Tevékenységmenedzsment

Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Polónyi István Tevékenységmenedzsment 2007. 1

TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS...5 1. A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT ÉS NÉHÁNY KAPCSOLÓDÓ FOGALOM...5 1.1 A TEVÉKENYSÉGMENEDZSMENT FOGALMA...5 1.2 A TERVEZÉS HIERARCHIÁJA A TERMELÉSMENEDZSMENTBEN...6 1.2.1 Stratégia tervezés...6 1.2.2 Taktikai tervezés...6 1.2.3 Operatív tervezés...6 1.3 A TERMELÉSMENEDZSMENT FELADATRENDSZERE...6 2. A TERMELÉSI FELADAT TERVEZÉSÉNEK ALAPFOGALMAI...8 2.1 AZ AGGREGÁLT TERV...8 2.1.1 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében...8 2.1.2 A termeléstervezés stratégiái...9 2.1.3 Példa az aggregált tervezésre...9 2.2 VÁLLALATI TERMELÉSI FÜGGVÉNY ÉS KÖLTSÉGFÜGGVÉNY...14 2.2.1 Egytermékes vállalat termelési függvénye...14 2.2.2 Egytermékes vállalat költségfüggvénye...15 2.3 A GYÁRTÁSI FŐFOLYAMAT ÉS A GYÁRTÁSI TERVEZÉS...18 2.3.1 A gyártási tervezés legfontosabb lépései...18 2.3.2 A termelési terv...18 2.3.3 A termelési tervet megalapozó számítások...18 2.4 AZ ERŐFORRÁSOK IDŐALAPJA, A GYÁRTÁSI KAPACITÁS ÉS ÁTBOCSÁTÓKÉPESSÉG SZÁMÍTÁSA...19 2.4.1 A gyártási kapacitás...19 2.4.2 Az átbocsátóképesség...19 2.4.3 Az időalapok számítása...20 2.4.3.1 Naptári időalap...20 2.4.3.2 Hasznos időalap...20 2.4.3.3 Munkarend szerinti időalap...20 2.4.3.4 Munkarend szerinti hasznos időalap...20 2.4.4 A kapacitásnorma számítása...21 2.4.5 A gyártási kapacitás...21 2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége...21 2.5 TERMELÉSI RENDSZEREK, A TERMELÉSI FŐFOLYAMAT TÉRBELI ÉS IDŐRENDI TERVEZÉSÉNEK ALAPJAI...22 2.5.1 A vállalat, mint rendszer...22 2.5.2 A szervezet környezete...23 2.5.2.1 A makrokörnyezet...23 2.5.2.2 A működési környezet (mikrokörnyezet)...23 2.5.3 A belső adottságok...24 2.5.3.1 A méret...24 2.5.3.2 A profil...26 2.5.3.3 A technológia...26 2.5.3.4 A szervezet múltja...27 2.5.3.5 A telepítési helyzet...27 2.5.3.6 A szervezeti kultúra...27 2.5.4 Folyamatok a szervezetben...30 2.5.4.1 A folyamatok értelmezése...30 2.5.4.2 A folyamatok osztályozása...30 2.5.4.3 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai...31 2.5.4.4 Egy kereskedelmi vállalat folyamatainak lehetséges elkülönítése...32 2.5.4.5 A termelési főfolyamat elemeinek rendszerezése...32 2.5.5 A termelési rendszerek szervezése...33 2.5.5.1 A termelési rendszer kialakításának elemei...33 2.5.5.2 A gyártási profil...34 2.5.5.3 A gyártás vertikalitása...34 2.5.5.4 Tömegszerűség...34 2.5.5.4.1 Egyedi gyártás...34 2.5.5.4.2 Ismétlődő gyártás...34 2.5.5.4.2.1 Sorozatgyártás...35 2

2.5.5.4.2.2 Tömeggyártás...35 2.5.5.4.3 A folyamat átlagos tömegszerűségi foka:...35 2.5.5.4.4 A munkahelyi tömegszerűségi fok:...35 2.5.5.4.5 Ütemidő...35 2.5.5.5 A gyártási főfolyamat szervezési típusa és a tömegszerűség összefüggése...35 2.5.5.6 A gyártási főfolyamat tervezésének néhány eleme...36 2.5.5.6.1 A gyártás átfutási idejének meghatározása...36 2.5.5.6.1.1 A művelet fogalma...36 2.5.5.6.1.2 A folyamat teljes átfutási ideje...36 2.5.5.6.1.3 A folyamat technológiai átfutási idejének meghatározása...36 2.5.5.6.1.4 Példák...39 2.5.5.6.2 Termelő berendezések térbeli rendezése...43 2.5.5.6.2.1 Gépelvű - vagy más néven műhelyrendszerű - berendezés...43 2.5.5.6.2.2 Termékelvű - vagy más néven folyamatrendszerű - berendezés...43 2.5.5.6.2.3 Csoporttechnológiára épülő - vagy gépcsoport - berendezés...44 2.5.5.6.2.4 Bokorelvű gépelrendezés...44 2.5.5.6.2.5 A helyhez kötött berendezés...44 3. AZ AGGREGÁLT TERMELÉS TERVEZÉSE...45 3.1 A VÁLLALAT RENDSZERELMÉLETI KEZELÉSE...45 3.2 A VÁLLALATI RENDSZEREN BELÜLI ERŐFORRÁS-PRODUKTUM KAPCSOLATOK, A VÁLLALATI RENDSZERMÁTRIX...46 3.3 A VÁLLALATI TERMÉK- (ILL. SZOLGÁLTATÁS) SZERKEZET ELEMZÉSEK, - DÖNTÉS A TERMELÉSI SZERKEZETRŐL FEDEZETI ELEMZÉSE ALAPJÁN...47 3.3.1 Példák a vállalati rendszer mátrix-szal végzett termelési szerkezet optimalizálására...49 3.3.2 Termékszerkezet-elemzés - maximális vállalati szintű fedezetet biztosító termékszerkezet meghatározása...58 3.3.3 Gyártmánykarakterisztikák...58 3.3.4 ABC analízis...60 3.3.5 Termékszerkezeti döntések költség- és nyereségfedezeti számítások alapján...62 3.4 A VÁLLALATI RENDSZER MŰKÖDÉSÉNEK GAZDASÁGI SZIMULÁCIÓJA - AZ ÁR-KÖLTSÉG-FEDEZET- NYERESÉG (ÁKFN) ELEMZÉS, TERVEZÉS...65 3.4.1 A költségreagálást figyelembe vevő vállalati költség-struktúra...65 3.4.2 Az Ár-Költség-Fedezet-Nyereség struktúra...66 3.4.3 A termékek, szolgáltatások fajlagos fedezete és a vállalati szintű fedezet...67 3.4.4 A vállalati rendszer nyereségének reagálása az ÁKFN struktúra elemeinek változására...67 4. KÉSZLETGAZDÁLKODÁS...70 4.1 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS ALAPFOGALMAI...70 4.1.1 Készlet...70 4.1.2 A készletelemzés célja...70 4.1.3 Készletezési költségek...71 4.1.4 A készletezési rendszer...72 4.2 KÉSZLETEZÉSI MODELLEK...74 4.2.1 A "fűrészfog" modell...74 4.2.2 Biztonsági készlet meghatározása a "kiszolgálási szint" segítségével...78 4.2.3 Rögzített időközű modell kiszolgálási szinttel...79 4.2.4 Speciális modellek - egyperiódusos modell...80 4.2.5 Néhány gyakorlati szempont a készletszabályozásban...81 5. ANYAGSZÜKSÉGLET TERVEZÉSE...83 5.1 ANYAGSZÜKSÉGLETI TERVEZÉSI RENDSZER (MRP)...83 5.1.1 A termelési vezérprogram...83 5.1.2 Anyagjegyzék...84 5.1.3 Készletnyilvántartás...86 5.1.4 Anyagszükséglet tervezés...86 5.2 AZ MRP RENDSZER ALKALMAZÁSA...86 6. LOGISZTIKA...87 6.1 DEFINÍCIÓK...87 6.2 A LOGISZTIKA TÖRTÉNETÉRŐL...88 3

6.3 A LOGISZTIKAI SZEMLÉLET JELLEMZŐI...89 6.4 A LOGISZTIKA TERÜLETEI...90 6.4.1 Makrologisztikai rendszer...90 6.4.2 Mikrologisztikai rendszerek...91 6.5 A MIKROLOGISZTIKAI RENDSZER FŐBB TERÜLETEINEK JELLEMZŐI...93 6.5.1 Beszerzési logisztika...93 6.5.2 Értékesítési logisztika...95 6.5.3 Logisztikai költségek...96 6.6 A MAKROLOGISZTIKAI RENDSZEREK NÉHÁNY JELLEMZŐJE...99 6.6.1 A logisztikai szolgáltatások...99 6.6.2 Néhány logisztikai szolgáltatási terület egyes jellemzői...100 6.6.2.1 Szállítmányozás...100 6.6.2.2 Fuvarozás...100 6.6.2.3 Raktározás, disztribúciós központok...103 6.6.2.4 Egységrakomány-képzés...105 6.6.3 Logisztikai központ...106 7. MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS...107 7.1 A MINŐSÉG FOGALMA...107 7.2 A MINŐSÉG MENEDZSMENTJÉNEK TÖRTÉNELMI ELŐZMÉNYEI...107 7.3 A MINŐSÉGKONCEPCIÓK FEJLŐDÉSE...109 7.4 A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGMENEDZSMENT...110 7.4.1 A TQM logikai sémája...110 7.4.2 A folyamatok...110 7.4.3 A teljesítménymérés három szintje...110 7.4.4 A minőségi termék, szolgáltatás jellemzői...111 7.4.5 A folyamatok és a folyamatjavítás...112 7.4.6 A TQM hat alapvető kérdése...113 7.5 MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER (ISO)...114 7.6 MINŐSÉGI DÍJAK EFQM MODELL...115 7.7 HACCP RENDSZER...117 8. ÜZEMFENNTARTÁS ÉS KARBANTARTÁS...119 8.1 ÜZEMFENNTARTÁS TEVÉKENYSÉGEI ÉS ÚJRATERMELÉSI CIKLUSA...119 8.2 A KARBANTARTÁS...120 8.3 KARBANTARTÁSI RENDSZEREK...122 9. A LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSE ÉS FEJLESZTÉSE...124 9.1 A TELEPHELYVÁLASZTÁSSAL KAPCSOLATOS ALAPFOGALMAK...124 9.2 LÉTESÍTMÉNYEK ELHELYEZÉSÉVEL KAPCSOLATOS EGYSZERŰ SZÁMÍTÁSOK...128 9.3 A LÉTESÍTMÉNYEK TERVEZÉSE...132 9.4 A BERUHÁZÁSI DÖNTÉSEK...135 9.5 LÉTESÍTMÉNY-BERUHÁZÁSI, KAPACITÁS-BŐVÍTÉSI DÖNTÉSELŐKÉSZÍTÉS, DÖNTÉS ÁKFN STRUKTÚRÁN ALAPULÓ GAZDASÁGOSSÁGI SZÁMÍTÁSOK ALAPJÁN...137 10. PROJEKTMENEDZSMENT...141 10.1 A PROJEKT FOGALMA, TÍPUSAI, FOLYAMAT ÉS A PROJEKTMENEDZSMENT FUNKCIÓI...141 10.2 KOCKÁZATELEMZÉS...144 10.3 HÁLÓTERVEZÉS...145 11. SZÁMÍTÓGÉPES TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK...150 11.1 ÖSSZETETT TERMELÉSIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK...150 11.2 A SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT GYÁRTÁS...153 12. AJÁNLOTT IRODALOM...154 13. MELLÉKLET: ÉVKÖZI ÉS VIZSGA DOLGOZATOK...156 4

Bevezetés A tevékenységmenedzsment tárgy célja, hogy a vállalkozások termelési/szolgáltatási főfolyamatának eredményességét meghatározó tényezők hatékony irányításának legfontosabb témaköreivel megismertesse a hallgatókat, s az ezzel kapcsolatos számításokban jártasságot alakítson ki. Ez a jegyzet * a tárgy követelményeinek elsajátításához nyújt segítséget. 1. A tevékenységmenedzsment és néhány kapcsolódó fogalom 1.1 A tevékenységmenedzsment fogalma A termelő tevékenység menedzsmentje vagy termelés menedzsmentje a termelési és szolgáltatási struktúra tervezésével és a működés folyamatosságának biztosításával, a termelési ill. szolgáltatási folyamat eredményességét érintő tényezők hatékony irányításával foglalkozik. A vállalat, mint rendszer A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, pénz, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási - vagy transzformációs - folyamatokkal (technológia) és outputokkal (áruk, szolgáltatások). A rendszeren belül működik az outputok és az inputok közötti visszacsatolás, amely lehetővé teszi a szervezet környezetéből érkező visszajelzések nyomán szükséges beavatkozást. inputok anyag energia információ munkaerő A vállalat, mint rendszer átalakítási folyamat vezetési folyamat outputok termékek nyereség Az átalakítási - transzformációs - folyamat jellege szerint lehet: - fizikai átalakítás (pl. gyártás) - helyzetváltoztatás (pl. szállítás) - csere (pl. kiskereskedelem) - tárolási (pl. raktározás) - információs (pl. telekommunikáció) A termelés és a szolgáltatás menedzsmentje tehát a transzformációs folyamat tervezésével és az áramlási folyamatok irányításával foglalkozó döntéseken keresztül zajló tevékenység. * A jegyzet hibáinak javításáért köszönettel tartozom Márton Mónikának és Kun Andrásnak. 5

A transzformációs folyamat tervezése, Az áramlási folyamatok irányítása - a tervezés struktúrájának alakítása során kialakított struktúra működtetése a termeléshez szükséges létesítmények kereslet meghatározása megfelelő elhelyezése a kapacitás - és munkaerő-szükséglet létesítmények beszerelése a kapacitások és a technológia kialakítása meghatározása a transzformációhoz szükséges nyersanyag a termelési folyamat összhangjának biztosítása, biztosítása a mindennapi termelésütemezés munkaerő iránti igények meghatározása a termelés során felmerült akadályok minőségi normák meghatározása elhárítása információáramlás rendjének kialakítása 1.2 A tervezés hierarchiája a termelésmenedzsmentben 1.2.1 Stratégia tervezés Hosszú időtávra vonatkozó tervezés; a piaci szegmens, a terméktípusok és a piaci részesedés kijelölése, s ebből adódóan a kapacitások, a kapacitások bővítésének meghatározását foglalja magába. 1.2.2 Taktikai tervezés Rövid időtávú tervezés; a termeléshez szükséges erőforrások hatékony felhasználási módjainak meghatározását, aggregált termékcsaládokkal és aggregált erőforrásokkal végzett optimalizálást jelenti a vállalati stratégia megvalósítása céljából. 1.2.3 Operatív tervezés Nagyon rövid, napi, ill. óra távú tervezés; a munkafeladatoknak a megmunkáló egységekhez történő rendelése, a megmunkálási sorrend meghatározása az egyes gépeken, a szállítási anyagmozgatási feladatok kijelölése stb. 1.3 A termelésmenedzsment feladatrendszere Stratégiai időtáv Taktikai időtáv Információs és döntéselőkészítési fázis termelésmarketing belső adatbázis piaci szerződéses kapcsolatok Tervezési és döntési fázis stratégiai terv üzleti terv a tevékenységek gördülő tervezése Előkészítési és szervezési fázis tárgyi és személyi feltételek, finanszírozás anyagi-technikai előkészítés, gyártásszervezés Operatív időtáv partnerkapcsolatok, kommunikáció gyártásütemezés programozás bizonylatolás, munkaadagolás 6

A technikai mag lehet termelés vagy szolgáltatás. A szolgáltatás legfontosabb jellemzője a vevő-eladó kapcsolat. A kapcsolat szorosságát a vásárlónak a rendszerben eltöltött idejének és a teljes szolgáltatás elvégzéséhez szükséges időnek a hányadosával jellemezhetjük. (Pl. a fodrásznál a két idő azonos, így szoros a kapcsolat, - a banki személyi hitelfelvételnél viszont laza a kapcsolat). A szolgáltatások menedzsmentje néha jelentősen különbözik a termelés menedzsmentjétől. A termelési funkció kapcsolata más szervezeti funkciókkal és a környezettel Fogyasztók és technológiai jelzések Termelési eszköz pénzügy innováció termelés marketing technikai mag emberi erőforrás logisztika Termékmegrendelés Beszállítói kapcsolatok Termék vagy szolgáltatás Munkaerő Néhány tervezési szempont a szoros és a laza fogyasztókapcsolat esetében Szoros kapcsolatú szolgáltatás Laza kapcsolatú szolgáltatás Létesítmény-elhelyezés közel a fogyasztóhoz kínálat, szállítás vagy munkaerő mellé Folyamatszervezés azonnali hatás a fogyasztóra fogyasztó nincs bevonva Ütemezés a fogyasztóhoz alkalmazkodik fogyasztó a teljesítés időpontjában érintett Termeléstervezés nem raktározható ütemezhető Munkaerő képzettség fogyasztói kapcsolattartás alapvető csak technikai képzettség szükséges Minőségszabályozás fogyasztó határozza meg rögzített, normázható Időnormák fogyasztó függő, laza normázható, feszes Fizetés időbér teljesítménybér Kapacitástervezés csúcskereslethez kell tervezni átlag kereslethez mert raktározható Előrejelzés rövid távú hosszú távú A szolgáltatások jellemzője a HIPI elv: - Heterogeneity / Heterogenitás. - A szolgáltatási színvonal változékonyságára utal, amely a bizalmi elemek dominanciájából adódik. A szükségleteknek való megfelelés mértéke előre nem megítélhető - Intangibility / Megfoghatatlanság. - A szolgáltatások tulajdonjoga nem, csak ígérete forgalomképes. Egzakt információk csak a fogyasztást követően állnak rendelkezésre. Különösen jellemző ez az első kipróbálásra. A teljesítmények mérése a szolgáltatások nem tárgyiasult jellegéből adódóan nehezen valósítható meg. - Perishability / Tárolhatatlanság. - A tárolhatatlanság a megfelelő időzítés, a szolgáltatás nyújtás időpontjának a szükségletekhez rendelését követeli meg. - Inseparability / Elválaszthatatlanság. - Az elválaszthatatlanság az előállítás és a fogyasztás tér- és időbeli egyezőségét fogalmazza meg. Alapvetően a szolgáltatások folyamatjellegéből következik. 7

2. A termelési feladat tervezésének alapfogalmai 2.1 Az aggregált terv A termelési feladatokat az aggregált vagy más néven komplex terv foglalja össze, amely a részletes üzleti terv része. Az aggregált tervből kell levezetni a pontos gyártási feladatokat, majd elkészíteni ezek részletes (technológiai - gyártásszervezési) menetterveit és időbeni ütemezését. Az aggregált termeléstervezés egy középtávú (6-18 hónapra) szóló tervezés, amely termékcsoportok, vagy más, viszonylag homogén termékhalmazok termelési rátáját határozza meg. Az aggregált tervezés fő célja, hogy meghatározza a termelési ráta, a munkaerőszint és a készletek optimális kombinációját. 2.1.1 Az aggregált termeléstervezés helye a termeléstervezés rendszerében Hosszú táv Közép táv Rövid táv Üzleti előrejelzés Termék előrejelzés Végső összeszerelés ütemezése Vállalati stratégiai tervezés Termék és piactervezés Termelési vezérprogram Aggregált termeléstervezés Anyagszükséglet tervezés Termelési tevékenység irányítása Pénzügyi tervezés Erőforrás (kapacitás) tervezés Durva kapacitás tervezés Kapacitásszükséglet tervezés Beszerzés tervezés és irányítás A hosszú távú tervezés elemei: A vállalati stratégia rögzíti, hogy a vállalat hogyan valósíthatja meg az üzleti előrejelzések céljait a vállalat képességeinek, gazdasági és társadalmi környezetének függvényében. A termék- és piactervezés ez alapján határozza meg hosszú távú terv formájában az egyedi, piaci és termékvonal célokat. (2 esetleg több évre). A pénzügyi tervezés a kitűzött célok pénzügyi megvalósíthatóságát vizsgálja a tőkeigénnyel és a megtérülési célokkal összevetve azokat. Az erőforrás-tervezés a hosszú távú termelési terv megvalósításához szükséges létesítmény-, berendezés- és munkaerőszükségleteket határozza meg. A középtávú tervezés elemei: Az aggregált termeléstervezés meghatározza a fő termékcsoportok iránti szükségleteket felhasznált munkaórában, havi bontásban 12 hónapos időhorizonton. Az aggregált tervezés igyekszik megtalálni a havi munkaerő- és készletszintek azon kombinációját, amely minimalizálja a termeléshez kapcsolódó költségeket az adott tervezési időszakban. A termék-előrejelzés gondoskodik az egyes termékek iránti becslésről, - ez adja az aggregált tervből levezetett termelési vezérprogram output igényét. A termelési vezérprogram az egyes végtermékek gyártandó mennyiségét és a gyártáshoz szükséges időprogramokat adja meg, - általában néhány hétre. A durva kapacitástervezés ellenőrzi a termelési vezérprogram esetleges kapacitáskorlátait. A rövid távú tervezés elemei: Az anyagszükséglet-tervezés (MRP) meghatározza, hogy mikor kell az egyes alkatrészekre és részegységekre a termelési és beszerzési rendeléseket feladni. A kapacitásszükséglet-tervezés a kapacitási szükséglet ütemezésének részletes tervét határozza meg. A végső összeszerelés-ütemezés tervezi meg a termék végső formájának elnyeréséhez szükséges műveleteket. A beszerzéstervezés és irányítás a vásárolt termékek beszerzésével és a velük való gazdálkodással foglalkozik. 8

Az aggregált tervezés során nem konkrét termékekkel számolnak, hanem aggregált termékekkel, termékcsoportokkal. Az aggregálás során a termékeket átlagtermékként veszik számításba, majd a rövid távú tervezés során bontják azokat tovább termékcsaládokra és egyedi termékekre. A termékösszevonás két módszere: a lentről felfelé haladó, és a fentről lefelé haladó aggregálás. A lentről felfelé haladó tervezés a részterv összevonását jelenti, vagyis amikor a termékekre, termékcsaládokra készítenek tervet, és ezeket összevonva jutnak az aggregált tervhez. A fentről lefelé haladó tervezés - hagyományos eljárás - igen számításigényes. 2.1.2 A termeléstervezés stratégiái Az aggregált tervezés során a gyártott termék iránti keresletingadozáshoz történő alkalmazkodás tekintetében a termeléstervezés stratégiája többféle lehet: a munkaerőszint változtatása - az alkalmazottak elbocsátása és felvétele, állandó munkaerő-állománnyal való termelés, de a ledolgozott órák számának változtatása - rugalmas munkahét, túlóra stb., állandó munkaerő-állomány és állandó kibocsátási szint a készletszint változtatásával, a rendelésfelvétel és a kielégítés közötti idő változtatása. Négy alapvető költségfajta van, amely lényeges az aggregált tervezés szempontjából: az alapvető termelési költségek - az adott termék gyártása során felmerülő fix és változó költségek, a termelési ráta változtatásával összefüggő költségek - pl. a munkaerő felvételének, betanításának, elbocsátásának költségei, készlettartási költségek - a lekötött tőke, a raktározás, a biztosítás, az adózás, a hulladék, az elavulás stb. költségei, hiányköltségek - amelyek nagyon nehezen számszerűsíthetők, mint a jó hír elvesztésének költségei, a késlekedő szállításból adódó költségek, elmaradt bevételek. 2.1.3 Példa az aggregált tervezésre Egy vállalat termelési tervet készít 6 hónapra. Ennek keretében három különböző tervet vetnek össze azzal a céllal, hogy megtalálják a legalacsonyabb összköltségűt. Az első terv szerint a havi keresletnek megfelelő termelést a dolgozók létszámának változtatásával valósítanák meg. A második terv szerint a várható keresletnek megfelelő termelést állandó munkaerőlétszámmal valósítanák meg. A harmadik terv szerint az állandó munkaerőszintet a minimális kereslethez igazítva, a kereslet többletet pedig alvállalkozásba adva valósítanák meg. Az előrejelzett kereslet (db/hónap) a következő: 9

Január Február Március Április Május Június 1800 1500 1100 900 1100 1700 A januári nyitókészlet 400 db. További feltételek: - a túlórát tiltja a kollektív szerződés - anyagköltség 100$/db - készlettartási költség: 1, 5 $/db - a hiány határköltsége: 5 $/db/egység - az alvállalkozásba adás költsége: 20 $/db - (120 $/db alvállalkozói díj, amelyből 100 $/db az anyagköltség, ami így nem a vállalatot terheli) - munkásfelvétel és betanítás költsége: 200 $/munkás - elbocsátás költsége: 250 $/munkás - termék munkaigénye: 5 óra/db - órabér: 4 $/óra - biztonsági készlet: az adott hónapra előrejelzett kereslet 25 %-a Az aggregált termeléstervezés igényei (db) Január Február Március Április Május Június Nyitó készlet 400 450 375 275 225 275 Előrejelzett kereslet 1800 1500 1100 900 1100 1700 Biztonsági készlet 450 375 275 225 275 425 Termelési igény (2+3-1) 1850 1425 1000 850 1150 1850 Munkanapok száma 22 19 21 21 22 20 1. terv: havi szükséglet szerinti tervezés, a munkaerőlétszám változtatása (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) Termelési Felvett Felvétel Elbocsátá órák munkások költsége s költsége Termelési szükséglet Havi munkaidő 1 munkásra (napok*8) Szüksége s munkás létszám Elbocsátot t munkások száma Ledolgozot t munkaidő költsége (1)*5 (2)/(3) (5)*200$ (7)*250$ (2)*4$ Január 1850 9250 176 53 - - - - 37000 Február 1425 7125 152 47 0 0 6 1500 28500 Március 1000 5000 168 30 0 0 17 4250 20000 Április 850 4250 168 26 0 0 4 1000 17000 Május 1150 5750 176 33 7 1400 0 0 23000 Június 1850 9250 160 58 25 5000 0 0 37000 Összesen 6400 $ 6750 $ 162500 $ 2. terv: állandó munkaerő-állomány, készlet- és hiányváltozás (1) (2) (3) (4) (5) (6) (9) Rendelkezésre álló termelési órák száma Gyártott termék Hiányzó termékek száma Hiány költsége Többlet termék Készlet költsége (41 munkás*8 óra*napok) (1)/5 (lefelé kerekítünk ) (termelési igény (2)) (3)*5$ (5)*1, 5$ Ledolgozot t munkaidő költsége (1)*4$ Január 7216 1443 407 2035 28864 Február 6232 1246 586 2930 24928 Március 6888 1377 208 1040 27552 Április 6888 1377 319 478,5 27552 Május 7216 1443 612 918 28864 Június 6560 1312 74 111 26240 Összesen 6005 $ 1507,5 $ 164000 $ 10

3. terv: állandó alacsony munkaerő-állomány, többlet szükséglet alvállalkozásba adása (1) (2) (3) (4) (5) (9) Termelési szükséglet Gyártott termék Alvállalkozásba adott termelés Alvállalkozás költsége Rendelkezésre álló termelési órák száma (25 munkás*8 óra*napok) (2)/5 (1)-(3) (4)*20$ Ledolgozott munkaidő költsége Január 1850 4400 880 970 19400 17600 Február 1425 3800 760 665 13300 15200 Március 1000 4200 840 160 3200 16800 Április 850 4200 840 10 200 16800 Május 1150 4400 880 270 5400 17600 Június 1850 4000 800 1050 21000 16000 62500 $ 100000 $ (2)*4$ A három terv összehasonlítása 1. terv 2. terv 3. terv Felvétel költsége 6400 0 0 Elbocsátás költsége 6750 0 0 Többletkészlet költsége 0 1507,5 0 Készlethiány költsége 0 6005 0 Alvállalkozásba adás költsége 0 0 62500 Munkaidő költsége 162500 164000 100000 Összköltség 175650 $ 171512,5 $ 162500 $ A korábban említett termeléstervezési stratégiák kombinációjának tekinthető a japán nagyvállalatoknál alkalmazott egyensúlyi ütemezés, amelynek lényege az, hogy a munkaerő-állomány szintje állandó, a készletek szintje alacsony és a kereslettől függ. Itt arra koncentrálnak, hogy a termelés szintje egy adott periódusban állandó legyen. Az aggregált tervezésben gyakran használják a lineáris programozást, amennyiben a költségek és a változók közötti kapcsolatok lineárisak és a kereslet determinisztikus. Az optimális termékszerkezet meghatározása során a későbbiekben erre még visszatérünk. 11

A kereslet és a kínálat összehangolásának módszereit összefoglalva a következő módszereket különböztethetjük meg: 1.) Alkalmazkodás változó létszámmal (vagy változó munkaidővel) 2.) Alkalmazkodás készletezéssel 12

3.) Alkalmazkodás kiegészítő termékkel 4.) Alkalmazkodás alvállalkozásba adással 13

2.2 Vállalati termelési függvény és költségfüggvény 2.2.1 Egytermékes vállalat termelési függvénye Az alapkérdés úgy fogalmazható meg, hogy mennyit kell termelni az egyetlen terméket gyártó vállalatnak a nyeresége maximalizálásához. Azokat a függvényeket, amelyek leírják a termelési folyamat inputjai és outputjai között az összefüggést, termelési függvényeknek nevezzük. Ezen függvényekben valamennyi input szabadon változtatható (független változó). Ugyanakkor rövid időtávon feltételezhető egyes inputok változatlansága. Tehát a fix inputok konstansra állításával rövid távú termelési függvényekhez jutunk. A fentiek alapján az egyetlen termék előállításához egyetlen inputot veszünk csupán figyelembe, a munkaerőt. Így egy olyan Q=f(x) alakú rövid távú termelési függvényt kapunk, ahol x= a termeléshez felhasznált munkaerő mennyisége az adott időszak alatt, Q pedig a megtermelt termék mennyisége. A termelési függvény általános alakját a jobb oldali ábra szemlélteti. Q f(x) Egy ilyen termelési függvény tényleges matematikai alakjára többféle megközelítés létezik. Az egyik lehetséges alak a harmadfokú polinommal történő közelítés: Q = f(x) = ax + bx 2 - cx 3, ahol a,b,c >0 X A termelési függvény elemzésének két alapfogalma: a határtermelékenység A határtermelékyenység azt fejezi ki, hogy mennyivel nő a termelés, ha egységnyivel növeljük a felhasznált változó input mennyiségét. Esetünkben tehát azt, hogy utolsó munkába állított munkás termelékenysége mekkora. Ha f(x) folytonos és sima, akkor a határtermelékenységi függvény jól közelíthető f(x) derivált függvényével. az átlagtermelékenység HT (x) = f'(x)=a+2bx-3cx 2 Az átlagtermelékenység egységnyi változó inputra jutó átlagos termelési szintet fejezi ki. Esetünkben az átlagos munkás termelékenységét. ÁT (x) =f (x)/x=a+bx-cx 2 14

Mind a határ-, mind az átlagtermelékenységi görbe egy-egy konkáv parabola, amelyek a Q tengely azonos a pontjából indulnak, és maximumuk pozitív x-re adódik. Q f(x) A határtermelékenység ott maximális, ahol a termelési függvénynek inflexiós pontja van, és ott zérus, ahol a termelési szint maximális. Az átlagtermelékenység ott maximális, ahol a határtermelékenység és az átlagtermelékenység egyenlő. (Ugyanis AT( x) =b-2cx=0 ha x=b/2c x és HT(x)= a+2bx-3cx 2 ÁT(x) = a+bx-cx 2 HT(x)-ÁT(x)=bx-2cx 2 =0, ha x=b/2c). Q a b/3c b/2c b/3c b/2c HT X ÁT X 2.2.2 Egytermékes vállalat költségfüggvénye A fenti Q=f(x) termelési függvényből úgy tudunk költségfüggvényt csinálni, hogy kifejezzük belőle az x inputerőforrás igényt, és azt megszorozzuk annak fajlagos költségével (jelöljük ezt v-vel, ahol v>0). Az így kapott költségfüggvény a változó, vagy más néven proporcionális költségeket mutatja be (Kp). A Q=f(x) függvényből úgy fejezhető ki x, hogy a függvény inverzét képezzük, tehát Kp(Q)=vf -1 (Q). A változó költségekhez hozzá kell még adni a fixnek tekintett inputok költségeit (Kf), hogy megkapjuk a teljes költséget (K). Tehát K(Q)=Kp(Q)+Kf. Q K f -1 f X K(Q) K p (Q) Az f(q) függvény inverze helyett a Kp(Q) függvény úgy is közelíthető, mint egy harmadfokú polinom. Egy ilyen közelítés megkönnyíti további elemzésünket, ezért tételezzük fel, hogy Kp(Q) formája a következő: K f Q 15

Kp(Q) = αq-βq 2 + τq 3 ; ahol α, β, τ > 0 és β 2 < 3ατ A teljes költség pedig: K(Q)= Kf + αq-βq 2 + τq 3 ; ahol szintén α, β, τ > 0 és β 2 < 3ατ A termelési függvénynél már látottak alapján értelmezzük a határköltség és az átlagos változóköltség, valamint az átlagos teljesköltség fogalmakat. A határköltség a változó költség növekményét jelenti, amikor a termelési szint egy egységgel növekszik, - azaz az utolsó termék előállítási költsége HK(Q) = K Q = Kp = α-2βq+ 3τQ2 Q HK nem lehet negatív egyetlen Q-ra sem ezért szükséges β 2 < 3ατ Átlagos változóköltség: ÁKp(Q)= Kp Q =α-βq+ τq2 Átlagos teljesköltség ÁK(Q)= K Q = Kf Q +α-βq+ τq2 Q K K(Q) Q 2 f(x) K p (Q) Q 1 Q b/3c b/2c X K f Q 1 Q 2 Q K HK AK a ÁT X b/3c b/2c HT α Q 1 Q 2 16

A továbblépéshez tételezzük fel, hogy a piac szabad versenyes, és a termék árát az össz-nemzetgazdasági kereslet-kínálat egyensúlya határozza meg, - és ez az egyensúlyi ár p. Ez esetben a vállalat bevételi függvénye B(Q)=pQ. A vállalati profitfüggvény ez esetben N(Q)=B(Q)-K(Q) azaz N(Q)= pq - Kf - αq + βq 2 - τq 3 A profitmaximum létezésének feltétele, hogy a fenti függvény deriváltja zérus legyen. δ N δ B _ δ K = δ Q δ Q δ Q = HB(Q) - HK(Q) = 0; ahol HB(Q) = a határbevételi görbe. A profitmaximum tehát abban a Q + pontban van ahol HB(Q + ) = HK(Q + ) Azaz a profitmaximum ott van, ahol a határbevétel azonos a határköltséggel. Fontos azonban hozzátenni, hogy ennek a pontnak ki kell elégítenie egy másik kritériumot is, nevezetesen: B(Q + ) > Kp(Q + ), azaz a bevételnek ebben a pontban nagyobbnak kell lenni a változó költségeknél. (A bevétel és a változó költségek különbségét fedezetnek nevezik, - tehát a szóban forgó kiegészítő kritérium úgy is fogalmazható, hogy a Q + pontban pozitív fedezetnek kell lenni.) A gyakorlati számítások során, mint azt a későbbiekben látni fogjuk mind a termelési, mind a költségfüggvényt lineáris függvényeknek feltételezzük. A vállalat soktermékes termelési függvényét a vállalati rendszermátrix-szal közelítjük, a költségfüggvényét pedig az árbevétel-költség-fedezet-nyereség struktúrával. 17

2.3 A gyártási főfolyamat és a gyártási tervezés A gyártási feladatok végrehajtása a gyártási főfolyamatban történik. A gyártási főfolyamat a kialakított gyártási rendszerben térben és időben lejátszódó tevékenységláncolat, amely a nyersdarabok munkába adásától a késztermék elkészüléséig tart. 2.3.1 A gyártási tervezés legfontosabb lépései A gyártási tervezés legfontosabb lépései: a naptári tervezést megalapozó számítások a nagyléptékű és az operatív naptári tervek elkészítése a gyártási programok és a munkaadagolási utasítások elkészítése A gyártási főfolyamat tervezése során - a munkahely, - a munkafolyamat és - a gyártási rendszer állapotának időbeni változásait kell elsősorban vizsgálni. A munkavégzés során három termelési tényező áll egymással tér- és időbeli kapcsolatban: - a munkás, - a termelő-berendezés és egyéb munkaeszközök, - a felhasznált anyag. A munkafolyamat időbeni megszervezése a három tényező felhasználásának, igénybevételének összehangolását jelenti, abból a célból, hogy a dolgozó ember munkája és a termelőeszközök optimálisan kihasználtak legyenek; várakozások, időveszteségek ne következzenek be, és a termelés átfutási ideje a legrövidebb legyen. 2.3.2 A termelési terv A termelési terv a gyártmányok kibocsátásának határidőit rögzíti. A terv meghatározza a kibocsátás végső határidejét, az összes művelet elvégzését, ezek csatlakozását, a termelő-berendezések kihasználtságát. A termelési terv megalapozása összefüggő számítások rendszerének elvégzését kívánja meg. 2.3.3 A termelési tervet megalapozó számítások A termelési tervet megalapozó számítások során meghatározásra kerül: a rendszer kapacitása és átbocsátóképessége, a kapacitásra épülő optimális termékválaszték, a gazdaságos sorozatnagyság, 18

a sorozatok átfutási ideje, a gyártásban ismétlődő feladatok időbeni ritmusa, a gyártás során keletkező és a gyártás folyamatosságát biztosító raktári készletek, valamint a termelés költségei, várható árbevétele és nyeresége. 2.4 Az erőforrások időalapja, a gyártási kapacitás és átbocsátóképesség számítása 2.4.1 A gyártási kapacitás A gyártási kapacitás az a (valamely mértékegységben kifejezett) termékmennyiség, amely adott termelő-berendezésen, adott idő alatt, a fennálló műszaki, szervezési és minőségi feltételek mellett maximálisan előállítható. A gyártási kapacitás függ: a termelő-berendezés fajtájától, típusától, állapotától, a berendezés üzemben töltött idejétől, az egyszerre felhasználható azonos (homogén) termelő-berendezések számától, a termelésre felhasználható területtől, a termelő-berendezésen egyszerre foglalkoztatott létszámtól, a gyártandó termék(ek) munkaigényességétől, a gyártandó termékek választékától, az adott műszaki-szervezési színvonaltól. A kapacitás tervezésekor (meghatározásakor) a legkedvezőbb termelési körülményeket feltételezzük: a folyamatos üzemeltetést, a legjobb munkamódszerrel elérhető normateljesítést, a veszteségidők kiküszöbölését, a karbantartás miatti üzemszünet optimális mértékét. 2.4.2 Az átbocsátóképesség Az átbocsátóképesség a vizsgált időszakban megvalósítható reális teljesítmény. Az operatív tervezés során ezzel a teljesítőképességgel számolunk. (A munkarend szerinti adott munkaerőlétszámmal és szakképzettséggel, a technikai és technológiai átlagos színvonallal.) A teljesítőképesség-számítás célja: valamely termelőrészlegben (gyár, üzem, műhely, munkahely) előállítható termékmennyiség meghatározása, Homogénnek nevezzük azt a gép- (munkahely-) csoportot, amelynek egységei adott feladat, illetve gyártmány esetében nemcsak technológiai, hanem teljesítmény (idő) szempontjából is helyettesíteni tudják egymást. 19

adott termelési feladat teljesítéséhez szükséges termelőberendezés-mennyiség meghatározása. Az átbocsátóképesség meghatározásához: először meghatározzuk a homogén termelési keresztmetszetek időalapját, majd ezt összevetjük a különböző termékek gyártási időszükségletével. 2.4.3 Az időalapok számítása 2.4.3.1 Naptári időalap Naptári időalap a vizsgált időszakban maximálisan igénybe vehető üzemórák száma: T n = N*m sz *m o *g sz (h/időszak) T n = a naptári időalap (h/időszak) N = a naptári napok száma az időszakban (365 nap/év) m sz = a napi maximális műszakszám (pl. 3) m o = egy műszak maximális óraszáma (pl. 8 h) g sz = a homogén gépcsoportba tartozó gépek száma A naptári időalap nem használható fel a teljesítőképesség számítására. A naptári időalapból le kell vonni a tervszerű megelőző karbantartási időt, vagyis a gépek javítási időigényét. Így kapjuk a hasznos időalapot. 2.4.3.2 Hasznos időalap T h =T n - t TMK (h/időszak) ahol t TMK = a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) A hasznos időalap a maximális teljesítőképesség számításához használható. A valóságos lehetőségek számításához a munkarend szerinti időalapból kell kiindulni. 2.4.3.3 Munkarend szerinti időalap T ' n= N ' *m ' sz*m ' o*g ' sz (h/év) T ' n= a munkarend szerinti időalap (h/időszak) N ' = a munkanapok száma az időszakban (250 nap/év) m ' sz= a napi tényleges műszakszám (1, 2, 3) m ' o= egy műszak tényleges óraszáma g ' sz= az adott termelési feladatban ténylegesen dolgozó homogén gépcsoportba tartozó gépek száma 2.4.3.4 Munkarend szerinti hasznos időalap T ' h =T ' n - t TMK (h/időszak) ahol t TMK = a tervszerű megelőző karbantartás időigénye (h/időszak) 20

2.4.4 A kapacitásnorma számítása A vizsgált homogén gépcsoporton előállítandó gyártmányegységnek a munkaigényét kapacitásnormának nevezzük (mértékegysége pl.: idő/db). Általában normaidőt az adott munkahelyen tartósan elért legnagyobb munkateljesítmény-százalékkal módosítva veszik figyelembe. Kapacitásnorma: Ni K n = T max(%) * 100 (idő/db) Ni = a megmunkálás összevont normaideje T max (%) = a legnagyobb tartósan elért teljesítményszázalék Sorozat és tömeggyártás esetében az előkészületi időt is figyelembe kell venni. Kapacitásnorma: teb + ta K n = s T max(%) * 100 (idő/db) t e,b = az előkészületi és befejezési idő (idő/sorozat) t a = darabidő (idő/db) T max (%) = a legnagyobb tartósan elért teljesítményszázalék 2.4.5 A gyártási kapacitás T n C = K n 2.4.6 A gyártás átbocsátó képessége T ' n Á = K ' n Fontos megjegyezni, hogy egy géprendszer, gépsor esetében az egész gépsor kapacitása a legkisebb kapacitású elem kapacitásával, a szűk kapacitással egyezik meg. 21

2.5 Termelési rendszerek, a termelési főfolyamat térbeli és időrendi tervezésének alapjai 2.5.1 A vállalat, mint rendszer A gazdasági rendszer a korlátozott személyi és anyagi eszközök (szervezett) csoportja, amely képes önálló (gazdasági és ezzel összefüggő más) célok kitűzésére és ezek eléréséhez szükséges tevékenység létrehozására, végrehajtására. A vállalat, mint komplex mikrogazdasági rendszer környezeti kapcsolatait és belső alrendszereit az alábbi ábra mutatja be. KÖRNYEZET ÁLLAM, ÖNKORMÁNYZAT (adók, jogszabályok, beavatkozás) komplex mikrogazdasági rendszer Bevitt erőforrások Input alrendszerek anyagi folyamatrendszerek Konvertáló alrendszerek Output alredszerek Kihozott termékek Vezetési folyamatrendszer Anyag Energia Információ Munkaerő Beszerzés Realizálás (árbevétel) PIAC KÖRNYEZET Adók 22

2.5.2 A szervezet környezete 2.5.2.1 A makrokörnyezet A szervezet makrokörnyezete alatt a befoglaló társadalom kulturális, politikai, gazdasági, infrastrukturális, technológiai, demográfiai jellemzőit szokás érteni, amelyek meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére, teljesítményére és fejlődésére. Minden társadalom sajátságos kultúrával rendelkezik; olyan közös értékekkel, normákkal, amelyek együttesen adják az emberek viselkedésének alapját. A kultúra mind a szervezetek belső struktúráját, mind az általuk nyújtott kibocsátások befogadását alapvetően meghatározza. A kormányzati szervek, a politikai pártok, a szakszervezet, a törvények, jogszabályok alkotják a politikai környezet meghatározó elemeit, amelyek ugyancsak meghatározó befolyással vannak a szervezetek struktúrájára, működésére és teljesítményére. A gazdasági környezet olyan elemei, mint az infláció, a hitellehetőségek, a kamatszint, az aktív munkaerő, a munkanélküliség, a gazdaság általános növekedési trendjei és fajlagos mutatói, a fizetőképes kereslet stb. szintén meghatározó erővel bírnak a szervezetek működésére, fejlődésére. S ugyanígy meghatározó a környezet infrastruktúrájának fejlettsége, az általános technikai, technológiai színvonala is. A népesség száma, annak változásai, szerkezeti összetétele, fogyasztói szokásai szintén fontos elemei a makrokörnyezetnek. 2.5.2.2 A működési környezet (mikrokörnyezet) A közvetlen, vagy működési környezet az a szféra, amelyen belül a szervezet más szervezetekkel versenyez. A működési környezet legfontosabb tényezői: a vásárlók, a szállítók, a versenytársak, az emberi erőforrások. A vásárló a szervezet környezetének legfontosabb eleme, a vásárló szükségleteinek felismerése, kielégítése a szervezet túlélésének, fejlődésének feltétele. A szervezet stratégiájának kidolgozásához nélkülözhetetlen a fogyasztók földrajzi megoszlásának, demográfiai jellemzőinek, jövedelmi viszonyainak, fogyasztói szokásainak, viselkedésének ismerete. A szervezet működőképességének másik meghatározó feltétele a szállítókkal kiépített kapcsolat, a beszállítás biztonsága. Ismerni kell a szállítók piacát, kínálatát, az egyes szállítók piaci helyzetét, versenyképességét, az ár és a hitelalakítás lehetőségeit a szállítók piacán. 23

Ahhoz, hogy a szervezet sikeresen versenyezhessen, folyamatosan értékelnie kell önmagát, piaci helyzetét a versenytársakkal szemben mérhető adatokkal. Ugyancsak nélkülözhetetlen, hogy a szervezet felmérje jövőbeli helyzetét, értékelve a jelenlegi és a várható versenytársak fejlődését, az esetleges helyettesítő termékek piacra kerülésének következményeit. A szervezet hosszú távú sikeréhez nélkülözhetetlen az, hogy biztosítsa, megtartsa a működéséhez, fejlődéséhez szükséges emberi erőforrásokat. A szervezetnek ki kell dolgoznia a humánerőforrás-pótlás, -fejlesztés és -felhasználás, -motiválás hosszú távú tervét. közgazdasági politikai vevők szervezet szállítók emberi erőforrások verseny társak technológia kulturális demográfiai 2.5.3 A belső adottságok A szervezet kialakítása során a következő belső adottságok meghatározó szerepét szokták kiemelni: a szervezet mérete a profil, a termékek jellemzői a technológia a szervezet múltja a telepítési helyzet a szervezeti kultúra 2.5.3.1 A méret A méret (nagyság) egyik fontos struktúra-befolyásoló tényező. A szervezet nagyságát elsősorban az alkalmazottak számával szokták jellemezni, de a 24

méret összefügg a szervezeti egységek, valamint a vezetési szintek számával, és a vezetés hatókörével is. A vezetés hatóköre az irányítás mérhető kiterjedését jelenti, azaz azt, hogy egy-egy vezető alá hány beosztott, illetve hány egység tartozik. Például a római légió felépítése a következő volt: egy légiót 10 cohors alkotott, amelyeknek az élén tribunusok álltak. Egy cohorst 5 centuria alkotott, amelyek élén centuriók álltak. S végül minden centuria 10, egyenként 10 fős csoportból állt. Mózes II. könyvében leírja a zsidó nép közigazgatási szervezetét, ami lényegében ezredekre történő szervezést jelentett. Az alábbi ábra bemutatja a két történelmi szervezeti hierarchia "harang"-görbéjét - kiegészítve két 80-as évekbeli iparvállalat ábrázolásával. A római légió felépítése 1 10 5 10 10 Angol húsipari vállalat felépítése 1 13,0 5,6 5,3 15,8 A Mózes-i ezred felépítése 9 2 5 10 1 Magyar állami baromfi feldolgozó vállalat felépítése (1982 körül) 1 13,0 6,3 4,8 8,0 13,8 A szervezetek létszámának és a vezetők számának összefüggését vizsgáló empirikus kutatások igen szoros korrelációt találtak a két tényező között. vezetők száma (fő) 500 400 300 200 100 0 0 1000 2000 3000 4000 5000 összes létszám (fő) A vállalatok széles körére kiterjedő különböző vizsgálatok azt mutatják, hogy az egy vezető által irányított beosztottak száma 4 és 40 fő között alakul. Dale vizsgálatai szerint az 500 és 5000 fő létszám közötti szervezetekben egy-egy vezető átlag 6,5 beosztottat, az 5000 fő feletti 25

szervezetekben pedig átlag 8,5 beosztottat irányítottak. A hierarchiában lefelé haladva az irányított beosztottak száma növekszik - (Blau vizsgálatai szerint) az üzemigazgatók 5-7 osztályvezetőt és néhány kisegítőt, míg a művezetők 20 vagy annál is több közvetlen termelő munkást irányítottak. Poplawsky vizsgálatai szerint a magasabb és középvezetői szinteken 3-8 beosztott, a közvetlen termelésirányítás esetén, ha egyszerű munkáról van szó, 25 fő körül, ha bonyolult, finom munkáról van szó, 5 fő körül alakul a beosztottak száma. Általában megállapítható, hogy a vezetőkhöz tartozó beosztottak száma és a vezetési szintek száma fordítottan arányos. A különböző vizsgálatok tanúsága szerint az egy-egy vezető által irányított beosztottak száma több tényezőtől függ: a termelési profil a feladat térbeli kiterjedése (telephelyek száma, munkahelyek távolsága) a feladat tartalma, bonyolultsága, egyidejűsége, pontossága, innováció igénye a feladat szabályozottsága, technologizáltsága a vezetés technikai feltételei, szervezettsége, programozhatósága a beosztottak önállósága, képzettsége a vezető adottságai, képességei, stb. 2.5.3.2 A profil A profil a szervezet által végzett szolgáltatások, előállított termékek körét, továbbá a végzett feladatok belső struktúráját (kiterjedtségét, egymásra épülését stb.) jelenti, alapvetően befolyásolja a szervezet struktúráját. Ezzel összefüggésben igen fontos jellemző a diverzifikáltság, amely a szervezet tevékenységi körének a termelési/szolgáltatási ágak, és piacok szerinti kiterjedtségét jelenti. Az alacsony fokú diverzifikáltság (szűk termék/szolgáltatási skála, kevés számú piac) egyszerűbb szervezetet igényel, míg az erős diverzifikáltság szervezeti típusváltást tesz szükségessé (divízionális szervezet kialakítását). A tevékenység vertikalitása, a szolgáltatás/termelés bonyolultsága és a tevékenységi kör változékonysága szintén jelentősen befolyásolja a szervezet folyamatainak arányait, így annak struktúráját. 2.5.3.3 A technológia A technológia a feladatok megoldása során alkalmazott eszközök, eljárások és ismeretek összességét jelenti. A szervezetalakítás szempontjából a technológia két fajtáját szokás megkülönböztetni. Az alapfolyamati technológia a szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti. Az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek és a legfelső vezető alá beosztottak száma. Az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a nagysorozatgyártástól a folyamatos gyártásig csökken az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. 26

írásos szabályozottság egyedi gyártás nagysorozat gyártás folyamatos tömeggyártás Technológiai fokozat Mind a tömegszerűségi fok, mind a termékek összetettsége, bonyolultsága kihat a műszaki apparátus nagyságára: minél nagyobb a tömegszerűség foka, annál kisebb, viszont minél bonyolultabb a termék annál nagyobb a műszaki apparátus nagysága. Az információtechnológia, azaz a számítástechnika hatása a szervezetekben elsősorban a döntés-előkészítések jobb információs megalapozásában, az információ-ellátás decentralizálásában, az adatfeldolgozás felgyorsulásában tapasztalható. 2.5.3.4 A szervezet múltja A szervezet múltja gyakran alapvetően meghatározza a szervezet struktúráját. (Ilyen tényezők például a szervezet létrejöttének körülményei, a szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége, a történelmi változások, stb.) 2.5.3.5 A telepítési helyzet A telepítési helyzet szintén jelentős szervezeti struktúraformáló tényező. (telephelyek száma, telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága, régiói, a szállítási és egyéb infrastrukturális ellátottság) 2.5.3.6 A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra összetevői a társadalmi-gazdasági és kulturális környezeti feltételek, a szervezet története, hatalmi és strukturális rendszere, valamint tagjainak személyiségi jellemzői. A szervezeti kultúra kialakulása fejlődési folyamat eredménye. De a szervezeti kultúrának fontos összetevője a vezetők szerepfelfogása és a követett menedzsment-filozófiák is. (A szervezeti kultúrával a későbbiekben még részletesebben foglalkozunk.) Minden szervezetnek kialakult gyakorlata van annak, hogy hogyan kell a munkát megszervezni, a hatalmat gyakorolni, az embereket irányítani, jutalmazni. Minden szervezetben más-más ezeknek a formalizáltsága, szabályozottsága, részletezettsége, és más-más az alkalmazottaktól elvárt önállóság, engedelmesség, öltözködés, a kapcsolattartási forma. Ezek a szokások, hagyományok - egy szóval szervezeti kultúra - jelentősen befolyásolják a dolgozók és a szervezetek viselkedését. A határozott szervezeti kultúra erős szervezetet hoz létre. 27

A szervezeti kultúra négy típusát lehet megkülönböztetni: A hatalomkultúra Kisvállalkozásokra jellemző szervezeti kultúra. Felépítése pókhálószerű, alapja a koncentrált hatalom, amely egy központi személyből sugárzik. A központi személy informális elvárásai és formális kommunikációja a meghatározó. A tevékenység és a befolyás központjai a hatalmi gyűrűk. Kevés szabályozottság jellemzi, a döntéseket az erőviszonyok alapján hozzák. Nem lehet túl nagy méretű. A környezethez való alkalmazkodás potenciálisan jó, - azonban a központi személy adottságaitól, kvalitásától függ. Ebben a szervezeti kultúrában általában az egyén a lényeg, a közösségben nem igen hisznek, - kemény belső harcok jellemzik, nagy a fluktuáció. Szerepkultúra A bürokratikus szervezetek kultúrája. Struktúrája "görög templomszerű". A szervezet ereje az "oszlopokban", azaz a funkcionális szervezeti elemekben van. Az "oszlopok" munkáját, kapcsolatait szabályozzák, formalizálják: meghatározzák a szerepeket (hatáskör, munkakör definiálása), a kommunikáció szabályozása, a vitás kérdések rendezési módjának szabályozása. Egy szűk körű csúcsvezetés koordinál. A kultúra jellemzője, hogy a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy, aki betölti,. Személyes koordináció nincs, a szerep és az eljárás van szabályozva. A szerepkultúra biztos jövőt, karriert, kockázatmentes életet jelent, a középszert jutalmazza, nem épít az egyén tudására, önállóságára. A szerepkultúra - mint a görög templom - összeomlik földrengés hatására, azaz a környezet gyors változásának következtében. Biztos, stabil piac esetén lehet ilyen a vállalat. Feladatkultúra Struktúrája a mátrix, a négyzetháló. A kultúra hangsúlya a munkán van, a befolyás alapja a szaktudás. Együttműködés, és a közös cél jellemzi. A környezet változásaihoz jól alkalmazkodik. De nem lehet túl nagy a szervezet, mert az irányítása, ellenőrzése nehéz. A vezetés itt erőforrás-elosztással irányít. Nincs ábrázolható struktúrája. Személykultúra A kultúra középpontjában az egyén áll. Ha van struktúra egyáltalán az csak arra való, hogy kiszolgálja az egyént. Nincs felülről diktált cél és nincs kontroll sem. Ilyen pl. az ügyvédi kamara, egyes tanácsadócégek. 28

Az egyes szervezeti kultúrák a szervezeteken belüli tevékenységeket más-más csoportjai esetében előnyösek. A pozíciótartást célzó szervezeti tevékenységek esetében a szerepkultúra a legelőnyösebb. Az innovációs, újító, fejlesztő tevékenységek esetében a feladatkultúra a legjobb. A szervezeti politikával és a válságelhárítással kapcsolatos tevékenységek esetében a hatalomkultúra a leghasznosabb. A szervezeti kultúrát sok tényező befolyásolja: a szervezet múltja és tulajdonformája a szervezet mérete az alkalmazott technológiák a szervezet céljai a (gazdasági, piaci, földrajzi) környezet az emberek, a nemzeti kultúra 29

2.5.4 Folyamatok a szervezetben 2.5.4.1 A folyamatok értelmezése Egy szervezet működése tevékenységeinek összességét jelenti, azaz egy szervezet működése tevékenységekre, egymással kapcsolatban álló tevékenységek sorozatára bontható. A tevékenységek összefüggő láncolatát folyamatnak nevezzük. A folyamatot úgy is szokták definiálni, hogy az térben és időben lejátszódó tevékenységek meghatározott láncolata, amelyek valamilyen igény kielégítésére, illetve valamely probléma megoldására irányulnak. (pl. egy gazdasági szervezet esetében: értékesítés, fejlesztés, termelés, humán erőforrás-gazdálkodás, készletgazdálkodás, pénz-, hitel- és jövedelemgazdálkodás). A folyamatok elemzése lehetővé teszi a szervezetek megismerését, áttekintését. A folyamatok megkülönböztetése a szervezés és vezetés szempontjából is fontos, mivel részint a felső vezetés alapvetően ezzel a közelítés móddal képes megragadni a szervezet irányítását, részint az egyes folyamatok sajátosságai esetenként sajátos szervezési, vezetési tevékenységet követelnek. 2.5.4.2 A folyamatok osztályozása A szervezeti folyamatok osztályozásának egyik lehetséges módja az input - átalakítás (transzformáció) - output szerinti tagolás. A folyamatok input-transzformáció-output szerinti tagolása külső környezet input folyamatok - anyagbeszerzés - munkaerő-felvétel - hitelfelvétel - stb transzformációs folyamatok - termelés, szolgáltatás - raktározás - stb. output folyamatok - értékesítés - stb szabályozás 30

A szervezeten belüli folyamatok leggyakoribb osztályozása, elkülönítése a folyamatok funkcionális területek szerinti értelmezése alapján szokásos. Ez alapján az alábbi folyamatokat szokták megkülönböztetni: értékesítés fejlesztés beszerzés termelés minőségszabályozás infrastrukturális folyamatok Egy-egy gazdasági szervezet, vállalat modelljét a vállalati fő célok funkcionális jellegű részcélokra bontásával, illetve e részcéloknak megfelelő funkcionális alrendszerek elhatárolásával szokás leírni. Az alrendszer itt a folyamatokkal szinonim fogalom, - az alrendszer több részfolyamatot foglal magában. 2.5.4.3 Egy hagyományos iparvállalat alrendszerei és folyamatai Értékesítési alrendszer Fejlesztési és műszaki előkészítési alrendszer Termelési alrendszer Munkaerő- és bérgazdálkodási alrendszer Készletgazdálkodási alrendszer Pénz, hitel és jövedelemgazdálkodási alrendszer értékesítés-tervezés marketing előkalkuláció és ártervezés értékesítés operatív folyamata értékesítési tervek és szerződések teljesítésének ellenőrzése vállalati működés és szervezetkorszerűsítés műszaki fejlesztés és beruházás műszaki előkészítés minőségszabályozás termeléstervezés termelésirányítás üzemfenntartás munkaerő- és bértervezés munkaerő-gazdálkodás bérgazdálkodás személyzeti és oktatási tevékenység szociális ellátás készletgazdálkodás tervezése anyaggazdálkodás gyártó és fogyóeszköz-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás késztermék-gazdálkodás ellenőrzése pénzügyi és jövedelemtervezés pénz és hitelforgalom bonyolítása költség- és eredmény-számbavétel mérlegkészítés 31