3 végzetes hiba, mely már milliókba került versenytársainak és Önnek is milliókba kerülhet! Írta: Haraszti Mihály www.franchisemegoldasok.hu
2. oldal Ha alkalma nyílna belülről megvizsgálni azokat a hálózatokat, melyek milliós veszteségeket szenvednek akár úgy, hogy ténylegesen elbukják, akár úgy, hogy nem keresik meg, pedig potenciálisan benne van az üzletükben, a mélyben bizonyára megtalálná azt a súlyos hibát, mely a veszteséget okozta. Foglalkozzunk most három, könnyen végzetessé váló hibával, hogy Önnek alkalma nyíljon elkerülnie őket. Abból kell kiindulnunk, hogy az igazán súlyos hibák igen sokszor látszólag nincsenek közvetlen összefüggésben a problémás jelenségekkel. Különösen igaz ez az olyan érzékeny és bonyolult szerkezetekre, mint egy franchise rendszer, ahol az egyes elemek között kölcsönhatás és komoly szinergia érvényesül, ami azt jelenti, hogy rendkívüli mértékben képesek egymás hatását felerősíteni. Ennek megfelelően fogadjuk el alapvető vezérelvnek a ne elégedj meg a felszíni jelenségek magyarázatával, és áss a probléma mélyére tételt. Bízom benne, hogy a tárgyalt három téma kellően bizonyítja ennek az igazát.
3. oldal # 1. Ha lebecsüljük a stratégia(alkotás) jelentőségét
4. oldal A stratégia jelentőségének lebecsülése és ebből következően vészes elhanyagolása tipikus jelensége a magyar magánvállalkozásoknak. A franchise vállalkozások esetében a probléma sokkal nagyobb súllyal esik a latba, miután itt akár több tucat partner sikeréről, egzisztenciájának biztonságáról van szó. Közhelynek számít, hogy a stratégiakészítésben soha nem az elkészült produktum számít, hanem a folyamat. Eisenhower tábornok elhíresült mondása szerint az elkészült stratégia egyetlen jó helye a szemétkosár. A terv semmi, a tervezés minden! mondta. Ez a mély értelmű mondás azt az alapvető igazságot takarja, hogy miután minden, mi magunk is, és a környezet is állandóan változik, a stratégiakészítés, és a folyamatos frissítés annak a képességnek az elsajátítását jelenti, hogy képesek legyünk folyamatosan igazodni az állandó változásokhoz. Ez a képesség számos esetben menthet meg bennünket a komoly veszteségektől, sőt, akár a bukástól is. Ha Ön nem készíti el cége, és a franchise lánc (a kettő nem feltétlenül azonos) stratégiáját, az alábbi veszélyeknek teszi ki a hálózatot: a cég sodródik az eseményekkel, tehetetlenül szemléli a változásokat, ahelyett, hogy tudatos tevékenységet folytatna; olyan lesz a cége, mint egy ház, amit nem alapokra építettek. Minden intézkedése, lépése a levegőben fog lógni, és az egyes részek nem lesznek képesek egymáshoz illeszkedve egységes egészet alkotni; a hálózaton belül nem lesz rend, a viszonyok áttekinthetetlenné válnak. A munkatársak és a partnerek nem lesznek tisztában a lánc céljaival, belső viszonyaival, tevékenységével, nem értik, mi miért történik;
5. oldal A cégek belső viszonyainak egyik legkárosabb rákfenéje, ha a különböző kulcsembereknek eltér a véleménye a cég erősségeiről, gyengeségeiről, és a jövő feladatairól. A stratégiakészítés folyamán az érdemi munkatársak jelentős részének lehetősége nyílik véleménye kinyilvánítására, és a folyamatok befolyásolására, ami komoly konszenzusteremtő erő. A végrehajtás során megvalósulhat a siker elengedhetetlen előfeltétele, hogy a vezetők és munkatársak tevékenysége valóban egy irányba, a közösen meghatározott célok elérésére irányuljon; Stratégiakészítés nélkül nehéz világos helyzetképet kapni a cég helyzetéről. Az erősségek, gyengeségek, a környezet által biztosított lehetőségek és általa teremtett veszélyek alapos számbavétele segítségével pontosan meg lehet határozni a vállalkozás piaci helyét, helyzetét, és a jövő teendőit, melyhez határidőket és felelősöket lehet rendelni. Komoly stratégiával rendelkező cégnél nem fordulhat elő, hogy nincsenek tisztában a cég belső és külső viszonyaival, vagy ne tudnák, milyen feladataik vannak; A stratégiakészítési folyamat jövőorientált, változásorientált, és megújulás-orientált szemléletet visz a vállalati gondolkodásba. Ennek elmulasztása egyenlő az ezekről az előnyökről való tudatos lemondással; A stratégia nem a fiókban heverő elméleti munka, hanem megvalósítás-centrikus feladatgyűjtemény. Ennek hiányában a munkatársak nem tudják pontosan munkájuk értelmét, helyét, nincsenek tisztában azzal, hogy tevékenységük hogyan és mennyiben járul hozzá a cég fejlődéséhez, ami pedig a munkát nem mindennapi rutinná, céltalan robottá tenné, hanem értelmes célok elérésének eszközévé, amivel azonosulhatnak;
6. oldal A célok ismerete és az elérésükben való részvétel dinamizáló hatással van a cég munkatársaira, motiválja, cselekvésre ösztönzi őket, alkalmat ad az önfejlesztésre, és önmegvalósításra. Szabad erről lemondani? A stratégiaalkotási folyamatba a cégvezetés bevonja az érdemi munkatársakat, és rajtuk keresztül a cég dolgozóit, ezen keresztül kapcsolatokat építve javítja a vállalati kultúrát, összekovácsolja a cég munkatársait, növelve a cég iránti elkötelezettségüket. Melyik cég ne értékelné az ilyen előnyöket? Úgy gondolom, könnyen belátható, milyen óriási előnyöket nyújt a stratégia gondos elkészítése, és milyen hatalmas veszélyeket jelenthet a hiánya. Adott esetben a felsoroltak egyike is komoly csapást mérhet egy hálózatra, többük együttes hatása pedig akár megrendítő is lehet. Nem lenne jobb ezt a hibát a versenytársakra hagyni?
7. oldal # 2. Ha a hibás önmeghatározás miatt sebezhetővé válunk
8. oldal A franchise rendszer kidolgozásakor több alapkérdést is meg kell válaszolnunk. Többek között ahhoz, hogy sikeresen működtethessük a láncot, meg kell határoznunk önmagunkat is, vagyis, hogy Mik vagyunk ma? Mik lehetünk a jövőben? Mik szeretnénk lenni? Minek kell lennünk a sikeres működéshez? Sok esetben már az első kérdés megválaszolása is nehézségekbe ütközik, hiszen az egészséges önkritika hiánya sok vállalkozót vitt már bele felelőtlenül átgondolatlan vállalkozásba, a képességek, készségek, adottságok, és jövőbeni lehetőségek irreális számbavétele pedig csak a koronát teszi fel az ilyen esetekre. Az igazi problémák azonban a mik szeretnénk lenni? kérdés megválaszolásánál kezdődnek. Az oktatási intézményekben szerzett tudás ugyanis igen gyakran megbicsaklik a mai magyar valóság talaján, és a dolgok egészen másként működnek a gyakorlatban, mint ahogy az elmélet szerint működniük kellene. A kialakulatlan piacgazdaság körülményei nem azonosak a több száz évre visszatekintő piacgazdaságok viszonyaival, így az eredmény is más lesz. Mások a működési mechanizmusok, más a jogi, a pénzügyi környezet, és ami igen lényeges: mások a fogyasztói reakciók is. A reklámok hatása a tömeges elszegényedés körülményei között nem is lehetnek azonosak egy jóléti társadalom tagjainak reakcióival, nem beszélve az eredendő bizalmatlanságról, a nyugati országokban már klasszikusnak és jól bevezetettnek tekinthető módszerek elutasításáról.
9. oldal A súlyos problémát azonban a szürke- és feketegazdaság hatásai, és a vállalkozói gondolkodás problematikája jelenti. Az egyre általánosabb és egyre mélyebbre hatoló korrupció eleve megkérdőjelezi bármiféle verseny tisztaságát. Az abszolút és relatív versenypozíció összekeverésének lehetősége minden vállalkozás alól kihúzhatja a szőnyeget. Abszolút versenyfeltételeknek az általános környezet tényezőit nevezzük: minden versenytárs ugyanazokat az adókat és más közterheket fizeti, ugyanannyi vámot fizet, ugyanolyan általános keretfeltételek között kell tevékenykednie, míg a relatív versenyfeltételek már az egyes cégek belső erejét, költségszintjét, az általuk alkalmazott megoldások eredményességét, hatékonyságát mutatják. Tisztességes feltételek között a verseny mindenkire egyaránt érvényes abszolút versenyfeltételek között folyik, és az nyer, aki a relatív feltételek között a leghatékonyabb és legeredményesebb megoldásokat alkalmazza. Ha azonban valakinek sikerül az abszolút feltételeket megváltoztatnia, kikerülni az adókat és közterheket, elkerülni a vámfizetést, ez az egész versenyt illuzórikussá teszi. A vállalkozói gondolkodás torzulásai csak felerősítik ezt a problémát. A magyar vállalkozók gondolkodását is az határozza meg, hol és milyen módszerekkel lehet kijátszani az előírásokat, és valljuk be, ebben igen nagy találékonyságot tanúsítanak, amire kiváló lehetőséget nyújtanak a törvényalkotás sokak által egyáltalán nem véletlennek nevezett hibái, gyengeségei. A magyar vállalkozók arra vannak trenírozva, hogy soha nem tudhatták, a mai feltételek érvényben lesznek-e másnap is, ezért szinte rá lettek kényszerítve a rövidtávú gondolkodásra. Minél kevesebbet invesztálni, és minél többet, és minél gyorsabban kivenni a vállalkozásból ez volt az évtizedeken át követett vezérelv, és ennek megváltozásához nem csak az elmúlt 16 év volt kevés, hanem ennek a 16 évnek a törvényhozási, hatósági,
10. oldal kormányzati magatartása sem járult hozzá ennek a gondolkodásnak a megváltozásához. A legkataszrofálisabb hatást azonban az ország moráljának a mélypontra süllyedése gyakorolta, ami a gazdaság minden szegletében érzékelhető. Sajnálatos, de tény, hogy a lenyúlás országa lettünk, ahol az etikátlan magatartás, a szerződések, ígéretek, és kötelezettségek be nem tartása, a csalárd üzletvitel, a másik fél tudatos félrevezetése követendő példává vált. Az egyik legnagyobb hiba, amit ma egy gazdasági szereplő elkövethet, az, ha hisz a politikusok kijelentéseinek az ország jogállami státuszát illetően. Aki megpróbált már jogi úton érvényesíteni egy követelést, vagy szankcionáltatni egy szerződésszegést, vagy csalárd magatartást, az tudja, milyen fényévnyi távolságra vagyunk egy működőképes jogállamtól. Ennek bizonyítására sok egyéb mellett elég a többévi tárgyalás után elérhető, de addigra hasznavehetetlen jogerős ítéletre, vagy a felszámolások, csődeljárások eredménytelenségére, a kiürített cégektől való behajtás reménytelen voltára gondolnunk. Mi következik ebből? Ez a helyzet adja az így logikussá váló negyedik kérdést: mivé KELL válnom, hogy MINDEN körülmények között uralni tudjam a folyamatot? Ez a kérdés az előzőekben kifejtettek alapján így is hangzik: hogy tudom megakadályozni, hogy csalárd módon visszaéljenek a lánc előnyeivel, kihagyjanak az üzletből, eltulajdonítsák a tudást, jogtalanul, a megállapodott díjak fizetése nélkül használják az átadott technológiát, tudást, vagy kapcsolatrendszert?
11. oldal És egy nagyon prózai kérdés: ha valaki be akar csapni, hol tudom a folyamatban garantáltan megkeresni a pénzem? Ha valaki ezekre a kérdésekre nem tud megnyugtató választ adni, semmiképpen ne öljön egyetlen fillért sem egy franchise lánc kiépítésébe. Milyen válaszok lehetségesek ahhoz, hogy elkerüljük ezt a hibát? Bármilyen egyszerű megoldást kínál is, semmiképpen nem az, amit egy franchise átadó adott: 50.000-ért egy napon belül találok olyan szakembert, aki eltöri a szemétkedő térdeit.. Nézzünk néhány lehetőséget: kizárólagos pozíció elfoglalása Az üzleti folyamatok elemzése segítségével határozzuk meg azokat a pontokat, melyek nélkül a folyamat ellehetetleníthető, vagy eredményesen megszakítható, és igyekezzük elfoglalni ezeket a pozíciókat. Ez lehet az áruszállításra vonatkozó kizárólagos szerződés, egy, az üzlet szempontjából kritikus szolgáltatásra vonatkozó kizárólagos megállapodás (pl. banki konstrukció, hitel, bérlet, lízing), helyiség tulajdonlása, márka birtoklása, de akár a technológiai folyamat egy kritikus elemének birtoklása is. Ez a leggyakoribb és legkönnyebb eset, és a legvalószínűbb lehetőség. kapcsolati rend ellehetetlenítése Ha tevékenységünk környezetében elengedhetetlen a hatósági, vagy szakmai kapcsolati rend megléte, törekedjünk arra, hogy hozzájárulásunk szükséges legyen a kapcsolatok fenntartásához.
12. oldal Lehet ez egy szövetség, kamara tagsága, bizonyos engedélyek, jogosítványok birtoklása stb. díjak helyett más ponton realizáljuk saját profitunkat Ha számolnunk kell (és sajnos mindig számolnunk kell) azzal, hogy partnereink be akarnak csapni bennünket, próbáljuk meg a díjak szedése helyett más ponton megkeresni a pénzünket. Ha a rendszer üzleti folyamatában a folyamat szempontjából jelentős áruk szállítása vagy szolgáltatások nyújtása szerepel, bevételi forrásunkat csoportosítsuk erre a pontra. Ha ezzel ki tudjuk kerülni a franchise-ban szokásos díjak felszámítását, kikerültünk egy jelentős feszültségforrást is, hiszen ha nem kell díjakat fizetni, nincs is mit elmulasztani. speciális ismeretek birtoklása Ha a tevékenység speciális tudást igényel, a betanítást korlátozzuk a szükséges tudás egy részére, és ha lehet, bizonyos műveletek elvégzésének vagy ellenőrzésének jogát tartsuk meg magunknak. A need to know elv követése Sok vállalkozásnál követett alapelv, hogy az adott tevékenységet végző csak azokkal az ismeretekkel rendelkezik, melyek elengedhetetlenül szükségesek a munkavégzéshez. Ez az elv igen nehézkesen alkalmazható a franchise láncok esetében, de adott esetben, korlátozottan ugyan, de sikeresen alkalmazható. Ez részben vonatkozhat a már említett módszerekre, tehát a kizárólagosságra, és bizonyos ismeretek, de akár eszközök visszatartására, ill. egyedüli birtoklására is, de külön említése mindenképpen indokolt azokban az esetekben, amikor a különböző
13. oldal tényezők kombinált, együttes alkalmazására is lehetőség nyílik. Ebben az esetben ugyanis a partnerek sokkal szigorúbb kézbentartására, és a folyamatok hatékonyabb ellenőrzésére nyílik lehetőségünk. A felesleges feszültségek elkerülésének hatékony módja, ha alapelvünkké tesszük, hogy csak olyan kötelezettséget írunk elő, amit a partner nagy valószínűséggel be is fog tartani, és inkább mondjunk le logikusnak tűnő kötelmek előírásáról, ha a partner várhatóan csábítást érez majd arra, hogy ne tartsa be a megállapodásunkat. Nincs rombolóbb annál, mint ha egy franchise átvevő úgy tud megszegni egy előírást, hogy tudja, mi tisztában vagyunk azzal, hogy megszegte, de nincs eszközünk a szerződésszegés szankcionálására. Ha egy ilyen helyzet bekövetkezik, a kapcsolat végzetes megromlásával kell számolnunk, nem beszélve az anyagi veszteségekről.
14. oldal # 3. Ha nem tudjuk, melyik dokumentum mire is való
15. oldal Minden típusú franchise rendszernél igen komoly zavarokat okozhat, ha nem állnak rendelkezésre, vagy nem megfelelő minőségűek a lánc működését szabályozó dokumentumok, az üzleti formátumú franchise rendszerek esetében ez a tényező azonban ahogy a mondás tartja már több mint bűn, ez már valóban hiba. A rendszerkidolgozási folyamat négy részből áll: a stratégia kidolgozása a rendszerdokumentáció kidolgozása a működtetési kézikönyv kidolgozása a franchise szerződés kidolgozása Mind a négy szakasznak egy dokumentum az eredménye, melyek mindegyike más célt szolgál, és mások a funkciói is, ennek megfelelően különböző tartalommal. A stratégia tartalmazza, hogy milyen célokat, mikorra, milyen erőforrásokra alapozva, milyen módszerekkel kívánunk elérni. A rendszerdokumentáció a rendszertulajdonos szemszögéből tartalmazza a lánc építésére és működtetésére vonatkozó összes ismeretet.
16. oldal A működtetési kézikönyv a franchise átvevő szemszögéből tartalmazza az egység létrehozásával és működtetésével kapcsolatos összes ismeretet. A franchise szerződés tartalmazza a két fél viszonyát szabályozó, valamint a felek jogait és kötelezettségeit tartalmazó rendelkezéseket. A magyar franchise hálózatok által elkövetett tipikus hibák a következők: Nincs, vagy hiányos a stratégia Ezzel a témával az első hiba tárgyalásakor már részletesen foglalkoztunk. Nem készül rendszerdokumentáció Ha nem szabályozzuk egyértelműen a lánc építésével és működtetésével kapcsolatos kérdéseket, o o o a lánc fejlesztése és működtetése esetlegessé válik, a döntések megalapozatlanul születnek meg, a hálózat működtetésében részt vevő, különböző munkaterületen dolgozó munkatársak tevékenysége könnyen ellentmondásossá válik, és egymás munkájának hatását gyengítve, sőt, sokszor akaratlanul is egymás ellen dolgoznak.
17. oldal Nem készül működtetési kézikönyv A franchise puhább fajtáinál ez nem gond, de az üzleti formátumú franchise esetén a működtetési kézikönyv elengedhetetlen. Az egységek létrehozására és működtetésére vonatkozó egyértelmű szabályozás hiányában a franchise átvevők tevékenysége irányíthatatlanná, és ellenőrizhetetlenné válik, nincs viszonyítási alap, és az utasítások nem kérhetők számon. A működtetési kézikönyvbe való rendelkezéseket és előírásokat a szerződésben szabályozzák Rendkívül súlyos, és sajnos igen gyakori hiba, ami óriási problémákat okoz. A szerződést csak mindkét fél egybehangzó akarata esetén lehet módosítani, a működtetési kézikönyvet pedig a franchise átadó bármikor, egyoldalúan is módosíthatja. Egy hosszú távú kapcsolatban a ma jó, és a közös célokat szolgáló módszerek pár év múlva, a körülmények változása következtében akár a lánc bukását is eredményezhetik. Elemi érdek tehát, hogy a rendszertulajdonosnak legyen joga az adott helyzetben a sikert a legeredményesebben szolgáló módszerek kötelező előírására. Ennek hiányában a rendszergazda csak vergődik, és nem tehet mást, mint tehetetlenül, eszközök nélkül szemléli a lánc erózióját.
Tisztelt Rendszertulajdonos, kedves Barátom! Őszintén remélem, hogy e rövid tanulmány elgondolkodtatja, és ha a fentiekben említett hibák az Ön hálózatára is érvényesek, sürgősen nekilát kijavításuknak. Ha ebben bármilyen segítséget tudok nyújtani, kérem, ne habozzon, és hívjon fel. Sok sikert, és eredményes munkát kíván, az Ön szolgálatában Haraszti Mihály haraszti@franchisemegoldasok.hu 06-20-9725887
19. oldal