CONTROLLING AKADÉMIA. Radó István előadása: Controlling szolgáltatások, szervezet, motiváció

Átírás

1 Radó István előadása: Controlling szolgáltatások, szervezet, motiváció

2 Horváth & Partners The Performance Architects Tevékenységi kör Alkalmazottak Ügyfelek Vezetési tanácsadás világszerte 450 fő felett Nagy- és középméretű vállalatok az ipari, pénzügyi, szolgáltatási és kereskedelmi szektorokban, valamint közigazgatási szervezetek Irodák Atlanta, Barcelona, Berlin, Bécs, Budapest, Bukarest, Düsseldorf, München, Stuttgart, Zürich 2

3 A cégcsoport fejlődése 1994 Bécs 1990 Budapest Nemzetköziség Integrált problémamegoldás Innováció 1999 Zürich 1998 Düsseldorf 1995 München 2006 A cég 25 éves jubileuma 1989 IFUA Horváth & Partner Kft. piacra lépése Magyarországon 2005 Bukarest 2003 Barcelona 2002 Boston (2006-ban Atlantába költözés) 2000 Berlin és a Horváth AG alapítása 1981 IFUA Institut für Unternehmensanalysen GmbH alapítása Stuttgartban 3

4 Horváth & Partners The Performance Architects Strategy. Process. Control. Strategy & Innovation Process & Organization Control & Finance Design Realize Assure/Steer

5 A controller küldetése (International Group of Controlling) A controller támogató üzemgazdasági szolgáltatást nyújt a vezetők célközpontú tervezési és irányítási munkájához. Ez azt jelenti, hogy a controller felelős az üzleti eredmények, a pénzügyek, a folyamatok és a stratégia átláthatóságáért, és ezzel hozzájárul a gazdaságosság javításához; összehangolja a szervezet részcéljait és részterveit; megszervezi a szervezetet átfogó, jövőorientált beszámolórendszert; úgy moderálja a controlling folyamatot, hogy minden döntéshozó a megállapodott céloknak megfelelően tevékenykedjék; biztosítja, hogy minden vezető hozzájusson az összes, számára szükséges információhoz; létrehozója és működtetője a controlling rendszereknek. A controller az összes döntéshozó üzemgazdasági belső tanácsadója, aki a célok érdekében betölti navigátor szerepét. ( én elfogadott verzió) 5

6 A controlling folyamat Eredményfelelős stratégiai sikerpozíció eredménycélok Célkitűzés Tervezés Irányítás Transzparencia felelős eredmény pénzügyek folyamatok stratégia Controlling folyamat 6

7 Controlleri szerepek egy modern vállalatcsoportnál IT szolgáltatók 3. szint ERP 1. ERP 2. Controlling szolgáltató központ 2. szint Center of Scale (szabványos beszámolók, belső elszámolások, operatív tervezés felügyelete és konszolidálása, mutatószámrendszer gondozása stb.) Center of Controlling Expertise (beruházási controlling, szakértői elemzések, Transfer Pricing, tervezési, beszámolási és teljesítménymérési rendszerek továbbfejlesztése stb.) Center of Business Intelligence (BI stratégia, BI portfolió gondozása, adatminőség biztosítása, alkalmazók oktatása, BI fejlesztési programok irányítása stb.) 1. szint Helpdesk (jogosultság kezelése, telefonos segítség, issue tracking, fejlesztési igények) Ügyfelek konszern Konszerncontrolling Konszerncontrolling Konszerncontrolling Konszerncontrolling Funkcionális Konszerncontrolling controlling Konszerncontrolling Konszerncontrolling Üzletági controlling Konszerncontrolling Leányvállalati Konszerncontrolling controlling 7

8 Controller feladatai (1) a) Rendszerfelelősség Ide tartozik a a vállalatvezetést támogató, a gazdasági eredményekkel és teljesítményekkel foglalkozó rendszerek kiválasztása, felépítése és továbbfejlesztése: A költség- és teljesítményszámítási rendszer felépítése a felelősség, a befolyásolhatóság és az terv-tény összehasonlíthatóság figyelembevételével Költséghelyek, költségtípusok meghatározása, költségviselők definiálása Nagyobb egységek képzése a hierarchiának megfelelően A teljesítménykövetelmény megfogalmazása a termelő és az adminisztratív területen (Standards of Performance) Rövidtávú eredményszámítás felépítése, különösen a többlépcsős fedezetszámításhoz Kiegészítő mutatószám- és jelzőszámrendszerek felépítése: Input- és outputjelzőszámokkal Folyamat- és gazdaságosság jelzőszámokkal Működési hatékonyságot mutató jelzőszámokkal Költség- és eredményességi számítások kifejlesztése Projekttervezést és annak figyelemmel követését elősegítő rendszerek felépítése A dinamikus beruházási kalkulációk konzekvens használata a döntéselőkészítésben. 8

9 Controller feladatai (2) b) Tervezési felelősség Gondoskodni kell arról, hogy működjön egy tervezési rendszer, azt a munkatársak megértsék és valóban használják: Eszközök következetes felépítése mint terv-, várhatóé és tényszámítás Összevont termék-, teljesítmény- és hierarchiastruktúrák meghatározása Szimulációs modellek felépítése a célkitűzések alátámasztásához A vezetők támogatása teljes célmegegyezési, vállalatvezetési folyamat során, különösen az eredményre és teljesítményre vonatkozó célok kitűzése és megfogalmazása terén A stratégia tervezési folyamat elindítása és irányítása A vezetés feladatainak állandó, kritikus elemzése és a környezet változásának jelzése gyors reagálású jelzőrendszer útján A stratégiai alapvetések rögzítése és figyelemmel kísérése (dokumentálás) 9

10 Controller feladatai (3) c) Tanácsadási, támogatási feladatok A vezetés támogatása az terv-tény összehasonlításoknál és a korrekciós intézkedések kiértékelésénél A vezetés támogatása az elvárt adatok értékelésénél A vezetés továbbképzése a vállalatgazdaságtan összefüggéseiről Az új törvények és rendeletek miatt felmerülő költségek meghatározása d) Irányelvek meghatározásának felelőssége Előírások meghatározása a költségterheléssel és a bevételjóváírással kapcsolatban (költségfajta, költséghely, költségviselő, árbevételviselő kijelölése) Előírások megfogalmazása a teljesítmény meghatározáshoz és minőségi követelmények felállítása A jelentések tartalmának valamint elkészítésük gyakoriságának megállapítása A stratégiai és az operatív tervezéshez szükséges sémák és időpontok meghatározása A befektetési kérelmek benyújtására és feldolgozására szolgáló módszer meghatározása (számítási módszer, követelmény, indoklás minősége) Készletértékelési irányelvek kiadása és folyamatos felülvizsgálata az üzleti számvitel számára A kalkulált értékcsökkenési leírás és kamatláb számításakor használandó módszerek és tételek meghatározása Az vállalaton belüli elszámoló ár meghatározási folyamatának rögzítése (pl. a részlegek egymásnak nyújtott szolgáltatásai, termékértékesítés). 10

11 A controlling rendszer négy eleme CONTROLLING KONCEPCIÓ Számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás Megszemélyesített felelősség Felelősség és hatáskör egysége Célmegállapodások Reagálás a tervtől való eltérésekre Hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége Vezetői számvitel Tervköltség-számítás Üzletági eredményszámítás Piaci fedezetszámítás Termék fedezetszámítás Kalkulációk: előkalkuláció tervkalkuláció utókalkuláció kísérőkalkuláció CONTROLLING TERMÉKEK, FOLYAMATOK Tervezés Stratégiai és üzleti tervezés Éves tervezés Keretgazdálkodás Projekttervezés Zéró bázisú költségtervezés Beszámolórendszer Hierarchikus felépítésű terv/tény (várható) beszámolók Átfogó vezetői információs rendszer CONTROLLING SZERVEZET Központi controlling Üzletági controlling Funkcionális területek szerinti controlling: beruházási controlling marketing controlling termelési controlling pénzügyi controlling K+F controlling személyügyi controlling stb. CONTROLLING BÁZISRENDSZEREK Rendeléskezelés Bérszámfejtés Pénzügyi számvitel Tárgyieszköz-gazdálkodás Beszerzés és anyaggazdálkodás Nem pénzügyi adatok Külső adatbázisok 11

12 Alapvető korlátozások Mi okozza a szervezeten belüli kockázatokat? Növekedés Kultúra Vállalkozókedv Információ visszatartása Belső rivalizálás Belső kockázatok okozói Információmenedzsment Tranzakciós komplexitás Tranzakció sebesség Teljesítménymérés hiányosságai Decentralizált döntés Megtévesztés és csalás Legyen haszna Alkalom Racionalitás Nem igazán csalás Aligha kapnak el Szervezet érdeke 12

13 Alapvető korlátozások Milyen részterületekből áll a belső ellenőrzés? Strukturális védelem Munkakör elválasztás Összeghatár korlátozás Fizikai őrzés Független audit Belső ellenőrzés Rendszerek védelme Pontos nyilvántartás Biztonságos adatbázis Aktuális riportok Humán védelem Képzett számviteli és controlling stáb Jobrotation kulcsmunkakörökben Elegendő erőforrás 13

14 Kontroll a szervezet életciklusában Jellemzők Informális Funkcionális Piaci profit-centerek Termék/régió/vevő divíziók Induló vállalkozás Növekedés Érettség Kontroll típusai belső kontroll tervezés és diagnosztikus ellenőrzés üzleti/etikai korlátozások misszió / vízió stratégiai korlátozások interaktív kontroll (monitoring) Lásd Simons 14

15 Lehetséges teljesítményének hány %-ával dolgozik Ön jelenlegi munkakörében? 50% 47% 32% 23% 23% vezető beosztott 15% 0% 0% 3% 7% 50% alatt 60% 70% 80% 90% felett 15

16 Lehetséges teljesítményüknek hány %-át hozzák ki magukból az Ön beosztottai? 48% vezető 23% 16% 10% 3% 50%, ill. kevesebb 60% 70% 80% 90% felett 16

17 A munkatársaknak a legfontosabb célja, hogy minél kevesebb munkával minél több pénzt keressenek 47% 47% 19% 13% 25% 23% 17% vezető beosztott 9% nem inkább nem inkább igen igen 17

18 Milyen módszerrel tudja főnöke Önt legjobban motiválni? 48% 53% 40% 32% 19% 0% 0% 3% 3% 0% vezető beosztott 18 Pénzzel Dicsérettel Elmarasztalással Egyéb módszerrel Semmilyen módszerrel

19 Milyen módszerrel tudja Ön saját beosztottait legjobban motiválni? 44% 38% 19% 0% 0% vezető 19 Pénzzel Dicsérettel Elmarasztalással Egyéb módszerrel Semmilyen módszerrel

20 A prémium engem tud ösztönözni a jobb teljesítményre 55% 53% 40% 35% vezető beosztott 10% 7% 0% 0% nem inkább nem inkább igen igen 20

21 Ha nem tűznek ki nekem megfelelő összegű egyéni célprémiumot, nem teljesítek teljes erővel 55% 53% 40% 35% vezető beosztott 10% 7% 0% 0% nem inkább nem inkább igen igen 21

22 Az egyéni munkaversenyt jó eszköznek tartom a teljesítmény fokozására 58% 43% 29% 30% vezető beosztott 17% 10% 10% 3% nem inkább nem inkább igen igen 22

23 A kifizetés után a prémium ösztönző hatása ennyi idő után szűnik meg 34% 38% 37% 30% 17% vezető beosztott 13% 10% 13% 7% 3% egy hét két hét egy hónap három hónap fél év 23

24 A mi cégünknél az érdekeltségi rendszer nem működik jól. Egyetért az állítással? 45% 37% 30% 19% 20% 26% vezető beosztott 13% 10% nem inkább nem inkább igen igen 24

25 A premizálási rendszer nálunk igazságos 42% 43% 35% 30% 20% vezető 13% 10% 7% beosztott nem inkább nem inkább igen igen 25

26 Köszönöm a figyelmet! 26

27 Köszönöm figyelmüket! Radó István Ügyvezető partner IFUA Horváth & Partners Kft Budapest Fehérvári út 79. Phone: +36 (1) Fax: +36 (1)