Dr. Szabó Zsolt Roland: Bizonytalanság, stratégia és teljesítmény Kvalitatív kutatás innovatív kis- és középvállalatok vezetői körében

Aki innovál és növekedni szeretne, az miben látja a lehetőségeket és a gátakat?

Módszertan

A kutató dolga, és egyben felelőssége is, hogy milyen módszertant választ Ryan és Bernard, 2003, Strauss és Corbin, 1990, Miles Huberman, 1994, Maxwell, 1996

Minta és vizsgálati egység Minta: kicsi kontextus függő célirányosan megválasztott elméletileg orientált diverzitás és közös pontok egyszerre Vizsgálati egység magyarországi kis- és középvállalkozások (vezetői) (legalább) Magyarország szintjén új terméket vagy szolgáltatást nyújtanak, innovatívak határozott növekedési szándékkal rendelkeznek.

A kvalitatív kutatás forgatókönyve Adatfelvétel 2 oldalú kommunikáció Kontextus vizsgálat Kutatás és szervezet bemutatása Bizonytalanság Stratégia Teljesítmény Lezárás, reflexió Adatrögzítés Lekérdezés előtt Alatt Után közvetlenül Adatelemzés 41 vezetői látásmód összesítve Módszertan az adatok alapján Negatív esetek keresése

Adatelemzés, de hogyan? Részletek? Egész

Mi a közös?

Elemzési keret Az első benyomásaim feltérképezése és a Nagy Kép meghatározása Az egyes témakörök kapcsán kapott válaszok funkcionális elemzése, a puzzle összerakása, témák meghatározása. Ki miről nem beszélt (pedig oda illett volna)

Mi jelenti igazából az innováció gátját és lehetőségét? Minél több új terméket vezetek be, és győzöm meg a vevőimet ezek alkalmazásáról, annál jobban növekszik a forgalmam. (3. alany) Több csődbe került szálloda helyére betörni. Újdonság, speciális kínálat. (15. alany) A piacon mindenki ugyanazt árulja, így a nagy különbség a hogyanban lehet. (38. alany)

Mi jelenti igazából az innováció gátját és lehetőségét? Az innováció valójában egy fontos alkalmazkodási képesség eredménye, egy lehetőség (vagy éppen veszély) megragadására (vagy elhárítására) tett erőfeszítés, amely a versenytársakhoz képest újdonságtartalommal bír, és segítségével a vállalkozás tovább képes életben maradni.

Bizonytalanság

Mi jelenti a környezeti bizonytalanságot* Piacok (65) Pénzügyek (45) Állami/EU szabályozás és politika (44) Vállalkozás (35) Emberek (31) Beszállítók és partner kapcsolatok (25) Verseny (18) Technológia (14) Egyéb (időjárás, KKV-k helyzete, közlekedés, oktatási rendszer) *A kvalitatív vizsgálatok során az alábbi kategóriák alakultak ki (zárójelben az említések száma található)

Nem a külső bizonytalanság az igazán fontos, hanem a belső, vezetésből eredő bizonytalanság Az egész beruházás működésének és gazdaságosságának alapja, hogy 30-40 vezető szervező kollégát megtaláljunk. (24. alany) A vállalkozásunk még kutatás-fejlesztési szakaszban van, ezért továbblépésben fontos szerepe van a "feltalálónak", akinek a lelki állapota nagyon instabil. A sajtóban tett meggondolatlan nyilatkozatai (a realitástól óriási mértékben elrugaszkodottak) rengeteget ártanak a projekt gazdasági és politikai vezetők általi megítélésén. (36. alany)

Stratégia

Felderítés és kiaknázás összhangja Az egyes tevékenységek megszüntetésével megtakarított forrásokat régi és új termék fejlesztésére használjuk. (9. alany) Egyik meglévő szolgáltatásunkat új export piacra kívántuk bevezetni, de ehhez további fejlesztésekre volt szükség, ami a meglévő piacunkon is tovább erősítette a pozíciónkat. (11. alany) Meglévő szolgáltatásainkat felhasználva tudjuk tervezni, elkészíteni az új termékeinket. Meglévő kapcsolatainkat felhasználva tudjuk a piacot felmérni. (31. alany)

Felderítés válság idején Válság, mint lehetőség A válság után az emberek elbizonytalanodtak, hogy mi is az igazai érték. Szolgáltatásunk egy belső, örök értéket ad, ami mindig ott lesz, ha kell. Ezt senki nem fogja tudni elvenni. (1. alany) A kevésbé hatékony, így a válság hatására hamar kapituláló versenytársak piacának átvétele lehetőségként jelentkezett. (13. alany) Az ügyfelek nyitottabbá váltak a szolgáltató váltásra, így könnyebb eljutni az ajánlatadásig. (16. alany)

Teljesítmény

Teljesítmény konfigurációk A teljesítményértékelés dimenziói 1. Piaci és lobbi erő 2. Pénzügyi erő 3. Szervezeti hatékonyság 4. Piaci orientáció 5. Termék orientáció 6. Hálózati pozíció 7. Pillanatnyi versenypozíció

Teljesítmény konfigurációk A teljesítményértékelés dimenziói Jellemzően fontos: Piaci és lobbi erő Szervezeti hatékonyság Piaci orientáció Jellemzően nem fontos Hálózati pozíció Pillanatnyi versenypozíció Termék orientáció jellemzően semleges

Felmerülő kérdések A pénzügyi erő vagy nagyon fontos, vagy nagyon nem. Kik számára fontos a pénzügyi erő? Gyenge pénzügyi struktúrával rendelkeznek Alacsony hitelképesség Mennyire fontos az ötlet a későbbi pénzügyi sikerességben? Nem az ötlet a meghatározó, hanem A vállalkozói lét melletti elköteleződés a döntő

Eredmények A külső bizonytalansági tényezők mellett a belső, elsősorban a vezetésből eredő bizonytalanságot is fontos számba venni A vállalatok mindennapi tevékenysége során kiaknázó és felderítő tevékenységeket is végezhetnek, azonban ezek aránya lényegesen különbözik az egyes vállalatoknál A vállalatok teljesítmény céljai, megfelelő pénzügyi stabilitás elérését követően, a szervezet hatalmának erősítése felé tolódik el (piaci és lobbi erő, szervezeti hatékonyság).

Tabuk feltárása

Aki innovál és növekedni szeretne, az miben látja a lehetőségeket és a gátakat?

A sikeresség gátjai - tünetek Struktúra Bevételek Költségek Alkalmazottak Hitelképesség Potenciális munkaerő Bizalom külsőkben Partnerek

Tünetek és valós ok Struktúra Bevételek Költségek Alkalmazottak Vezetői hiányosságok Hitelképesség Potenciális munkaerő Bizalom külsőkben Partnerek

Hogyan oldjuk fel a kognitív disszonáns helyzetet? a vezető felismeri és elfogadja, hogy nem professzionális, hanem ösztönös vezető (objektív valóság befogadása) a vezető a környezetet teszi felelőssé a nem megfelelő eredményekért (objektív valóság negligálása) nem tartja problémának, mivel az iparág valamennyi szereplője hasonlóképpen cselekszik (új referencia pont bevezetése)

Hogyan oldjuk fel a gátakat? a vezető felismeri és elfogadja, hogy nem professzionális, hanem ösztönös vezető (objektív valóság befogadása) és ezen a téren is fejleszti magát a vezető a környezetet teszi felelőssé a nem megfelelő eredményekért (objektív valóság negligálása) nem tartja problémának, mivel az iparág valamennyi szereplője hasonlóképpen cselekszik (új referencia pont bevezetése)