántúl Észak- M agyarország Észak-Alföld Dél-Alföld Régiók
Keresetek átlagos alakulása 2005-ben 350000 300000 321989 250000 200000 150000 100000 106289 158164 152474 50000 0 Mezıgazdaság Ipar Pénzügyi tevékenység Nemzetgazdaság Juttatások A juttatások céljai: a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelése személyes szükségletek kielégítése dolgozókkal való törıdés kimutatása segíti a szervezethez való pozitív hozzáállás létrejöttét
A jó juttatási rendszer: dolgozók igényeit kielégíti növeli a közvetlen pénzbeli ösztönzés értékét versenyképes a munkaerıpiacon költséghatékony adókímélı rendszeresen felülvizsgált és módosított A juttatási rendszer kidolgozásakor meg kell határozni: a juttatások fajtáit a juttatások mértékét arányát az ösztönzési csomagon belül jogosultak körét választásra van-e lehetıség a juttatások között tekintettel kell lenni a törvényi és adóelıírásokra A juttatások típusai 1. A juttatás célja szerint nyugdíjbiztosítás személyes biztonság növelése életbiztosítás balesetbiztosítás egyéni egészségügyi biztosítás állandó egészségügyi biztosítás utazási biztosítás végkielégítés karrier-tanácsadás (munkaviszony megszüntetésekor
pénzügyi támogatás kedvezményes vállalati hitelek kedvezményes áruvásárlási kölcsönök utazási hozzájárulás albérleti hozzájárulás átköltözési segély vállalati termékek kedvezményes megvásárlása tagdíjfizetés átvállalása szakmai szervezetekben Személyes szükségletek kielégítése pótszabadság szabadnapok alkotói szabadság tanulmányi szabadság vállalati bölcsıde, óvoda üzemorvos nyugdíj elıtti tanácsadás pénzügyi tanácsadás sport- és szabadidıs tevékenységek: vállalati üdültetés tanulmányok támogatása Vállalati gépkocsi státusz gépkocsi munkakörhöz nélkülözhetetlen gépkocsi gépkocsi-költségtérítés saját gépkocsi üzleti célú használatakor ingyenes buszjárat Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás: kedvezményes étkeztetés ruhapénz telefonszámla-térítés hitelkártya autótelefon mobiltelefon: fax tanfolyami költségekhez való hozzájárulás banki szolgáltatások ingyenessé tétele
nem specifikálható juttatások státusz hatalom elismerés képzési lehetıségek elımenetel jó munkakörülmények jól mőködı szervezet rugalmasság munka és magánélet összeegyeztetésének elısegítése 2. A juttatásra jogosultak köre szerint 1. Mindenkinek járó juttatások 2. Választható juttatások Cafeteria rendszer A kafetéria bevezetésének okai: jelentıs költségeket, csökkentheti adóterheit a dolgozókat nagyobb teljesítményre sarkallja és jobban motiválja A kafetéria rendszer jellemzıi: a választás szabadságát adja meg a dolgozóknak a munkavállaló nem kapja a juttatásokat, hanem kiválasztja. A rendelkezésre álló pénzösszeg akár csak egyfajta juttatásra is felhasználható. Keretösszeg: max.400 000 Ft/év
A kafetéria rendszer elınyei: a dolgozók így pontosan látják, mennyit is költ rájuk a vállalat, hiszen minden elem forintosítva van. kifejezhetı a dolgozók megbecsülése, ugyanis ezek az extrák költséghatékony módon növelik a dolgozók elkötelezettségét a cég iránt. a választható béren kívüli juttatások pótlólagos versenyelınyt jelentenek a vállalat számára a dolgozók egyéni preferenciáik alapján állíthatják össze a csomagot, így a számukra legkedvezıbb juttatási formát valósíthatják meg a rendszer rugalmas juttatási formát jelent, hiszen minden egyéni igényhez alkalmazkodik a dolgozók igazságosabbnak ítélik meg ezt a rendszert, mint a hagyományos szociális-jóléti juttatási rendszert a juttatások költségei ellenırizhetık, így megtervezhetıkké válnak, ezáltal a vállalat jelentıs költségeket takaríthat meg a vállalat számára pénzügyi szempontból elınyös, hiszen adómentes a juttatások ösztönzı hatása nı A kafetéria rendszer hátrányai: a dolgozóra hárul a juttatások adóvonzatának viselése az adminisztratív költségek magasak nem alkalmazkodik az igényekhez nem kommunikálják megfelelıen a dolgozó felé Köszönöm a figyelmet!